Byggebranchen og strategiske partnerskaber - En analyse af vanskelighederne

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Byggebranchen og strategiske partnerskaber - En analyse af vanskelighederne"

Transkript

1 Byggebranchen og strategiske partnerskaber - En analyse af vanskelighederne Master i ledelse af byggeri Masterafhandling Byg-DTU Januar 2007 Learning Membership structures Working processes Resources Common Identity aims Culture Communication And language Trust Compromise Power Leadership Commitment and determination Accountability Social capital Democracy And equality Risk Masterstuderende - Cand. Scient Pol. Nina Skjøt-Pedersen Masterstuderende - Ingeniør B.Sc. Jan Møller Hansen

2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1 Forord Resume Taksigelse Hvem har skrevet hvad? Indledning Problemformulering Disposition Byggeriet som branche Byggeriets problemer Fejl og mangler og svigtende kvalitetsniveau Kundens behov opfyldes ikke godt nok Lav produktivitet Lav indtjening eller hvad? Årsager til byggeriets problemer Byggeriets kendetegn opdelt i fire temaer Opsamling og delkonklusion Strategiske partnerskaber hvad er det? Partnering Strategisk partnering Strategiske leverandører Velfungerende samarbejde Konsortier Hvorfor partnerskaber? Definitioner af strategiske partnerskaber? Opsamling og delkonklusion Interviewenes tilrettelæggelse et metodeafsnit Hvorfor kvalitative interviews? Interviewenes tilrettelæggelse Tematisering Design Interview Transskribering Analyse Verificering Rapportering Side 2 af 95

3 7.3 Interviewguide Fem historier om strategiske partnerskaber Mindre el-entreprenør Stor el-entreprenør Stor el-entreprenør tværs over Øresund Stor bygge-entreprenør Større svensk bygge-entreprenør Sammenfatning af de fem historier Erfaringer fra andre brancher et teoretisk input Målsætninger Kan man opstille og fastholde mål? Hvad kan man opstille mål for? Synlige mål og mål på flere niveauer Opsamling Magt Hvad er magt? Hvordan udøves magt? Hvorfor acceptere en styring? Opsamling Tillid Hvad er tillid? Hvordan etableres tillid? Opretholdelse af tillid Opsamling Mange komplekse samarbejdsrelationer Hvem er med i samarbejdet? Organisationers styring af mange samarbejder Opsamling Skiftende forhold for samarbejder Opsamling Når ledelsen ikke ligger hos medlemmer af partnerskabet Strukturer og processers rolle De deltagende organisationer Opsamling Dilemmaer og vanskeligheder i ledelsen af partnerskaber Ledelse i partnerskabets ånd Bølleledelse Opsamling Opsamling på de syv perspektiver mangler der noget? Diffusion Side 3 af 95

4 9.8.2 Hvad er en innovation? Hvorfor accepteres en innovation af individ og organisation? Opsamling Opsamling på teoriafsnit og delkonklusion Byggebranchen og strategiske partnerskaber en analyse af vanskelighederne Indledning Fragmenteret byggeri Målopstilling og produkt-/procesmål Mål på flere niveauer/diffusion Magt og beslutningsprocesser Tillid Mange samarbejdsrelationer og dynamiske omgivelser Dårlig kommunikation og koordination Konkurrencevilkår og manglende innovation og læring Målsætninger Magt, tillid og diffusion Hovedkonklusion Litteraturliste Bilag 1, Sammenfatning af de 5 historier Bilag 2, transkribering af interviews Figurer i opgaven: Figur 1 Byggeriets flow Figur 2 Typer af strategisk partnerskab Figur 3 Delelementer i strategiske partnerskaber Figur 4 Temaer i strategiske partnerskaber Figur 5 Perspektiver på strategiske partnerskaber Figur 6 Rationel-lineær model for målsætning Figur 7 Den emergente model Figur 8 Tre former for magt Figur 9 Tillidsloop Figur 10 Ledelse i partnerskabets ånd Figur 11 Ledelse og manipulation Figur 12 Ledelse der forener Figur 13 Adoption af innovation Figur 14 Organisationers innovationsevne Figur 15 Illustration af strategisk partnerskab Figur 16 Delelementer i strategiske partnerskaber Figur 17 Illustration af strategisk partnerskab Side 4 af 95

5 Tabeller i opgaven: Tabel 1 Interviewguide Tabel 2 Tre typer af målsætninger Tabel 3 Procesmål og substansmål Tabel 4 Interne beslutningsprocesser i et partnerskab Tabel 5 Tillidsloop i praksis Alle rettigheder tilhører Jan Møller Hansen og Nina Skjøt-Pedersen Bemærk venligst at indholdet af denne masterafhandling frit må kopieres, når blot benyttelsen har et ikke-kommercielt formål og der sker kildeangivelse iht. nedenstående: Møller Hansen & Skjøt-Pedersen, Masterafhandling, Byggebranchen og strategiske partnerskaber - En analyse af vanskelighederne, DTU-BYG (2007) Side 5 af 95

6 1 FORORD 1.1 RESUME I denne afhandling undersøges strategiske partnerskaber med henblik på at afdække, hvor det kan blive svært for byggeriet at få dem til at fungere. Vi opstiller et billede af strategiske partnerskaber, som er særdeles komplekst: 1. Mål flytter sig hele tiden og er forskellige for hver deltager og for hvert niveau. 2. Magt er et spørgsmål om ressourcer penge, viden, tid e.l. og det er ikke uvæsentligt hvorfor magtens bud lydes. 3. Tillid skal hele tiden genskabes og der kræves et første skridt, hvor man blot må tro på hinanden. 4. Det er svært men nødvendigt at vide hvem, der er med i samarbejdet på alle niveauer. 5. Et strategisk partnerskab lever altid i dynamiske omgivelser status quo findes ikke. 6. Eksterne kræfter har også indflydelse på det strategiske partnerskab ofte afgørende. 7. Måden det strategiske partnerskab ledes på skal understøtte partnerskabets ånd, men også bringe arbejdet fremad. 8. På alle niveauer skal det strategiske samarbejde stå som et bedre valg end den gamle måde at arbejde på. Til slut opstilles tre grupper af håndtag, som byggeriet anbefales at tage fat på: Den første gruppe håndtag bidrager til forbedringer af samarbejdsprocessen på alle niveauer i organisationerne. Næste gruppe håndtag bidrager til at øge kvaliteten af det producerede. En tredje gruppe håndtag handler om formålet med samarbejdet. 1.2 TAKSIGELSE I forbindelse med udarbejdelsen af denne rapport vil vi benytte lejligheden til at takke de, der har været med til at gøre det muligt. Vi har fem interview med repræsentanter fra forskellige grene af branchen. Grundet den hudløse ærlighed og åbenhed, der blev udvist, har vi valgt at lade dem forblive anonyme. Vi vil dog ikke undlade at benytte lejligheden til at takke for den velvillighed og åbenhed der er blevet os udvist. Ligeledes vil vi takke vores vejleder Kristian Kristiansen for input og konstruktive diskussioner på vejen mod målet. Side 6 af 95

7 Vores respektive familier, som har udstået forløbet med tålmodighed og forståelse, skal ikke glemmes i denne forbindelse, da de om nogen har ydet det største offer ved at skulle omgås altid travle, fraværende og tænksomme hhv. forældre og partnere. 1.3 HVEM HAR SKREVET HVAD? Vi vil gerne understrege at opgaven i høj grad er blevet til i fællesskab. De mange fælles diskussioner og fælles skrivedage gør det mindre meningsfuldt at foretage en fordeling. Jan har haft hovedansvaret for kapitlerne 5, 6, 8 og Nina for kapitlerne 7 og 9. De indledende afsnit samt konklusionen er forfattet i endnu større fællesskab end de øvrige kapitler. Jan har foretaget transkribering af alle interview i bilag 2, mens Nina har lavet tematiseringen i bilag 1. Side 7 af 95

8 2 INDLEDNING Diskussionen i byggebranchen har længe drejet som om de mange problemer som branchen er plaget af. Erhvervs og byggestyrelsen har introduceret partnering som en model for forbedret samarbejde. Senere er strategisk partnerskab blevet bragt frem, som er en anden og udvidet form for samarbejde og det vi i denne rapport vil fokusere på. Mikkel Thomassen har i sin Ph.d. afhandling foreslået, at man prøver at fremme nogle øer af stabilitet, f.eks. gennem at udnytte de nye muligheder for at indgå længerevarende rammeaftaler med bestemte bygherrer, samt mulighederne for at en række offentlige byggeopgaver udbydes samlet. Begge dele kan give den tiltrængte kontinuitet i byggeopgaverne og mulighed for et mere varigt samarbejde mellem projekterende og udførende med deraf følgende innovation og produktivitetsudvikling. Vi vil forsøge at undersøge om strategisk partnerskab kan opleves som Thomassens øer af stabilitet. Vi er interesseret i strategiske partnerskaber og i at undersøge om denne samarbejdsform er en af metoderne til at afhjælpe nogle af byggeriets problemer. Vi er ligeledes interesseret i at forstå de instrumenter i der skal spilles på for at få samarbejder til at fungerer. Det vi søger at forstå er, om der findes nogle værktøjer, metoder og grundregler som er væsentlige at kende og leve efter, en af vores kilder benytter vendingen handles for refleksive practice. Vi er interesserede i strategiske partnerskaber, både som egentligt strategisk middel for virksomheder til at arbejde mere langsigtet og som partnerskaber på det operationelle plan. Vi ser disse strategiske partnerskaber som en mulighed for at få byggebranchen ud af de problemer, den har pådraget sig med dårlig kvalitet, dyrt byggeri, dårlig sikkerhed og for mange fejl mm. Mikkel Thomassen beskriver byggeriets sporafhængighed som en anden måde at sige på, at byggeriet har meget svært ved at arbejde på andre måder end den, vi hele tiden har arbejdet på. Partnering har længe været set som et middel til afhjælpning af nogle af byggeriets problemer i hvert fald på det teoretiske plan. Vi har tidligere i vores uddannelse skrevet en opgave om et partneringprojekt, der slet ikke nåede frem til at realisere partneringtankerne. Vi har desuden læst flere evalueringer af partneringprojekter samt hørt branchekloge folk udtale sig om sagen konklusionen er, at partnering indeholder mange gode tanker, men der er (mindst) fire problemer: partnering foregår kun sjældent med fagentreprenører der er ikke enighed blandt byggeriets parter om, hvor partnering bør benyttes Bygherreforeningen ser partnering som en måde at støtte projekteringen, mens andre af parterne ser partnering som mere omfattende Side 8 af 95

