[Udvikling af social kapital i teori og praksis]

Transkript

1 [Udvikling af social kapital i teori og praksis] Af chefkonsulent Jonas Sprogøe, cand. mag. og ph.d. Denne artikel er et forsøg på at komme med input til hvordan man kan arbejde med social kapital. Med afsæt i konkrete erfaringer fra Sydsjælland og Lolland-Falsters politikreds eksemplificeres, hvordan arbejdet med social kapital er et praksisnært organisatorisk arbejde, der nødvendigvis må inddrage mange facetter i af social kapital. Artiklen beskriver hvordan arbejdet i kredsen har bidraget til at udvikle begrebet. Indledning Virksomheder og organisationer fokuserer i disse år i stigende grad på social kapital. Social kapital ses nærmest som den manna fra himlen, der skal redde virksomhederne i krisetider og på sin vis er det også en rigtig opfattelse. Talrige studier viser nemlig, at virksomheder, der arbejder med den sociale kapital tjener mere, er mere effektive, har gladere kunder og tilmed har mere tilfredse medarbejdere. Det ser altså ud til at arbejdet med den sociale kapital er en ægte win-win situation. Men er det nu så enkelt, fristes man til at spørge? Og hvis det nu er så godt som det lyder var der så ikke lige nogen, der kunne skrive den der universelle bog om, hvordan vi nu arbejder med den sociale kapital? Nuvel, der er lavet flere forsøg på dette og flere af bøgerne er rigtigt gode og kommer med mange rigtigt gode forslag til, hvordan man med fordel kan arbejde med trivsel, retfærdighed og samarbejde, som er tre af nøglebegreberne i social kapitaltænkningen. Præmisser og centrale begreber diskuteret i sociologien i årtier, uden at vi af den grund er kommet nærmere en fælles definition på social kapital. Således oplistes der i en oversigtsartikel over begrebet ikke færre end 23 forskellige definitioner på social kapital 1, og med denne mangfoldighed af definitioner følger også en lang række forskellige forsøg på at operationalisere begrebet og gøre det anvendeligt som arbejdsredskab for ledere, der gerne vil arbejde med at fremme den sociale kapital. Den mest anvendte operationalisering, i hvert fald i en dansk sammenhæng, handler om at social kapital indeholder tre dimensioner eller elementer; tillid, retfærdighed og samarbejdsevne. Scorer organisationer højt på disse tre dimensioner er der tilsvarende en høj grad af social kapital og omvendt er der en høj grad af social kapital i organisationen, vil man opleve en høj grad af tillid, retfærdighed og samarbejdsevne 2. 1 Adler, P. & Kwon, S., (2002), Social Capital: prospects for a new concept, IN: Academy of Management Review, vol. 27, no Hasle, P. (m.fl) (2010), Ledelse med social kapital, LR Business, s. 29 Social kapital er for så vidt ikke et nyt begreb. Det har været kendt og Side 1 af 11

2 Trods de mangfoldige tilgange og forståelser bygger de fleste af teorierne på en række fælles præmisser. For det første, at der er tale om noget relationelt; dvs. social kapital skabes og udvikles ved, at vi som mennesker indgår i forskellige relationer og sociale netværk. Social kapital skabes gennem vores deltagelse i forpligtende netværk, men med den krølle, at vi ikke helt ved hvad det er, vi forpligter os til. Vi ved, med andre ord, ikke helt præcist hvilke forventninger andre har til vores deltagelse, og det er heller ikke altid sikkert, at det kan italesættes. For det andet, at det enkelte individ har en fordel af at indgå i sociale netværk; dvs. at sociale relationer er en form for kapital, som man kan veksle til andre goder (fx karriere, information, uddannelse, penge). Der er altså en klar fordel i at spare op på den sociale kapitalkonto, for det kan indløses på et andet tidspunkt i en anden sammenhæng. Og endelig, for det tredje, at disse netværk har en værdi, der rækker ud over individet dvs. at det bidrager til sammenhængskraften, produktiviteten, kvaliteten etc. i et samfund eller en organisation. 