Historier er strategi

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Historier er strategi"

Transkript

1 Historier er strategi Historien eller eksemplet knytter faktuelle oplysninger, abstrakte, komplekse sammenhænge og det følelsesmæssige sammen på en naturlig måde. Den rigtige historie skaber på én gang argumentation, perspektiv og motivation. Alt sammen forudsætninger for handling. Det er formentlig en af årsagerne til at story telling er blevet populært i erhvervslivet. var alle klar. De havde ikke et problem, men en udfordring. Og den blev formidlet til dem vha. begyndelsen på en historie, som de vel at mærke selv var en del af. En historie, hvor de fik mulighed for at være helte, hvis de kunne tjene det tocifrede millionbeløb hjem. Af journalist Anders Stahlschmidt I en statslig institution (hvis navn er redaktionen bekendt) så sekretariatschefen pludselig direkte ned i noget der ligner en afgrund. Politikerne havde besluttet at beskære det årlige tilskud med 35 procent. I stedet for at trække i begravelsesmine og fremlægge de nøgne og nedslående facts for sine medarbejdere, valgte hun en anden strategi. Hun fortalte medarbejderne, at de skulle til at sælge deres ydelser til andre institutioner og til private virksomheder. Hvorfor? Fordi det medarbejderne leverer her er så enestående, at andre virksomheder vil betale for det! Det er penge værd. Medarbejderne købte strategien og gik ihærdigt på salgskurser og anden efteruddannelse for at geare sig til de nye opgaver. Og da den nedslående meddelelse kom ud, Historier er altid blevet brugt til at formidle og afspejle værdier, strategier og andre abstrakte størrelser. Kristendommen ville næppe have fået den store udbredelse, hvis ikke Jesus havde brugt storytelling talt i lignelser. I politik oplever vi, hvordan historier ikke bare skaber forståelse for komplekse sammenhænge. Her er de også drivkraft for initiativer. De skaber handling og forandring. På fortælletekniske kurser kan man stifte bekendtskab med analysemodeller, der afspejler de fleste historiers opbygning. Én af de kendte er aktantmodellen, som blev lanceret i 60 erne og som mange lykkeligt har glemt at de så læreren tegne på tavlen tilbage i skolen eller gymnasiet. Aktantmodellen afbilleder faktorerne i en historie og deres indbyrdes spændingsforhold. Den viser historiens præmis. Vil det lykkes subjekt at nå sit mål, objekt, på trods af modstanden og ved hjælp af sine hjælpere? 32

2 Som analyseredskab udmærker aktantmodellen sig ved også at kunne bruges i en slags metafunktion. Hvis vi sætter fortælleren i subjektets sted og spørger:»hvad er det hun gerne vil opnå med sin historie? Hvilke forhindringer står i vejen? Hvor er der hjælp at hente?«så har vi et redskab, der brugt rigtigt kan anvendes af lederen, som vil kommunikere narrativt ud fra en strategisk hensigt. Men for virksomheder i forandring sker der det samme som i de store historier: Målet objektet flytter sig. Det man tror er målet i begyndelsen af en forandringsproces, viser sig kun at være et delmål eller en halv erkendelse. Politiske beslutninger eller udsving i konjunkturerne kan få vinden til at vende. Historien eller processen tager en ny drejning og peger i retning af et nyt mål. Og når vi nærmer os dette mål skifter vi igen kurs. Alle disse kursskift kan virke meningsløse og uoverskuelige. Men sat ind i en berettermodel, hvis grundstruktur stammer helt tilbage fra de gamle græske heltesagn, giver det hele pludselig mening. Om ikke andet så på et intuitivt plan. Der viser sig et overordnet mål. Vi øjner pludselig en strategi. Heltehistoriers opbygning er i bund og grund en strategisk overlevelsesmodel. En model der rummer de samme faser, som en leder eller en virksomhed gennemgår, når der indtræffer store forandringer.»heltens rejse«kaldes modellen af nogle (bl.a. af Christopher Vogler i»the Writer s Journey«) Her gennemgår jeg hurtigt en version, der er tilpasset formålet. Vi har et problem Vi er i det hjemlige univers, landsbyen. Alt er som det plejer, og så alligevel ikke. Noget er ikke som det burde være. En lille ulykke varsler større katastrofer. Nogen er nødt til at drage ud efter en eliksir. Denne»nogen«er den person, der senere skal blive helt, men som regel afviser hovedpersonen sit kald i begyndelsen. Fuldstændig som mange virksomheder og medarbejdere vil afvise større forandringer. Der er imidlertid altid en mentor i landsbyen. En Gandalf, der kan overbevise den lille hobbit om nødvendigheden af at hovedpersonen må bringe et offer. Hovedpersonen presses hen imod et vendepunkt. En foreløbig erkendelse af problemet. Og på et tidspunkt træder hovedpersonen over tærsklen til den ukendte verden. Giver Hjælper Tærsklen Den kendte verden Problem Den nye verden Objekt Subjekt Objekt Udfordring Den inderste hule Analogien til virksomheder i forandring er, at vi går fra at have et problem, som vi først ikke ville se i øjnene, til at påtage os den udfordring det er, at løse problemet. Hvordan, ved vi endnu ikke. Vi har en udfordring Rejsen hjem Opgave Konsekvenserne Herefter vil hovedpersonen skulle forholde sig til kræfter, personer og interesseforskelle i det nye univers. Hvem er venner? Hvem er fjender? Der skabes alliancer og modstand. Og langsomt, men sikkert nærmer vi os ondets rod. Det onde i historierne holder ofte til i en dyb grotte, hvor helten må vove sig ind for at møde det uhyrlige i en kamp på liv og død. Overlever man denne kamp skifter historien igen retning. Det onde viser sig som regel større og stærkere end først antaget. Og i næste akt må helten forholde sig til konsekvenserne af at have påtaget sig udfordringen af at have erklæret det onde krig. Mens helten slikker sine sår, bevæger vi os hen imod endnu en kamp. Den afgørende, hvor vi skal konstatere om helten har lært af sine erfaringer. Det er en kamp, hvor man ikke kan overleve i den skikkelse, man havde. I denne sidste kamp må hovedpersonen ofre noget af sig selv Modtager Modstander Den endelige kamp Aktantmodellen oprindelig lanceret af den franske litteraturforsker A.J. Greimas Heltens rejseen berettermodel der i dag bruges manuskriptforfattere i Hollywood, men som udspringer af urgamle myter og fortællinger. 33