9 partnering griber ikke fat i selve produktionen på byggepladsen partnering organiseres omkring en enkelt sag, hvilket er en modsigelse i sig selv, da et hovedelement i partnering er tillid. I England er partnering allerede ved at blive forladt og har ifølge nogle af vores kilder en nærmest odiøs klang for mange dårlige projekter har været partneringprojekter. Der taler man nu om collaborative working, hvilket kan oversættes til strategiske partnerskaber. Så strategiske partnerskaber kunne være vejen frem i det offentlige er en version af strategiske partnerskaber allerede markedsført under navnet Offentlig Privat Partnerskab (OPP). Med OPP ønsker man at øge kvaliteten af det byggede ved at give den udførende ansvar for driften af det færdige byggeri i meget lang tid. Desuden ønsker man at den effektivitet, som angiveligt hersker i den private sektor, overføres til den offentlige sektor ved at indføre stærke finansielle incitamenter til at drive offentlige bygninger bedst muligt. Denne opfattelse deles i branchen, hvis man skal tro Kristiansen (2006), der citerer Henrik Rossen fra Cowi i Bygnet for at kalde strategiske partnerskaber for en langsom revolution af branchen. Henrik Rossen kobler dog strategiske partnerskaber med partnering, trimmet projektering og OPP. I den private sektor kender vi strategiske partnerskaber på en række områder, men nok flest uformelle såkaldte velfungerende samarbejder. Konsortier er eksempler på en type strategiske partnerskaber. Som sagt interesserer vi os for strategiske partnerskaber, som et middel til at løfte branchen ud af nogle af dens problemer. Noget sådant er dog hørt før man kan blot erstatte strategisk partnerskab med et andet koncept og det vil være lige så sandt. Derfor vil det være interessant at finde ud af, hvad der skal til for at et strategisk partnerskab er en succes hvornår virker det? Vi vil gerne undersøge de strategiske partnerskabers potentiale i forhold til byggebranchen i praksis. Derfor vil vi forsøge at lære af andre branchers erfaringer, sætte dem sammen med byggeriets særlige træk, lære af det vi allerede ved i branchen og dermed alt i alt nå frem til, hvad strategiske partnerskaber kan bidrage med. Side 9 af 95

10 3 PROBLEMFORMULERING Hvis vi går ud fra at strategiske partnerskaber kan afhjælpe nogen af byggeriets grundlæggende problemer, hvad er det så der gør, at strategiske partnerskaber er så vanskelige og hvilke håndtag kan byggeriet gribe til for at få dem til at lykkes? Dette hovedspørgsmål besvarer vi ved hjælp af disse fire underspørgsmål: - Hvilke problemer har byggeriet, som strategiske partnerskaber evt. kan hjælpe på? - Hvad er særligt ved byggeriet? - Hvad er strategiske partnerskaber? - Hvad siger andre brancher om vanskelighederne? Side 10 af 95

11 4 DISPOSITION I kapitel 5 behandles byggeriet som branche. Vi oplister byggeriets problemer og samler derefter byggeriets kendetegn i fire temaer. Således besvares problemformuleringens to første underspørgsmål i dette kapitel. I kapitel 6 diskuteres begrebet strategiske partnerskaber, idet vi indledningsvist afgrænser disse fra andre lignende begreber. Gennem opstilling af en betragtningsmodel for strategiske partnerskaber besvares problemformuleringens tredje underspørgsmål. Kapitel 7 beskriver på baggrund af Steiner Kvales bog om kvalitative interview tilrettelæggelsen af vores interview. Resultaterne af vores interview fremlægges i kapitel 8, hvor de fem historier fortælles. Tematisering af interviewene findes i bilag 1 og udskrifter af interviewene i bilag 2. Erfaringerne fra andre brancher gives som et teoretisk input i 7 plus 1 perspektiv i kapitel 9. I kapitel 10 diskuteres disse erfaringer op mod byggeriets kendetegn for at svare på hvad det er der gør, at strategiske partnerskaber er så vanskelige og hvilke håndtag byggeriet kan gribe til for at få dem til at lykkes? Kapitlet indeholder også afhandlingens hovedkonklusion. Side 11 af 95

12 5 BYGGERIET SOM BRANCHE I dette kapitel vil vi præsentere byggeriets problemer, som vi forestiller os at strategiske partnerskaber skal kunne rette op på. Kapitlets formål er at beskrive byggeriet og via denne beskrivelse tegne et billede for læseren af, hvordan byggeriet ser ud og så have det i erindringen når resten af rapporten gennemlæses. Kapitlet afsluttes med at vi opsamler problemstillingerne i fire tematiske kendetegn for byggeriet. Kapitlet svarer således på problemformuleringens underspørgsmål: - Hvilke problemer har byggeriet, som strategiske partnerskaber evt. kan hjælpe på? - Hvad er særligt ved byggeriet? Kapitlet er underopdelt i tre: Byggeriets problemer, årsagerne til byggeriets problemer og fire tematiske kendetegn ved byggeriet. 5.1 BYGGERIETS PROBLEMER Byggebranchen bliver ofte beskyldt for at have et lavt kvalitetsniveau, dårlig forventningsafstemning, for lidt læring og innovation, for lav produktivitet og for dårlig indtjening. Dette kunne skyldes måden branchen er organiseret på. Men hvis organiseringen er årsag til byggeriets problemer, hvad er så grunden til at virksomhederne og byggeprojekterne er organiseret som de er? Ifølge Mikkel Thomassen (2004) opfylder byggeriets nuværende organisering på mange måder det krav om fleksibilitet, der stilles til branchen. Ikke kun på grund af variationer i det enkelte projekt, men også som følge af de hyppige og bratte konjunkturudsving. For trods alle dårligdomme er byggebranchen jo i stand til at overleve op- og nedgang i efterspørgslen, mens den leverer kundetilpassede, unikke og teknisk komplicerede produkter. Thomassen skriver at fleksibiliteten bl.a. tilvejebringes ved hjælp af projekterende og udførende virksomheder, der kan lave lidt af hvert indenfor deres fag, og vel at mærke på en ensartet måde. Det er derfor nemt at indgå i skiftende og kortvarige samarbejdsrelationer. Men samtidig går megen viden tabt. Og fordi det er vigtigere at være ens end forskellig, forsvinder incitamentet til specialisering og innovation. Dannelsen af Byggeriets Evaluerings Center (BEC) er en udløber af flere års debat om svigtende kvalitet samt lav produktivitet i byggesektoren. I de senere år er der set en stigende enighed i byggesektoren om, at kritikken var berettiget (Realdania web site). BEC fik i år 2002 opgaven at undersøge hvor galt det i virkeligheden står til. BEC udviklede i perioden byggeriets nøgletalssystem som havde til formål at medvirke til at øge gennemsigtigheden på bygge- Side 12 af 95

13 markedet og skabe forudsætningerne for en sundere konkurrence, hvor byggevirksomhederne konkurrerer på kompetencer frem for laveste pris alene. Dette var også i erkendelse af, at det var nødvendigt at forbedre byggesektoren ved at give en slags karakterer på præstationer indenfor: Tidsfrister Kvalitet Arbejdsmiljø Effektivitet Indtjening Kundetilfredshed Pris Nøgletallene trådte i kraft d. 1. juli 2005 og anvendes til at udvælge virksomheder, der ønsker at afgive tilbud på statslige byggeopgaver. Hvis virksomhedens historik afslører problemer med overholdelse af tidsfrister, et dårligt arbejdsmiljø, problemer med kvaliteten eller lav kundetilfredshed, vil virksomheden ikke få lov at byde på statslige opgaver. BEC s årsrapport for 2006 omfatter en måling på ca. 500 virksomheder fordelt på 1200 sager. Som eksempel på resultatet af BEC s nøgletal kan man i årsrapporten fra BEC 2006 læse, at nøgletallene for byggebranchen for 2006 sammenlignet med 2005 viser, at virksomhederne overholder tidsfrister i 99,3% af de registrerede projekter. Kvaliteten er dog forværret i samme periode, idet der er flere mangler end i året før, samtidig med at arbejdsmiljøet også for nedadgående. Paradoksalt nok er kundetilfredsheden acceptabel. Byggeriets Task Force (BTF) (2000) laver en god opsummering af de væsentligste problemer i byggeriet: mange fejl og mangler eller et svigtende kvalitetsniveau, kundens behov opfyldes ikke godt nok, uændret produktivitet i 25 år. I en artikel i Byggeindustrien Byggeforum (Oktober 2006 ) Profit eller velgørenhed debatteres et fjerde punkt, nemlig at der er indtjeningsproblemer i byggeriet, specielt hos de mellemstore og store entreprenører samt ingeniørrådgivere. I det følgende vil vi gå dybere ned i disse fire punkter Fejl og mangler og svigtende kvalitetsniveau BTF (2000) konkluderer at kvaliteten i byggeriet er for dårlig. Der er ca % alvorlige fejl i nybyggeriet i den almene sektor efter 5 år. Fejle- Side 13 af 95