3 Det er denne tredje og sidste præmis, der gør begrebet særligt interessant i forhold til arbejdet med organisationer. Hvor de økonomiske forskere længe har påvist, at den sociale kapital bidrager til at gøre nogle lande rigere end andre 4, bliver teorierne om social kapital i stigende grad brugt til at forklare, hvorfor der også er forskel på tilsyneladende identiske virksomheders forskellige præstationer og indtjening. Graden af en virksomheds sociale kapital bliver med andre ord brugt som forklaring på, at skoler, banker eller dagligvareforretninger med ensartede lovgivningsmæssige vilkår, rekrutteringsgrundlag og demografiske forhold mv., alligevel præsterer forskelligt og slår vidt forskelligt ud på parametre som trivsel, kvalitet og produktivitet, sådan som det har været præsenteret i flere store landsdækkende undersøgelser. 5 Sociale relationer; på langs eller på tværs Tre centrale typer af sociale relationer; de samlende, de brobyggende og de forbindende relationer 6, påvirker på hver deres måde samarbejdet imellem virksomhedens vertikale og horisontale lag og grupperinger. 7 Begreberne henviser til relationerne mellem organisationsmedlemmerne, og bør derfor have ledelsesmæssigt fokus i bestræbelserne på at få hele virksomheden til at fungere optimalt. De samlende relationer henviser til de relationer, der virker samlende internt i en gruppe, et team eller i en afdeling. Det er de relationer, man som 5 Se fx i De skjulte velfærdsreserver. Viden og visioner om offentlig ledelse med social kapital, Væksthus for ledelse, januar Ofte bruges Putnams engelske begreber bonding 3 Rosenmeier, S. L. (2007), Den sociale kapitals fædre IN: Hegedahl. P. og Rosenmeier, S. L., (red.) Social Kapital som teori og praksis, Forlaget Samfundslitteratur, s Hasle, P. (m.fl) (2010), Ledelse med social kapital, LR Business. s. 28 (samlende), bridging (brobyggende) og linking (forbindende); se også Putnam, R. (1995), Bowling alone: America s declining Social capital IN: Journal of Democracy, January Hasle, P. (m.fl) (2010), Ledelse med social kapital, LR Business. S. 105ff Side 2 af 11

3 medarbejder oftest henviser til, når man fortæller om sine gode kolleger, og at man gerne bliver lidt længere en dag for at hjælpe et teammedlem med at få has på bunkerne på skrivebordet. Gode samlende relationer er vigtige for at skabe et godt sammenhold med sine nærmeste kolleger. Omvendt kan alt for stærke samlende relationer skabe små lukkede subkulturer, der har nok i sig selv og ikke samarbejder på tværs i organisationen. Dette kan til dels modvirkes ved at fokusere på de brobyggende relationer, der bygger bro mellem forskellige teams, afdelinger eller søjler. Er der for svage brobyggende relationer i en organisation kan man risikere, at der opstår suboptimeringer og at hver afdeling passer sig selv og er sig selv nærmest på bekostning af helheden og den samlede virksomhed. Omvendt kan for stærke brobyggende relationer udgøre en trussel mod det interne samarbejde i enheden eller afdelingen. Eksemplerne her kunne være læger, der orienterer sig fagligt og personligt mod andre læger i andre specialer på bekostning af samarbejdet med sygeplejersker og andre faggrupper inden for ens eget speciale, eller ledere, der plejer eget ledernetværk på tværs af organisationen frem for at pleje egen afdeling. Hvor de samlende og brobyggende relationer er horisontale, er de forbindende relationer vertikale. De forbindende relationer fokuserer på de hierarkiske lag i organisationen. En organisation med stærke forbindende relationer er meget centralistisk og topstyret idet de enkelte (mellem)ledelseslag har meget lille råderum. Omvendt vil en organisation med svage forbindende relationer have svært ved at monitorere og koordinere arbejdet i de enkelte afdelinger, der vil opleve en (for) høj grad af autonomi og løs kobling. De tre typer af relationer skal således afbalanceres i forhold til hinanden fordi for svage relationer på et plan kan være skadeligt for hele organisationen, akkurat ligesom for stærke relationer kan være det. Case Denne artikels afsæt er et projekt omkring social kapital i Sydsjællands og Lolland-Falsters Politikreds (SLFP) 8. Kredsen består af fem lokalpolitistationer og en grænsepolitiafdeling med i alt 780 medarbejdere, hvoraf