3 og tage en endegyldig afsked med den han var. Det er på dette punkt i historien at hovedpersonen genfødes som helt. Parallellen til en virksomhed er ombygning, flytning, frasalg af aktiviteter, omstrukturering, afskedigelser, ansættelser osv. Vi har en række opgaver Efter genfødslen er vejen hjem til landsbyen med eliksiren - banet. Først var der et problem. Problemet blev til en udfordring. Nu er der tale om opgaver. Én lang todo-liste før historien kan slutte. Som alle andre modeller, fortæller denne heller ikke hele sandheden om et forløb. Men som redskab til strategiplanlægning både for personer og virksomheder rummer den en klangbund, der har dybe relationer til vores selvforståelse. Pædagoger og lærere vil genkende mønstret fra læringsprocesser: Vi nægter først at lære noget nyt. Så indser vi at det er fordelagtigt eller ligefrem nødvendigt, og når vi har fundet ud af hvad der er op og ned og kæmpet med den nye viden, må vi sige farvel til en del af os selv fortidens identitet inden vi»genfødes«med den nye erkendelse. Historier motiverer Forbindelsen mellem strategiske forløb og store historiers opbygning er næppe tilfældig. Mennesker har formentlig i mange tusinde år fortalt begivenheder vha. denne eller beslægtede formler for at tilhørerne skal kunne genkende mønstret og overføre det til egne overlevelsesog udviklingsstrategier. Men hvor man hidtil ikke i upræget grad har brugt historier som model for tilblivelsen af en strategi, har man til gengæld flittigt brugt storytelling som pædagogisk kommunikationsværktøj i forbindelse med implementering af strategier og værdier. Især i USA er værdibaseret ledelse og storytelling gået hånd i hånd. 34

4 At ramme det rigtige eksempel i en virksomhed, hvor nye strategier og værdier skal implementeres fra top til bund, har vist sig at være meget effektivt. Historien eller eksemplet knytter faktuelle oplysninger, abstrakte, komplekse sammenhænge og det følelsesmæssige sammen på en naturlig måde. Den rigtige historie skaber på én gang argumentation, perspektiv og motivation. Alt sammen forudsætninger for handling. Den leder, der forstår at udtrykke sig vha. eksempler fortalt som historier, kan altså opfylde flere hensyn på én gang: Historier taler både til medarbejderens intellekt og følelser. En forudsætning for motivation. Kompleksitet og abstrakte sammenhænge formidles enkelt og forståeligt med de rigtige historier. Ny adfærd kan begrundes i de rigtige historier. Historier kan skabe et legitimt og accepterende rum for konflikter. Eksemplets magt Hvordan kommunikerer ledelsen, konkret, hvad hensigten med en mere værdibaseret ledelse er? Her kan eksempler fortalt som historier forklare hensigterne. Den kvindelige gartner, der er ude at køre i afdelingens biler, har ikke ansvar for at vedligeholde bilerne. Hun er ansat til at køre i dem med det formål at komme fra opgave til opgave. Hun ser en lampe, der lyser rødt i panelet, men som sagt: Det er ikke hendes ansvar. Hun bryder ingen regler ved ikke at nævne hændelsen. Resultatet er, at bilen næste dag løber tør for olie, mens hun kører i den. Det er naturligvis en konfliktfyldt historie, der i den forkerte sammenhæng udstiller den kvindelige gartner. Men som springbræt til forandring i den pågældende afdeling er den meget anvendelig, fordi den med al ønskelig tydelighed fortæller, hvad det vil sige at tage ansvar, at tænke selv osv. For gartnerafdelingen er der et effektivitetspotentiale i at ændre gartnernes adfærd. Historien angiver retningen og motiverer medarbejderne ved både at tale til deres fornuft og til deres følelser. Ingredienserne i en god historie Identifikation en historie skal spejle os. Vi skal kunne engagere os følelsesmæssigt i historiens subjekt. Information vi vil gerne føle os klogere bagefter. Få noget at vide, vi ikke vidste. Fascination der skal være noget i historien, som er større end os selv. Noget, der får de små hår til at rejse sig eller giver os en aha-oplevelse. Den kan kapitaliseres når man betragter den som en del af første akt. Den hjemlige verden, hvor alt er som det plejer og problemerne endnu ikke er udfordringer. Hvad sker der, når gartnerne, mekanikerne, ledelsen og alle de andre bevæger sig forbi tærsklen til den nye verden? Ifølge den tidligere direktør i Verdensbanken Steve Denning, der arbejder med storytelling som forandringsværktøj i store virksomheder, har økonomer regnet ud, at 25 procent af verdens BNP kan tilskrives storytelling historiefortælling. Og her taler vi ikke reklamebudgetter og forfatterhonorarer, men alene om det faktum, at vi påvirker og skaber resultater gennem historier. I den før omtalte statslige institution lykkedes det medarbejdere og ledelse at opfylde målene. Og lidt til. Om det var gået ligesådan uden historien og strategien får vi aldrig at vide. Jeg tror det ikke. Anders Stahlschmidt er tidligere underholdningschef i Nordisk Film og i dag partner i kommunikationsvirksomheden Lumholt & Stahlschmidt KOMMUNIKATION. Se mere på LYT & LÆR en kilde til inspiration 35

5 Værdibaseret ledelse er mere end værdier Af direktør, cand.rer.soc. Jes Jessen, Zalto Formuleringen af værdier for virksomheden indebærer på ingen måde, at så har man indført værdibaseret ledelse eller bare er i nærheden af at have skabt grundlaget for det. En virksomhed eller organisation kan i princippet være ledet værdibaseret uden at have formelt formulerede værdier, og formuleringen af værdier har i sig selv kun lidt at gøre med værdibaseret ledelse. Det er dog hensigtsmæssigt at formulere værdier, når man ønsker, at virksomheden skal ledes værdibaseret, hvilket jeg forsøger at uddybe i det følgende. Det kommer jo ikke bag på nogen, at der arbejdes på livet løs med at afdække, skabe, definere og formulere værdier og værdigrundlag i danske virksomheder offentlige såvel som private. Der er stor forskel på, hvor grundige overvejelser der ligger bag virksomhedernes arbejde med det lige fra»so ein Ding müssen wir auch haben«til en gennemtænkt og afklaret begrundelse. Der er også forskel på medarbejdernes opbakningen i de enkelte virksomheder, og især er der forskel på om værdierne får nogen betydning i praksis. Tankegangen om at nogle få mere eller mindre tilfældige og selvfølgelige værdier kan ikke i sig selv erstatte regler og politikker. Tværtimod mener jeg, det kan skabe masser af problemer og frustrationer, hvis man uden videre afskaf- fer regelsæt efter at have formuleret værdier. På den anden side kan rigoristisk regelstyring ikke gå hånd i hånd med værdibaseret ledelse. Hvad er så værdibaseret ledelse? Værdibaseret ledelse indebærer en omfattende ændring af kultur og lederstil, som indbefatter de elementer, der indgår i nedenstående model. Formålet med værdibaseret ledelse er, at medarbejderne i virksomheden handler mere selvstændigt og i højere grad træffer beslutninger på egen hånd inden for nogle rammer. Baggrunden herfor er blandt andet en stigende kompleksitet og specialisering, der indebærer, at ledere er tvunget til at overdrage ansvar og beslutninger til medarbejdere og grupper af medarbejdere. Det skyldes også krav om så hastige forandringer og omstillinger, at en bureaukratisk beslutningsproces er hæmmende for virksomhedens udvikling, som tværtimod har behov for stor handlekraft. Dertil kommer nutidige medarbejderes krav om ansvar, udvikling og mening. Derfor er der ingen vej uden om værdibaseret ledelse, hvorfor det er nødvendigt, at man rundt om i virksomhederne får langt større indsigt i, hvad værdibaseret ledelse er, samt hvilken rolle værdier spiller i denne sammenhæng. I det følgende vil jeg knytte nogle kommentarer til hvert af»benene«i modellen. Udgangspunkt i opgaven For det første forudsætter værdibaseret ledelse, at virksomhedens og den enkelte afdelings mission eller opgave er klar. Opgaven er en del af den ramme, der er vejledende for medarbejdernes handlinger og beslutninger: Har denne aktivitet noget at gøre med den kerneopgave, vi skal løse her i afdelingen? I enhver organisation er der tilbøjelighed til, at man hele tiden finder på nye opgaver og udvider sine områder, Mission Mening Kerne Commitment Refleksion Værdier Processer Opgave Vision Mål Retning Værdier Samspil Afhængighed Fundamentale værdier Relationer Værdibaseret ledelse Medarbejder Leder Integritet Dialog Værdier Ansvar Kompetence Egenskaber 36

6 uden at man reflekterer over, om aktiviteten egentlig har betydning for den opgave, man er sat til at løse. Heri ligger også behov for at få afstemt forventninger til de enkelte medarbejdere. Det at den enkelte medarbejder kan se meningen med sit arbejde i forhold til virksomhedens opgave, er en væsentlig faktor for, at medarbejderen prioriterer rigtigt. Der er for mig ingen tvivl om, at værdibaseret ledelse kan overflødiggøre nogle af virksomhedens regler og politikker, fordi de er hæmmende for medarbejdernes handlemuligheder, og fordi det er ansvarligheden, der er afgørende for beslutninger og handlinger. Men så lang tid regler og retningslinier ikke prioriteres over ansvarligheden og bruges til at»dunke«nogen i hovedet med, mener jeg godt, man kan bibeholde nogle regler og politikker som vejledende støttefunktioner. En klar vision For det andet indebærer værdibaseret ledelse en klart formuleret og formidlet vision. Hvis medarbejderne i højere grad skal være selvstyrende, er det nødvendigt, at de ved, hvor virksomheden skal hen. Visioner er ofte meget brede og ikke særlig handlingsvejledende. Hvis en vision skal have værdi i forhold til værdibaseret ledelse, er det vigtigt, at den bliver så præcis, at medarbejderne får et indtryk af, om en beslutning eller handling bringer virksomheden nærmere opfyldelse af visionen. Det vil ofte kræve, at visionen nedbrydes i nogle mål eller milepæle, der er mere retningsvejledende end visionen i sig selv, men som ikke udvisker drømmen. Som et redskab til at arbejde i den rigtige retning for at nå visionen, kan man overveje hvilke værdier, der skal være styrende i virksomheden på vejen mod visionen. Lederen er omdrejningspunktet Den mest afgørende faktor i værdibaseret ledelse er lederen selv. Værdibaseret ledelse kræver dels nogle bestemte egenskaber hos lederen, dels en anden ledelsesstil end traditionel regelbaseret ledelse. I og med at lederen i mindre grad er involveret i de enkelte aktiviteter og beslutninger, fungerer lederen snarere som coach og sparringspartner. Lederen har en væsentlig opgave i at rekruttere medarbejdere og sikre, at de opnår den personlige og faglige kompetenceudvikling, der er nødvendig. Og lederen er sparringspartner i de løbende refleksioner, der er nødvendige i den værdibaserede organisation. Dialogen er det væsentligste ledelsesredskab, fordi der ikke er så mange traditionelle kontrolrutiner i den værdibaserede organisation. Et helt afgørende forhold er derfor, at der er tillid mellem lederen og medarbejderne. Dette forudsætter en høj grad af integritet hos lederen det vil sige overensstemmelse mellem ord og handlinger, at lederen er et forbillede i udlevelsen af virksomhedens værdier. Særlig væsentlig er lederens kommunikationsopgave opad, nedad, udad, indad. Og værdier kommunikeres ikke primært i form af ord, men i form af handlinger, fortællinger, billeder m.m. Værdibaseret ledelse stiller store krav til lederen. Der er tale om en voldsom ændring i ledelsesopgaven fra industrikulturens fokus på beslutninger, kontrol og styring til fokus på lederens evne til at turde give slip, give frihed til medarbejderne, udvise og skabe tillid. Krav til medarbejderne Denne ændrede ledelsesstil stiller også krav til medarbejderne. De skal kunne fungere inden for disse rammer, der kan synes mindre trygge 37