14 ne skyldes mange ting - dårlig udførelse, uklare tegninger, dårlig koordinering eller materialerne. Udbedring af mangler koster altid penge og evt. retssager kan koste mere end udbedringen. Et endnu højere niveau ses i byfornyelse, hvor 34 % af bygningsdelen har svigt eller skader. Andelen af skader på det private parcelhusmarked er mindre, men undersøgelser af skader inkluderer ikke fysiske indgreb i konstruktioner, så forskellen skal tages med forbehold. Vores nabolande har ikke lavet lignende undersøgelser. Det er dermed ikke muligt at sammenligne skadesomfang med nabolandene. Dårlig kvalitet kan gives et enkelt udtryk: der er for mange fejl og mangler. Det kan måles af bl.a. Byggeskadefonden og der blev i begyndelsen af 2005 udgivet en rapport om omfanget, der peger mod nødvendige forbedringer. Erhvervsfremmestyrelsen (2000) skriver i deres erhvervsanalyse, at fejlene og manglerne kan være en følge af, at prissætningen sker for sent, så det bliver nødvendigt med sparerunder. Men fejl og mangler opstår også fordi konkurrencen i branchen fokuserer på prisen det forudsættes at alle leverer samme kvalitet, hvilket imidlertid langtfra er sikkert. Fokuseringen på prisen medfører, at der er risiko for suboptimering indenfor den enkelte entreprise, mens det samlede projekt tabes af syne. Erhvervsfremmestyrelsen anfører også, at der er for mange fejl i de huse der bygges. Det begrundes med at byggeledelsen ikke er produktionsledelse, at der er for stive faggrænser og at tidlig prissætning ikke er mulig. I oktober 2004 udkom en rapport fra Erhvervs- og Byggestyrelsen (EBST) (2004) om svigt i byggeriet. I deres udregninger påviste de, at der hvert år blev sat 12 mia. kr. over styr pga. fejl og mangler i byggeriet. De skriver at årsagerne til svigtene er mangeartede og skal søges i hele byggeriets værdikæde. Den største andel af svigtene opdages i udførelsesfasen og skyldes i følge EBST mangelfuldt projektmateriale. Det er en væsentlig pointe, at svigt hos en aktør fører til fejl hos en anden Kundens behov opfyldes ikke godt nok Man kan godt opfatte det som dårlig kvalitet, når kundens behov ikke opfyldes godt nok. Der er dog flere nuancer i kritikpunktet end som så. BTF skriver (2000) bl.a. at det færdige byggeri ikke giver den maksimale værdi for brugeren. Der er ofte stor afstand imellem hvad brugerne tror de kan få og hvad der i praksis kan leveres for den givne pris. Der er ikke gennemsigtighed mellem pris og kvalitet, når køberen skal træffe et valg. Der er ikke nok valgmuligheder, som køber kan vælge imellem. Ligeledes skriver BTF (2000) at brugernes behov i andre erhverv bliver forsøgt tilfredsstillet via nye innovationer, løsninger, materialer osv., der Side 14 af 95

15 bringes på markedet. Men innovationsaktiviteten i byggeriet er betydeligt mindre end i andre erhvervssektorer, hvilket bevirker, at der ikke er så mange varer på hylderne. En stor del af varerne er ikke deklareret med kvalitet og pris, så det er svært at skelne dem fra hinanden. BTF påpeger også at kundens vanskeligheder ved at vælge rationelt på markedet er et centralt problem i byggeriet. Selv om kunderne vælger det billigste tilbud er de ikke sikre på at de køber de bedste produkter og ansætter de dygtigste håndværkere (BTF, 2000). De ovennævnte problemer skyldes ifølge BTF (2000) delvist at byggeriet er et hjemmemarkedserhverv udsprunget af nationalt bestemte traditioner, standarder og normer. Det bevirker at der skabes en lock-in situation, hvor der er svært at bryde markedsdominans, faste strukturer og roller, som ikke længere er hensigtsmæssige (BTF, 2000). Erhvervsfremmestyrelsen (2000) begrunder kritikpunktet mht. at slutbrugerne/bygherrerne ikke får opfyldt deres behov godt nok med følgende tre forhold: at markedet mellem slutbruger og bygherre enten er meget stærkt reguleret eller slet ikke eksisterer, at bygge/bolig erhvervet har en dårlig innovationsevne og at prissætningen ikke kan ske tidligt nok i forløbet til, at der kan etableres en reel forbindelse mellem pris og valg af produkt Lav produktivitet Omkring byggeriets produktivitet beskriver BTF (2000), at byggeriet i Danmark har oplevet en stigning i produktivitet på 10 % i de sidste 25 år mens produktivitet i Tyskland og Sverige har haft en stigning på 100%. Lønnen og indtjeninger stiger ligeledes kraftigere end i vores nabolande. Sammenligningsmetoden er udført således at der er taget hensyn til de problemer, der ellers eksisterer ved at sammenligne priser på tværs af lande. Produktivitet måles som bruttoindkomst delt med antal beskæftigede. Bygherreforeningen (2002) siger, at byggeriet skiller sig ud fra det øvrige erhvervsliv ved kun i beskedent omfang at forbedre sine produktionsbetingelser. Hele byggesektoren er kendetegnet ved lav indtjening, lavteknologisk produktion og en ikke konkurrencedygtig omkostningsudvikling. Et af problemerne er, at byggeriet er en meget traditionsbunden branche, hvor innovationer af denne grund kan være meget problematiske at gennemføre. BTF (2000) mener på baggrund af en undersøgelse, at byggeriet i dag er dyrere, end det behøver at være. For brugerne kan problemet mærkes som højere købspriser eller leje, højere istandsættelsesudgifter osv. For samfundet betyder det tab af velstand og arbejdspladser. Priser på byggearbejder er % højere i Danmark end i Sverige, Tyskland eller England. Dette skyldes lavere effektivitet i byggeriet i forhold til vores nabolande. Priser på materialer er ligeledes for høje. Side 15 af 95

16 Udgifter til materialer udgør op mod 60 % af byggesummen. Priser på byggevarer i Danmark er ca. 20 % dyrere end i vores nabolande. Eksporten af byggevarer har mistet markedsandele, hvilket markerer byggeriets dårlige konkurrenceevne. Investeringer i innovation i byggeriet ligger ca. 20% under niveauet i OECD lande. Investeringerne er faldende i de sidste år. Erhvervsfremmestyrelsen (2000) fremhæver to pointer som særligt centrale for kritikken af byggeriets produktivitet. Det er først og fremmest at der ikke er sket nogen udvikling i produktiviteten siden midten af 60 erne. Dette skal dog ses i lyset af at der er sket en betydelig standardforbedring mht. at husene er mere intelligente, komplekse og energirigtige. Produktiviteten måles i m 2 og tager derfor ikke højde for denne standardforbedring. Dernæst kritiseres det, at arbejdskraftproduktiviteten er væsentligt lavere i Danmark end i andre lande. Udviklingen i arbejdskraftproduktiviteten har været væsentligt langsommere i Danmark end f.eks. i Finland. Der er dog visse forbehold for disse tal: for det første er datagrundlaget ikke nødvendigvis konsistent imellem de enkelte lande det kan simpelthen være, at der måles noget forskelligt. For det andet siger udviklingen ikke noget om niveauet. At Danmarks arbejdskraftproduktivitet har udviklet sig langsommere end de andre lande siger således ikke nødvendigvis noget om at Danmarks arbejdskraftproduktivitet er lavere end de andres. Det kan være at det danske niveau var højt fra starten. Når produktiviteten i en branche udvikler sig væsentligt langsommere end de fleste andre brancher vil dens produkter opleves som stigende i pris den gennemgående kritik af at byggeriet er for dyrt, har således også en sammenhæng med den manglende produktivitetsudvikling. Det danske byggeri er også blandt det dyreste i Europa. Et andet aspekt af den lavere produktivitet er, at afkastet i byggebranchens udførelsesdel i forhold til byggevarehandlen synes meget lavt. Mens den teoretiske prisdannelse siger at prisen er lig med omkostningerne plus afkastet, så vendes det i virkeligheden om, således at afkastet er lig med prisen minus omkostningerne. Når prisen er en vigtig konkurrenceparameter, så vil prisen blive så lav som muligt. Hvis omkostningerne så ikke også reduceres, så bliver afkastet lavere Lav indtjening eller hvad? Den fjerde og sidste problemstilling er byggebranchens lave indtjening. Indtjeningsgrad er et relativt begreb i forhold til hvad den branche man betragter har tradition for at opnå og derfor er der et underspørgsmål i overskriften lav indtjening eller hvad? Byggeindustrien Byggeforum (2006) skriver at analyser af byggebranchens regnskaber viser, at de store entreprenørselskaber har svært ved at tjene penge, uanset om konjunkturerne er gode eller dårlige for branchen. De mener at dette forhold kan skyldes, at der er problemer med forretningsmodellen. Grundlæggende kan man sige, at det går godt i Side 16 af 95

17 byggebranchen. Der er fuld beskæftigelse, kapaciteten er fuldt udnyttet og renten er lav. Ved gennemgang af regnskaberne fremgår det dog, at de store entreprenørselskaber hverken kan tjene penge i gode eller dårlige tider. Direktør for Dansk Aktieanalyse Peter Falk-Sørensen refereres i ovennævnte artikel. Han har gennem 10 år analyseret byggebranchen og mener på den baggrund at det er tab på store enkeltsager, der skaber de dårlige resultater i branchen. Der bydes på sager, hvor der ikke er mulighed for at sikre en tilstrækkelig stor præmie i forhold til den risiko der foreligger. Risikoen er bl.a. høj på grund af det store udlæg til materialer som entreprenørerne har over for leverandørerne. I den forbindelse nævnes det også, at byggevareleverandørerne klarer sig rimeligt. Undersøgelsen opdelte entreprenørerne efter størrelse hvilket vil sige med regnskabsbalance hhv mio. kr. kaldet mellemstore og de store entreprenører med mere end 100 mio. kr. Undersøgelsen viste at de mellemstore klarede sig væsentligt bedre end de store. Samme undersøgelse kom også frem til, at de store rådgivere har en endnu dårligere indtjening end entreprenørerne. Undersøgelsen konkluderer, at der er en omvendt proportional sammenhæng mellem størrelse og indtjeningsgrad og man anvender derfor begrebet stordriftsulemper. EBST s publikation (2000) Produktivitet og indtjening i byggeriet påviser, at rentabiliteten er relativ høj i bygge- og anlægsbranchen sammenlignet med industrien og detailhandlen. Bruttoavancen for størstedelen af undersektorerne i bygge- og anlægsbranchen ligger ligeledes højt. Bygge- og anlægsbranchen indeholder i denne publikation dog også byggeriets underleverandører, der har en meget god rentabilitet og dermed trækker hele branchen op. Kim Haugbølle, forskningschef fra Statens Byggeforskningsinstitut (SBi) siger i artiklen i Byggeindustrien Byggeforum: når de store entreprenører har svært ved at tjene penge uanset konjunkturerne, kan det tyde på at der er et strukturelt problem. De store entreprenører har valgt en struktur hvor de kan det hele for have en fleksibilitet i produktsortimentet og det koster også penge. Meget tyder på at de entreprenører der har specialiseret sig og udelukkende satser på spidskompetencer klarer sig bedre og opnår en bedre indtjening. Haugbølle konkluderer, at svaghederne i de store entreprenøres forretningsmodel er behovet for fleksibilitet og deres evne til risikovurdering og styring. Professor Kristian Kreiner, chef for Center for ledelse i Byggeriet, mener at entreprenørernes problemer ligger i, at der fokuseres på alt for detaljerede beskrivelser af processen og dermed at ændringer ødelægger byggeriets flow og giver store ekstraomkostninger. Han mener at der skal fokuseres mindre på detaljeret planlægning og mere på strategier for skabelse af værdi, når forudsætninger og planer ændres. Han foreslår en forøget uddelegering til medarbejderne for at undgå spildtid med en forøgelse af effektiviteten til følge. Side 17 af 95