de godt 600 er politiansatte. De forskellige lokalpolitistationer huser forskellige afdelinger lige fra hundepatrulje og beredskab til HR og efterforskning. Arbejdsopgaverne og samarbejdsmulighederne er således ikke altid tydelige og lige til. Kredsen dækker syv kommuner med indbyggere; og ud over det normale politiarbejde, står SLFP for beredskabet på Storebæltsbroen og Farøbroen, ligesom kredsen har ansvaret for grænsetrafikken mod Tyskland fra 8 Sydsjælland og Lolland-Falster har fået midler fra Statens Center for Kompetenceudvikling, SCK, til at gennemføre et projekt om social kapital. Projektet gennemføres med støtte fra konsulentfirmaet ARGO. Side 3 af 11

4 Lolland. Kredsen er udfordret af geografien, idet der er langt mellem fx lokalstationerne i Nakskov og Slagelse. Projektet omkring social kapital i kredsen blev iværksat på baggrund af eftervirkningerne af politireformen fra , hvor 54 politikredse blev sammenlagt til 12 store kredse. Politireformen har i SLFP blandt andet ført til en oplevelse af, at sammenhængskraften er svækket i kredsen, både blandt kollegerne på de enkelte lokalstationer, der nu pludselig skulle samarbejde med nye kolleger og under nye ledere, men også på tværs af kredsen, idet de gamle kredse med hver sin kultur og historik skulle integreres og lære at samarbejde på nye måder. I tillæg oplevedes det, at der kom længere mellem top og bund i organisationen, og det blev gradvist sværere at gennemskue strategiske beslutningers betydning for den enkeltes arbejde. Rent opgavemæssigt har kredsen i reformperioden stadigvæk leveret dét, den skulle; man har som borger ikke kunne mærke sammenlægningen, hvilket for en stor dels vedkommende tilskrives den særlige korpsånd, der har gjort, at man har strakt sig lidt længere for at hjælpe sine kolleger i perioder i forventning om, at de vil gøre det samme, hvis man selv har (haft) behov for det. Denne korpsånd har politiet altid været kendt for men i kølvandet på reformen oplevede et stigende antal af betjentene, at korpsånden og fællesskabsfølelsen var på retur. Projektet er derfor udsprunget af ledelsens og Politiforeningens ønske om 9 Se også hentet 6/ at styrke det interne samarbejde og kendskabet på tværs af den nye kreds; med andre ord: at arbejde med at fastholde og udbygge den sociale kapital i den nye storkreds. Aktiviteter og deres sammenhæng med social kapital De tilrettelagte og gennemførte aktiviteter har haft præmisserne for social kapital samt de tre typer af relationer in mente hele vejen igennem projektperioden. Målet har været at skabe nogle gode forudsætninger for at relationerne i kredsen kunne udvikles i forpligtende retning gennem et konstant fokus på at afbalancere de tre typer af sociale relationer i forhold til hinanden. Det har således ikke været tilstrækkeligt at fokusere på de interne forhold på de enkelte lokalstationer (de samlende relationer) på bekostning af de brobyggende relationer på tværs af kredsen. Det har heller ikke været tilstrækkeligt at arbejde med de forbindende relationer, dvs. ledelseskommunikation og beslutningsprocesser. Alle tre typer af relationer har været adresseret i arbejdet. Ligeledes er aktiviteterne tilrettelagt ud fra, hvad der giver mening for de enkelte medarbejdere; dvs. ud fra en praksisnær tilgang i en erkendelse af social kapital er en kulturel størrelse, der ikke kan bestemmes oppefra, men skal føles indefra, så at sige. Mange af tiltagene og fokusområderne har derfor et lavpraktisk tilsnit; dvs. der er tale om tilsyneladende mindre, løbende ændringer i hverdagen. Fælles for tiltagene er, at de alle er udtænkt og besluttet lokalt med en stor grad af medbestemmelse fra medarbejdere med forskellig organisatorisk placering. Denne Side 4 af 11

