1 Den kommunikerende organisation i udvikling... 11

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "1 Den kommunikerende organisation i udvikling... 11"

Transkript

1 31974_01-56_strategisk kom :05 Side 5 Indhold Forord Den kommunikerende organisation i udvikling Kvalitetstyring af kommunikation Måling af kommunikation Efterskrift Litteratur

2 31974_01-56_strategisk kom :05 Side 6

3 31974_01-56_strategisk kom :05 Side 7 Forord Kommunikationsfaget rykker for alvor i de danske virksomheder og organisationer i disse år. Vi ser informationschefer blive kommunikationsdirektører og få fast plads i direktionskredsen. Vi ser de første virksomheder lave egentlig kvalitetsstyring med konkrete procedurer for kommunikationen til de nye ISO-standarder. Og vi ser de første erfaringer med at integrere kommunikationsmålinger i virksomhedens Balanced Scorecard. Kvalitetsstyring og måling af kommunikation har det tilfælles, at det er aktiviteter, der på hver sin måde kobler kommunikationsarbejdet med virksomhedens overordnede strategi og ledelse. Og det er vel det, vi som kommunikationsfolk altid har ønsket: at blive sat på dagsordenen i topledelsen ikke bare som et kommunikationsprojekt, eller dem der kan brygge en god pressemeddelelse sammen, men som et strategisk ledelsesværktøj. Udviklingen har medført en række nye og spændende opgaver for kommunikationschefen- og medarbejderen. Men det er også en stor udfordring at leve op til den nye strategiske status og løbende dokumentere, at man er den nye rolle værdig. Det kræver bl.a., at man sammensætter kommunikationsprocedurer og -målinger, der er velovervejede og lavet på et solidt metodisk grundlag. Det er inspiration til dette arbejde, jeg har ønsket at videreformidle i denne bog. Min egen interesse for at beskæftige mig med kvalitetsstyring og måling stammer fra et ph.d.-projekt om forandringskommunikation, som jeg lavede i samarbejde med Københavns Universitet og kommunikationsafdelingen i Novo Nordisk (Petersen, 2000). Her forskede jeg fra i, hvordan ledelsen bedst muligt kommunikerer værdibaserede organisationsforandringer som fx et nyt værdigrundlag ud til medarbejderne. Jeg beskriver i min afhandling, hvordan ledelsen i mange danske virksomheder først for alvor forholder sig til den interne kommunikation, når de står med et forandringsbehov og er afhængige af en effektiv forandrings- 7

4 31974_01-56_strategisk kom :05 Side 8 kommunikation. Det vil sige en kommunikation, der får medarbejderne til at forholde sig konstruktivt til det nye og ultimativt får alle i organisationen til at ændre holdning og adfærd efter de nye interne leveregler. Man ser ofte virksomheder, som ikke kommunikationstræner sine mellemledere, men hvor direktionen samtidig forventer, at de er rustet til at være gode forandringsagenter. En af pointerne i min afhandling er, at god forandringskommunikation starter med en god intern kommunikation i dagligdagen en umiddelbart banal erkendelse, som mange dog har uhyre vanskeligt ved at føre ud i livet. Udvikling af en god intern kommunikationskultur kan nemlig være et forandringsprojekt i sig selv. Baseret på en stor undersøgelse blandt linieledere i Novo Nordisk kunne jeg konkludere, at på samme måde som man kvalitetsstyrer så mange andre af virksomhedens arbejdsprocesser, så er der behov for, at man kvalitetsstyrer virksomhedens kommunikation. Udviklingen inden for de officielle kvalitetsstyringssystemer har siden indhentet denne konklusion; netop nu sidder kommunikationsfolk i mange ISO-certificerede virksomheder og forsøger at leve op til kravet om, at også den interne kommunikation skal indgå i kvalitetsstyringen. Og det er faktisk noget, der hænger tæt sammen med det at måle og i det hele taget arbejde strategisk med kommunikation. Mange ledere og kommunikationsfolk har nikket genkendende til pointerne i min afhandling. På konferencer og universitetshold er mine oplæg blevet fulgt af interessante diskussioner og efterspørgsel på det, som man i mange kommunikationsafdelinger higer efter: Eksempler på hvordan man helt konkret kan arbejde strategisk med kommunikation til hverdag og fest så at sige; altså i dagligdagen og ved særlige udfordringer, som fx de branding-projekter så mange virksomheder netop i disse år gennemfører. Jeg har arbejdet på at føre afhandlingens konklusioner ud i livet, lige siden jeg afleverede den i Dette arbejde har bl.a. resulteret i to nye strategiske værktøjer, som har en væsentlig styrke på to områder: De er skabt med direkte afsæt i noget af den nyeste forskning på feltet. Og så er de udviklet på baggrund af et konkret behov i nogle af de virksomheder, 8

5 31974_01-56_strategisk kom :05 Side 9 som jeg har arbejdet med. Det er ikke indviklede, videnskabelige metoder men gennemtænkte brugsmodeller, der er skabt i samarbejde med nøglepersoner i virksomhederne, godkendt af ledelserne og i dag fungerende i praksis. Min hensigt med på denne måde at præsentere værktøjerne for en bredere målgruppe er ikke at fremstille dem som den eneste måde at gribe kvalitetsstyring og måling an på. Det er vigtigt at understrege, at entydige løsninger og rigtige måder at kvalitetsstyre og måle på, næppe findes. Strategisk kommunikation er ekstremt tæt forbundet med den enkelte virksomheds konkrete udfordringer så målemetoder og sammensætninger, der giver god mening i én virksomhed, kan ikke nødvendigvis overføres direkte til andre. Men i erkendelse af den store efterspørgsel på gode og helt konkrete cases, der kan være til inspiration for andre, har jeg valgt at præsentere noget af mit arbejde i denne lille bog. Bogen er bygget op i tre kapitler. Indledningsvist kridter jeg banen op med den overordnede forståelsesramme, som jeg har udviklet via min afhandling og min erfaring som kommunikationsrådgiver og erhvervsforsker. Der er fokus på den interne kommunikationskultur og elementerne i en holistisk kommunikationsstrategi. I kapitel to introduceres det centrale kvalitetsstyringsbegreb, og jeg præsenterer et konkret eksempel på, hvordan en procedure for kommunikation kan se ud og anvendes i praksis. Bogens tredje kapitel sætter fokus på måling af kommunikation. Jeg præsenterer først et bud på en forståelsesramme for strategisk kommunikationsmåling og en model for processen, der skal knytte virksomhedens kommunikationsaktiviteter til dens overordnede strategi og vision. Dernæst introducerer jeg det værktøj, som måler kommunikationen og troværdigheden af virksomhedens værdier i dette tilfælde af en branding-proces som et perspektiv i Balanced Scorecard. 1 1 Det er ikke de specifikke styringsværktøjer (ISO og Balanced Scorecard), der i sig selv er omdrejningspunktet for min interesse. Andre virksomheder anvender med stor tilfredshed andre styringsværktøjer. Det afgørende er, at virksomhedens kommunikation kommer ind i en ramme, som har topledelsens vedvarende opmærksomhed. 9

6 31974_01-56_strategisk kom :05 Side 10 Jeg skylder en stor tak til virksomhederne bag bogens cases Novozymes A/S, hvor jeg var ekstern sparringspartner, og Novo Nordisk Servicepartner A/S, hvor jeg var ansat i ledelsen som strategisk kommunikationsrådgiver. Tak til kommunikationsdirektør Anne-Marie Skov og kommunikationskonsulent Margaret Hunter fra Novozymes, som jeg har arbejdet sammen med under udviklingen af den beskrevne målemetode. Og tak til kvalitetsleder Jens Erik Jacobsen og kvalitetskonsulent Charlotte Andersen fra Novo Nordisk Servicepartner, der har introduceret mig for den helt nye verden, som kvalitetsstyring ved første møde udgør. Helle Petersen Juli 2002