18 5.2 ÅRSAGER TIL BYGGERIETS PROBLEMER Erhvervsfremmestyrelsen (2000) siger, at de eksisterende problemer ser ud til at komme af, at markederne ganske enkelt ikke fungerer godt nok. Det er ikke nødvendigvis den, der foretager investeringerne og tager risikoen, der får gevinsten. Der tjenes ofte mere, hvis man afholder sig fra at forsøge at innovere. Barriererne for udvikling kan betragtes som en "lock-in" situation for hele sektoren. Dvs. en situation, hvor mange barrierer hænger sammen og forstærker hinanden. "Lock-in" er årsagen til, at man i dag i byggeriet kan observere noget, der ligner et paradoks: Der er "guld på gaden" i form af gevinster ved rationalisering og innovation, men kun få forsøger at samle guldet op. Årsagen er, at guldet i en "lock-in" situation ofte vil tilfalde en anden, end den der gør sig anstrengelserne. I Bygherreforeningens publikation Bygherren som forandringsagent (2002) oplistes en række årsager til byggeriets problemer: Der er for mange fagspecifikke jobdefinitioner En hierarkisk organisering For mange beslutningsled Ventetid og spildtid Manglende fokus på erfaringsdannelse Manglende evne til en eksperimenterende holdning Manglende kontinuitet i samarbejdsformer En ringe grad af konstruktive sociale relationer i de processer, der skaber det færdige produkt. Bønneløkke (2003) stiller i sin kvalitative undersøgelse af læring i byggeriet spørgsmålet: Skyldes fejl i byggeprocessen ifølge de udførende, at de mangler viden? Viden opfattes i den forbindelse bredt, idet fejl ikke kan formodes udelukkende at skyldes manglende kendskab til endemålet for byggeriet, men også at man kan mangle færdigheder til at styre processen. For at kunne svare på dette beskriver Bønneløkke byggeriets komplekse struktur. Han betragter byggeriet som et løst koblet netværk af samarbejdende virksomheder, der interagerer før, under og efter byggeriet. Han beskriver en figur af et lodret styringsflow, der interagerer med et vandret produktionsflow. Side 18 af 95

19 Figur 1 Byggeriets flow Bønneløkke (2003) skriver, at de fejl, de udførende oplever i høj grad skyldes fejl opstået i en række kritiske processer. Problemerne i de kritiske processer knyttes i højere grad til samarbejdet mellem byggeriets virksomheder end til processer i egen virksomhed: I den lodrette styringskæde (se Figur 1), der omfatter projekteringsforløbet, er der generelt en manglende erfaringsopsamling fra de enkelte byggeprojekter, mangler/unøjagtigheder i projektering og udbudsmateriale, detailprojektering sker under arbejdets udførelse samt mangel på fælles viden og sprog mellem udførende og projekterende. I den vandrette produktionskæde er der ofte usikkerhed ved brug af nye materialer, mangel på normer/standarder, evaluering og erfaringsopsamling samt behov for ekstern kontrol. For størstedelen af mestrene opleves behovet for viden koncentreret om de kritiske processer, der er knyttet til den praktiske udførelse af arbejdet (den vandrette kæde). Det handler primært om operationel know how i form af produkt- eller problemspecifik viden, der skal være tilgængelig i selve arbejdssituationen, og som producenterne eller leverandørerne i dag formidler. Bønneløkke (2003) kommer i sin afhandling frem til, at de udførende opfatter de kritiske punkter som: Manglende erfaringsopsamling fra de enkelte byggeprojekter Mangler og unøjagtigheder i projektoplæg Detailprojektering foretages i højere grad end tidligere af de udførende parter på byggepladsen i løbet af byggeprocessen Mangel på fælles viden og sprog mellem udførende og projekterende Brug af nye materialer udgør en alvorlig risikofaktor for alle parter Der er ikke plads til en systematisk evaluering og erfaringsopsamling inden for de enkelte virksomheder og mellem byggeriets parter Side 19 af 95

20 Viden i byggeriet er uorganiseret personlig erfaringsviden, der haves af den enkelte mester, svend eller lærling, og der mangler normer og standarder fra bygherrens side Intern kvalitetssikring udføres ikke konsekvent, hvis overhovedet, hvorfor der er et stort behov for ekstern kontrol i byggeriet, hvilket også forventes af de udførende. Thomassen siger at byggeriets karakteristika, udover at være organiseret i temporære projekter, er følgende: En handelsbaseret organisering af firmaer og enkeltpersoner Arbejdsintensivt (eller, sagt på en anden måde, der er kun en lille andel fast kapital pr. arbejder) Fragmentering pga. mange små firmaer (tit underleverandører) Opsplitning mellem projektering og koordination på den ene side og produktion på den anden Meget indbyrdes afhængige aktiviteter Dårlig kommunikation og koordination Konservatisme, kun lidt forandring og et lavt niveau af læring og innovation og dermed små produktivitetsforbedringer Konkurrencen går kun på pris, ikke på innovation eller optimering af kundernes værdier Lavt tillidsniveau og højt konfliktniveau Lav kvalitet, for sene afleveringer og budgetoverskridelser. 5.3 BYGGERIETS KENDETEGN OPDELT I FIRE TEMAER På baggrund af de ovenstående oplistninger af årsagerne til byggeriets problemer, kan vi udlede fire temaer, der tilsammen beskriver byggeriets særlige kendetegn: Tema 1: Fragmentering Der er for mange fagspecifikke jobdefinitioner En hierarkisk organisering For mange beslutningsled fragmentering pga. mange små firmaer (tit underleverandører). Tema 2: Kommunikation og koordinering Ventetid og spildtid Manglende kontinuitet i samarbejdsformer En ringe grad af konstruktive sociale relationer i de processer, der skaber det færdige produkt Side 20 af 95

21 dårlig kommunikation og koordination lavt tillidsniveau og højt konfliktniveau Mangel på fælles viden og sprog mellem udførende og projekterende Mangler og unøjagtigheder i projektoplæg Intern kvalitetssikring udføres ikke konsekvent, hvis overhovedet, hvorfor der er et stort behov for ekstern kontrol i byggeriet, hvilket også forventes af de udførende. Tema 3: Innovation og læring Manglende fokus på erfaringsdannelse Manglende evne til en eksperimenterende holdning Opsplitning mellem projektering og koordination på den ene side og produktion på den anden Konservatisme, kun lidt forandring og et lavt niveau af læring og innovation og dermed små produktivitetsforbedringer Manglende erfaringsopsamling fra de enkelte byggeprojekter Detailprojektering foretages i højere grad end tidligere af de udførende parter på byggepladsen i løbet af byggeprocessen Brug af nye materialer udgør en alvorlig risikofaktor for alle parter Der er ikke plads til en systematisk evaluering og erfaringsopsamling inden for de enkelte virksomheder og mellem byggeriets parter Viden i byggeriet er uorganiseret personlig erfaringsviden, der haves af den enkelte mester, svend eller lærling, og der mangler normer og standarder fra bygherrens side. Tema 4: Konkurrencevilkår Konkurrencen går kun på pris, ikke på innovation eller optimering af kundernes værdier Lav kvalitet, for sene afleveringer og budgetoverskridelser. 5.4 OPSAMLING OG DELKONKLUSION 1 I nærværende kapitel har vi gennemgået byggeriets hovedproblemer som er fejl og mangler, at kundens behov ikke opfyldes godt nok, lav produktivitet og lav indtjening. Vi har sammenfattet en række kilders bud på årsagerne til byggeriets problemer i fire temaer som er fragmentering, kommunikation og koordinering, innovation og læring samt konkurrencevilkår. Disse fire temaer, der beskriver byggeriets særlige kendetegn, er det koncentrat vi har valgt at anvende som platform for vores analyse. Side 21 af 95

22 Hermed har vi besvaret problemformuleringens spørgsmål om hvilke problemer byggeriet har, som strategiske partnerskaber kan være en løsning af og vi har kendetegnet byggeriet ved en række temaer. Side 22 af 95

23 6 STRATEGISKE PARTNERSKABER HVAD ER DET? I dette kapitel gennemgår vi indledningsvist nogle begreber, der minder om strategiske partnerskaber og ridser forskelle og ligheder op. Vi har valgt at gå til værks på denne lidt omvendte måde, fordi det er vores oplevelse, at der er stor forvirring omkring hvad strategiske partnerskaber er, og at billedet bliver endnu mere forvirret, hvis man ikke straks gør sig klart, hvad strategisk partnerskab IKKE er. Selve begrebet strategisk partnerskab diskuteres længere inde i kapitlet efter en gennemgang af hvorfor partnerskaber overhovedet er interessante. Svaret på problemformuleringens underspørgsmål omkring hvad strategiske partnerskaber er findes således i dette kapitels afslutning, hvor vi dog ikke kommer med en egentlig definition, men med en model, der indeholder elementer i et strategisk partnerskab Partnering Partnering indeholder i kort form tre elementer (Wewer et al, 2006): Dialog, tillid og åbenhed - en ændring af deltagernes adfærd og samarbejdets karakter Tidlig inddragelse Fælles målsætning for projektet. Der ligger i tidlig inddragelse at samarbejdet inddrager både bygherre, rådgivere og entreprenør med eller uden underleverandører. Samarbejdet gælder som regel kun et enkelt projekt. Partnering fordrer en aktiv bygherre, der aktivt går ind i værdiformuleringsprocessen. I forhold til strategisk partnerskab er der to centrale forskelle: bygherren indgår ikke nødvendigvis i et strategisk partnerskab og et strategisk partnerskab strækker sig over mere end et projekt. Der er dog også nogle centrale ligheder. Både partnering og strategiske partnerskaber handler om at skræve over den eksisterende konfliktkultur og finde måder at samarbejde på, der giver gevinst for alle parter Strategisk partnering Et meget nærliggende begreb er strategisk partnering det ligger så snublende nær på strategisk partnerskab, at det først er ved et nærmere studie at forskellene træder frem. Strategisk partnering defineres af Helmers (Helmers et al, 2004) som et sæt af strategiske handlinger, som udtrykker de fælles målsætninger for en række virksomheder opnået gennem fælles beslutningstagning, rettet mod at anvende erfaringsopsamling til løbende at forbedre deres fælles præstation. (Bennett og Jayes, her fra Helmers et al, 2004). Side 23 af 95