5 lokale forankring har betydet, at tiltagene har en umiddelbar relevans for dagligdagen og forholdsvist let lader sig integrere i en travl hverdag. Det har også betydet, at sprogbrugen langsomt har ændret sig fra at tale om et social kapital projekt, med opfattelsen af at det handler om at implementere enkeltstående leder- og konsulentdrevne forslag, til at tale om en social kapital proces, hvor mange og forskelligartede aktiviteter på hver deres måde bidrager positivt til at holde fokus på den sociale kapital i hverdagen. Processen Efter en indledende sagsflowsanalyse af de mange forskellige samarbejdsrelationer og berøringsflader som en ganske almindelig arbejdsopgave indeholder, blev der uddannet en række facilitatorer. Facilitatorerne fik dels et første indblik i teorien og tankerne omkring social kapital-projektet, og dels en række værktøjer til at kunne facilitere møder og workshops. Målet var at identificere og klæde en række ildsjæle på til at kunne initiere og facilitere arbejdet med social kapital i kredsen. Processen blev herefter skudt i gang med to identiske seminarer for 1/5-del af kredsens politimedarbejdere på tværs af søjler, afdelinger og organisatorisk placering. Normalt holdes ledere og medarbejdere adskilt når kredsen arrangerer lignende seminarer og workshops. Men da arbejdet med social kapital vedrører hele organisationen og handler mere om kulturelle måder at omgås hinanden på (jf procestanken frem for projekttanken), var det vigtigt for projektets succes, at ledere og medarbejdere fik lejlighed til at drøfte centrale problemstillinger og gensidige forventninger. Seminarernes faciliterede workshops bidrog også til at etablere en fælles forståelse af hvad social kapital kan betyde i kredsen, og der blev identificeret en lang række emner og tematikker, der alle har betydning for den sociale kapital i dagligdagen. Tematikkerne blev efterfølgende bearbejdet af en tværorganisatorisk arbejdsgruppe bestående af medarbejdere og ledere, og arbejdet resulterede i forslag til konkrete aktiviteter, der fremmer den sociale kapital, samt bud på hvor i organisationen, sådanne tiltag skulle placeres og hvem de skulle målrettes. Formålet med denne del af processen var at sikre det lokale afsæt og opbakning, samt at aktiviteterne hele tiden blev tænkt i forhold til kerneopgaven. De konkrete aktiviteter De konkrete aktiviteter spænder over tiltag, der nødvendigvis må initieres og gennemføres centralt, såsom udarbejdelse af introprogrammer for nye medarbejdere, fokus på positive historier og opdatering af medarbejderfotografier på kredsens intranet til lokalt forankrede husmøder, markering af mærkedage og etablering af løbeklubber etc. Sideløbende er der kommet fokus på feedbackkulturen og gennemsigtigheden i beslutningsprocesserne fra øverste ledelse til medarbejder. Skemaet på næste side giver et overblik over rækken af praksisnære aktiviteter, der er resultatet af de mange workshops, seminarer og arbejdsmøder, der har været afholdt undervejs i processen; et design, der også i sig selv har bidraget til at skabe social kapital. Side 5 af 11

6 Centrale tiltag Lokale tiltag Klummer i Politidende om opfølgning på sager Levere positive historier til Kommunikationskonsulenten Små gode historier fra hverdagen Markering af mærkedage lokalt Udsendelse af nyhedsbreve/månedsbreve omkring økonomi Høringsprocedure ifm. med OPA og gentagende operationer Igangsætte en proces, der resulterer i en række forslag til emner til husmøder Planlægning og afholdelse af Husmøder Servicegennemgang af personalepolitik og strategi sidstnævnte bl.a. med direkte beskrivelse af SK som et overordnet mål Øverste ledelse har planlagt kvartalsvise møder på lokalpolitistationerne Få diskuteret forventninger til synlighed og ledelse Udstikke en række formler for moral og etik, korrekt adfærd, påklædning mv. Fokus på personlig, rosende feedback internt og eksternt Fokus på personlig, saglig og relevant feedback Udarbejdelse og udbredelse af Outlook politik Gennemførelse af e-learning ifm. outlook Registrering af alle medarbejdere med oplysninger, foto mv, Italesættelse af at Outlook, POLNET og POLVAGT er en del af at arbejde i politiet Gennemføre lokale introprogrammer for nye medarbejdere (også internt rokerede) Udarbejdelse af skabelon til evalueringssamtaler/skemaer Evalueringssamtaler ved afslutning af PU stilling Besøg fra fx Vagtcentralen på andre afdelinger Kampagne om tal pænt til hinanden og til publikum Side 6 af 11