7 31974_01-56_strategisk kom :05 Side 11 1 Den kommunikerende organisation i udvikling Når man taler med danske topledere om virksomhedens kommunikation, er tendensen tydelig: Det traditionelle fokus på den eksterne kommunikation er blevet suppleret af en stigende interesse for virksomhedens interne kommunikation. Hvor de fleste topledere for blot fem-ti år siden var ensidigt fokuseret på presse- og medierelationer, så tyder helt nye undersøgelser 2 på, at god kommunikation med medarbejderne står højt på ledelsens dagsorden. Toplederen er i vid udstrækning den, der sætter normerne for virksomhedens syn på kommunikation, og som dermed bestemmer, hvor mange ressourcer menneskelige som økonomiske der skal bruges på kommunikation. Derfor er det jo godt nyt ud fra en kommunikationsmæssig synsvinkel, at man helt i toppen af virksomheden endelig har fået øjnene op for, at kommunikation ikke bare er noget med at sætte kommaerne de rigtige steder og skrive forståeligt. Nu handler de kommunikationsfaglige udfordringer snarere om at udvide fokus fra virksomhedens massemedier til også at inddrage den daglige kommunikation. For alle de officielle og glittede informationsmaterialer som årsberetningen, pjecerne og pressemeddelelserne er ikke den eneste kommunikation, der betyder noget. Hele organisationen kommunikerer Enhver medarbejder er ambassadør for virksomheden Enhver tekst er ambassadør for virksomheden 2 Sammen med Anne Katrine Lund har jeg interviewet 12 administrerende direktører om deres holdning til og arbejde med kommunikation. De 12 bud. Danske topledere om kommunikation udgives på Samfundslitteratur i efteråret

8 31974_01-56_strategisk kom :05 Side 12 Meget kommunikation foregår i dagligdagen, langt væk fra kommunikationsafdelingens flotte årsberetninger og pjecer om, hvad virksomheden står for. Samtlige medarbejdere er praktisk talt kommunikationsmedarbejdere, for de kommunikerer jo hver eneste dag, formelt og uformelt. Nogle forhandler måske, andre skriver breve og har andre former for kontakt med virksomhedens interessenter, nogle underviser og holder eksempelvis oplæg om virksomheden rundt omkring på konferencer. Integreret kommunikation I dag giver det ikke længere mening at tænke virksomhedens interessenter i alt for separate grupper. Med denne erkendelse opstod begrebet integreret kommunikation. Pressen er fx en ekstern interessent, men journalister læser også personaleblade, som jo er skrevet til interne interessenter, nemlig medarbejderne. Og medarbejderne er ikke kun interne interessenter, men måske også medlem af en interesseorganisation eller et politisk parti, og dermed ekstern interessent for organisationen. Grænserne flyder ud, og derfor kan man ikke længere sende forskellige budskaber til hhv. pressen og medarbejderne. Man kan ikke separere sine kommunikationsaktiviteter, og man kan ikke bare sætte sin lid til de formelle informationskanaler. Den uformelle kommunikation er ekstremt vigtig, og det samme gælder lederens daglige samtaler med medarbejdere og kollegaer. Medarbejderne får en meget stor del af deres viden om virksomheden dels fra deres personlige netværk i virksomheden, dels fra de uformelle samtaler med chefen. Den nødvendige troværdighed Troværdighed er helt centralt, når vi taler kommunikation. En høj troværdighed er en forudsætning for at tiltrække og fastholde attraktive kunder, samarbejdspartnere og ikke mindst kompetente medarbejdere. Alle er jo relationer, som grundlæggende er bygget på tillid og troen på, at virksom- 12

9 31974_01-56_strategisk kom :05 Side 13 heden vil skabe værdi for den enkelte. Og virksomhedens kommunikation den formelle såvel som den uformelle er afgørende for, om den opfattes som værende troværdig. Et interessant eksempel på koblingen mellem kommunikation, troværdighed og økonomi er blevet dokumenteret af analysevirksomheden Cyber Dialogue (2000): I 1999 ændrede 10.3 millioner amerikanere mening om en finansiel servicevirksomhed udelukkende ud fra deres erfaringer med organisationens hjemmeside. 30% af dem skiftede forsikringsselskab 18% skiftede investeringsrådgivere 13% skiftede bank Amerikansk og dansk virksomhedskommunikation kan måske ikke umiddelbart sammenlignes, men undersøgelsen rammer ind i kernen af en væsentlig pointe og udfordring: Kunderne opfatter virksomhedens hjemmeside som en direkte afspejling af virksomheden og i dette eksempel vælger de altså på den baggrund at finde en anden virksomhed at lave forretning med. Selvfølgelig er der andet end kommunikation, der spiller ind på en virksomheds troværdighed. Det vigtige er, at der er en konsekvent sammenhæng mellem det, man siger man er fx i sin vision eller sit værdigrundlag og det, man rent faktisk lever op til i sine handlinger. Anne Katrine Lund er en af de danske forskere, der senest har arbejde med troværdighedsbegrebet (Lund, 2000). Hendes arbejde viser, at hvis en virksomhed skal have en stabil troværdighed, så er der tre faktorer, der skal hænge sammen: Image-ønske det som virksomheden ønsker at være Identitet det som virksomheden i virkeligheden er Ethos det som virksomheden rent faktisk opleves som af dens interessenter og offentligheden i det hele taget 13

10 31974_01-56_strategisk kom :05 Side 14 Det er helt banalt, at der skal være sammenhæng mellem det man siger, og det man gør heraf det meget brugte ledelsesslogan Walk the talk. Men Lunds troværdighedsmodel føjer endnu et element til, nemlig det at ord og handling også skal harmonere med de konkrete oplevelser, som interessenterne har med virksomheden. I hvert fald de trykte ord kan i en vis udstrækning styres af kommunikations- og marketingafdelingen. Men handling og de deraf følgende oplevelser er i sagens natur lagt ud til alle virksomhedens medarbejdere. Omsat til praksis svarer modellen til, at hvis en virksomhed fx ønsker at blive opfattet som en omsorgsfuld virksomhed, der er engageret i miljøet og medarbejdernes velbefindende, så skal handlinger samtidig vise, at image-ønsket er ægte, og virksomhedens interessenter skal kunne nikke genkendende til, at den er omsorgsfuld i sine konkrete handlinger. Først da har virksomheden et stabilt grundlag for troværdighed. Forventninger til virksomheden Vi har alle sammen nogle forventninger til forskellige virksomheder. Hver eneste gang man oplever en virksomhed kommunikere formel på hjemmesiden, i årsberetninger, pjecer osv. og uformelt via hver eneste medarbejder så sætter virksomheden et identitetsaftryk, som får interessenterne til at justere sine forventninger. Forventning til en virksomhed Oplevelse med virksomhedens kommunikation Justeret forventning til virksomheden 14

11 31974_01-56_strategisk kom :05 Side 15 Som medarbejder kommunikerer man også, når man ikke er på arbejde. Når man fx er ude i private sammenhænge, hvad end det er til fest eller til forældremøde, og snakken falder på, hvad man laver, og hvor man arbejder. I de tilfælde er det altafgørende, at virksomhedens medarbejdere er stolte af deres arbejdsplads og af det, de laver. Det er nemlig i de situationer, at man som medarbejder er en uhyre vigtig ambassadør for sin arbejdsplads. I den uformelle private kommunikation er det nemlig oftest organisationens identitet, der kommer til udtryk. Den, man taler med, får jo en indsigt i virksomheden, som kan supplere det, som han eller hun fx kan læse om virksomheden i pressen eller i de annoncer, som virksomheden selv profilerer sig i. Og med denne nye indsigt kan vedkommende så justere de forventninger, som han eller hun allerede havde til virksomheden. Troværdig branding starter indefra Troværdighedsmodellen kan med stor relevans kobles til de branding-projekter, der i disse år gennemføres så mange af, og som bl.a. går ud på at skabe nogle bestemte forventninger til virksomheden. Branding handler om at finde frem til de karakteristika, der gør virksomheden unik, så det kan bruges strategisk i virksomhedens kommunikation. Oprindeligt var et brand eller et varemærke uløseligt forbundet med virksomhedens produkter. Men efterhånden som produkter ligner hinanden mere og mere, har virksomhederne fået behov for at finde supplerende konkurrenceparametre. Dermed begyndte der at komme mere fokus på hvad virksomheden står for, og hvordan man arbejder, snarere end på hvad man producerer. Byder man i virksomheden en række konsulentbureauer indenfor for at give et bud på, hvordan de ville gribe en branding-proces an, er det om at holde tungen lige i munden. For selvom mange vil hævde, at netop deres metode er unik, og selvom der er forskellige definitioner af samme begreber (tænk bare på hvor forskelligt vision og mission bruges og forstås), så er det overordnet set samme gamle vin på forskellige nye flasker, der her sælges. Det handler nemlig om 15