24 6.1.3 Strategiske leverandører Hos Arcona i Stockholm kalder man det strategiske leverandører måske netop for at pointere, at Arcona er den styrende part og de andre blot leverandører (Arconas hjemmeside juli 2006). Arcona er totalentreprenør. Aftalerne mellem firmaerne er ikke skriftlige. Vi mener godt at et sådant strategisk leverandørforhold kan falde indenfor begrebet strategisk partnerskab, som vi definerer nærmere i afsnit Velfungerende samarbejde Et velfungerende samarbejde adskiller sig fra strategiske partnerskaber ved at være uformelt. Der er ingen formuleret strategi, ingen evaluering, projektprocesser o.l. Som vi vil se af en af vores cases kan et velfungerende samarbejde dog godt være et strategisk partnerskab for den ene af parterne. Også dette begreb mener vi at kunne rumme indenfor overbegrebet strategisk partnerskab Konsortier Konsortier 1 adskiller sig fra strategiske partnerskaber ved at enten kun at være finansielle selskaber, der skal sørge for finansieringen af større projekter eller ved at være defineret som et samarbejde mellem organisationer med det formål at håndtere et specifikt projekt. 6.2 HVORFOR PARTNERSKABER? Som vi allerede har været inde på, er et strategisk partnerskab ikke en helt entydig foreteelse. De findes i mangfoldige former og med mange forskellige begrundelser. I det følgende vil vi gennemgå hvad det er, der driver virksomhederne til at indgå i partnerskaberne og hvordan partnerskaberne styres, når de er indgået. Kristiansen (2006) peger på at det er utilstrækkeligt at definere strategiske partnerskaber ud fra egenskaber som f.eks. tillid eller ved processer, f.eks. afholdelse af workshops. Han skriver: organisatoriske forhold som selvstændige teams med fleksible grænser til modervirksomhederne, god kommunikation og konfliktløsning er gode indikationer på, at det strategiske samarbejde fungerer. Huxham og Vangen (2005) mener samstemmende at der er fire tilgange til strategiske partnerskaber i forskningen: 1 Definitioner fundet på nettet: A coalition of organizations, such as banks and corporations, set up to fund ventures requiring large capital resources. An association of independent organizations usually formed to undertake a specific project that requires skill and resources which are not possessed by any of the participants individually Side 24 af 95

25 Faser som i et ægteskab Egenskaber, vilkår eller faktorer (som f.eks. tillid) Værktøjsudvikling Temaer eller handles for reflective practice. Ikke overraskende er de sidstnævnte temaer eller handles for reflective practice forfatternes egen tilgang, som vi vil komme nærmere ind på nedenfor. De øvrige tre tilgange giver ifølge Huxham et al en for endimensionel eller mekanisk tilgang til partnerskaber 2. Ifølge Kristiansen (2006) lægges der i litteraturen om strategiske partnerskaber mest vægt på opstarten af partnerskaberne. Han foreslår at grunden til dette kan være, at det er i denne fase at topledelsen har mest fokus på sagen. Generelt er det selvfølgelig væsentligt at forstå, hvorfor partnerskaberne opstår. Dette beskrives med forskellige termer, men alligevel er der ret stor enighed om årsagerne. Kristiansen refererer en model, hvor det vellykkede partnerskab har vision, impact og intimacy dog ikke nødvendigvis fra begyndelsen. Dvs. at enten har parterne en fælles vision at gå sammen om, de kan se en fælles impact eller de kender hinanden i forvejen. I samme boldgade er andre fire kriterier refereret samme sted: muligheder for at skabe økonomisk og strategisk effekt, fælles værdier, interesse for og ressourcer til partnerskab samt overensstemmelse mellem virksomhedernes forskellige strategier. Huxham og Vangen (2005) opridser seks årsager til partnerskaber. Den første er at organisationer samarbejder ofte, hvis de har svært ved at opnå deres mål med egne ressourcer. Det kan enten skyldes, at de ikke har tilstrækkelige eller at der efterspørges kvalifikationer, som ikke er tilgængelige i egne rækker. Adgangen til de ønskede ressourcer kan opnås ved et samarbejde med en anden og ressourcestærk organisation. Ressourcer kan være i form af medarbejdere med specielle kvalifikationer eller mere uhåndgribeligt, som adgang til markeder og fagområder, der ligger uden for egen rækkevidde, dvs. samarbejdets primære mål er at få adgang til ressourcer. Risikodeling kan også være et godt incitament for indgåelse af et samarbejde og nævnes som den anden årsag. En organisation kan vurdere, at en risiko ved en given aktivitet kan være for stor eller uoverskuelig i forhold til den risikoprofil som organisationen normalt håndterer. Ved indgåelse af et samarbejde med en anden organisation kan 2 Det er vores egen oplevelse, at det er næsten umuligt at tale om strategiske partnerskaber uden at bruge ægteskabstermer. Utroskab, fællesøkonomi, personlig tillid m.m. kommer nemt til at være de beskrivende ord. En forklaring kan være at strategiske partnerskaber er noget, der involverer på et personligt plan, og at den nærmest beslægtede fællesoplevelse vi har af den slags er ægteskabet/parforholdet. Side 25 af 95

26 risikobilledet ændres således, at situationen bliver mere håndterbar, dvs. samarbejdets primære mål er at dele risiko. Effektivitet i de daglige rutiner er et nøgleord i moderne forretning og er den tredje årsag, der nævnes. Offentlige organisationer er ofte af den opfattelse, at private organisationer er mere effektive og det er måske også derfor, at der i stor udstrækning anvendes udlicitering af opgaver fra det offentlige til det private. Effektivitet kan også være en fordeling mellem forskellige organisationers måde at løse opgaver på. Nogle kan f.eks. være effektive til at købe ind og levere materialer og ydelser til en bestemt tid, storindkøb sammen med en samarbejdspartner kan give en positiv effekt i form af bedre rabatter eller hurtigere levering. Et samarbejde omkring en opgave, som ligger uden for en organisations kerneområde men er nødvendig for den drift, f.eks. kantinedrift, rengøring, transport osv. kan være en måde at opnå effektivitet på. Huxham og Vangen (2005) er dog kritiske over for den formodede effektivitetsgevinst ved samarbejder, da mange af samarbejderne kræver uforholdsmæssig meget administration og gevinsterne kan i nogle tilfælde være svære at få øje på. Huxham og Vangen (2005) beskriver at forventningerne til hvilke opgaver partneren tager sig af ofte er for høje, og at ejerskabet til eller ansvarsfølelsen overfor disse opgaver erfaringsmæssigt er svære at få etableret på alle niveauer af de samarbejdende organisationer. Markedets langsommelige eller manglende accept af samarbejdet er også et kritikpunkt i forhold til den forventede effektivitetsgevinst. Som fjerde årsag nævnes koordinering og uniformitet (sømløshed 3 ) over for kunder og brugere af organisationens ydelser kan være en ønskelig tilgang. Det er blevet meget oppe i tiden at kunder ønsker one point of contact eller one stop shopping hvilket betyder, at kunderne ikke skal kontakte flere udsalgssteder for at foretage deres samlede indkøb, men kan kontakte et salgs- eller ydelsespunkt og få klaret alle sine opgaver. Huxham og Vangen (2005) nævner dog, at der er en del forhold der optræder som fælder for en total sømløshed. I samarbejder af næsten enhver art opnås en netværkseffekt, hvilket er den femte årsag. Deltagerne i et samarbejde opnår via netværket til de øvrige deltagere en udveksling af viden og dermed er der en lærende proces i gang. Huxham og Vangen (2005) giver et eksempel fra bilindustrien, hvor medarbejdere fra samlefabrikken mødes med reservedelsproducenterne og udveksler viden, således at der opnås en gensidig forståelse af behov og deling af viden. Der kan også være en lærende effekt i bare at se hvordan andre udfører forskellige processer inden for ens eget område. En sidste, men mere udefineret årsag til samarbejde, kan være noget så simpelt som at man finder udfordringerne så store og komplekse, at 3 På engelsk seemlessness. Side 26 af 95

27 der bare ikke er andre muligheder for at forblive på markedet end at samarbejde om opgaverne. 6.3 DEFINITIONER AF STRATEGISKE PARTNERSKABER? I litteraturen (her taget fra Kristiansens (2006) undersøgelse) skelnes der ikke systematisk mellem strategisk partnering og strategiske partnerskaber, ligesom mange andre begreber er i luften: OPP, strategiske alliancer, strategiske leverandører m.fl. Vi mener dog, at der er forskel på de forskellige begreber eller at det i hvert fald vil være nyttigt at skelne mellem dem på nogle centrale punkter. Kristiansen (2006) har læst litteratur fra andre forretningsområder end byggeriet og konkluderer bl.a.: Strategiske partnerskaber er en alternativ handlemulighed for virksomheder, hvis man mangler nogle kompetencer Tillid, fælles værdier og fælles mål er forudsætninger. Ligeledes er en organisation, der skal passe samarbejdet nødvendig. Interessefællesskabet er dog den allervigtigste forudsætning Den økonomiske gevinst ligger i det lange løb, ikke i det korte. Strategiske partnerskaber har således en vis varighed Deraf følger at læring, udvikling, værdi og værdiskabelse, nye kilder til produktivitetsgevinster, projektorganisering og decentralisering af beslutninger bliver væsentlig elementer i samarbejdet Storgaard (2006), kommer definitionen af strategisk partnerskab lidt nærmere. Storgaard tager udgangspunkt i partnering som vejen til at løse nogle af byggeriets problemer og siger i samme omgang, at strategisk partnerskab er en naturlig forlængelse af partnering. Storgaard mener at det er nemt at pege på tilfælde, hvor strategiske partnerskaber er forudsætninger for byggeriets udvikling ved at give eksempler på at innovationskonsortier, som de f.eks. søges fremmet af Byggeriets Innovation, ofte vil være strategiske partnerskaber. Systemprodukter og præfabrikerede bygninger vil med fordel kunne udvikles af og produceres af virksomheder i et strategisk partnerskab. OPP og samling af udbud vil nødvendiggøre et tæt samarbejde mellem byggevirksomheder, hvor et strategisk partnerskab vil være en naturlig form. For at kunne trænge ind på fremmede markeder vil et tæt samarbejde med en virksomhed i det pågældende land ofte være nødvendigt og et strategisk partnerskab er en hyppigt anvendt løsning. Storgaard (2006) er dog også lidt pessimistisk omkring de synlige mål og formaliseringen af samarbejderne idet han siger, at mange af samarbejderne ikke er formaliserede og sker fra gang til gang. Og de fleste af samarbejderne har ikke et formuleret innovativt indhold. Det kan være vanskeligt at synliggøre målet for et strategisk partnerskab. Storgaards pointe med at et samarbejde skal have et innovativt indhold for at kunne betegnes som strategisk, er vi noget uenige i. Et samarbej- Side 27 af 95