7 Som det fremgår af listen understøtter flere af de centrale tiltag og de lokale tiltag hinanden, og de betragtes som led i en naturlig proces, hvor aktiviteterne samlet set og på både kort og lang sigt bidrager til at højne den sociale kapital i kredsen. Især husmøderne betegnes som en succes, og er kommet til at spille en central rolle i udviklingen af den sociale kapital. I udgangspunktet har husmøderne en samlende funktion internt på lokalstationerne, men da hver station huser flere forskellige funktioner; fx efterforskning, økonomisk kriminalitet og beredskab, har husmøderne også en brobyggende funktion, fordi medarbejdere med vidt forskellige arbejdsopgaver, mødes og udveksler erfaringer omkring deres fælles hverdag. På husmøderne mødes hele stationen uanset funktion en gang om måneden og drøfter et relevant emne. Emnerne på de lokale husmøder har indtil videre spændt vidt; fra diskussioner om hvad der kendetegner den gode arbejdsplads til prisen på den fælles morgenmad. Vigtigst er det, at det er emner, der har lokal relevans og interesse, og at husmøderne afholdes på en måde, der involverer og engagerer stationens mange grupperinger så meget som muligt. Dette har flere steder været forholdsvist nemt at arrangere, idet de mere formaliserede husmøder er blevet lagt på tidspunkter, hvor flere medarbejdergrupper mødtes til fx briefing eller fælles morgenmad alligevel. Med tiden er det tanken, at også centralt definerede temaer kan blive taget op på de lokale husmøder, så kredsen kan få en bred fælles diskussion af holdninger til fx uniformering, etik, outlookpolitik etc., der rækker ud over den lokale hverdag. Både centralt placerede ledere, HR- og kommunikationsmedarbejdere er involveret i at få aktiviteterne sat i søen og gennemført, ligesom den enkelte medarbejder på kredsens lokalstationer involveres gennem aktiv deltagelse i blandt andet husmøderne. Ansvaret for opfølgning og fortløbende fokus er blevet placeret i Hovedarbejdsmiljøudvalget, der med repræsentanter fra ledelsen og fra hver lokalstation har legitimitet til at igangsætte og følge op på lokale såvel som centrale initiativer. Dermed er projektet blevet organisatorisk forankret i den eksisterende struktur i et organ, der har den nødvendige rygdækning til at kunne følge op på processen. Selv om ikke alle tiltagene er sat i søen endnu, så fungerer listen som en slags tjekliste over ønskede aktiviteter, som medarbejdere og ledere ser som relevante i forhold til udviklingen af den sociale kapital i hverdagen. Det er heller ikke vigtigt, endsige realistisk, at alle tiltagene igangsættes på én gang; tværtimod. De skal netop indarbejdes i de enkelte afdelinger i en travl hverdag, og derfor er timingen vigtig for at aktiviteterne kan integreres som en naturlig del af den daglige praksis. Koblingen mellem teori og praksis er lykkedes I forhold til fordringen om at tage afsæt i præmisserne og de centrale begreber omkring social kapital, viser det sig, at det er lykkedes at koble teori og praksis. For det første er hele projektdesignet lavet, så det skaber de bedst mulige forudsætninger for relationsdannelse på tværs af organisationens afdelinger, søjler og ledelseslag og dermed bidrager til sammenhængskraften i hele kredsen. Kendskabet til hinanden og hinandens arbejdsopgaver er simpelthen blevet øget markant, og ledelse og medarbejdere har fået lejlighed til at afstemme forventninger, udveksle Side 7 af 11

8 synspunkter og indgå i konstruktive dialoger om emner, der traditionelt hersker uenighed omkring. De konkrete aktiviteter er forsøgt designet så de skaber en god balance mellem de samlende, brobyggende og forbindende relationer i kredsen. Uddannelsen af facilitatorer har i første omgang bidraget til at udbygge de brobyggende relationer, idet facilitatorer på tværs af kreds og funktion har fået et udvidet netværk. I anden omgang bidrager facilitatorerne til intern udvikling af deres respektive afdelinger og fremmer således de samlende relationer. Seminarerne er brobyggende, men har især haft en forbindende funktion, idet