7 og som stiller større krav til selvstændighed, proaktivitet, åbenhed, evne til dialog, beslutningsdygtighed m.m. Først og fremmest kræver den værdibaserede organisation, at medarbejderne er ansvarlige i forhold til opgaven og visionen, men især i forhold til lederen og de øvrige medarbejdere i virksomheden. Der stilles således også særlige krav til medarbejdernes kompetencer i den værdibaserede organisation, især hvad angår personlige og sociale kompetencer det man kunne kalde personlige egenskaber. Og endelig er det vigtigt, at der er samklang mellem virksomhedens værdier og den enkelte medarbejders værdier. Ikke i den forstand af de to sæt af værdier skal være ens, men de skal harmonere. De må ikke være i modstrid, fordi det så enten vil gå ud over respekten for virksomheden eller respekten for medarbejderen. Samspillet er afgørende Dette fører til næste element i den værdibaserede virksomhed. Værdibaseret ledelse stiller ikke kun krav til den enkelte leder og medarbejder, men også til relationerne. Organisationen skal på alle måder kunne fungere selvstændigt, dynamisk og proaktivt. Dette kræver, at samarbejdet og kommunikationen præges af værdier, der fremmer samarbejde og dialog, hvor konflikter og problemer løses konstruktivt, og hvor der sker en selvorganisering, der fremmer opgaveløsningen til fremme af visionen. Igen er tillid og gensidig ansvarlighed nogle fundamentale værdier der er afgørende for, at relationerne fungerer optimalt. Virksomheden er som en kæde den er ikke stærkere end det svageste led. Med andre ord: Hvis det optimale udbytte skal nås, hvis visionen skal opfyldes, hvis ledere og medarbejdere skal fungere godt, er det vigtigt at erkende, at den enkelte er afhængig af de andre, og de andre er afhængig af den enkelte. Derfor er gode samspilsværdier afgørende for at den værdibaserede ledelse kan fungere og dermed for, at virksomheden kan nå et godt resultat. Værdierne i alle processer Det sidste forhold, der skal nævnes i forbindelse med værdibaseret ledelse, er processerne i virksomheden, vel at mærke de processer eller rutiner der giver mulighed for dialog og eftertanke omkring værdierne. Disse processer er eksempler på såkaldte værdimarkører, som er de konkrete og synlige udtryk for værdierne i hverdagen. Men først lige en opsamling ud fra spørgsmålet: Hvor er de værdier, alle virksomhederne eller organisationerne har så travlt med at få afdækket? Svaret er, at de befinder sig rundt omkring i modellen, men afdækket og defineret i forhold til hvert enkelt formål. Et værdisæt handler om de værdier, der skal kendetegne organisationen for at nå visionen. De er altså styringsredskaber i forhold til visionen og kan være værdier, der er anderledes end de eksisterende værdier i virksomheden, men som er nødvendige for at få den rigtige retning. Et andet sæt værdier er ledelsesværdierne, som er omdrejningspunkt for lederens integritet og dermed troværdighed som værdibaseret leder. Det er især disse værdier, der giver medarbejderen»licens til kritik«, som man kalder det i Københavns kommune, og som medarbejderne især kan holde lederen fast på i den løbende dialog. Et yderligere sæt af værdier har til formål at sikre de gode relationer, det gode samarbejde. Der kan aftales samspilsværdier, som danner 38

8 grundlag for en jævnlig dialog om hvor godt samarbejdet fungerer, og dermed hvor der er behov for forbedringer. Ud over de sæt af værdier, der indgår i modellen, kan der formuleres værdier, der danner grundlag for virksomhedens branding og som altså handler om, hvilket image virksomheden ønsker at opnå i forhold til eksterne interessenter, f.eks. kunder, samarbejdspartnere, borgere. Tilbage til processerne: Et værdisæt kan selvsagt aldrig være dækkende for de værdier, der præger en virksomhed, ledelsen, samarbejdet etc. Vi er styret af utallige værdier bevidste såvel som ubevidste. Formålet med alligevel at have et begrænset sæt af værdier på forskellige områder er dels at sætte fokus på nogle bestemte sider, der skal styrkes i forhold til formålet, dels at danne omdrejningspunkt for refleksion om, hvad det er, vi gør, og hvorfor vi gør det. Værdierne som referenceramme Værdierne er altså en slags»mantra«, der giver en fælles referenceramme når ledere, medarbejdere og andre interessenter skal drøfte, om man lever op til værdierne. Denne refleksion kan konkret foregå på forskellige måder: Ledelsesværdierne og de værdier, der skal være styringsredskaber i forhold til visionen, kan for eksempel være sidste punkt på ethvert chefmøde, hvor spørgsmålet lyder: Er de beslutninger, der er truffet på mødet, i overensstemmelse med vores værdier? Andre konkrete måder at dagsordensætte refleksion om værdierne kan være via et afsnit i medarbejder-samtaleskemaet om værdier eller via et afsnit i den årlige trivselsundersøgelse. Samspilsværdierne kan f.eks. dagsordensættes på et afdelingsmøde en gang i kvartalet, hvor man gennemfører en scoring, der danner grundlag for en dialog i afdelingen om, hvor man ikke lever tilstrækkeligt op til værdierne, og hvordan man bliver bedre. Den reflekterende og dialogbaserede praksis, der er en central del af værdibaseret ledelse, er altså ikke en luftig og ustruktureret opgave, men et element der konkret lægges ind i forskellige ledelsesmæssige og kommunikative rutiner i virksomheden. Indrømmet: Modellen lægger vægt på resultaterne og de konkrete handlinger i forbindelse med værdier. Men processen omkring afdækning og formulering af værdier er naturligvis i sig selv værdifuld, fordi her begynder refleksionen, og der skabes et værdifællesskab. Men uden et præcist formål og uden inddragelse af de andre elementer i modellen bliver der ikke tale om værdibaseret ledelse. Indførelse af værdibaseret ledelse i en virksomhed er en omfattende proces, som jeg har forsøgt meget kortfattet at introducere i denne artikel. Det er imidlertid ikke et alt eller intet. Man kan sagtens anvende værdier på enkelte af de nævnte områder. Det vigtige er, at man gør sig klart, hvad man vil med værdierne. Formålet har betydning for, hvilke værdier man når frem til, og hvordan de skal omsættes til praksis. Der er mange andre problemstillinger i forbindelse med værdier i virksomheder, f.eks. hvordan medarbejdere og andre interessenter inddrages, hvordan der skabes ejerskab, hvilken betydning de enkelte medarbejderes personlige værdier har i sammenhængen etc. At ville indføre værdibaseret ledelse er ikke et nemt og hurtigt redskab, som lige med et snuptag kan indføres og evt. erstatte hidtidige styringsværktøjer. Det er derfor, man i mange virksomheder og medarbejdergrupper er blevet skuffet over, at det ikke virker, bare fordi man har fået sat nogle værdier på papir. 39

9 Jorden rundt med journalist Jesper Klit Harvard Business School s Teresa Amabile en af verdens ledende forskere inden for kreativitet og innovation giver i magasinet Fast Company og på baggrund af et netop gennemført forskningsprojekt om kreativitet og innovation dette bud eller skulle vi sige skud mod de seks mest sejlivede myter forbundet med kreativitet: Sådan beholder du dine kunder Fokus på kunden. Det har vi hørt så ofte, at det stort set er blevet en kliché. Alligevel insisterer Lewis P. Carbone i Financial Times på, at nutidens virksomheder i vidt omfang ignorerer kundernes behov i en grad at kunderne ifølge Carbone er blevet»uforudsigelige free agents, der i chokerende grad er skuffede og illoyale overfor de virksomheder, de alligevel handler med«. Nu er din virksomhed selvfølgelig noget helt specielt! Men skulle du alligevel være kommet en lille smule i tvivl om du og din virksomhed lever op til de kræsne kunders krav, så foreslår Carbone, at du stiller dig selv følgende spørgsmål: 1. Hvor stor en indflydelse har den oplevelse, du får, når du køber eksempelvis en kop kaffe, på hvor meget du er parat til at betale for kaffen? 2. Hvor ofte kommunikerer din virksomhed med kunderne om, hvordan I kan gøre kundens købs-oplevelse endnu lettere og mere behagelig? 3. Kan du huske de gange du har svoret, at du ALDRIG mere vil handle med en virksomhed på grund af for dårlig kundeservice? Har du fortalt virksomheden det? 4. Vær opmærksom på og lær af hvad andre virksomheder gør for at gøre sig fortjent til kundernes loyalitet. Seks myter om kreativitet 1. Kreativitet kommer fra de kreative. Ifølge Amabile er det almindelig antagelse blandt ledere at nogle mennesker er kreative de fleste er ikke! Men denne antagelse er ganske enkelt forkert, fastslår Amabile. Som leder ønsker du ikke at»ghettoisere«kreativitet. Du har tværtimod brug for, at alle i din organisation producerer nye og brugbare ideer inklusive dine finansfolk! Stort set alt research inden for dette område peger på, at alle med en normal intelligens er i stand til at skabe nyt. Graden af kreativitet afhænger af en række faktorer som eksempelvis: Erfaring, viden, talent, evnen til at tænke på nye måder og viljen til at blive ved at udforske ukendte veje! 2. Penge fremmer kreativiteten. Her handler det om at finde balancen. På den ene side skal medarbejderne naturligvis føle, at de bliver kompenseret på det rette niveau. På den anden side viser Amabile s forskning, at bonus og pay-for-performance planer kan være problematiske, hvis medarbejdere føler, at alt hvad de gør er bundet til en kompensationspakke. I sådanne situationer vil medarbejdere reagere ved at blive lukkede over for forandringer og ved at være mindre villige til at dele ideer og viden med kolleger alt det der er fundamentet for et kreativt miljø. Amabile s forskning viser, at medarbejderne i stedet for kontanter i virkeligheden sætter større pris på et arbejdsmiljø, hvor ledelsen støtter og anerkender kreative tiltag. 3. Tidspres fremmer kreativiteten. I modsætning til hvad de fleste tror, er vi mennesker mindst kreative, når vi kæmper mod uret. Dette vil formentligt komme som en overraskelse for de brancher, hvor begrebet»deadline junkies«er et udbredt fænomen. Naturligvis er vi i stand til at være kreative 40

10 med et skarp deadline. Specielt hvis vi får stillet optimale betingelser til rådighed. Men Amabile s studier viser, at vores evne til at skabe kreative løsninger falder, når vi løser opgaver i kamp med uret. Faktisk i en sådan grad, at Amabile kunne konstatere en slags»deadline-tømmermænd«, hvor medarbejdere, der arbejdede under stort tidspres, ikke blot tabte evne til at tænke nyt i situationen, men også nogle dage derefter var bagud på kreativitet. 4. Frygt fremmer kreativitet. En fjerde myte er, at frygt, utilfredshed og ligefrem depression nærer de kreative tanker. Heller ikke denne myte køber Amabile, der på baggrund af daglige indberetninger fra 238 personer over en lang periode konstaterer, at kreativitet først og fremmest associeres med glæde og livslyst. Undersøgelsen viser, at mennesker er gladest, når de får en kreativ ide. Samtidigt har vi størst chance for at få en ny og anderledes ide, hvis vi har været glade dagen før! 5. Konkurrence slår samarbejde. En femte sejlivet myte er, at hård intern konkurrence fostrer innovation. Men ifølge Amabile s undersøgelse er realiteten, at kreativiteten falder, når mennesker i en gruppe konkurrerer i stedet for at arbejde sammen. De mest kreative teams er karakteriseret ved, at medlemmerne har så stor tillid til hinanden, at de ikke tøver med at dele og debattere ideer. Modsat: Hvis medarbejdere primært konkurrerer om anerkendelse, stopper de med at dele information. 6. En strømlinet organisation er en kreativ organisation. Ifølge Amabile går de store down-sizing-programmer hårdt ud over virksomhedernes kreativitet. Under en downsizing falder medarbejdernes risikovillighed dramatisk, og der er en udbredt tendens til at gøre tingene, som man altid har gjort det. Faktisk er der set i denne optik kun én ting, der er værre for en virksomheds evne til at skabe nyt end down-sizing: Det er udsigten til en down-sizing. Fordi medarbejdernes frygt for det ukendte vil føre til, at de indtil der er en opklaring i sigte stivner i vante roller. Stress er sundt Ifølge University of California kan medarbejdere, der tilbydes en større indsigt i stress, trænes til at blive gladere og mere produktive. Medarbejdere der forstår at forvandle stress til muligheder frem for at betragte stress som et nederlag, er rent faktisk viser en videnskabelig undersøgelse fra universitetet i stand til at gennemføre 40 timers arbejde på den halve tid! Nøglen til denne dramatiske fremgang i effektivitet er ifølge undersøgelsen, at medarbejdere skal lære at betragte fejl som en værdifuld erfaring samt at medarbejderne ændrer deres opfattelse af og adfærd i forhold til tidspres, således at de ser deadlines og mangel på tid som en uvurderlig mulighed for at lære. Undersøgelsen fra University of California slår dog også fast, at medarbejdere, der ikke er i stand til at spænde deres stress for effektivitetsmaskinen, risikerer at blive syge Opskrift på idemøde At få stærke ideer på et møde og efterfølgende realisere dem kræver både engagement, involvering, systematik og vedholdenhed. Idemøder kræver mere tid end almindelige møder, hvis ideerne skal have en vis styrke og omfang. Virksomheden idea- Pilot giver disse råd om afholdelsen af selvstændige idemøder: Start til tiden. Kniber det med at få alle til at møde præcist, bør I afsætte ekstra tid i programmet. Start med at holde en pause i stedet for at blive sure. Aftal regler og roller. Hvem leder processen, bidrager med indhold, samler op, holder øje med energiniveauet og så videre? Sæt stemningen. Stor entusiasme og glad besættelse opløser fornuften og sætter den mentale ordensmagt ud af spil. Idearbejdet skal være en leg. Bevæg dig. Krop, sind og rum korresponderer. Vil du have bevægelse i hovedet, så bevæg kroppen og varierer rummet. Få alle med. Dog ikke nødvendigvis på samme tid og samme måde. Er der nogle som hellere vil skrive end tale, tænke alene end sammen med andre, holde pause end holde fast, så lad dem. 6. Gør det enkelt. Idearbejde er komplekst og rodet nok i sig selv. Hold dig til den 4-fasede ideproces: Formulere udfordring, åbne mod muligheder, indføre kriterier og lukke mod valg. Igen og igen. 7. Tænk igennem. Ved idemøder skal I ikke tænke jer om, men tænke jer ud. Helt ud i hampen, tågerne og gråzonen. Og ud til resultater og handlinger. Er det først lykkedes at tænke igennem én gang, bliver det lettere næste gang. 8. Gå efter guldet. Det er sjældent, at den sidder lige i skabet første gang. I stedet for at blive skuffede og føle jer presset, så glæd jer over, at endnu en mulighed er afprøvet. Betragt idearbejdet som en skattejagt i ukendt område. For at finde den rette vej, må I være villige til at afprøve flere veje. 9. Benyt time-out. Hvis ideprocessen ikke rigtigt rykker, så stop den og find ud af hvad der er galt. Grin af det hele og prøv noget andet. 10. Tag gidsler. Inden mødet slutter, skal alle opgaver have fundet en ejer. Jeres ideer og forslag er ikke bedre end jeres evne til at føre dem ud i livet. 41

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

appendix Hvad er der i kassen?

appendix Hvad er der i kassen? appendix a Hvad er der i kassen? 121 Jeg går meget op i, hvad der er godt, og hvad der ikke er. Jeg er den første til at træde til og hjælpe andre. Jeg kan godt lide at stå i spidsen for andre. Jeg kan

Læs mere

Har du en strategi for dit liv?

Har du en strategi for dit liv? Har du en strategi for dit liv? Det vigtigste i livet For nogle år siden arbejdede jeg med en topleder, der på det tidspunkt var tæt på de 60 år. Lars havde haft succes. Han havde skabt vækst i den virksomhed,

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Medarbejderens værdisæt

Medarbejderens værdisæt 1. Hvad er værdier? EFQM: Værdier værdigrundlag Fælles forståelse og forventninger til medarbejdernes adfærd hvad de interne og eksterne relationer er baseret på (fx. tillid, støtte og ærlighed) Værdierne

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Enestående service stiller krav om dynamisk innovation

Enestående service stiller krav om dynamisk innovation Enestående service stiller krav om dynamisk innovation Ansvar for forandringer er et vilkår for langt de fleste ledere i dag. Men hvordan skal du kommunikere med dine medarbejdere om forandringerne? Og

Læs mere

LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder.

LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder. FORSVARETS PERSONELTJENESTE LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder. MARTS 2013 FØR SAMTALEN

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES

Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES Indholdsfortegnelse Forord 4 1. Selvindsigt en gave du selv skal finde! 7 2. Mentale principper for dine tanker og handlinger 10 Princippet

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Opdateret Lederskab. Redskab og spørgeteknik til bedre udbytte af MUS. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Redskab og spørgeteknik til bedre udbytte af MUS. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 9 2008 Tema: MUS kom dybere i samtalen Redskab og spørgeteknik til bedre udbytte af MUS Vi har tidligere peget på Medarbejder- Udviklings-Samtaler (MUS) som et dynamisk og kreativt redskab

Læs mere

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Del 1 Ledelse Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Han havde for få måneder siden fået den ledige stilling som mellemleder i virksomheden. Hans tidligere kolleger var nu hans medarbejdere. Men han forstod

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Innovation og mennesker

Innovation og mennesker 1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 DAGENS PROGRAM 08:30 09:30 Opsamling 09:30 09:45 Pause 09:45 10:45 Brik Å Teori:

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø Arbejdsmiljø Markedsorientering Troværdighed Motivation Kommunikation Værdier frem for alt hjem Værdier Værdien af værdier Værdier er vigtige. Det er de, fordi de bestemmer, hvad der er rigtigt eller forkert,

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Mit eget Ansvar for mit eget liv??!!

Mit eget Ansvar for mit eget liv??!! Mit eget Ansvar for mit eget liv??!! - ja, jahh, jeg ved det godt, - men det er bare ikke så nemt som det lyder vel? Og hvordan ser det så ud, når man undviger ansvaret for sit eget liv? Forsøger vi ikke

Læs mere

Den enkelte kan være næsten usynlig i et stort fællesskab

Den enkelte kan være næsten usynlig i et stort fællesskab Den enkelte kan være næsten usynlig i et stort fællesskab Det er som regel lederen, der slår tonen an Men ikke alle er lige konstruktive Krav Regler Kontrol Den forkerte chef kan give dig hovedpine Og

Læs mere

På jagt efter motivationen

På jagt efter motivationen På jagt efter motivationen Handlekraftig selvoverskridelse i meningsfuldhedens tjeneste Af Jakob Skov, Villa Venire A/S april 2011 Motivationsbegrebet fylder til stadighed mere i dagens virksomheder og

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Læringsstile. er kun en del af løsningen. Af Morten Stokholm Hansen, lektor

Læringsstile. er kun en del af løsningen. Af Morten Stokholm Hansen, lektor Læringsstile er kun en del af løsningen Af Morten Stokholm Hansen, lektor Gauerslund Skole og skoleleder Magnus te Pas blev landskendt i efteråret 2008, da de forsøgte at blive en skole i verdensklasse

Læs mere

Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab

Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab LEDERSKABETS ESSENS LEDERSKAB MED BEVIDSTHED, EMPATI OG KANT. PERSONLIGT LEDERSKAB 0G UDVIKLING GENNEM FØLELSESMÆSSIG INTELLIGENS & SOCIAL KOMPETENCE For

Læs mere

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen [Skriv tekst] Generelle oplysninger Adresse Stilling Reference Ansættelsesvilkår Gentofte Skole Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk Skoleleder Gentofte Kommune

Læs mere

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Af Jytte Vinther Andersen, konsulent, og Helle Plauborg, ph.d.-stipendiat 20 Denne artikel handler om aktionslæring. Aktionslæring er

Læs mere

Beskrivelse af undervisningsmodellen Faglig læring pa Den Kreative Platform Søren Hansen, Aalborg universitet

Beskrivelse af undervisningsmodellen Faglig læring pa Den Kreative Platform Søren Hansen, Aalborg universitet Beskrivelse af undervisningsmodellen Faglig læring pa Den Kreative Platform Søren Hansen, Aalborg universitet I en ny pædagogisk model fra Aalborg universitet tilrettelægges den faglige undervisning som

Læs mere

Skrevet af. Hanne Pedersen

Skrevet af. Hanne Pedersen Skrevet af Hanne Pedersen Vidste du, at mange mennesker slider med følelsen af "ikke at være god nok"? Mange mennesker tror, at de er helt alene med oplevelsen af "ikke at føle sig gode nok" eller "ikke

Læs mere

Dit (arbejds-) liv som senior

Dit (arbejds-) liv som senior Dit (arbejds-) liv som senior - Håndtering af livsændringer Dansk Magisterforening, København og Århus 1/10 og 13/11 2014 Direktør cand.psych. Morten Holler Tal fra Danmarks Statistik: Hovedparten af de

Læs mere

SYSTEMISK PROCESLEDELSE

SYSTEMISK PROCESLEDELSE SYSTEMISK PROCESLEDELSE NLP MASTER PRACTIONER PRÆCISION LEDELSE UDVIKLING INNOVATION human REALIZING YOUR POTENTIAL SYSTEMISK PROCESLEDELSE NLP MASTER PRACTIONER Det er en kendt sag, at vi mennesker kun

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger Coaching - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger At coache er en færdighed som at cykle. Når først du har fået det lært, er det meget let og det vil kunne gøre det uden at tænke over det.

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Tid til refleksion. - at opdage dét du tror, du ikke ved...

Tid til refleksion. - at opdage dét du tror, du ikke ved... Tid til refleksion - at opdage dét du tror, du ikke ved... Refleksion er en aktiv vedvarende og omhyggelig granskning af den eksisterende viden, og af forholdet mellem det vi tænker og det der sker i virkeligheden

Læs mere

Vejen tilbage igen. Landsmøde 2013, Early Warning Susanne Broeng

Vejen tilbage igen. Landsmøde 2013, Early Warning Susanne Broeng Vejen tilbage igen. Landsmøde 2013, Early Warning Susanne Broeng Præsentation Den røde tråd Kernen i mit arbejde Dynamiske samspilsprocesser Relationer Integritet procesbevidsthed og udvikling www.broeng.dk

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 Dagens program Opsamling Teori opsamling Xpert teams Lederstile Adizes mv. Afsluttende eksamen Page 2 Leder performance Medarbejder performance Indtjenings evnen Organisations

Læs mere

KÆRLIGHED ER OGSÅ AT VILLE HINANDEN

KÆRLIGHED ER OGSÅ AT VILLE HINANDEN KÆRLIGHED ER OGSÅ AT VILLE HINANDEN Hanna og Torben Birkmose Jakobsen har fulgt nogle af de første danske kurser i PREP for at styrke deres parforhold og samliv. - Vi ville gerne investere tid og kræfter

Læs mere

Sociale medier b2b. nye veje til salg

Sociale medier b2b. nye veje til salg Sociale medier b2b nye veje til salg 1 FORORD VELKOMMEN TIL ANALYSEN De sociale medier får stigende betydning for vores kommunikation og deling af viden. Det smitter af på erhvervslivet og skaber nye forretningsmuligheder.

Læs mere

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned.

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Konflikttrappen 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Beskrivelsen her er fra arbejdsmiljøweb.dk, en fællesinformation fra arbejdsgivere

Læs mere

Mere om at give og modtage feedback

Mere om at give og modtage feedback Mere om at give og modtage feedback Der synes bred enighed om principperne for god feedback. Jeg har i 2006 formuleret en række principper her: http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79522/at

Læs mere

Syv veje til kærligheden

Syv veje til kærligheden Syv veje til kærligheden Pouline Middleton 1. udgave, 1. oplag 2014 Fiction Works Aps Omslagsfoto: Fotograf Steen Larsen ISBN 9788799662999 Alle rettigheder forbeholdes. Enhver form for kommerciel gengivelse

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

Seksuelle krænkeres barrierer

Seksuelle krænkeres barrierer Seksuelle krænkeres barrierer - mod at gennemføre et seksuelt overgreb på et barn Af psykolog Kuno Sørensen / Red Barnet Fire forhåndsbetingelser Det er en udbredt misforståelse, at seksuelle overgreb

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Konflikthåndtering. freddy.sahl@webspeed.dk

Konflikthåndtering. freddy.sahl@webspeed.dk Konflikthåndtering 1 !" # # 2 Hvorfor arbejde med konflikter? De er uundgåelige frugtbare og smertelige Man kan lære at håndtere dem bedre og dermed minimere vold og lidelser, spare tid, penge og energi.

Læs mere

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker Tradiums bestyrelse er skolens øverste ledelse. Bestyrelsens rolle og betydning som styrende organ er i

Læs mere

Refleksionskema Den dybere mening

Refleksionskema Den dybere mening Refleksionskema Den dybere mening - den forskel du vil være, i verden Der ligger en dybere uselvisk mening bag beslutninger og valg vi træffer, som alle er dybt manifesteret i den måde vi ser verden på,

Læs mere

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth Få mere ud af din lederuddannelse KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth 1 2 Poula Helth: Ledelseskonsulent Coacher ledere Underviser i lederskab Skriver

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

LÆRING DER SÆTTER SPOR

LÆRING DER SÆTTER SPOR LÆRING DER SÆTTER SPOR Faglighed Relationer Bevægelse Kreativitet - Initiativ Min drømmeskole - tegnet af Viktor, 3.A. VISION FOR SKOLEN PÅ NYELANDSVEJ LÆRING DER SÆTTER SPOR Vi er stolte af den kvalitet

Læs mere

Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011

Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011 Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011 Hanne Tietze Vognsgaard Proces&Projektkonsulent HTV 1 Trivsel Sidder du godt? Mærk lige efter. Sidder din sidemand godt? Hvad betyder trivsel for dig derhjemme

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Mental Træning og om at Score

Mental Træning og om at Score Mental Træning og om at Score Af Finn Havaleschka Mental Træning og om at Score. Finn Havaleschka, Garuda Research Institute. Dit Mentale Scorekort Det mentale scorekort handler ikke om at score det andet

Læs mere

HR- afdelingens strategi

HR- afdelingens strategi HR- afdelingens strategi 2011-2015 1 HR-afdelingens strategi 2011-15 HR-afdelingens strategi er et resultat af en løbende dialog med hovedområderne og drøftelser i afdelingen, og skal ses som en operationalisering

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING I efter bedste evne opfylde folkeskolens målsætning og undervisningsmål. De målsætninger, undervisningsmål og principper,

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n

Læs mere

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Mentoring er et unikt værktøj til: * At træffe flere bevidste valg! * Ressource tænkning og vækstbevisthed * Personlig

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

En B-t-B sælgers bekendelser kapitel 3

En B-t-B sælgers bekendelser kapitel 3 En B-t-B sælgers bekendelser kapitel 3 Salgstaler på dåse I sidste kapitel foreslog jeg, at du gør op med dig selv, at du kan præstere meget mere, end du tror. Og at du opstiller dit idealbillede af en

Læs mere

ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING

ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING TARUP SKOLE ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING I en tid med forandringer omkring folkeskolen er det afgørende, at vi, som skole, har et fast fundament at bygge udviklingen og fremtiden

Læs mere