Hvad sker i byggeriet af betydning for vidensystemet? Oplæg til workshop 2004-11-02 af Tage Dræbye

Hvad sker i byggeriet af betydning for vidensystemet? Oplæg til workshop 2004-11-02 af Tage Dræbye Hvad sker i byggeriet af betydning for vidensystemet? Oplæg til workshop 2004-11-02 af Tage Dræbye Erhvervsanalysen Bygge/Bolig (EFS 2000*)) Byggeriet er for dyrt (Produktivitet) Der er for mange fejl

Læs mere

LEVERANCEKÆDEN. figur 7. Leverancekæden i byggeriet.

LEVERANCEKÆDEN. figur 7. Leverancekæden i byggeriet. 4 LEVERANCEKÆDEN Dette kapitel har til formål at danne et overblik over den nuværende situation i leverancemarkedet. Beskrivelsen tager udgangspunkt i et antal af projektgruppen opstillede procesmodeller,

Læs mere

En digital fremtid? 1 Mattias Straub

En digital fremtid? 1 Mattias Straub En digital fremtid? 1 En digital fremtid? Grundlæggende forudsætninger Statens rolle Mulige scenarier Rum og handlemuligheder 2 Produktivitet og kvalitet Lean Systemleverancer Digitalisering 3 Lean Nøgleord

Læs mere

Nøgletal og karakterbøger i byggeriet

Nøgletal og karakterbøger i byggeriet Nøgletal og karakterbøger i byggeriet Regler for evaluering af entreprenører, håndværkere, rådgivende ingeniører, arkitekter og bygherrer 9 Nøgletal og karakterbog Danske bygherrer bruger i stigende grad

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Håndværksrådets spørgeskemaundersøgelse. byggeriet

Håndværksrådets spørgeskemaundersøgelse. byggeriet Håndværksrådets spørgeskemaundersøgelse om udbudsmaterialer i byggeriet Håndværksrådets Bygge- & Anlægsudvalg September 2009 1. HVAD SKAL DER TIL FOR AT FORBEDRE BYGGEPROCESSEN Håndværksrådets Bygge- og

Læs mere

Analyse af problemstillingerne

Analyse af problemstillingerne Analyse af problemstillingerne I dette kapitel analyseres de i kapitel 3 udvalgte problemstillinger med problemtræer, for at fastlægge hvad der er årsagerne til problemstillingerne. 4.1 Analyse med problemtræer...

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

DR Modellen for Partnering. 1 Formål. 2 DR Modellens elementer. Dato 30. august 2002/STG

DR Modellen for Partnering. 1 Formål. 2 DR Modellens elementer. Dato 30. august 2002/STG Dato 30. august 2002/STG DR Modellen for Partnering 1 Formål Formålet med DR Modellen er at skabe et tæt samarbejde mellem totalrådgiverne, entreprenørerne og DR/BR, således at projektets kvalitet, økonomi

Læs mere

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer v/ Betina Nørgaard, Manager Deloitte Consulting Holmegaard, 15. marts 2012 Agenda Opstart af samarbejdet Afgivelse af

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Landbrugets Rådgivningscenter Scandinavian Congress Center 2002. Konferenceindlæg ved: Lektor, ingeniør Verner Markussen Vitus Bering CVU Øst

Landbrugets Rådgivningscenter Scandinavian Congress Center 2002. Konferenceindlæg ved: Lektor, ingeniør Verner Markussen Vitus Bering CVU Øst Landbrugets Rådgivningscenter Scandinavian Congress Center 2002 Konferenceindlæg ved: Lektor, ingeniør Verner Markussen Vitus Bering CVU Øst Byggeprocessen Bygherre Rådgiver Entreprenør Det problemfyldte

Læs mere

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation Side 1 af 6 Kvalitetsstyring Peter Neergaard Fag : Organisation Overordnet Bogen har to hovedformål: a) En kortlægning af kvalitetsstyring i danske virksomheder. Resultaterne af denne analyse kan anvendes

Læs mere

BEAT YESTERDAY! Hvilken forskel gør din forretning?

BEAT YESTERDAY! Hvilken forskel gør din forretning? BEAT YESTERDAY! Hvilken forskel gør din forretning? FAGMANDEN! Page 2 LÆKKERIER! Håndværkerbranchen jubler: Hvem taler om krise? Solen skinner på landets håndværkerfirmaer, der lige nu har overraskende

Læs mere

Af Bent Madsen 14. december 2000 PROJEKT HUS

Af Bent Madsen 14. december 2000 PROJEKT HUS i:\december-2000\bolig-a-12-00.doc Af Bent Madsen 14. december 2000 RESUMÈ Journal 0203/BM PROJEKT HUS Forberedelsesfasen i Projekt Hus er slut, og der ligge 1650 sider rapporter. Nu skal målet Dobbelt

Læs mere

Genvind din konkurrencedygtighed Kan det løses løser jeg det!

Genvind din konkurrencedygtighed Kan det løses løser jeg det! JT Food Consult Limited www.jtfoodconsult.com info@jtfoodconsult.com Teléfono: 0045 51953430 Genvind din konkurrencedygtighed Kan det løses løser jeg det! Ydelser, der tilbydes, klik på en ydelse eller

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Projekt versus virksomhed. Copenhagen Business School

Projekt versus virksomhed. Copenhagen Business School Projekt versus virksomhed Jan Mouritsen Copenhagen Business School Udgangspunkt Der er sagt meget om mulige forskelle mellem projekt og virksomhed Lineær cyklisk k tid Dynamisk bureaukratisk Eksperimenterende

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

Anlægsteknikforeningen, den 22. maj 2008 www.byggeevaluering.dk

Anlægsteknikforeningen, den 22. maj 2008 www.byggeevaluering.dk Evaluering af rådgivere - et krav fra 1. maj 2008 Anlægsteknikforeningen, den 22. maj 2008 www.byggeevaluering.dk Indhold Evalueringsaktiviteten Nye bekendtgørelser fra 1. maj 2008 Nøgletal for rådgivere

Læs mere

Potentialeafklaring for anvendelse af de nye fritvalgsregler i Frederikssund

Potentialeafklaring for anvendelse af de nye fritvalgsregler i Frederikssund Potentialeafklaring for anvendelse af de nye fritvalgsregler i Frederikssund Kommune NOTAT 7. april 2014 Til drøftelse af de nye regler på fritvalgsområdet, har Ældre og Sundhed udarbejdet følgende analyse

Læs mere

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL Guide til måling af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Forord 3 Hvad er social kapital? 4 Hvorfor måle på social kapital? 4 Hvad er social kapital? 4 Flere dimensioner af social kapital 6 Sådan måler

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Udbud af offentlige opgaver giver økonomiske gevinster

Udbud af offentlige opgaver giver økonomiske gevinster Udbud af offentlige opgaver giver økonomiske gevinster AF MARKEDSCHEF JAKOB SCHARFF, CAND. SCIENT. ADM. OG ANALYSECHEF GEERT LAIER CHRISTENSEN, CAND. SCIENT. POL. RESUMÉ Dansk Erhverv kan på baggrund af

Læs mere

Seminar om Lean Design og -projektering Danske Ark, 1. marts 2012 Lars Jess Hansen

Seminar om Lean Design og -projektering Danske Ark, 1. marts 2012 Lars Jess Hansen Seminar om Lean Design og -projektering Danske Ark, 1. marts 2012 Lars Jess Hansen Ja, Ja, Ja. Nu har vi hørt to rådgivere beskrive tilgange til Lean Design og Lean projektering Men vi skal jo også bygge

Læs mere

Nøgletal og Bygge Rating. - Byggesektorens kvalitetsstempel

Nøgletal og Bygge Rating. - Byggesektorens kvalitetsstempel Nøgletal og ygge Rating - yggesektorens kvalitetsstempel Hvorfor Hvad skal din virksomhed med Nøgletal er et resultat af evalueringer af byggesager for entreprenører, rådgivere og bygherrer. Hvis din virksomhed

Læs mere

Særlig eksportforsikring understøtter danske job

Særlig eksportforsikring understøtter danske job Organisation for erhvervslivet April 2010 Særlig eksportforsikring understøtter danske job AF KONSULENT MARIE GAD, MSH@DI.DK Genforsikringsordningen, der blev vedtaget i kølvandet på Kreditpakken, kan

Læs mere

Konsortiesamarbejde i forhold til konkurrenceloven. Vejledning

Konsortiesamarbejde i forhold til konkurrenceloven. Vejledning Konsortiesamarbejde i forhold til konkurrenceloven Vejledning 2014 Konsortiesamarbejde i forhold til konkurrenceloven Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen Carl Jacobsens Vej 35 2500 Valby Tlf.: +45 41 71

Læs mere

ENTREPRENØR FAKTABLAD Side 1/3

ENTREPRENØR FAKTABLAD Side 1/3 ENTREPRENØR FAKTABLAD Side 1/3 Virksomhed: LM BYG A/S Gyldigt til og med: 2. august 2016 Er evalueringen afbrudt?: Nej Tidsfrister Mangler Arbejdsulykker Kundetilfredshed Skala: Projektinformation Kunde