ledere og medarbejdere har arbejdet sammen på tværs af ledelsesmæssige skel noget, der ikke er tradition for i en meget hierarkisk organisation som politiet. De positive historier og fokus på ledelseskommunikationen i blandt andet personalebladet er et udtryk for, at der bliver arbejdet på de brobyggende såvel som de forbindende relationer på samme tid. Dels bidrager hverdagshistorier og succeser til at skabe synlighed over andre stationers arbejde, og dels kommer der fokus på ledelseskommunikation i form af fælles udmelding af fx økonomiske nøgletal og centrale, vigtige beslutninger til alle i kredsen uanset niveau. Husmøderne bidrager, som beskrevet, både til at udbygge de samlende og de brobyggende relationer. Og endelig har den øverste ledelse påbegyndt et roadtrip med besøg på samtlige lokalstationer, hvilket sammen med at social kapital er indføjet som et fokuspunkt i den overordnede strategi, fastholder et officielt ledelsesmæssigt fokus og dermed styrker de forbindende relationer. Udvikling af kredsen og udvikling af begrebet Det er interessant ved projektet, at udviklingen af den sociale kapital i kredsen er sket samtidigt med at konsulenter, ledere og medarbejdere er blevet klogere på begrebets begrænsninger, anvendelighed og forklaringskraft. Den praktiske brug af social kapital som afsæt for lokale og centrale aktiviteter har således gået hånd i hånd med den teoretiske videreudvikling af social kapital som begreb og forståelsesramme. I løbet af projektperioden har vi sammen udforsket og er blevet klogere på de forskellige dimensioner eller blik på social kapital, som et grundigt arbejde med social kapital i praksis kræver. Et blik på social kapital er et indholdsblik, dvs. at social kapital er noget bestemt og noget mere eller mindre konkret. I projektets sammenhæng er det begreber som tillid, retfærdighed og samarbejdsevne, der udgør det konkrete indhold i social kapital, og som er elementer, der er italesat og dyrket gennem blandt andet ledelsesbesøg og husmøder. Man kan også kaste et ressourceblik på social kapital, hvilket betyder, at man opfatter social kapital som den ressource, vi sammen forbruger for at få gjort noget i vore virksomheder og organisationer, men samtidigt er en ressource vi opbygger i og med, at vi gør noget. Her har politikredsen forholdsvis gode erfaringer allerede, idet politiet altid har forholdt sig til sin korpsånd, som noget, der skabes gennem deltagelse i fælles aktioner og indsatser og som noget, der i dén grad er brug for i de samme skarpe og til tider direkte livsfarlige aktioner. I projektet har vi også udviklet et strukturblik på social kapital, hvor vi har Side 8 af 11

9 kigget på de strukturelle forhold, som fx mødefora, arbejdstidsplaner og ITsystemer, der gør, at man kan arbejde sammen i hverdagen. Og endelig har vi taget endnu en brille på og kastet et kulturblik på kredsens sociale kapital, og gennem blandt andet husmøderne fokuseret på de uskrevne regler og normer som er i organisationen. For at komme tættere på en fælles forståelse og en definition af social kapital må vi nødvendigvis forsøge at indfange disse forskellige blik på social kapital. Derfor defineres social kapital på baggrund af de mange erfaringer, som er oparbejdet i projektet som den udveksling af tjenester, goodwill og hjælpsomhed, som opstår og bruges under tillidsbåret samarbejde. Muligheden for social kapital skabes mellem mennesker under de rette forudsætninger. Denne definition indfanger indholdsblikket ved dens accentuering af at social kapital handler om noget bestemt; nemlig udveksling af tjenester, goodwill og hjælpsomhed. Ressourceblikket indfanges i og med at dette indhold konstant opstår og forbruges i ét og samme moment når og mens vi samarbejder. Kulturblikket på social kapital kommer til syne i forhold kvaliteten af samarbejdet. Det er nemlig ikke et hvilket som helst samarbejde, der skaber social kapital det er tillidsbåret samarbejde; hvilket kun kan trives når visse organisationskulturelle forudsætninger er til stede. Endelig bliver strukturblikket indfanget i definitionen ved dens fokus på de rette forudsætninger, herunder noget at samarbejdet omkring, som dét, der skaber muligheden for at social kapital overhovedet kan skabes. Med andre ord kan man sige, at hvis ikke vi har noget at samarbejde om, eller hvis samarbejdet ikke er præget af tillid, så er de rette forudsætninger for at udveksle tjenester og goodwill ikke til stede, og så opstår der ikke social kapital. Teoretiske landvindinger Som det turde være klart efter ovenstående gennemgang af både aktiviteterne i projektet og de fire blik på forskellige aspekter af social kapital som det praktiske arbejde har afstedkommet, har vores forståelse af social kapital flyttet sig i forhold til den gængse opfattelse af social kapital defineret som tillid, retfærdighed og samarbejdsevne. Det er vigtige begreber at arbejde med i relation til kerneopgaven, og som sådan har disse begreber også spillet en væsentlig rolle i udviklingen af projektet. Men arbejdet i kredsen har åbnet vores øjne for nødvendigheden af at skabe et velafbalanceret betingelsesfelt for at social kapital overhovedet kan opstå. Social kapital opstå ikke af sig selv, så at sige, men blomstrer og udvikles under de rette forudsætninger. Derfor bliver det også vigtigt for organisationer, der gerne vil arbejde aktivt med at forbedre den sociale kapital at gøde jorden; dvs. at kigge på de betingelser, der skaber muligheden for at tjenester, goodwill og hjælpsomhed overhovedet kan opstå og udveksles. I forsøget med at skabe overblik over det betingelsesfelt, der kan virke hæmmende eller fremmende for social kapital-bestræbelserne i en organisation, er der med afsæt i projektet udviklet nedenstående model. Modellen illustrerer, at der er tre dimensioner, som man med fordel kan arbejde med og som det er en ledelsesopgave konstant at forsøge at afveje og afbalancere i forhold til hinanden. Den ene dimension, kerneopgaven, handler om at skabe en fælles forståelse Side 9 af 11

10 af hvilken opgave, man (som organisation) er sat i verden for at løse. Og det er ikke så let endda. Store moderne organisationer er komplekse, og der er et utal af forskellige dagsordner og fortolkninger af hvilke opgaver, der er vigtige at løse. Og det er heller ikke altid at bogholderafdelingen ser sin kerneopgave som værende den samme som beredskabet eller grænsepatruljen, ligesom der kan være forskel på ledelsesopfattelsen og medarbejderopfattelsen af organisatoriske procedurer, samt at give medarbejderne det fornødne (selv)ledelsesrum til at agere selvstændigt og ansvarsfuldt i hverdagen. Den tredje dimension, samarbejdskompetence og kultur, handler både om de organisationskulturelle forudsætninger, samt de personlige kompetencer, der er nødvendige for at kunne samarbejde i hverdagen. Det er ikke nok at have Samarbejdskompetence og kultur Refleksion og kommunikation Empati/ Social intelligens Grundtillid Kompetence Leder- & følgeskab Hjælpsomhedskultur Mulighed for social kapital Strukturer Arbejdsprocesser (Selv)ledelsesrum Mødefora Procedurer Transparens Kommunikationskanaler Den udveksling af tjenester, hjælpsomhed og goodwill, som opstår og bruges under tillidsbåret samarbejde Kerneopgaven Fælles forståelse af kerneopgaven Fælles forståelse af roller, strukturer mv. ud fra kerneopgaven (helhedsforståelse) Målrettethed; vision og mission Kompleksitet [ Kim Kabat og Jonas Sprogøe, 2012] kerneopgaven. Så det er vigtigt at nå til en erkendelse af kompleksiteten og de mange forskellige forståelser af kerneopgaven, og ikke mindst ens egen afdelings placering og funktion i forhold til løsningen af denne. Det er med til at skabe en målrettethed og tydeliggøre, at der er noget vi samarbejder omkring. Den anden dimension, strukturerne, handler om at sikre, at de organisatoriske strukturer understøtter muligheden for social kapital. Fx kan det være svært at samarbejde, hvis ikke den organisatoriske infrastruktur er til stede i form af kommunikationskanaler, mødefora, samarbejdsudvalg og teammuligheder. Ligeledes kan der med fordel arbejdes på at skabe gennemsigtighed i beslutningsgangene, retfærdighed i de forskellige rigeligt med møde- og samarbejdsmuligheder, og at der er udbredt enighed om kerneopgaven det er også vigtigt, at man som medarbejder og leder er i stand til at samarbejde om kerneopgaven. Det kan derfor være nødvendigt at forholde sig til medarbejderne og ledernes personlige samarbejdskompetencer; herunder deres evne til at reflektere over egen og andres roller og funktion i forhold til helheden. Ydermere fremmer en stemning, hvor man har tillid til at alle gør deres arbejde ordentligt, muligheden for social kapital. Endelig udvider godt leder- og følgeskab betingelsesfeltet for at social kapital kan opstå. Der er traditionelt et stort fokus på det gode lederskab, men af lige så stor vigtighed er det gode følgeskab; eller rettere Side 10 af 11

11 medarbejderskab, hvor medarbejderne udnytter og udfylder rollen som proaktiv og konstruktiv medarbejder. Det bliver selvfølgelig mere uvant at forholde sig til og arbejde med folks sociale intelligens, empati og refleksive og kommunikative evner, men ikke desto mindre er det vigtige elementer for at skabe det rette betingelsesfelt for at social kapital kan udvikles og udvides. Afrunding Et begreb så flydende og elastisk som social kapital må nødvendigvis konstant være under udvikling. Derfor har samarbejdet med Sydsjælland og Lolland-Falsters Politi været enormt givtigt. Ikke blot har samarbejdet krævet en oversættelse og operationalisering af det eksisterende teoretiske begrebsapparat til praktiske aktiviteter, det har også bidraget til at udvikle og udvide forståelsesrammen, som er til rådighed. Projektet har givet flere interessante indsigter og har dermed bidraget til den konstante diskussion, som forskere og praktikere bør have omkring brugen af begreber som social kapital. For det første har projektet bidraget til at skærpe blikket på de forskellige relationelle koblinger, som fremmer social kapital vertikalt og horisontalt i organisationen. Gennem de mangeartede aktiviteter lykkes kredsen med at balancere de forskellige relationer i forhold til hinanden. For det andet har projektet vist, at man kan kaste mindst fire forskellige blik på social kapital, hvilket dels har betydning for den teoretiske definition og dels har betydning for hvor og hvordan, man fokuserer sine kræfter i det praktiske arbejde med at udvikle social kapital. Det er med andre ord ikke ligegyldigt, om man forstår social kapital som indhold, ressource, struktur eller kultur. Arten af aktiviteter er forskellige alt efter hvilket blik, man anlægger. For det tredje har processen tydeliggjort vigtigheden af at fokusere på betingelsesfeltet for, at social kapital kan opstå. Der er mindst tre dimensioner; kerneopgaven, strukturen og samarbejdsevne og kultur, der skal afbalanceres i forhold til hinanden. Et alt for ensidigt fokus på kerneopgaven risikerer at tage fokus fra de strukturelle eller menneskelige barrierer, der måtte være for at udvikle social kapital. Omvendt vil verdens mest samarbejdsvillige og kompetente medarbejdere ikke udvikle social kapital, hvis ikke de er enige om kerneopgaven og hvad de skal samarbejde om! Denne indsigt er blevet meget tydelig som processen er skredet frem, og bidrager i særlig grad til at skærpe det fremtidige arbejde med social kapital i politiet såvel som i andre organisationer. Processen fortsætter og den sociale kapital er under fortsat vækst i kredsen. Til gavn for medarbejder, organisation og borger. Ved at fokusere på både de samlende, brobyggende og forbindende relationer har kredsen formået at skabe en række forudsætninger, der fremmer muligheden for at medarbejderne kan udveksle tjenester, opnå goodwill og udvise hjælpsomhed i hverdagen. Det er forudsætninger, der er vokset op nedefra, har en sikker organisatorisk forankring, og som giver mening i forhold til den enkeltes hverdag og derfor kan integreres som en naturlig del af arbejdet i hverdagen. Fokus er derfor ikke på enkeltstående leder- eller konsulentstyrede tiltag, men på det fortløbende processuelle arbejde med at fremme det gode tillidsfulde samarbejde på langs og på tværs i kredsen Side 11 af 11