12 31974_01-56_strategisk kom :05 Side 16 bevidst at skabe positive forventninger til virksomheden ved at undersøge: BRANDING hvem er vi (identitet belyses via interview med medarbejdere) hvordan opleves vi (ethos belyses fx via interview med nuværende og potentielle kunder) hvor vil vi hen (image-ønske som fx er givet i virksomhedens forretningsstrategi) Et interessant dilemma kan hurtigt vise sig i hvert fald hvis virksomheden er i en forandringsproces: Skal brandingen bygges på den reelle identitet, som den her og nu er kommet til udtryk i medarbejderinterview? Eller skal man tage udgangspunkt i forandringsbehovet fx en ny forretningsstrategi, der tvinger virksomheden til at gøre op med tidligere tiders måde at organisere og udføre arbejdet på? Man kan finde konsulenter, der vil kæmpe for hver deres synspunkt, og konsulenter der lader beslutningen være op til kunden. Det er nødvendigt, at man selv sætter sig ind i de elementer, der er på spil, så man kan udfordre konsulenterne på deres metode og eksempelvis deres holdning til samarbejde med virksomhedens interne projektansvarlige. Et fast holdepunkt i troværdighedsmodellen er en god start. Står man over for store forandringer, kan et brandingprojekt på den ene side være perfekt timet: Man får redefineret sine visioner og værdier og gennemarbejdet den nye positionering. Samtidig får man indsigt i medarbejdernes oplevelse af virksomhedens værdier, som kan bruges som løftestang i den forestående forandringskommunikation. Den nye visuelle identitet nyt logo, ny skrifttype, billeder osv. kan være et effektivt kommunikationsmiddel, når forandringerne skal lanceres internt såvel som eksternt. Men hvis et brand primært bygges på image-ønsker, skal man samtidig være uhyre opmærksom på en række faldgruber. For medarbejderne vil ikke nødvendigvis kunne genkende 16

13 31974_01-56_strategisk kom :05 Side 17 sig selv i alt det nye branding-materiale om, hvad virksomheden står for. Og hvis man oplever en massiv kommunikation måske ligefrem i eksterne medier af virksomhedens nye ansigt, som man ikke kan identificere sig med, så oplever man brandingen som manipulerende, som hul markedsføring. I bedste tilfælde bliver brandingen ligegyldig i værste fald undergraver den virksomhedens troværdighed. Medarbejderne er virksomhedens vigtigste ambassadører, så det er problematisk, hvis de ikke kan nikke genkendende til den virkelighed, der tegnes i medierne: Ja, det kan godt være, at de gør os tillokkende i de nye jobannoncer men de er jo også lavet af marketing, og de har ikke altid jordforbindelsen i orden. Sådan kunne et udpluk af en nabosnak over hækken lørdag formiddag sagtens lyde. Og kombineres denne snak med en eneste uheldig oplevelse med virksomheden, så kan der for alvor komme ridser i lakken og nedjustering af forventningerne hos naboen, som måske også er kunde, bruger eller ligefrem aktionær. En troværdig branding starter indefra. Ikke nødvendigvis med at samtlige medarbejdere synes, at det nye er velkendt og helt fantastisk, men med at de forstår nødvendigheden af virksomhedens nye værdier og henvendelsesformer. Og med at de i dagligdagen oplever, at man fra ledelsens side rent faktisk gør en seriøs og konsekvent indsats for at gøre image-ønskerne til identitet. Branding-processen skal i disse tilfælde kombineres med intens forandringskommunikation i de enkelte afdelinger. Der er altså ikke nødvendigvis noget galt i, at branding er strategisk funderet i nogle ledelsesformulerede image-ønsker men der skal gøres en proaktiv og seriøs indsats for at skabe forståelse for og accept af det nye ude i de enkelte afdelinger. Man må fra direktionens side være åben omkring det faktum, at måske dele af virksomheden endnu ikke er på højde med brandingens løfter. Udviklingsbehovet skal kommunikeres, og man må være villig til at måle på, om udviklingen rent faktisk sker. Forudsætningerne for god forandringskommunikation vender jeg tilbage til senere i dette kapitel, måling af virksomhedens branding i kapitel tre. 17

14 31974_01-56_strategisk kom :05 Side 18 Kommunikation vs. marketing Den traditionelle fagkamp mellem kommunikations- og marketingafdelingen kan blusse op, når virksomheden skal brandes. Men det er samtidig en oplagt chance for at skabe en gensidig forståelse for hinandens fag, når man side om side skal arbejde for samme mål: At få skabt det helt rigtige brand, som vil få en central rolle i såvel kommunikationssom marketingafdelingen. Man må tage nogle nødvendige kampe fx om hvorvidt man kun skal vælge værdier, som vil virke tiltrækkende på kunderne (marketingafdelingen), eller om man skal vælge de værdier, som medarbejderne bredt i organisationen rent faktisk lever efter (kommunikationsafdelingen). Eller om hvordan lanceringen skal foregå skal man ud med store kundekampagner, så snart tryksværten på de nye profilbrochurer er tør, eller skal man introducere det nye logo og ideen bag det for medarbejderne først? Naturligvis vil marketing ofte lægge mere vægt på, hvad kunderne siger, end på hvad medarbejderne siger. Men også her kan en snak om troværdighedens mere eller mindre direkte indflydelse på salg og bundlinie være døråbneren til et konstruktivt samarbejde. Marketing har jo også kun interesse i, at den interne kommunikation fungerer, så medarbejderne er klædt på til at fungere som ambassadører, der understøtter deres indsats over for kunderne. Og her er det i første omgang kommunikationsafdelingen, der skal på banen. Bl.a. med en kommunikationsplan for den interne branding. Hvordan den kan se ud, vender jeg tilbage til i kapitel tre. Kommunikationsafdelingens nye rolle Det er i kommunikationsafdelingens traditionelle ydelser, at man typisk finder virksomhedens image-ønsker; i alle de formelle og glittede kommunikationsprodukter på hjemmesiden, i årsberetningen osv. Men den høje kvalitet i disse professionelle kommunikationsprodukter betyder ikke meget, hvis virksomhedens interessenter får et dårligt indtryk af organisationen, når de får et brev, de ikke forstår. Eller når de 18

15 31974_01-56_strategisk kom :05 Side 19 ringer til virksomheden, og receptionisten ikke ved, hvad de taler om, ikke kan besvare spørgsmål og heller ikke er sikker på, hvem de skal stille videre til så man ender i klassikeren, hvor man kastes rundt i telefonsystemet. I kommunikationsafdelingen må man altså erkende, at én ting er at arbejde for en høj kvalitet i de kommunikationsprodukter og -kanaler, man selv har ansvar for. Det er en ganske anden men mindst lige så afgørende sag at sikre høj kvalitet i virksomhedens samlede kommunikationsaktiviteter. De interne såvel som de eksterne, de formelle såvel som de uformelle. Faktisk er det netop i det personlige møde med virksomheden altså i telefonsamtalen eller i det personlige brev at interessenterne er allermest kritiske over for den måde, der kommunikeres på (Lund, 2000). Man ved godt, at det, der fx står i annoncer, er skrevet til en meget bred målgruppe, og det indstiller man sine forventninger efter. Men når man får et brev med ens eget navn i øverste venstre hjørne, måske endda svar på en personlig henvendelse, så bliver man langt mere fintfølende og har langt højere forventninger til kommunikationsformen og tonen i brevet eller samtalen. Og det er jo ikke professionelle kommunikationsfolk, men fx sagsbehandlere eller servicemedarbejdere, der varetager virksomhedens personlige kommunikation i langt de fleste tilfælde. De repræsenterer en meget vigtigere side af virksomhedens ansigt end flotte årsberetninger og profilmateriale. Det betyder, at en af kommunikationsafdelingens helt centrale roller bør være at rådgive andre i virksomheden. Vi har i dag en af de største udfordringer i at sprede nogle af vores formidlingsmæssige kompetencer ud til resten af organisationen en normativ opdragende såvel som en mere specifik kompetenceudviklende rolle. Virksomheden er altså én stor kommunikerende organisation og når alle medarbejdere er virksomhedens ambassadører, så må man sørge for, at de er rustet til denne rolle. Man må sørge for, at de er velinformerede og har en forståelse af, hvad der rør sig, og hvor virksomheden er på vej hen. Dem der har den største indflydelse på, om medarbejderne er gode ambassadører, er virksomhedens mellemledere. 19

16 31974_01-56_strategisk kom :05 Side 20 Gode ambassadører hvordan? Vi ved fra både danske og internationale undersøgelser, at medarbejderne ønsker at høre vigtige budskaber fra deres nærmeste leder. Selvfølgelig spiller topledelsen en vigtig rolle, men den handler først og fremmest om at tegne det store billede visionen og de helt overordnede linier i, hvor virksomheden er på vej hen, og hvordan man har tænkt sig at vejen derhen skal gå. Når jeg så stærkt anbefaler, at man gør meget mere ud af at klæde mellemlederne på til at være gode interne kommunikatorer, så betyder det imidlertid ikke, at topledelsen kan læne sig tilbage i læderstolen. En god intern kommunikationskultur kommer af, at man kombinerer central kommunikation (massekommunikation) med lokal kommunikation (interpersonel kommunikation i nærmiljøet, dvs. i den enkelte afdeling eller det enkelte team). 3 CEN/LOK-STRATEGIEN CENTRALT Medarbejderblad Stormøder med direktionen Intranet Pjecer Osv. LOKALT Afdelingsmøder Seminarer Medarbejdersamtaler Osv. Mellemlederen kan betragtes som en katalysator i virksomheden. Det vil sige, at han eller hun spreder information ud i virksomheden ikke ubearbejdet, for så kunne man lige så godt bruge virksomhedens massemedier, men i en oversættelse der er tilpasset målgruppen. En leder i Novo Nordisk beskriver mellemlederens kommunikationsmæssige rolle på en meget klar måde (1999, s. 85): 3 Cen/lok-strategien stammer fra sundhedsoplysningen. Her er det dokumenteret, at man når den største sandsynlighed for holdnings- og adfærdsændring, når man kombinerer centrale og lokale kommunikationsindsatser (Petersen, 2000, s. 52). 20

17 31974_01-56_strategisk kom :05 Side 22 Oversættelse starter fra toppen Som kommunikationsrådgiver er jeg ofte ude for, at grupper af mellemledere kontakter mig for at få gode råd til rollen som forandringsagent. Situationen er typisk den, at der i virksomheden er lanceret et forandringsprojekt, og nu har de fået kommunikationsansvaret overdraget fra topledelsen. Nu er det os, der skal kommunikerer det videre ud i organisationen, fortæller de typisk og beder om vejledning i, hvordan de undgår at gå i de værste fælder. Det er efterhånden udbredt viden, at dårlig kommunikation er årsagen til, at mange forandringsprojekter aldrig opnår medarbejdernes fulde forståelse og accept. Men til trods for mellemledernes gode hensigter, er de faktisk allerede oftest helt uforskyldt ved at gå i den første. Det bliver nemlig meget ofte klart, at grunden til at de har så svært ved at planlægge deres kommunikation er, at de ikke selv har fået nok eller måske snarere fået den rigtige information om, hvad forandringerne betyder for deres områder. Hvis man forventer, at mellemlederne skal leve op til deres vigtige rolle som forandringsagent, så kræver det, at topledelsen involverer dem i god tid, før budskaberne skal kommunikeres bredt ud i virksomheden. Og at man sørger for at informere dem så åbent og grundigt som overhovedet muligt. Samtlige mellemledere, jeg har haft kontakt med, har understreget, hvor vigtigt det er, at de selv får forandringerne ind under huden, før de kan være trygge ved at præsentere deres medarbejdere for projektet. Som en afdelingsleder forklarede: De stiller jo også de kritiske spørgsmål. Så står man der med håret i postkassen, hvis man ikke rigtigt ved, hvad man skal svare og måske endda selv har samme tvivl om projektets realisme, som man simpelthen ikke har haft lejlighed til at diskutere med ledelsen. Mellemleder om behovet for tidlig involvering 22

18 31974_01-56_strategisk kom :05 Side 23 HVAD SKAL KOMMUNIKERES UNDER FORANDRINGER? En forståelse for nødvendigheden af at forandre Formålet med forandringerne Potentialet for virksomheden og visioner for medarbejderne Medarbejdernes fremtidige rolle og muligheder, dvs. Hvad betyder det for mig? God forandringskommunikation og god intern kommunikation i det hele taget kræver, at man tænker kommunikation ind allerede fra starten af et projekt. Dette er et markant og væsentligt opgør med den traditionelle arbejds- og beslutningsproces, hvor kommunikation højst indgår som et sidste punkt på dagsordenen. Kommunikation skal integreres langt mere bevidst og synligt, både hvad angår projektarbejde og ledelse. Det indebærer, at kommunikation overvejes som en del af selve beslutningsprocessen. Kommunikationschefen med ved direktionsbordet Når man i mange af vores store internationale koncerner ser kommunikationsdirektøren få fast plads i direktionen, så skyldes det netop erkendelsen af, at denne placering er en forudsætning for at træffe de rigtige valg i rette tid. Når man sidder med ved direktionsbordet, overhører man nemlig også alle de lange og nogle gange svære diskussioner af fordele og ulemper, som ligger før den endelige beslutning. Dermed får man et langt bedre grundlag for at forstå hvilke elementer, der er på spil, og som man skal forholde sig til i den efterfølgende kommunikationsindsats. Det er ikke nok efterfølgende at få et fyldigt og nok så åbent og velment referat. Emner og detaljer, som for direktionen umiddelbart kan synes irrelevante eller glemmes kan have stor betydning for trænede kommunikations-ører, som er vant til at være djævelens advokat for både medarbejdere og ledelsen. En anden væsentlig grund til at kommunikationschefen eller -direktøren bør sidde med ved direktionsmøder er, at 23

19 31974_01-56_strategisk kom :05 Side 21 Man skal ikke bare lire det samme af, som man selv har hørt fra sin chef. Budskabet skal oversættes til noget, der er vedkommende for de medarbejdere, der skal høre det. Leder om liniekommunikation Når medarbejderne helst vil høre vigtige budskaber fx om organisationsforandringer fra deres nærmeste leder, så er der en ganske enkel grund til det: Så snart man hører eller læser om et nyt vigtigt tiltag i virksomheden, så er der én ting, som alle medarbejdere tænker på: Hvad betyder det for mig? Og det spørgsmål kan direktøren og redaktionen af medarbejderbladet næppe svare på. Det kan derimod den nærmeste leder, der kender den enkelte afdeling og den enkelte medarbejder. Derudover er det jo den nærmeste leder, som medarbejderen er vant til at tale med og få information fra og som løbende vurderer og evt. belønner medarbejderens indsats. Der er altså mange gode grunde til, at nærmeste leder kan komme igennem med nogle budskaber på en mere effektiv måde end fx direktøren. Mellemlederens opgave er at tage budskabet fra topledelsen, bruge god tid på at forholde sig til det og overveje, hvilke konsekvenser det vil eller kan få for netop hans eller hendes afdeling og de enkelte medarbejdere og endnu bedre tid til at overveje, hvordan budskabet skal kommunikeres til medarbejderne: Hvad skal der til for at gøre budskabet relevant og vedkommende for netop disse medarbejdere? Det lyder måske forholdsvis enkelt, men god tid og ledelse er to ting, der sjældent hænger sammen i praksis. For at denne øvelse skal lykkes for mellemlederen, skal flere ting være givet. Og her kommer vi måske frem til selve akilleshælen i den interne kommunikation mellem ledelse og medarbejdere: Mellemlederne skal selv have fået budskabet oversat fra deres respektive ledere. Og så skal de have nogle gode rammer for kommunikationen med klare retningslinier og træning i at formidle relevans. Her begynder vi at nærme os behovet for at arbejde med kvalitetsstyring af kommunikationen. 21

20 31974_01-56_strategisk kom :05 Side 24 man som god fagmand har initiativpligt i forhold til sit område. Det vil sige, at man er forpligtet til at reagere på de udviklingsmuligheder eller potentielle problemområder, man ser i sin dagligdag i virksomheden. Og det er ganske andre ting, man får mulighed for at reagere på, når man har fast observationspost helt i toppen af virksomheden. 4 Eksempelvis vil man være en af de første, der hører om, at virksomheden skal i gang med at redefinere sin vision og sit værdigrundlag i et branding-projekt. Her vil man allerede fra de første overvejelser i direktionen kunne argumentere for, at der skal igangsættes et uddannelsesprogram for mellemlederne. For hvis en række nye værdier skal blive til andet end hul ledelsesretorik, så skal mellemlederne spille en stor rolle som oversættere og forandringsagenter. På den måde vil man på forkant med behovet kunne lave målrettede kurser, der træner virksomhedens ledere i at kunne varetage den interne kommunikation. Og det er jo i høj grad mellemlederne, der kan gøre hele forskellen på, om brandingens nye værdier og slogans vil opnå medarbejdernes forståelse og accept, blive integreret i hver enkelt medarbejders dagligdag og dermed blive troværdig. Erfaringen viser, at netop dét er et problemområde i mange virksomheder. Det er nemlig de færreste ledere, der har de kommunikationsmæssige kompetencer, der kræves. Mellemlederen som kommunikator Behovet for at udbrede kommunikationskompetencer kan illustreres i en undersøgelse, jeg har lavet som en del af mit forskningsprojekt i Novo Nordisk. 81% af de danske afdelingsledere (ud af 333) deltog i en spørgeskemaundersøgelse om kommunikation i deres dagligdag. En tredjedel af afdelingslederne synes, at kommunikation er svært, og undersøgelsen viste også, at hele 85% ønsker at blive bedre til at kommunikere med medarbejderne. Disse 4 Det kræver naturligvis, at kommunikationschefen har tilegnet sig de nødvendige strategiske kvalifikationer som supplement til kommunikationsuddannelsen. 24

21 31974_01-56_strategisk kom :05 Side 25 selvvurderinger kan ses i sammenhæng med to ting. For det første oplevelsen af at ens kommunikation er værdsat. For det andet afdelingslederens opfattelse af kommunikationens vigtighed. Også på disse to punkter ser det sløjt ud med kommunikationens reelle præmisser: 79% oplever, at medarbejderne værdsætter deres kommunikation 61% oplever, at deres chef værdsætter deres kommunikation Værdsættelse er en stor motivationsfaktor. Og når 85% siger, at de gerne vil blive bedre til at kommunikere med medarbejderne, så kan det bl.a. hænge sammen med, at medarbejderne i så høj grad værdsætter afdelingsledernes kommunikation. Funktionscheferne (afdelingsledernes overordnede) er til gengæld ikke altid gode til at vise, at afdelingslederens kommunikationsindsats er værdsat, og det kan fx spille ind på endnu et interessant resultat: 34% Kommunikation er vigtigt, men driftsopgaver skal løses først 10% Kommunikation tager for meget tid fra deres andre opgaver Dette harmonerer ikke just med den teoretiske opfattelse, at når man er leder, så er det ens vigtigste opgave at kommunikere. I en prætest af spørgeskemaet blev jeg da også gjort opmærksom på, at det var omsonst at spørge til afdelingsledernes tidsforbrug på kommunikationsopgaver, for som det blev sagt en leder kommunikerer jo hele tiden! Jeg kan ikke være mere enig, men næsten halvdelen af afdelingslederne anskuer altså blot kommunikation som en del af deres job, og tilmed en del som enten tager for meget tid, eller som ikke er så vigtig som driftsopgaver. 25

22 31974_01-56_strategisk kom :05 Side 26 Jeg mener, at disse resultater hænger sammen med, at intern kommunikation igennem mange år har været meget lavt prioriteret i de fleste virksomheder og organisationer. Det er en udbredt misforståelse, som bl.a. stammer fra uddannelsessystemet, at kommunikation kommer af sig selv. Grundlæggende er kommunikation ikke noget, man bliver trænet i, det er noget, man forventes at kunne. Man tror, at hvis man ved noget om et emne, så kan man også formidle det til andre. Fra forskningen ved vi efterhånden en hel del om, hvilke strategier og teknikker, der sikrer optimal og troværdig kommunikation. Og heldigvis går udviklingen i den rigtige retning. Der er kommet en langt mere udbredt erkendelse af, at den interne kommunikation er mindst lige så vigtig som den eksterne. Alligevel afholder man sig i de fleste virksomheder fra at formulere konkrete retningslinier for kommunikationen. Det er ellers noget, de fleste mellemledere selv efterspørger: Vi har ikke skrevet noget ned om liniekommunikationen. Heller ikke om, hvilke kommunikationskanaler, der skal bruges til hvad. Fx om hvornår en information skal i medarbejderbladet, eller hvor meget skriftlig information, medarbejderne skal have. På den måde flyder rammerne for kommunikationen måske lige lovligt meget. Det er op til den enkelte leder at afgøre kommunikationsformen, og hvilket grundlag har man så at afgøre det ud fra? Mellemleder om manglen på retningslinier De rette rammer Hvis man vil sikre sig de ideelle rammer for forandringskommunikation, kræver det en vedvarende indsats for virksomhedens kommunikation i dagligdagen. Der skal sættes ind fra to sider: 26

23 31974_01-56_strategisk kom :05 Side 27 DE OBJEKTIVE PRÆMISSER Eksplicit definition af og ansvarsfordeling i den interne kommunikation. Dette er selve kernen i en kvalitetsstyring af virksomhedens kommunikation. DE SUBJEKTIVE PRÆMISSER Kommunikationen skal sættes på ledelsens dagsorden ikke bare under organisationsforandringer, men som et effektivt ledelsesværktøj. Det kræver for det første, at man træner sine ledere i relevansformidling og konsekvent prioriterer kommunikationsegenskaber, når man forfremmer eller ansætter nye ledere. For det andet at kommunikation integreres i diverse interne målings- og belønningsprogrammer, så der aldrig stilles spørgsmålstegn ved kommunikationens vigtighed. Begge præmisser imødekommes, når man vælger at kvalitetsstyre virksomhedens kommunikation. Kvalitetsstyring indebærer nemlig noget så umiddelbart banalt som at definere det normative udgangspunkt fx hvad vi mener, god kommunikation er i vores virksomhed. Hvem har ansvaret for hvad, hvor højt prioriterer vi de enkelte kommunikationskanaler, og hvad er kvalitet i det hele taget hos os? 5 Så er der de eksplicitte retningslinier. Netop det eksplicitte er helt centralt i at kvalitetsstyre og senere være i stand til at måle virksomhedens kommunikation. Igen handler det om at diskutere og fastlægge, hvad man vil med sin kommunikation. Det gælder både virksomhedens udtryk i relationen til de forskellige interessenter og brugen af de enkelte kommunikationskanaler og kommunikationsprodukter. 5 En introduktion til nogle af de grundlæggende elementer i kvalitetsstyring af kommunikation er beskrevet i Lund & Petersen, 1999, s

24 31974_01-56_strategisk kom :05 Side 28 Endelig er der så det, som er ekstremt vigtigt, ikke mindst når man begynder at måle kommunikation: Man kan selvfølgelig ikke bare kan opstille retningslinier, uddelegere ansvar og definere kvalitetskrav uden samtidig at give medarbejderne en reel mulighed for at leve op til alle de gode hensigter. Kompetenceudvikling bredt i virksomheden er som beskrevet altafgørende, når man begynder at arbejde strategisk med kommunikation. Og det er netop her, mange virksomheder svigter. Selv når man ser nogle af de mest anerkendte kommunikationsafdelinger, som har den strategiske dimension i orden, så kniber det tit med tid og ressourcer til at udfolde de kommunikationsmæssige kompetencer til resten af organisationen. Men hvis kvalitetsstyring og måling virkelig skal flytte noget, må man nødvendigvis arbejde på at optimere kommunikationen bredt i den kommunikerende organisation. ISO-certificeret eller ej: De fleste virksomheder vil kunne løfte kvaliteten af deres samlede kommunikationskapital betydeligt med kvalitetsstyring. Processen er anstrengelserne værd både for kommunikationsafdelingen selv, fordi kvalitetsstyring involverer topledelsen i såvel beslutnings- som implementeringsfasen, men også for mellemlederne, som mange steder er frustrerede og ønsker retningslinier, og endelig for bundlinien, fordi en dårligt kommunikerende virksomhed hurtigt mister sin troværdighed.

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om Kommunikation der forandrer Grundvilkår for kommunikation Mennesker skaber mening! Den gode lederkommunikation giver perspektivet! Helle Petersen, ph.d., MPO Center for organisationspsykologi, Roskilde

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Forandringskommunikation

Forandringskommunikation Forandringskommunikation Sådan påvirker du holdninger og adfærd med din kommunikation Fagligt selskab for Sygeplejersker der arbejder med udvikling og forskning den 20. marts 2013 Kort om mig Erhvervsforsker,

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Forandring i Det kommunikerende hospital. Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000

Forandring i Det kommunikerende hospital. Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000 Forandring i Det kommunikerende hospital Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000 Leder i kommunikationsafdelingen i Novo Nordisk Selvstændig kommunikationsforsker og rådgiver

Læs mere

Kommunikationspolitik. Revideret august 2011

Kommunikationspolitik. Revideret august 2011 Kommunikationspolitik Revideret august 2011 Forord Vi siger, hvad vi gør. Og vi gør, hvad vi siger. Vi siger det i et enkelt og klart sprog. Det er kommunikationspolitikken i Svendborg Kommune. Både når

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION GOD KOMMUNIKATION KØBENHAVNS KOMMUNE 3 GOD KOMMUNIKATION ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION Kommunikation er en nødvendig del af arbejdet for alle, der arbejder i Københavns Kommune uanset om du

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

for god kommunikation

for god kommunikation for god kommunikation KOMMUNIKAT I O N Kodeks for god kommunikation i Fredensborg Kommune Formål Den offentlige kommunikation har udviklet sig betydeligt de seneste år i takt med forståelsen af, at en

Læs mere

Kommunikationsplan hvordan? - en guide til en god kommunikationsplan i KMS

Kommunikationsplan hvordan? - en guide til en god kommunikationsplan i KMS Kommunikationsplan hvordan? - en guide til en god kommunikationsplan i KMS Kommunikationsplan hvorfor? Alle større oplæg til projekter, beslutninger og initiativer i KMS skal ledsages af en kommunikationsplan.

Læs mere

Kommunikationspolitik. for Hørsholm Kommune

Kommunikationspolitik. for Hørsholm Kommune Kommunikationspolitik for Hørsholm Kommune December 2012 1 Indhold Forord... 3 Vi gør det bedre med god kommunikation... 3 Introduktion... 4 En fælles politik for alle arbejdssteder i Hørsholm Kommune...

Læs mere

Når virksomheden åbner sit vindue

Når virksomheden åbner sit vindue Når virksomheden åbner sit vindue Når virksomheden åbner sit vindue kommunikation og formidling et corporate perspektiv Jørn Helder og Bodil Kragh (red.) Samfundslitteratur Jørn Helder og Bodil Kragh (red.)

Læs mere

Forandringskommunikation i turbulente tider

Forandringskommunikation i turbulente tider Forandringskommunikation i turbulente tider Mine pointer God forandringskommunikation starter med god intern kommunikation i dagligdagen Lederne er altafgørende for kommunikationskulturen KL s kommunikationsdøgn

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Udvikling & Kommunikation Godkendt af byrådet august 2010 Kommunikationspolitik Aabenraa Kommune er en stor arbejdsplads, hvor alle medarbejdere kommunikerer

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

KLIKOVANDs kommunikationsstrategi. forberedt på skybrud

KLIKOVANDs kommunikationsstrategi. forberedt på skybrud s kommunikationsstrategi forberedt på skybrud Januar2014 Indhold Hvad går KLIKOVAND ud på?... 3 Målsætninger for kommunikationen... 3 Hvad vil vi sige?... 4 Hvem vil vi sige det til? (Målgrupperne)...

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

Børnehjælpsdagens Kommunikationsstrategi. www.bhd.dk

Børnehjælpsdagens Kommunikationsstrategi. www.bhd.dk Børnehjælpsdagens Kommunikationsstrategi www.bhd.dk Formål Formålet med kommunikationsstrategien at skabe en stærk, unik profil for Børnehjælpsdagen, der sammentænker, koordinerer og styrer Børnehjælpsdagens

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

DET NYE HILLERØD. Hillerød Skævinge. Kommunikationsstrategi for fase 2. Beslutningsfasen. Fusionssekretariatet den 18.

DET NYE HILLERØD. Hillerød Skævinge. Kommunikationsstrategi for fase 2. Beslutningsfasen. Fusionssekretariatet den 18. DET NYE HILLERØD Hillerød Skævinge Fusionssekretariatet den 18. januar 2006/ ae Kommunikationsstrategi for fase 2 Beslutningsfasen 1 Formål Formålet med dette notat er at beskrive den fælles kommunikationsstrategi

Læs mere

kommunikationspolitik Skanderborg Kommune

kommunikationspolitik Skanderborg Kommune kommunikationspolitik Skanderborg Kommune FORORD Denne kommunikationspolitik skal være det fælles udgangspunkt for, hvordan ledere og medarbejdere kommunikerer både med hinanden og med borgere og samarbejdspartnere.

Læs mere

Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Kommunikation & Kvalitet, august 2009

Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Kommunikation & Kvalitet, august 2009 Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Udgangspunkt og definition Status og udfordringer Løsning og fremtid Åbne spørgsmål Kommunikation & Kvalitet, august 2009 Del 1: Udgangspunkt

Læs mere

Åbenhedspolitik Åbenhedspolitik Kommuneqarfik Sermersooq 2015 1

Åbenhedspolitik Åbenhedspolitik Kommuneqarfik Sermersooq 2015 1 Åbenhedspolitik Kommuneqarfik Sermersooq 2015 1 Indhold Indledning... 3 Kommunikationsværdierne... 4 1 Intern kommunikation... 4 1.2 Linjekommunikation... 4 1.3 Sermeeraq... 4 1.4 E-mail... 5 2. Ekstern

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik Januar 2009 Hillerød Hospital Kommunikationsenheden Kommunikationspolitik Kommunikationsenheden Hillerød Hospital Kommunikationspolitik for Hillerød Hospital Indhold 1. Formål...

Læs mere

Kommunikationsstrategi for Varde Kommune

Kommunikationsstrategi for Varde Kommune TIL UDVALGET FOR ØKONOMI OG ERHVERV Kommunikationsstrategi for Varde Kommune God kommunikation formulerer og kanaliserer budskaber og sikrer, at disse når rettidigt frem til relevante målgrupper. Økonomiudvalget

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

kommunikationsrådgiver

kommunikationsrådgiver UDDANNELSE Strategisk kommunikationsrådgiver Et udviklings- og uddannelsesforløb med udgangspunkt i dine udfordringer! Strategisk kommunikation Den gode rådgivers profil Din gennemslagskraft Din funktion,

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Kommunen? Det er mig!

Kommunen? Det er mig! Kommunen? Det er mig! Kommunikationsstrategi for Personalepolitik og Ledelsesgrundlag Hovedudvalget har nedsat en arbejdsgruppe, der skal udvikle en kommunikationsstrategi for udbredelse af personalepolitikken

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Retningslinjer for kommunikation. i Albertslund Kommune. Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund

Retningslinjer for kommunikation. i Albertslund Kommune. Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund Retningslinjer for kommunikation i Albertslund Kommune Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund www.albertslund.dk okonomiogstab@albertslund.dk T 43 68 68 68 F 43 68 69 28 Forord Retningslinjer

Læs mere

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING... 3 HVORFOR KOMMUNIKERER VI?... 3 DET STRATEGISKE FUNDAMENT... 3 Fremtidsdrøm... 3 DNA... 4 INDSATSOMRÅDER... 4 Strategi 2015... 4 Kommunikationssituation...

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

*** Kommunikationsstrategi ***

*** Kommunikationsstrategi *** *** Kommunikationsstrategi *** VISION Vi vil være Danmarks bedste idrætsorganisation 1 af 7 Dansk Svømmeunions kommunikationsstrategi Indledning For en organisation som bygger på medlemsdemokrati og som

Læs mere

Strategi for implementering af kommunikationspolitik i Assens Kommune 2007-2008

Strategi for implementering af kommunikationspolitik i Assens Kommune 2007-2008 Strategi for implementering af kommunikationspolitik i Assens Kommune 2007-2008 1.0 Kommunikation God intern kommunikation er en forudsætning for god ekstern kommunikation. Målrettet information og videndeling

Læs mere

Strategisk kommunikation. Et kursus til virksomheder i it-branchen

Strategisk kommunikation. Et kursus til virksomheder i it-branchen Strategisk kommunikation & PR Et kursus til virksomheder i it-branchen Communication works for those who work at it John Powell Kommunikation, kommunikation, kommunikation. Internt og eksternt, ved kriser

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011

Kommunikationsstrategi 2011 Kommunikationsstrategi 2011 Kommunikationsstrategi 2011 Kommunikationsstrategien tager udgangspunkt i Tønder Kommunes overordnede vision "Det vil vi sammen", kommunens fælles værdigrundlag og Den Centrale

Læs mere

Kommunikationsstrategi for Herlev Bibliotek 2013

Kommunikationsstrategi for Herlev Bibliotek 2013 Kommunikationsstrategi for Herlev Bibliotek 2013 Formål Herlev Biblioteks kommunikationsstrategi vil med udgangspunkt i vision, værdisæt og mission skabe grundlag for aktuelle og langsigtede kommunikationsopgaver.

Læs mere

Lederkommunikation. Fredag den 12. november 2010. Respond

Lederkommunikation. Fredag den 12. november 2010. Respond Lederkommunikation Fredag den 12. november 2010 Ok, lad os lige sætte det på plads! GOD Lederkommunikation er vigtigt fordi: a. Lederen er den vigtigste informationskilde b. Lederen formidler og fortolker

Læs mere

Kom ud over rampen med budskabet

Kom ud over rampen med budskabet Kom ud over rampen med budskabet Side 1 af 6 Hvad er god kommunikation? God kommunikation afhænger af, at budskaberne ikke alene når ud til målgruppen - de når ind til den. Her er det særligt vigtigt,

Læs mere

Public Relations. - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD

Public Relations. - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD Public Relations - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD Forholdet mellem public relations og marketing har i kommunikationsfaglige kredse i flere år været baseret på et klassisk

Læs mere

Svaret til alle tre spørgsmål er et rungende ja!

Svaret til alle tre spørgsmål er et rungende ja! Gør kommunikation mere skade end gavn? Kommunikation er en essentiel del af projektledelse; op imod 90% af et projekt er kommunikation, men alligevel viser projekters erfaringsopsamlingsrapporter ofte,

Læs mere

KOMMUNIKATION 2013-2016 SUBSTRATEGI

KOMMUNIKATION 2013-2016 SUBSTRATEGI KOMMUNIKATION 2013-2016 SUBSTRATEGI P R Æ CIS O G VEDKO MMEND E INTRO PRÆCIS OG VEDKOMMENDE MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kommunikation skal målrettet understøtte instituttets arbejde med

Læs mere

Kommunikationspolitik. Godkendt i Viborg Byråd den 24.03.2010

Kommunikationspolitik. Godkendt i Viborg Byråd den 24.03.2010 Kommunikationspolitik Godkendt i Viborg Byråd den 24.03.2010 Åben og offensiv kommunikation i 10 punkter Kommunikationspolitikken skal understøtte Viborg Kommunes vision. Den skal samtidig hjælpe med at

Læs mere

Strategi for kommunikation om EPJ

Strategi for kommunikation om EPJ Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Skottenborg 26 DK-8800 Viborg Tel. +45 8728 5000 kommunikation@regionmidtjylland.dk www.regionmidtjylland.dk Strategi for kommunikation om EPJ I løbet af 2010

Læs mere

KOMMUNIKATIONSPOLITIK 2014

KOMMUNIKATIONSPOLITIK 2014 KOMMUNIKATIONSPOLITIK 2014 Kommunikationspolitik 2014 Denne politik er en redigeret udgave af Kommunikationsstrategi 2011. Kommunikationspolitikken tager udgangspunkt i Tønder Kommunes overordnede strategiplan

Læs mere

KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN

KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN Region Hovedstaden KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN GOD KOMMUNIKATION - I REGION HOVEDSTADEN FORORD Regionsrådet er en politisk organisation, hvis medlemmer er demokratisk valgt til at sikre

Læs mere

Direktør Fagligt Center FSR danske revisorer

Direktør Fagligt Center FSR danske revisorer Direktør Fagligt Center FSR danske revisorer Kjerulf & Partnere A/S Executive search & selection 2 Præsentation Dette materiale er udarbejdet i forbindelse med Kjerulf & Partneres medvirken ved rekruttering

Læs mere

Alle brander sig om de vil eller ej du kan lige så godt sætte det i system.

Alle brander sig om de vil eller ej du kan lige så godt sætte det i system. Alle brander sig om de vil eller ej du kan lige så godt sætte det i system. Black Network hjælper virksomheder og organisationer med at blive bedre til at brande sig selv. Vi har udviklet en praktisk og

Læs mere

Hvad skal vi med en kommunikationspolitik?

Hvad skal vi med en kommunikationspolitik? Hvad skal vi med en kommunikationspolitik? Danmarks Domstoles medarbejdere kommunikerer allerede med hinanden, med borgerne, pressen og vores øvrige samarbejdspartnere. Så hvad skal vi bruge en kommunikationspolitik

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

samarbejder informerer illustrerer leder underviser coacher lytter mødes taler involverer rådgiver annoncerer smiler diskuterer betjener

samarbejder informerer illustrerer leder underviser coacher lytter mødes taler involverer rådgiver annoncerer smiler diskuterer betjener Kommunikationsstrategi 2012-2014 Når vi kommunikerer i Køge Kommune samarbejder informerer illustrerer leder hjælper underviser coacher taler lytter mødes involverer rådgiver annoncerer telefonerer viser

Læs mere

Skriv ansøgningen ANSØGNING

Skriv ansøgningen ANSØGNING ANSØGNING Skriv ansøgningen Du har ikke 15-minutes-of-fame, men 15-seconds-of-attention, når din ansøgning læses af den rekrutteringsansvarlige! Derfor handler det om at bruge disse værdifulde sekunder

Læs mere

Keep it simple. Implementering af kommunikationsstrategi. Introduktion. Analysedesign

Keep it simple. Implementering af kommunikationsstrategi. Introduktion. Analysedesign Keep it simple Implementering af kommunikationsstrategi Af kommunikationsbureauet, LEAD Agency Det er et velkendt paradoks, at kommunikationsstrategier ofte slet ikke bliver det levende aktiv for virksomheden,

Læs mere

KLIKOVANDs kommunikationsstrategi. forberedt på skybrud

KLIKOVANDs kommunikationsstrategi. forberedt på skybrud s kommunikationsstrategi forberedt på skybrud November 2012 Indhold Hvad går KLIKOVAND ud på?... 3 Målsætninger for kommunikationen... 3 Hvad vil vi sige?... 4 Hvem vil vi sige det til? (Målgrupperne)...

Læs mere

Troværdighed kommer indefra!

Troværdighed kommer indefra! Helle Bertram Troværdighed kommer indefra! Sådan skaber du troværdighed i professionel kommunikation Handelshøjskolens Forlag Helle Bertram Troværdighed kommer indefra! Sådan skaber du troværdighed i professionel

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Guide til succes med målinger i kommuner

Guide til succes med målinger i kommuner Guide til succes med målinger i kommuner Af Kresten Bjerg, kommunikationsrådgiver, Bjerg K Kommunikation måles af forskellige grunde. Derfor skal kommunikation også måles på forskellige måder. Dit første

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Hærens Kommunikationspolitik

Hærens Kommunikationspolitik 2014-2017 Hærens Kommunikationspolitik Hærens Kommunikationspolitik 2014-2017 Vi er imødekomne og offensive Vi udtaler os, hvor det er relevant Vi afstemmer vores budskaber, inden vi udtaler os officielt

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Hvem er Aspekta? Michael Trinskjær er bestyrelsesmedlem i brancheforeningen. + 25 sogne, stifter og provstier. Januar 2015

Hvem er Aspekta? Michael Trinskjær er bestyrelsesmedlem i brancheforeningen. + 25 sogne, stifter og provstier. Januar 2015 Den kommunikerende NGO 2014 Hvem er Aspekta? PR- og kommunikationsbureau siden 2004 Hovedkontor i Malmø, kontor i København og Stockholm Kåret til Sveriges bedste PR-bureau i 2011 og 2012 Medlem af Public

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

GUIDE TIL KOMMUNIKATIONSPLANER OG TILFREDSMÅLINGER

GUIDE TIL KOMMUNIKATIONSPLANER OG TILFREDSMÅLINGER GUIDE TIL KOMMUNIKATIONSPLANER OG TILFREDSMÅLINGER FORORD Den offentlige sektor skal være tættere på virksomhederne. Vi skal være bedre til at servicere, samarbejde og kommunikere. Som en del af regeringens

Læs mere

OMMUNIKATIONS. OLITIK Bispebjerg Hospital

OMMUNIKATIONS. OLITIK Bispebjerg Hospital OMMUNIKATIONS OLITIK Bispebjerg Hospital B I S P E B J E R GH O S P I T A L 1 K O M M U N I K A T I O N S P O L I T I K 2005 OMMUNIKATIONS OLITIK 3 Forord 4 Generelle principper for kommunikation på Bispebjerg

Læs mere

Hvordan kan man kende en leder?

Hvordan kan man kende en leder? Hvordan kan man kende en leder? Susanne Teglkamp, er konsulent og direktør i Teglkamp & Co. Hun er uddannet jurist og reserveofficer og har et bredt erfaringsgrundlag fra ansættelser i det private erhvervsliv

Læs mere

Ledelse af frivillige - introduktion

Ledelse af frivillige - introduktion Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige - introduktion V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

Analyse. Bilag til strategi for kommunikation 2015-17

Analyse. Bilag til strategi for kommunikation 2015-17 Analyse Bilag til strategi for kommunikation 2015-17 Om analysen For at kunne udvikle kommunikation fra Nordfyns Kommune, er det nødvendigt at have indblik i kommunikationen, som den praktiseres i dag.

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Fagbeskrivelse. 6 ugers selvvalgt uddannelse. E-handel Digital markedsføring Online kommunikation Strategisk kommunikation Kommunikation i praksis

Fagbeskrivelse. 6 ugers selvvalgt uddannelse. E-handel Digital markedsføring Online kommunikation Strategisk kommunikation Kommunikation i praksis Fagbeskrivelse 6 ugers selvvalgt uddannelse E-handel Digital markedsføring Online kommunikation Strategisk kommunikation Kommunikation i praksis Velkommen til vores program for 2014! Tak fordi du har valgt

Læs mere

få det bedste frem Bliv eftertragtet, anerkendt og gør en endnu større forskel!!!

få det bedste frem Bliv eftertragtet, anerkendt og gør en endnu større forskel!!! Bliv eftertragtet, anerkendt og gør en endnu større forskel!!! af Jacob Søby Bang, MA cand.comm. 26889733 / jsb@strategize.dk Kost- og Ernæringsforbundets professionstopmøde lørdag den 18. januar 2014

Læs mere

Dette spørgeskema handler om den interne kommunikation i både den samlede kommune og den afdeling/institution, som du arbejder i.

Dette spørgeskema handler om den interne kommunikation i både den samlede kommune og den afdeling/institution, som du arbejder i. Internt spørgeskema Vejledning i udfyldning af spørgeskemaet Dette spørgeskema handler om den interne kommunikation i både den samlede kommune og den afdeling/institution, som du arbejder i. Det er din

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

Young Talented Lawyers

Young Talented Lawyers Young Talented Lawyers -et talentudviklingsprogram for advokatbranchen Detail program for Young Talented Lawyers Modul 1 - Maj (uge 21), fredag den 24 lørdag den 25. maj Akkvisition, forretning & branding

Læs mere

Rekruttering 3.0: Fremtidens rekruttering er allerede her

Rekruttering 3.0: Fremtidens rekruttering er allerede her Rekruttering 3.0: Fremtidens rekruttering er allerede her Ifølge en artikel i amerikanske Journal of Corporate Leadership som K2 Search har taget del i vedrørende forandringer for rekrutteringsbranchen

Læs mere

Leder, brug din kommunikation

Leder, brug din kommunikation Leder, brug din kommunikation - og skab flere resultater med færre ressourcer LEDELSE, MERE LEDELSE, BEDRE LEDELSE. Det er ofte svaret på, hvordan vi løser vores udfordringer; lige fra at øge konkurrenceevnen

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Afrapportering fra projektledelse og kursusholdere til Direktørområdet for Miljø og Teknik

Afrapportering fra projektledelse og kursusholdere til Direktørområdet for Miljø og Teknik Svendborg d. 12.12.2008 Indledning Processen, omkring en nyorganisering af Miljø og Teknikområdet, er endnu ikke tilendebragt. Det er dog ønskeligt, at der på nuværende tidspunkt gøres status, i det væsentlige

Læs mere

Young Talented Lawyers

Young Talented Lawyers Young Talented Lawyers -et talentudviklingsprogram for advokatbranchen Detail program for Young Talented Lawyers Modul 1 Akkvisition, forretning & branding Velkomst og ramme for forløbet ved Rikke Stürup

Læs mere

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Rapport 1 Nordfyns Kommune var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt om medindflydelse

Læs mere

Sociale medier b2b. nye veje til salg

Sociale medier b2b. nye veje til salg Sociale medier b2b nye veje til salg 1 FORORD VELKOMMEN TIL ANALYSEN De sociale medier får stigende betydning for vores kommunikation og deling af viden. Det smitter af på erhvervslivet og skaber nye forretningsmuligheder.

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Webstrategi 2013-2015

Webstrategi 2013-2015 Webstrategi 2013-2015 Strategi for udvikling af DKFs website udarbejdet med bidrag fra DKFs webudvalg og webredaktion December 2012 1 www.kommunikationsforening.dk Udgangspunkt Webstrategien sætter retning

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

Forandringskommunikation

Forandringskommunikation Forandringskommunikation - Viden og værktøjer til at håndtere de interne processer Mød blandt andre: Adm. dir. Pelle Carlo Nilsson Nordisk Kommunikation Kommunikationsrådgiver og ph.d. i retorik Anne Katrine

Læs mere

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar?

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? Lederne August 2009 Indholdsfortegnelse Sammenfatning... 2 Indledning... 3 Arbejdet med CSR... 3 Effekter af CSR-arbejdet... 5 Krisens betydning

Læs mere

Rekruttering og udvælgelse af administrations- og udviklingschef til KARA/NOVEREN

Rekruttering og udvælgelse af administrations- og udviklingschef til KARA/NOVEREN JOB- OG KRAVPROFIL Jens Jacobsen Hellerup, den 6. februar 2014 Rekruttering og udvælgelse af administrations- og udviklingschef til KARA/NOVEREN AUSTRALIA AUSTRIA BELGIUM BRAZIL DENMARK CHINA ESTONIA FINLAND

Læs mere