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Bygherrekompetencer - MODUL 2

Bygherrekompetencer - MODUL 2 Bygherrekompetencer - MODUL 2 Byggecentrum i Middelfart d. 26. 28. januar 2015 DAG 1 26. januar 2015 ØKONOMI + NØGLETAL Kl. Emner Lærer / oplæg Kl. 09.00 Kl. 09.30 Kl. 12.00 Kl. 12.45 Kl. 14.30 Registrering

Læs mere

FORENINGEN FOR BYGGERIETS SAMFUNDSANSVAR 05.05.15

FORENINGEN FOR BYGGERIETS SAMFUNDSANSVAR 05.05.15 FORENINGEN FOR BYGGERIETS SAMFUNDSANSVAR 05.05.15 FORENINGEN FOR BYGGERIETS SAMFUNDSANSVAR BORGERGADE 111 1300 KØBENHAVN K TELEFON 7020 1271 WWW.BYGGERIETSSAMFUNDSANSVAR.DK 1 FORMÅL Foreningens formål

Læs mere

Orienteringsmøder 2007

Orienteringsmøder 2007 Orienteringsmøder 2007 Byggeskadeforsikring digitale afleveringer vejledninger om fugt og skimmelsvampe v/ole Bønnelycke To skadesager om fugt og skimmelsvampe v/jens Dons og Jørgen Wegener Pause Byggetekniske

Læs mere

FACILITERING Et værktøj

FACILITERING Et værktøj FACILITERING Et værktøj Af PS4 A/S Velkommen til PS4s værktøj til facilitering Facilitering af møder Ved møder sker det ofte, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomheden fra deltagerne,

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af Guide til undersøgelse af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Undersøg den sociale kapital 4 Hvad er social kapital? 5 Hvorfor undersøge social kapital? 5 Flere dimensioner af social kapital 7 Sådan

Læs mere

» Partneringmodeller og Klimaudfordringen

» Partneringmodeller og Klimaudfordringen » Partneringmodeller og Klimaudfordringen Hvad kan kommunerne lære af partneringmodeller til håndtering af klimaudfordringen? 23. oktober 2009 MT Højgaard ved John Sommer 1 » Præsentation - Agenda MTH

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Netværk som løftestang til erhvervsudvikling. MEA d. 23. maj 2013. Kim Kofod Hansen Udviklingsdirektør Norddjurs Kommune

Netværk som løftestang til erhvervsudvikling. MEA d. 23. maj 2013. Kim Kofod Hansen Udviklingsdirektør Norddjurs Kommune Netværk som løftestang til erhvervsudvikling MEA d. 23. maj 2013 Kim Kofod Hansen Udviklingsdirektør Norddjurs Kommune Vækstudfordringer for Danmark - Demografisk pres Arbejdsstyrken reduceres de kommende

Læs mere

Bekendtgørelse om kvalitetssikring af byggearbejder

Bekendtgørelse om kvalitetssikring af byggearbejder BEK nr 169 af 15/03/2004 Gældende Offentliggørelsesdato: 30-03-2004 Økonomi- og Erhvervsministeriet Vis mere... Kapitel 1 Kapitel 2 Kapitel 3 Kapitel 4 Kapitel 5 Kapitel 6 Bilag 1 Oversigt (indholdsfortegnelse)

Læs mere

Byggeriets Lederuddannelse. værktøj til vækst

Byggeriets Lederuddannelse. værktøj til vækst Byggeriets Lederuddannelse værktøj til vækst Byggeriets Lederuddannelse Samfundet stiller i dag store krav til erhvervslivet i almindelighed og byggebranchen i særdeleshed. Og en ting er sikkert: Kravene

Læs mere

Opsamling pa møder om anlægsarbejde, maj 2015

Opsamling pa møder om anlægsarbejde, maj 2015 Opsamling pa møder om anlægsarbejde, maj 2015 Indledning Her følger opsamling møder om anlægsarbejde, som blev afholdt to steder i landet i maj 2015. Møderne blev afholdt som en del af Handleplanen Knæk

Læs mere

Introduktion til Ny Afleveringsproces

Introduktion til Ny Afleveringsproces Introduktion til Ny Afleveringsproces Udarbejdet af Bygherreforeningens Kvalitetsudvalg Version af 14. januar 2009 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 Ny Afleveringsproces... 3 Kort om initiativet...

Læs mere

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 Mandag d. 26.1.15 i 4. modul Mandag d. 2.2.15 i 1. og 2. modul 3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 AT emnet offentliggøres kl.13.30. Klasserne er fordelt 4 steder se fordeling i Lectio:

Læs mere

Udbud af byggeopgaver - en vejledning 146149-13

Udbud af byggeopgaver - en vejledning 146149-13 Udbud af byggeopgaver - en vejledning 146149-13 Forord I Varde Kommune har vi mange byggeprojekter, som vi ønsker at udbyde bredt, men også således, at Varde Kommune sikres den optimale kvalitet til den

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

Byggeskadefonden orienterer 2007

Byggeskadefonden orienterer 2007 Byggeskadefonden orienterer 2007 Nye tiltag til at forbedre byggeriets kvalitet og effektivitet v/ole Bønnelycke Typiske svigt ved eftersynene bl.a. rumventilation v/jørgen Wegener Pause Væsentlige skadesager

Læs mere

KOMFORT HUSENE. - Erfaringer fra designprocesserne. Per Heiselberg Professor Architectural Engineering, University of Aalborg, Denmark

KOMFORT HUSENE. - Erfaringer fra designprocesserne. Per Heiselberg Professor Architectural Engineering, University of Aalborg, Denmark KOMFORT HUSENE - Erfaringer fra designprocesserne Camilla Brunsgaard Ph.D. Fellow Architectural Engineering, University of Aalborg, Denmark Supported by: Saint-Gobain Isover A/S Mary-Ann Knudstrup Associated

Læs mere

Karen Dilling, Helsingør Kommune

Karen Dilling, Helsingør Kommune IKT - så let lever du op til kravene med Byggeweb! Byggeweb har hjulpet os med at gøre IKT-kravene mere operationelle og med at lave en standard for, hvordan vi i Helsingør Kommune nu er i stand til at

Læs mere

Er du nok på tværs? Energikrav i bygninger kræver øget tværfaglig forståelse og planlægning på tværs af fagene. Læs mere om behov og metoder.

Er du nok på tværs? Energikrav i bygninger kræver øget tværfaglig forståelse og planlægning på tværs af fagene. Læs mere om behov og metoder. Er du nok på tværs? Energikrav i bygninger kræver øget tværfaglig forståelse og planlægning på tværs af fagene. Læs mere om behov og metoder. Tværfaglig forståelse er blevet mere kritisk Byggeriet har

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012 Kvalitet i SKP Instruktørtrivsel Erhvervspsykologer med mere end 20 års erfaring indenfor: Organisations udvikling

Læs mere

» Partnering med MT Højgaard. mth.dk/partnering

» Partnering med MT Højgaard. mth.dk/partnering mth.dk/partnering» Partnering med MT Højgaard Partnering giver mulighed for at skabe en sam - arbejdskultur i bygge- og anlægsbranchen, hvor bygherrens ønsker og projektets individuelle behov er i centrum.

Læs mere

OFFSHORE PÅ VINGERNE

OFFSHORE PÅ VINGERNE OFFSHORE PÅ VINGERNE Nyt projekt skal styrke og synliggøre dansk know how inden for havvindmølleteknologi Få adgang til markedet Opkvalificering af din virksomhed Få hjælp til at komme i gang Nyt, spændende

Læs mere

Bygherreforeningens kick off seminar Aktuelle energispareaktiviteter. 1. juni 2011. v/ projektchef Dorthe Bechmann, Viegand & Maagøe

Bygherreforeningens kick off seminar Aktuelle energispareaktiviteter. 1. juni 2011. v/ projektchef Dorthe Bechmann, Viegand & Maagøe Bygherreforeningens kick off seminar Aktuelle energispareaktiviteter 1. juni 2011 v/ projektchef Dorthe Bechmann, Viegand & Maagøe Hvor kommer jeg fra: Viegand & Maagøe: konsulentvirksomhed indenfor energibesparelser

Læs mere

Evalueringsguide. Fase 1: Opstart af evalueringsindsats Indledningsvis kan man med fordel stille følgende spørgsmål til projektet:

Evalueringsguide. Fase 1: Opstart af evalueringsindsats Indledningsvis kan man med fordel stille følgende spørgsmål til projektet: Evalueringsguide Denne guide er udarbejdet af Region Sjælland, Regional Udvikling, som inspiration til at evaluere og effektmåle projekter gennemført med tilskud fra de regionale udviklingsmidler. Evalueringsguiden

Læs mere

NOTAT Der er indkommet følgende spørgsmål vedr. 3 udbud indenfor Økologisk/bæredygtigt byggeri: Spørgsmål 1: Spørgsmål 2: Spørgsmål 3:

NOTAT Der er indkommet følgende spørgsmål vedr. 3 udbud indenfor Økologisk/bæredygtigt byggeri: Spørgsmål 1: Spørgsmål 2: Spørgsmål 3: NOTAT Miljøteknologi J.nr. Ref. sikro Den 25. november 2013 Der er indkommet følgende spørgsmål vedr. 3 udbud indenfor Økologisk/bæredygtigt byggeri: Spørgsmålene vedrører både enkeltprojekter og tværgående

Læs mere

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og Artikel

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017. Viden & Strategi

Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017. Viden & Strategi R A P P O R T Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017 Viden & Strategi Juni 2014 S i d e 2 1. Baggrund og formål med strategien for konkurrenceudsættelse

Læs mere

maj 2015 IKT-projektroller cad bygningsmodel ikt-leder ikt-projektkoordinator ikt-fagkoordinator

maj 2015 IKT-projektroller cad bygningsmodel ikt-leder ikt-projektkoordinator ikt-fagkoordinator maj 2015 IKT-projektroller cad bygningsmodel ikt-leder ikt-projektkoordinator ikt-fagkoordinator Kolofon 2015-05-08 < Forrige side IKT-projektroller Vejledning 2 bips Lyskær 1 2730

Læs mere

Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi

Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi Skab værdi for din virksomhed med en arbejdsmiljøstrategi - med fokus på sunde og sikre medarbejdere. Det giver god økonomi Klare fordele ved at

Læs mere

Tilbudsbetingelser. for. CSR i små og mellemstore virksomheder: Fra princip til praksis under team CSR v/erhvervsstyrelsen

Tilbudsbetingelser. for. CSR i små og mellemstore virksomheder: Fra princip til praksis under team CSR v/erhvervsstyrelsen Tilbudsbetingelser for CSR i små og mellemstore virksomheder: Fra princip til praksis under team CSR v/erhvervsstyrelsen 1 1. ORIENTERING 1.1 Udbuddet Erhvervsstyrelsen udbyder hermed opgaven CSR i små

Læs mere

Et åbent Europa skal styrke europæisk industri

Et åbent Europa skal styrke europæisk industri Januar 2014 Et åbent Europa skal styrke europæisk industri AF chefkonsulent Andreas Brunsgaard, anbu@di.dk Industrien står for 57 pct. af europæisk eksport og for to tredjedele af investeringer i forskning

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp Produktion i Danmark Robotter i global kamp Titel: Robotter i global kamp Udarbejdet af: Teknologisk Institut Analyse og Erhvervsfremme Gregersensvej 1 2630 Taastrup August 2015 Forfattere: Stig Yding

Læs mere

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering Globalisering Danske toplederes syn på globalisering Ledernes Hovedorganisation Januar 5 Indledning Dette er første del af Ledernes Hovedorganisations undersøgelse af globaliseringens konsekvenser for

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Gamle dyder og nye tanker kultur som fundament for udvikling og vækst

Gamle dyder og nye tanker kultur som fundament for udvikling og vækst Gamle dyder og nye tanker kultur som fundament for udvikling og vækst Udvikling på et solidt fundament Vi har udviklet os meget hos Jönsson a/s igennem vores lange historie og især i de senere år er det

Læs mere

Sikrings-rapporten 2009

Sikrings-rapporten 2009 Sikrings-rapporten 2009 UNDERSØGELSER BLANDT PROFESSIONELLE OG INDENDØRS-ANSATTE OM SIKKERHED 2009 KOMPAS KOMMUNIKATION INDHOLDSFORTEGNELSE Om undersøgelserne 4 Hovedkonklusioner 5 PROFESSIONELLE 6 Demografi

Læs mere

MANGEL PÅ MATERIALER ØGER VENTETIDEN PÅ EN HÅNDVÆRKER

MANGEL PÅ MATERIALER ØGER VENTETIDEN PÅ EN HÅNDVÆRKER MANGEL PÅ MATERIALER ØGER VENTETIDEN PÅ EN HÅNDVÆRKER Mangel på byggematerialer er for mange håndværkere et problem i dagligdagen. Det viser en undersøgelse blandt 271 medlemmer af Håndværksrådet indenfor

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

DGNB når bygherren kræver certificering af sit bæredygtige byggeri. sådan kommer du godt i gang

DGNB når bygherren kræver certificering af sit bæredygtige byggeri. sådan kommer du godt i gang DGNB når bygherren kræver certificering af sit bæredygtige byggeri sådan kommer du godt i gang FÅ DE BEDSTE RESULTATER TIL TIDEN Har du lyst til at: At forbedre dine faglige kompetencer? Mindske fejl og

Læs mere

kompetencer Tema Kreative kompetencer.indd 1 BAGGRUND OG ANALYSE FRA REGION SYDDANMARK

kompetencer Tema Kreative kompetencer.indd 1 BAGGRUND OG ANALYSE FRA REGION SYDDANMARK kreative kompetencer BAGGRUND OG ANALYSE FRA REGION SYDDANMARK Tema Kreative kompetencer Udbud Beskæftigelse Værditilvækst Iværksætteri Uddannelse Efterspørgsel Kreative kompetencer.indd 1 16-02-2011 16:23:15

Læs mere

Dansk Jobindex. Et rødglødende arbejdsmarked. Årsvækst i antallet af jobannoncer >> Antallet af jobannoncer (sæsonkorrigeret) -10 -20

Dansk Jobindex. Et rødglødende arbejdsmarked. Årsvækst i antallet af jobannoncer >> Antallet af jobannoncer (sæsonkorrigeret) -10 -20 Dansk Jobindex Et rødglødende arbejdsmarked København den 10.07.2006 For yderligere information: Mikkel Høegh, Danske Bank 33 44 18 77 mheg@danskebank.dk Kaare Danielsen, Jobindex 38 32 33 60 kaare@jobindex.dk

Læs mere

Udbredelse af erfaringerne fra aftaleordningen om energieffektivisering i erhvervslivet.

Udbredelse af erfaringerne fra aftaleordningen om energieffektivisering i erhvervslivet. NOTAT 25. september 2008 J.nr. 033003/33009-0726 Ref. el Energieffektivitet og internationalt samarbejde Side 1/5 Udbredelse af erfaringerne fra aftaleordningen om energieffektivisering i erhvervslivet.

Læs mere

På tværs af nye samarbejdskoncepter Udvikling af arbejdsmiljøvenlige byggeprocesser

På tværs af nye samarbejdskoncepter Udvikling af arbejdsmiljøvenlige byggeprocesser På tværs af nye samarbejdskoncepter Udvikling af arbejdsmiljøvenlige byggeprocesser 7. Og 8. oktober 2008 Marianne Forman maf@sbi.dk # 1 Dagsorden 1. Projektets aktiviteter og mål 2. Projektets erfaringer

Læs mere

Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene.

Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene. Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene. Indledning I det følgende vil vi give en kort oversigt over noget af den eksisterende forskning

Læs mere

Udvikling af byggeprogram

Udvikling af byggeprogram Udvikling af byggeprogram I dette kapitel beskrives de krav der skal stilles til et standardbyggeprogram, med hensyn til indhold og opbygning. Der er til dette kapitel udarbejdet en standard for byggeprogram

Læs mere

Bilag 4: Rammeaftale-kontrakt (Paradigma)

Bilag 4: Rammeaftale-kontrakt (Paradigma) Forhold markeret med gult er forhold, som skal anføres i det konkrete Rammeudbud og konkretiseres i den konkrete Rammeaftale. Tina Braad Partner tbr@holst-law.com T +45 8934 1116 Bilag 4: Rammeaftale-kontrakt

Læs mere

Samarbejde, konsortier og netværk juridiske og økonomiske udfordringer

Samarbejde, konsortier og netværk juridiske og økonomiske udfordringer Samarbejde, konsortier og netværk juridiske og økonomiske udfordringer v/ Betina Nørgaard, Manager Deloitte Consulting Holmegaard, 15. marts 2012 Agenda Begrundelser for samarbejde Forskellige samarbejdsmodeller

Læs mere

Akademikernes indspil og anbefalinger vedr. offentligt-privat

Akademikernes indspil og anbefalinger vedr. offentligt-privat Produktivitetskommissionen Bredgade 38, 1. 1260 København K Att.: Sekretariatschef Niels C. Beier Sendt pr. e-mail til ncb@produktivitetskommissionen.dk Akademikernes indspil og anbefalinger vedr. offentligt-privat

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

Produktivitetskommissionen Bredgade 38, 1 DK-1260 København K 28.09.2012 DK/PERL

Produktivitetskommissionen Bredgade 38, 1 DK-1260 København K 28.09.2012 DK/PERL Produktivitetskommissionen Bredgade 38, 1 DK-1260 København K Kære Peter Birch Sørensen, Jeg vil gerne takke for muligheden for at komme med input til arbejdet i Produktivitetskommissionen. FOA anerkender

Læs mere

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Vi arbejder ud fra fem strategiske principper 1. Vi arbejder ud fra et helhedssyn og med et langsigtet perspektiv 2. Vores tilgang er praksisnær

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Det Nye Universitetshospital. Hvad kan Dansk Byggeri tilbyde? Kursus og udvikling. Chefkonsulent Flemming Grangaard

Det Nye Universitetshospital. Hvad kan Dansk Byggeri tilbyde? Kursus og udvikling. Chefkonsulent Flemming Grangaard Det Nye Universitetshospital Hvad kan Dansk Byggeri tilbyde? Chefkonsulent Flemming Grangaard Kursus og udvikling Rådgivning i forbindelse med juridiske spørgsmål Vejledning mv. omkring overenskomstmæssige

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Danske arbejdere er blandt Europas mest værdifulde

Danske arbejdere er blandt Europas mest værdifulde Danske arbejdere er blandt Europas mest værdifulde Danske arbejdere beskyldes ofte for at være for dyre, men når lønniveauet sættes op i mod den værdi, som danske arbejdere skaber, er det tydeligt, at

Læs mere

Iværksættere og selvstændige i DM

Iværksættere og selvstændige i DM Iværksættere og selvstændige i DM Dansk Magisterforening har i foråret 2015 foretaget en undersøgelse blandt foreningens medlemmer, der er selvstændige erhvervsdrivende. Undersøgelsen har til formål at

Læs mere

På den måde er international handel herunder eksport fra produktionsvirksomhederne - til glæde for både lønmodtagere og forbrugere i Danmark.

På den måde er international handel herunder eksport fra produktionsvirksomhederne - til glæde for både lønmodtagere og forbrugere i Danmark. Af Specialkonsulent Martin Kyed Direkte telefon 33 4 60 32 24. maj 2014 Industriens lønkonkurrenceevne er stadig svækket i forhold til situationen i 2000. På trods af forbedringer siden 2008 har Danmark

Læs mere

Kvantitativt studie af virksomheders efterlevelse af årsregnskabslovens 99a

Kvantitativt studie af virksomheders efterlevelse af årsregnskabslovens 99a Kvantitativt studie af virksomheders efterlevelse af årsregnskabslovens 99a -og deres generelle regnskabspraksis Udarbejdet af: Center for Corporate Social Responsibility, Copenhagen Business School Peter

Læs mere

Om denne. nemlig i serviceerhvervene. Rapporten giver også nogle fingerpeg om, hvad der kan gøres for at indfri potentialet.

Om denne. nemlig i serviceerhvervene. Rapporten giver også nogle fingerpeg om, hvad der kan gøres for at indfri potentialet. Danmarks produktivitet hvor er problemerne? Om denne folder // Denne folder giver den korte version af Produktivitetskommissionens første analyserapport. Her undersøger Kommissionen, hvor problemerne med

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere