STRATEGI MED MISSION, VÆRDIER OG VISION version 2

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "STRATEGI 2020. MED MISSION, VÆRDIER OG VISION version 2"

Transkript

1 STRATEGI 2020 MED MISSION, VÆRDIER OG VISION version 2

2 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Baggrund... 2 Hvad er en mission?... 4 Hvad er en værdi?... 4 Hvad er en vision?... 4 Proces... 5 Møder med handicaporganisationerne... 5 CFD s mission... 6 Værdierne... 6 Den overordnede betydning af værdierne for CFD... 6 Den lokale betydning... 8 Vision... 9 Økonomisk... 9 Fagligt... 9 Organisatorisk... 9 Teknologisk... 9 Strategipunkter overordnet Fagligt Organisatorisk Teknologisk Kommunikation Økonomisk Afslutning Side 1 af 13

3 Indledning På CFD står vi over for en række udfordringer i de kommende år. Vi har derfor gennemført forskellige tiltag for at gøre os bedst mulig i stand til at håndtere udfordringerne. På en konference i HMU, i april 2011 satte vi gang i en diskussion af vores mission, vores værdigrundlag og visioner. På et chefmøde i december samme år blev drøftelserne udvidet med ambitionen om at skrive en strategiplan frem mod Strategiplan 2020 består af: Strategi 2020, med mission, værdier og vision Økonomi Strategi 2020 Rådgivning Strategi Tolkebooking Strategi 2020 Sociale Tilbud Strategi 2020 Kompetencecenteret Kommunikationsstrategi Strategi 2020 blev færdigredigeret den 1. juni Siden er mange af strategipunkterne gennemført, og andre har ændret indhold som følge af udviklingen. Bestyrelsen har i forbindelse med Strategi 2020 besluttet, at der i 2016 skal udarbejdes en ny strategiplan. Som nævnt er strategiarbejdet en dynamisk proces. Da der på mange områder er sket en opfyldelse af strategiplanens visionspunkter, har bestyrelsen opfordret chefgruppen til at lave en midtvejsstatus. Dette arbejde har givet anledning til, at der er udarbejdet følgende revisioner i en Strategi 2020 kaldet V02. I denne revidering er der udarbejdet følgende: Aktuelle tilpasninger og opdateringer i, Strategi 2020 V02, men mission, værdier og vision, revideret januar 2015 En ny gennemskrivning af Strategi 2020 V02 Rådgivning, revideret oktober 2014 Et tillæg til den oprindelige Strategi 2020, kaldet V02 tillæg Sociale Tilbud, revideret november 2014 Et tillæg til den oprindelige Strategi 2020, kaldet V02 tillæg Tolkebooking, marts2015 Baggrund Cochlear Implant En helt overordnet udfordring for CFD er naturligvis den påvirkning, som udviklingen og introduktionen af Cochlear Implant, CI, har for hele døvesamfundet og alle de tilknyttede organisationer og institutioner. De traditionelle døvemiljøer, som CFD er en del af, har de seneste 10 år mødt en række nye udfordringer, som ikke bliver mindre i de kommende år som følge af tidligt, bilateralt cochlear implanterede døvfødte børn. Generelt set har denne udvikling været gældende siden slutningen af 1990 erne. Af de børn, der findes egnede til CI, bliver stort set alle i dag opereret. Side 2 af 13

4 Siden slutningen af 1990 erne er børnene blevet opereret i en stadig tidligere alder, og siden 2005/2006 har man typisk opereret børnene, når de var omkring 11 måneder gamle. I de seneste år har børnene på dette tidlige operationstidspunkt fået CI på begge ører. Erfaringerne indtil nu tyder på, at kun få af de opererede lærer tegnsprog. De foreløbige erfaringer peger altså i retning af, at disse børns primære kommunikationsform vil være det talte sprog. Nogen vil givetvis få noget ud af at supplere med andre kommunikationsformer, f.eks. tegnsprog, støttetegn eller mundaflæsning. 1 I Strategi 2020 V02 for rådgivning findes en nærmere gennemgang af udviklingen af børn på døveskolerne i Danmark. Velfærdsreformer Andre udfordringer vil også præge udviklingen for CFD og hele det sociale område herunder det specialiserede område. Dele af den vestlige verden er stærkt præget af alvorlige økonomiske udfordringer. Danmark er også ramt af store økonomiske vanskeligheder, selv om de ikke er så voldsomme i forhold til mulighederne for at fastholde et velfærdssamfund, som vi ser andre steder i Europa. Den økonomiske dagsorden frem mod 2020 forventes at være præget af velfærdsreformer og ingen eller en beskeden økonomisk vækst i den offentlige sektor. Det forventes, at man politisk vil fastholde velfærdssamfundet. Derfor vil kravet være en mere effektiv offentlig sektor. I regeringens strategi 2020 forventer man en vækst i den offentlige sektor på 0,8 %, en vækst, der vil ligge under pris- og lønudviklingen. For CFD er dette også en del af virkeligheden i denne strategiplansperiode, som vi skal forholde os til. Velfærdsteknologier er et af svarene på udfordringen. En central velfærdteknologi på CFD bliver videokommunikation, men mange andre teknologier vil også blive en del af hverdagen. Mange af disse teknologier vil stille store krav til CFD og de enkelte medarbejdere om at kunne anvende denne teknologi, både på et teknisk plan, men også på en pædagogisk og etisk korrekt måde. Markedsgørelse af det sociale arbejde med udpræget konkurrence er en del af samfundsudviklingen, der præger disse år. Denne udvikling er formentlig også begrundet i et politisk ønske om mest mulig for færrest mulige midler. Vi har på døveområdet haft tradition for et tæt samarbejde og for koordinering af de opgaver, vi har påtaget os at løse. Vi oplever imidlertid, at området er presset i forhold til brugergruppens udvikling, og det sammen med det øgede fokus på konkurrence har betydet, at det er blevet vanskeligt at fastholde det tidligere fokus på samarbejde og koordinering. Det er en udvikling, vi vil ønske ikke var så fremtrædende, men vi må også erkende den som et vilkår, som vi må forholde os til i strategiplanen. 1 Jf. undersøgelse af tegnsprogstolkeuddannelsen, Version 1.0, Epinion for Undervisningsministeriet, juni Side 3 af 13

5 I de kommunale udviklingsstrategier er der flere tendenser, der har betydning for CFD. Det drejer sig bl.a. om de handicappolitiske målsætninger om, at tilbud skal være i nærmiljøet, og ønsket om at kommunen selv udbyder den sociale service. Kommunen ønsker at fastlægge serviceniveauet for deres borgere, også når de indgår i samspil med borgere fra andre kommuner. Kommunerne stiller desuden krav om øget dokumentation, og vi ser en tendens i retning af individuelt udmålte ydelser. Disse udviklingstendenser afspejler sammen med en række udfordringer, der er nævnt i de enkelte strategibilag for områderne, de samlede udfordringer, som CFD skal forholde sig til, og som er grundlaget for vores mission, værdier, visioner og strategier. Hvad er en mission? En mission er en erklæring af organisationens eksistensberettigelse. Missionen angiver hvilken opgave, vi er sat i verden for at løse, og den siger, hvad vi skal, og dermed også hvad vi ikke må. Missionen indikerer, hvad der er og fremover skal være vores kernekompetencer. Hvad er en værdi? CFD s værdier fortæller os, hvad der er rigtigt og forkert, positivt og negativt. Vores værdier styrer, hvordan vi bør handle, behandle og respektere hinanden og de borgere, vi betjener. Samtidig viser de, hvordan vi gerne vil opfattes af omverdenen. Man kan sige, at værdierne udgør et grundlæggende sæt af fælles forestillinger, som tilsammen danner fundamentet for et kulturelt fællesskab i organisationen. Det er vigtigt, at værdierne afspejler de basale sociale holdninger, som eksisterer på CFD. Ellers bliver værdierne manipulerende og udtryk for noget, som vi ikke kan genkende, og dermed vil de ikke udgøre et solidt fundament for vores virksomhed. Værdierne vil som næsten alle andre ord i sproget - altid være genstand for en vis individuel fortolkning og tilskrivning af betydning. Vi definerer værdierne på en overordnet måde for CFD, og decentralt definerer man, hvad det konkret betyder for de enkelte arbejdsområder og arbejdspladser. Værdierne vil således påvirke vores måde at handle og træffe beslutninger på over hele CFD. Værdigrundlaget er nøje knyttet til organisationens mission. Mens missionen siger, hvad vi skal, siger værdierne noget om måden, vi opfylder missionen på. Værdigrundlaget er også knyttet til visionen, det skal være med til at sikre fælles fodslag på rejsen mod visionen. Hvad er en vision? Vores visioner er et udtryk for, hvordan CFD ønsker at fremstå og blive opfattet i fremtiden. Vision betyder syn eller drømmesyn. Vores vision fortæller os selv og andre, hvor vi gerne vil hen, i hvilken retning vi arbejder - hvad vi stræber efter. Visionen skal altså være med til at skabe en stærk fælles retning for hele organisationen. Missionen giver os som organisation mening, mens visionen giver retning. Side 4 af 13

6 Proces Denne strategiplan er en tilretning af Strategi 2020 fra 1. juni Dette notat er behandlet på HMU s møde den 1. juni HMU s bemærkninger er indarbejdet. Bestyrelsen har på sit møde den 9. juni 2015 godkendt oplægget. Verden forandrer sig hele tiden, ligeledes vil en strategiplan være et dynamisk arbejdsredskab. Ting i vores omverden forandrer sig på en måde, vi ikke havde forudset, politiske beslutninger træffes og økonomiske vilkår ændres, hvilket er eksempler på forhold, der vil påvirke vores strategiplan. Strategiplanen er også til stadig drøftelse med medarbejderne, lige som nye virkeligheder løbende skal tænkes ind. Strategiplanen, som den fremlægges her, er derfor det billede, vi ser den dag, den er blevet revideret. Dette tidspunkt er 1. januar CFD s mission, værdier og visioner vil være grundlag for CFD s vækst og udvikling over en længere periode. Møder med handicaporganisationerne I forbindelse med formuleringen af Strategi 2020 har vi haft en dialog med flere handicaporganisationer på vores område. Vi har således været i dialog med DDL, DDU, FDDB, Høreforeningen og DeCibel. Drøftelserne har efter vores opfattelse været ført i en uformel og uofficiel form. Der vil derfor ikke blive refereret til disse møder, men de har været til meget stor inspiration for chefgruppens strategiarbejde. Handicaporganisationerne har givet udtryk for meget forskellige opfattelser af de udviklingstendenser, der ses for de kommende 10 år i forhold til forventninger til brugergruppens behov. Der har været forskellige konkrete ønsker til de ydelser, CFD skal tilbyde både på kort og på lang sigt. Der har ikke været tale om modsatrettede ønsker, men ydelser der kan supplere hinanden. Generelt har organisationerne lagt vægt på et godt samarbejde, som en vigtig værdi i CFD s værdigrundlag. Vi har lært meget af disse dialoger, og det er vores håb, at organisationerne kan genkende deres indflydelse på vores arbejde både i dette notat og i CFD arbejde i årene fremover. Vi har et klart ønske om at fortsætte dialogen med handicaporganisationerne, da deres formidling af medlemmernes ønsker, behov og synspunkter er af uvurderlig betydning for en organisation som CFD. Side 5 af 13

7 CFD s mission CFD s mission CFD leverer specialiserede tilbud inden for det sociale område til børn, unge, voksne og ældre som er døve, har et høretab eller har et kombineret syns- og høretab, eller har andre funktionsnedsættelser i tilknytning til deres høretab. CFD s tilbud tager udgangspunkt i tegnsprog, taktilt tegnsprog, tegnstøttet kommunikation og/eller anden visuel kommunikation, og/eller andre former for tilpasset kommunikation. CFD s ydelser omfatter Rådgivning Bo- og dagtilbud Særlige uddannelsestilbud Tolkning Psykologiske tilbud Erfa-netværk CFD tilbyder desuden rådgivning og kompetenceudvikling for professionelle, der beskæftiger sig med målgrupperne. Værdierne CFD s fem værdier er: CFD s værdier o o o o o Høj kvalitet Respekt for individet Troværdighed Dynamisk Non-profit Den overordnede betydning af værdierne for CFD Høj kvalitet I en hver situation leverer vi den højest mulige kvalitet, og man kan regne med vores høje faglige niveau. Side 6 af 13

8 I høj kvalitet indgår for os, at ydelserne ydes i rette tid, evt. som en forebyggende indsats, at vi møder borgernes behov, når de opstår, samt at vi har fokus på fremtidens krav og udfordringer. Der lægges vægt på, at medarbejderne løbende uddannes og opkvalificeres. På CFD sætter vi samarbejde højt. Vi anerkender, at vi alle har forskellige kompetencer, som kan skabe værdi, når de sættes sammen. Det gælder såvel internt, som i forhold til eksterne aktører bl.a. pårørende, andre fagfolk, organisationer og bestillere af ydelserne på CFD. Vi siger fra, hvis vi ikke kan løse en opgave med den nødvendige kvalitet. Respekt for individet CFD viser forståelse og respekt for det enkelte menneskes behov, forudsætninger og ønsker, både i forhold til borgere, kollegaer og medarbejdere. Vi tager udgangspunkt i det enkelte menneskes kommunikationsevner og behov. Vi har gensidig respekt for døve, døvblindes og hørendes sprog og kultur. Medarbejderne anerkender dansk tegnsprog som et selvstændigt sprog. På CFD er dansk og dansk tegnsprog ligestillede sprog. En hver borger eller ansat har ret til at forstå og blive forstået på sit sprog. Dansk tegnsprog skal bruges, når der er tegnsprogede døve/døvblinde inden for synsfeltet. CFD er en organisation, der også har respekt for det samfund, vi er en del af, hvorfor vi ønsker at udvise en social og samfundsmæssig ansvarlighed. Det sker gennem et stærkt fokus på arbejdsmiljøet, en bevidst miljøpolitik, den sociale kapital og organisationens CSR-regnskab. Troværdighed Man kan regne med, at vi holder det, vi lover. Det gælder uanset, om det er i forholdet mellem medarbejdere indbyrdes, mellem ledelse og medarbejdere, i forhold til de borgere, vi yder service, eller til de myndigheder og organisationer, som vi samarbejder med. Vi tilstræber åbenhed og gennemsigtighed over for alle interessenter. På CFD vil vi gennem vores kommunikation udbrede denne åbenhed. Først og fremmest vil det eksternt ske gennem vores hjemmeside samt internt gennem et intranet. Dynamisk CFD er en kraftfuld organisation, der er omstillingsparat og udviklingsorienteret. Vi ser opgaver og udfordringer som noget, der skal løses og ikke som forhindringer og besværligheder. Side 7 af 13

9 Vores udgangspunkt ved en ny opgave er ikke et NEJ, men JA, fulgt af spørgsmålet: Og hvordan løser vi det så? Non-profit Alle indtægter bruges til at udvikle og støtte de ydelser, CFD leverer. Vi skal ikke skabe overskud til enkeltpersoner, aktionærer eller organisationer. Vi handler altså ikke hverken generelt eller i de konkrete situationer ud fra et ønske om at skabe profit. Der vil på CFD altid være fokus på, at virksomheden drives økonomisk og ressourcemæssigt mest hensigtsmæssigt. Den lokale betydning Nogle værdier vil være mere centrale end andre for de enkelte arbejdspladser og afdelinger, men alle værdierne er naturligvis bærende for hele organisationen. Værdierne skal omsættes til konkret betydning for de enkelte arbejdspladser og afdelinger, således at de får betydning for den enkelte medarbejder og den konkrete praksis. Værdierne skal omsættes, så borgere og medarbejdere oplever værdierne i det daglige. Side 8 af 13

10 Vision CFD s vision Fagligt At være en landsdækkende udbyder af tilbud på et højt fagligt niveau, der løbende imødekommer målgruppernes behov. At udbygge de faglige kompetencer, der er nødvendige for at kunne imødekomme nye behov. At fremme innovation og nytænkning. At have et stærkt brand som en organisation med en høj faglighed. At arbejde bevidst med tværfaglighed og vidensdeling. Organisatorisk Teknologisk Økonomisk At stå stærkt som en organisation med en tydelig fællesskabsfølelse og sammenhængskraft. At bygge på decentral beslutningskompetence, decentral ledelse og økonomiske modeller, der understøtter dette. At anvende projektorienterede arbejdsformer. At løse opgaverne, hvor der er det bedst mulige faglige grundlag og undgå intern konkurrence. At kommunikere ensartet og stærkt fra alle dele af organisationen. At deltage i den handicapfaglige og handicappolitiske diskussion. At have en dynamisk organisation, der tilpasser sig en verden i stadig forandring. At arbejde bevidst med generationsskifteudfordringen (risiko for videnstab, organisatoriske konsekvenser m.v.) At være engageret i internationalt samarbejde og projekter. At skabe optimale muligheder for e-inklusion og digital service til vores målgrupper. At udnytte moderne teknologi (herunder velfærdsteknologi) i forbindelse med faglig opgaveløsning, uddannelse, vidensdeling, kommunikation og administrative opgaver samt være med til at udvikle relevante teknologier At have en effektiv og ansvarlig ressourceudnyttelse. At have en stærk økonomi, der giver mulighed for udvikling. Side 9 af 13

11 Strategipunkter overordnet I nedenstående skal kort sigt forstås som perioden 2015 til 2017 og langsigt som perioden fra 2017 til CFD har i Strategi 2020 V02 en flerstrenget målsætning i forhold til de borgere, vi yder service til. Hovedfokus er at holde fast i vores kernegruppe, nemlig døve og døvblinde, der er afhængig af eller ønsker at kommunikere på tegnsprog eller taktilt tegnsprog, uanset den enkeltes forudsætninger. Denne gruppe skal have høj opmærksomhed og må ikke føle sig svigtet af den ændring, som CFD også ønsker i målgruppefokus. CFD skal yde tilbud til alle borgere, der pga. døvhed, høretab eller pga. et kombineret syns- og høretab har behov for særlig tilrettelagt service, jf. missionen, der tager hensyn til borgerens udgangspunkt for kommunikation. Fagligt På kort sigt CFD ønsker at udvikle tilbud til alle aldersgrupper. Det skal bemærkes, at det er nyt med et målrettet tilbud til børn. Udviklingen og i givet fald med hvilken hastighed og intensitet, dette vil ske, vil afhænge af de behov, vi bliver stillet overfor. Vi har dog ingen hensigt om at udvikle egentlige skoletilbud til børn, da vi forventer, at de fuldt ud tilgodeses i de tilbud, der allerede er til gruppen. Der skal arbejdes med arbejdsmarkedstiltag, der både sikrer udvikling af nye jobmuligheder, indslusning til job eller uddannelse samt jobfastholdelse. Det er indsatsområder på såvel Sociale Tilbud som på Rådgivning. Der skal i den forbindelse arbejdes med nye teknologiske muligheder, og tiltagene skal metodeudvikles og beskrives. Videokommunikation er et voksende område. Det stiller nye krav til medarbejdernes traditionelle arbejdsmetoder i borgerkontakten. Der skal sættes ind på afdækning af disse faglige udfordringer og på en opkvalificering til løsning af dem. Det gælder ikke mindst udviklingen af videotolkning i forhold til langt de fleste af de tolkeområder, vi i dag betjener. Aktuelt har vi den landsdækkende videotolketjeneste for DNTM (Den Nationale Tolke Myndighed). Der skal fortsat ske en udvikling af kompetencer i forhold til nye brugergruppers krav. Det gælder såvel behov som følge af nye behandlingsmetoder som ændrede aldersgrupper. Der skal være fokus på mulighederne for at etablere nye tiltag på CFD, fx i tilfælde hvor andre tilbud lukkes, men hvor borgere og kommuner fortsat efterspørger ydelser, eller i tilfælde hvor nye behov opstår. Samarbejdet med Den Nationale Videns- og Specialrådgivningsorganisation (VISO) skal øges, bl.a. gennem styrkelse af psykologiske specialfunktioner på CFD. På lang sigt På tegnsprogstolkeområdet forventes den mindre tilgang at kunne mærkes gradvis i årene frem mod Hvorefter vi forventer et lidt større fald, dog fortsat begrænset i perioden frem til Side 10 af 13

12 Området er imidlertid meget følsomt for evt. politiske prioriteringer eller beslutninger samt over for forskydninger på grund af konkurrence og udbud. Sandsynligheden for ændringer som følge af sådanne forhold må betegnes som høj. Ovenstående udvikling skal derfor have et højt fokus med hensyn til overensstemmelse mellem ressourcer og opgaver samt med hensyn til udviklingen af den bedst egnede organisation, der understøtter opgavevaretagelsen. På konsulentområdet forventes en mindre påvirkning i perioden frem mod 2020, dog forventes en mindre tilgang af ungegruppen i den sidste del af perioden. Det forventes samtidig, at kompleksiteten i opgaverne vil øges i perioden. Der skal derfor følges op med nødvendig efteruddannelse og intern opkvalificering. Organisatorisk På kort sigt CFD er blevet udfordret af det nye Social Tilsyn til at gennemgå CFD s Driftsaftale med Gladsaxe Kommune, da de mener, at den strider mod lovgivningen om Socialtilsyn. Der er flere bevægelser på dette område, hvorfor der som oplæg til en ny strategiplan i 2016 bør ske en afklaring af, om CFD skal betragtes som en primært privat organisation eller en halv offentlig organisation. Der er i den forbindelse behov for en afklaring af en række forhold og fro betydningen af en væsentlig ændring af Driftsoverenskomsten eller en evt. opsigelse af aftalen. CFD oplever et øget behov for et tættere samarbejde med organisationer, der opgavemæssigt og organisatorisk ligner CFD. Chefgruppen har indledt drøftelser med Selveje Danmark, som vi ser muligheder for et evt. medlemskab af. Denne afklaring bør ske i sammenhæng med de ovenstående overvejelser. Udgangspunktet for CFD s tilbud vil være de nuværende ejede og lejede faciliteter. Det forventes, at nogle af de mindre enheder, specielt afdelingskontorerne i provinsen, vil ændre status fra egentlige selvstændige enheder til workstations. Vi vil fortsætte den omfattende renovering af egne ejendomme med henblik på bedre tilgængelighed, og vi vil skabe tidssvarende boliger, bedre arbejdspladser for medarbejderne samt en høj energieffektivitet. Inden for strategiplanens første periode skal egnetheden af den fortsatte anvendelse af Døvblindehuset i Nærum overvejes. Formentlig vil der af pga. øget efterspørgsel være behov for en revurdering af de fysiske rammer midt i strategiperioden. På dagområdet i Søborg skal evt. nødvendige effektiviseringer overvejes, og i forhold generationsskifteproblematikken skal den bedst mulige organisering overvejes sidst i denne periode. Side 11 af 13

13 Overordnet vil der også være behov for at se på CFD s organisationsstruktur. En vurdering, der bør sættes i gang i Der skal således foretages en analyse, der tager udgangspunkt i de organisationsændringer, der er sket/planlagt på driftsområderne, udviklingen i servicetilbuddene, prognosegrundlag samt i generationsskifteperspektivet i forhold til den øverste ledelse. CFD har i gennem flere år haft en vækst- og udviklingsstrategi. Strategien forventes på kort sigt fortsat at præge CFD s udvikling. Vi vil derfor have stor opmærksomhed på hvilke projekter og tilbud, det vil være relevant for CFD at påtage sig. Det kan være med et både nationalt og internationalt perspektiv. Medarbejderne er CFD s vigtigste ressource. I den første periode af 2015 skal der som i 2011 gennemføres en trivselsundersøgelse. Den vil være et godt grundlag for at fastholde fokus på trivslen og på opfølgningen af de mange tiltag, der er sat i gang efter den undersøgelse, der blev gennemført i I det hele taget vil der på CFD være høj fokus på sygefraværet og arbejdsmiljøet, der skal være blandt det bedste. På lang sigt Vi forventer, at den vækst- og udviklingsstrategi, der indtil nu har præget CFD, også vil præge os i den første del af strategiperioden. På lang sigt forventer vi en strategi, der i højere grad vil tage udgangspunkt i udvikling og drift under en stabil eller en negativ vækst. Teknologisk På kort sigt CFD s it-udvikling er vigtig for mange af vores strategier, så vi kan være en effektiv og moderne organisation. Ultimo 2014 er der igangsat overvejelser om en ny it-strategi. Af it-udviklingsområder ses bl.a. borgerrettet it-service, borgerinddragelse i samfundets hurtige itudvikling, e-learning for medarbejdere og it som grundlag for vores kommunikationsstrategie. Endvidere overvejes det løbende hvilke it- platforme, der mest hensigtsmæssigt skal anvendes i organisationens administrative funktioner. På lang sigt Der skal skabes grundlag for, at CFD løbende har mulighed for at være i front med hensyn til itudviklingen. Hvad der vil præge it-udviklingen i den sidste del af strategiperioden, er umulig at forberede sig på i dag. Kommunikation På kort sigt CFD s Kommunikationskompas beskriver de udfordringer, som CFD står over for, og opstiller strategiske anvisninger. Kommunikationskompasset skal i øvrigt ikke refereres nærmere her, der henvises til notatet for yderligere information. I forbindelse med kommunikation skal vi have fokus på CFD s positionering og differentiering. Hvordan får vi kunderne, forstået bredt, til at vælge CFD frem for andre tilbud eller måske slet ikke et tilbud? Hvad er det, vi skal være kendt for, og hvorfor skal borgerne foretrække os frem for andre? Hvad gør os specielle og anderledes? Handleplaner på disse områder skal udarbejdes. Side 12 af 13

14 Handleplanerne skal naturligvis tage udgangspunkt i det produkt, vi sammen kan skabe med den høje kvalitet m.v., som er beskrevet ovenfor. Men det hjælper ikke noget, hvis ingen kender til det. Det gælder uanset, om det er den borger, kommune eller anden myndighed, der har et bevidst og erkendt problem, eller det drejer sig om den situation, hvor man har et diffust behov, men ikke en umiddelbart erkendelse af, at nogen har en mulig løsning På lang sigt De digitale og sociale medier vil have en helt central plads i kommunikationen på alle planer. CFD skal have fokus på, at disse medier også er en del af hverdagen for organisationen CFD. Økonomisk På kort sigt Budgetlægningen for de første år vil være præget af en omstilling fra en tidligere fremskrivning på baggrund af pris- og lønudviklingen til en fremskrivning, der forventes at ligge under pris- og lønudviklingen. Regeringen forventer en vækst på kun 0,8 %. Der skal holdes fokus på lønudviklingen. CFD skal kunne fastholde og rekruttere den nødvendige og den bedst kvalificerede arbejdskraft. Det økonomiske grundlag og de forventede beskedne overenskomstresultater for de kommende overenskomstperioder betyder dog, at CFD kun vil have beskedne muligheder for lønudvikling. Der skal ses på konsekvenserne af den forventede beskedne lønudvikling og på hvilke fastholdelses- og rekrutteringstiltag, der kan fremme CFD s medarbejderpolitik samt på hvilke tiltag, der kan holdes inden for de økonomiske rammer. På CFD skal vi bevidst arbejde med vores medansvar for et sundt og bæredygtigt samfund. CFD påbegyndte med regnskab 2012 en grundig registrering af en række miljøpåvirkelige faktorer. Disse skal følges op af fortsatte tiltag, således at vi positivt medvirker til et mere bæredygtigt forbrug af vores samfundsressourcer. På lang sigt Nulvæksten eller den beskeden fremskrivning vil stille øgede krav om effektivisering og rationalisering for at kunne fastholde serviceniveauet. Det må dog forventes at efter en flerårig periode under disse forudsætninger, vil der komme et stort pres på service i forhold til de enkelte ydelser, og kommunerne vil stille krav om tilpasninger til et lavere niveau. De økonomiske udfordringer vil i sagens natur blive særlig udfordrende efter en længere periode med nulvækst. Afslutning Denne strategiplan Strategi 2020 V02 kan læses som en samlet fremstilling af de overordnede overvejelser for CFD s strategi. Ønsker man en mere detaljeret indsigt på enkelt områder, skal man dykke ned i de enkelte strategiplaner for områderne I 2016 skal der foretages en revision af strategigrundlaget, der så formentlig skal udvides til en Strategi 20??. Side 13 af 13

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Aarhus Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II Mission side 2 Mobilitet baseret

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Region Midtjylland. Forslag til foreløbig indkøbspolitik. Bilag. til Regionsrådets møde den 28. marts 2007. Punkt nr. 4

Region Midtjylland. Forslag til foreløbig indkøbspolitik. Bilag. til Regionsrådets møde den 28. marts 2007. Punkt nr. 4 Region Midtjylland Forslag til foreløbig indkøbspolitik Bilag til Regionsrådets møde den 28. marts 2007 Punkt nr. 4 Regionshuset Viborg Regionsøkonomi Skottenborg 26 Postboks 21 DK-8800 Viborg Tel. +45

Læs mere

Det gode og aktive hverdagsliv. Aabenraa Kommunes politik for ældre

Det gode og aktive hverdagsliv. Aabenraa Kommunes politik for ældre Det gode og aktive hverdagsliv Aabenraa Kommunes politik for ældre Forord Kære læser! I Aabenraa Kommune har vi en vision om, at alle kommunens ældre borgere har mulighed for at leve et godt, aktivt og

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

for god kommunikation

for god kommunikation for god kommunikation KOMMUNIKAT I O N Kodeks for god kommunikation i Fredensborg Kommune Formål Den offentlige kommunikation har udviklet sig betydeligt de seneste år i takt med forståelsen af, at en

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Læse hele livet - strategi for 2013-2016

Læse hele livet - strategi for 2013-2016 /Nota Nationalbibliotek for mennesker med læsevanskeligheder/ Læse hele livet - strategi for 2013-2016 Mission Nota sikrer adgang til viden, samfundsdeltagelse og oplevelser for mennesker med syns- og

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Strategiplan 2010 2013

Strategiplan 2010 2013 Strategiplan 2010 1. Kunden i centrum Fredensborg Forsyning A/S har som primær opgave at forsyne kunderne inden for vores tre områder: Vandforsyning Spildevand Affald Det gør vi gennem en teknisk kvalificeret

Læs mere

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016 FORANDRING GENNEM FORANKRING STRATEGIPLAN 2016 INDHOLD INDLEDNING 5 I VÆRDIGRUNDLAG I PRIORITERET RÆKKEFØLGE 6 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II MISSION 7 Mobilitet baseret på en

Læs mere

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014.

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Centrale elementer i et styrket samarbejde mellem tillidsvalgte

Læs mere

Sundheds og Kulturforvaltningen

Sundheds og Kulturforvaltningen Sundheds og Kulturvaltningen Implementering af Ny organisation i Vesthimmerlands Kommune pr. 2015 Vesthimmerlands Kommunes Byråd har på seminar i marts 2014 besluttet sig strategisk at holde sig til kommunens

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for SOF

Arbejdsmiljøpolitik for SOF Arbejdsmiljøpolitik for SOF Indledning og baggrund Socialforvaltningens arbejdsmiljøpolitik skal medvirke til at forvaltningen er en attraktiv arbejdsplads, der har medarbejdernes sundhed og trivsel og

Læs mere

2013-2015 HVOR SKAL VI HEN?

2013-2015 HVOR SKAL VI HEN? STRATEGI 20132015 2013-2015 HVOR SKAL VI HEN? PTU har de seneste år været gennem en stor udvikling. Vi har fået foretaget en om- og udbygning af vores faciliteter i Køben havn, og vores afdeling i Århus

Læs mere

Mission. Vision. Kommunikationsstrategi 2013-2015. Formål

Mission. Vision. Kommunikationsstrategi 2013-2015. Formål Tanken om et campus som et uddannelsesfællesskab har eksisteret i Køge i mange år og er udsprunget fra lokale uddannelsesinstitutioner. Tanken har vokset sig større og større, blandt andet med bred støtte

Læs mere

VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI

VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI Notatet her beskriver først de prioriterede indsatsområder, vedtaget på landsmødet, der relaterer sig til ansvarsområdet. Her er de områder, hvor der kan være grænseflader

Læs mere

Udbudspolitik for arbejdsmarkedsuddannelserne

Udbudspolitik for arbejdsmarkedsuddannelserne Indledning... 2 Mål for udbudspolitikken... 2 Skolens strategi... 3 Afdækning af behov... 4 Markedsføring... 4 Samarbejdsrelationer... 5 Udlicitering... 5 Udlagt undervisning... 6 Revision... 6 1 Indledning

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3...

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 1 2 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger Vi vil som frivillige sociale foreninger gerne bidrage

Læs mere

Jeg vil i det følgende gerne komme ind på

Jeg vil i det følgende gerne komme ind på Jeg vil i det følgende gerne komme ind på Præsentation af Center for Døves sociale tilbud At I kan forvente medspil fra lederne på de sociale tilbud når de er styringspartnere? Vigtigheden af decentral

Læs mere

Arbejdsplan for IOGT i 2011 og 2012

Arbejdsplan for IOGT i 2011 og 2012 Arbejdsplan for IOGT i 2011 og 2012 At tænke er let at handle er vanskeligt efter sin tanke er det vanskeligste af alt. Helge Kolstad, IOGT Norge Vision Vores vision er, at alle mennesker har ret til et

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Struer Kommune Lønpolitik

Struer Kommune Lønpolitik Struer Kommune Lønpolitik side1 af 6 Lønpolitik Struer kommunes lønpolitik gælder for alle driftsområder og alle kommunalt ansatte. Lønpolitikken skal understøtte opfyldelsen af vedtagne politikker og

Læs mere

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Vækst, samspil og service Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Indhold Indledning Tiltrække, fastholde og udvikle Morgendagens vækstideer Rekruttering, uddannelse og kompetenceudvikling Kommunal erhvervsservice

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE Målgruppe Projektets primære målgruppe er front personale, der møder, betjener og servicerer de borgere, der henvender sig til kommunen

Læs mere

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

Virksomhedsplan Solbakken

Virksomhedsplan Solbakken Virksomhedsplan Solbakken Indhold Indledning 2 Om Voksenhandicap. 3 En god by for alle 3 Den aktive borger 3 Medborgerskab 3 Social kapital 3 Økonomisk balance i et udviklingsperspektiv. 3 Borgeren bliver

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r 8. 2012 Fremtidens kommune med nytænkning, tværfaglighed og godt arbejdsmiljø Kære ledere Et solidt budget og en velfungerende organisation er vores udgangspunkt,

Læs mere

Strategi og handleplan

Strategi og handleplan Strategi og handleplan for tillidsrepræsentantområdet Dansk Sygeplejeråd, Kreds Midtjylland 1 1. Indledning Dansk Sygeplejeråds kongres har vedtaget Udviklingsretning for TR i fremtidens DSR, der skal

Læs mere

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Økonomi- og planudvalget d. 19. Juni 2012 Byrådet d. 26. Juni 2012 Indhold Indledning... 4 Digitalisering med fokus på innovation, kreativitet og

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

Stillings og personprofil. Direktør. Danske Fysioterapeuter Februar 2010

Stillings og personprofil. Direktør. Danske Fysioterapeuter Februar 2010 Stillings og personprofil Direktør Danske Fysioterapeuter Februar 2010 Opdragsgiver Danske Fysioterapeuter Adresse Danske Fysioterapeuter Nørre Voldgade 90 1358 København K Tlf.: 3341 4620 www.fysio.dk

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi med forklaringer. Børne- og skoleforvaltningen

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi med forklaringer. Børne- og skoleforvaltningen Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi med forklaringer 2012 2015 Børne- og skoleforvaltningen Udarbejdet januar/februar 2012 Bjørn Stålgren, Gitte Petersen og Lene Juel Petersen Vedtaget april

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE Den nuværende organisatoriske situation Lov om social service stiller krav om sammenhæng i den indsats som tilbydes borgerne i

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI 2014-16

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI 2014-16 13. marts 2014 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI 2014-16 Indhold Indledning... 2 Formål... 2 Strategiske fokusområder for kommunikation... 2 Principper for kommunikationen... 3 Målgrupper... 5 Ansvar og organisering...

Læs mere

Version 02, den 04.10. 2011

Version 02, den 04.10. 2011 Faaborg-Midtfyn Kommune Fagsekretariatet Dagtilbud-Børn Business Case Områdeledelse for Børnebakkehus, Toftegårdens børnehave, Saugstedvang, Sundbrinken og Ringgården Alternativt Børnebakkehus, Toftegårdens

Læs mere

Kommunikationspolitik. Godkendt i Viborg Byråd den 24.03.2010

Kommunikationspolitik. Godkendt i Viborg Byråd den 24.03.2010 Kommunikationspolitik Godkendt i Viborg Byråd den 24.03.2010 Åben og offensiv kommunikation i 10 punkter Kommunikationspolitikken skal understøtte Viborg Kommunes vision. Den skal samtidig hjælpe med at

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Go Morgenmøde Onboarding

Go Morgenmøde Onboarding Go Morgenmøde Onboarding Dagens program Velkommen hvorfor disse morgenmøder Tanker om dagens tema Fra nyansat til kompetent bidragyder Pause Inspiration til det videre arbejde i egen organisation Opsamling

Læs mere

Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio. kr. bidraget til at alle ejerne har været involveret

Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio. kr. bidraget til at alle ejerne har været involveret Strategi 2015-18 1. Indledning... 3 2. Indsatsområder og mål... 4 3. Aktivitetsområder... 4 4. Organisering... 5 Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio.

Læs mere

Nordfyns Kommune Strategi for Pædagogisk IT 2013-2016

Nordfyns Kommune Strategi for Pædagogisk IT 2013-2016 Nordfyns Kommune Strategi for Pædagogisk IT 2013-2016 Godkendt i Kommunalbestyrelsen d. 27. juni 2013 Indhold Indhold... 2 Indledning... 3 1. Statusbillede... 4 2. Visions- og pejlemærker... 5 3. Handlingsplan...

Læs mere

Virksomhedsplan 2009-2010

Virksomhedsplan 2009-2010 Virksomhedsplan 2009-2010 S A B R O E G A A R D E N Samarbejde Anerkendelse Børn Respekt Omsorg Efteruddannelse Glæde Ansvar Aktivitet Ressourcer Dynamik Engagement Nytænkning 2 Indledning: For at tilgodese

Læs mere

HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015

HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015 Strategi 2012-2015 Bispebjerg Hospital Frederiksberg Hospital HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015 Region Hovedstaden 2 FORORD

Læs mere

INDKØBSPOLITIK FOR GENTOFTE KOMMUNE

INDKØBSPOLITIK FOR GENTOFTE KOMMUNE INDKØBSPOLITIK FOR GENTOFTE KOMMUNE Indhold 1. Indledning... 2 2. Gentofte Kommunes vision... 2 3. Formål, målsætninger og rækkevidde... 3 4. Organisering... 8 5. Dokumenter med tilknytning til spolitikken...

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Folketinget har med virkning fra den 1. januar 2013 vedtaget en ny lov om

Folketinget har med virkning fra den 1. januar 2013 vedtaget en ny lov om STRATEGI 2013-2016 EN NY FOR ANKRI NG FORORD EN NY FORANKRING Institut for Menneskerettigheder fejrede sit 25-års-jubilæum den 5. maj 2012. På 25 år er instituttet vokset fra at være et lille menneskerettighedscenter

Læs mere

Fødevareministeriets kommunikationspolitik

Fødevareministeriets kommunikationspolitik Fødevareministeriets kommunikationspolitik 2 Fødevareministeriets kommunikationspolitik Indhold Indledning... 5 Formål... 6 Målsætninger... 7 Principper for god kommunikation... 8 Målgrupper... 9 Roller

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Præsentation af Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden er den største af 5 lokale kredse i Dansk Sygeplejeråd, med ca. 22.000 medlemmer og ca. 900 tillidsvalgte (500

Læs mere

DBC Strategi 2017. DBC har nye udfordringer i de kommende år

DBC Strategi 2017. DBC har nye udfordringer i de kommende år DBC Strategi 2017 DBC har nye udfordringer i de kommende år Digital transition er stadig det grundvilkår, der bestemmer DBC s strategi. Også i de kommende år. Med alt hvad det indebærer med teknologi,

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Lokal Agenda 21-strategi 2012-2015

Lokal Agenda 21-strategi 2012-2015 Bilag til LA 21-strategi og handlingsplan sendes i høring Dato: 10. maj 2011 Brevid: 1372548 Forslag til Lokal Agenda 21-strategi 2012-2015 Administrationen Alléen 15 4180 Sorø Tlf.: 70 15 50 00 linnyb@regionsjaelland.dk

Læs mere

Midtvejsseminar for KANUKOKA-delegerede den 2.-3. juni 2015 Forelæggelse af tema

Midtvejsseminar for KANUKOKA-delegerede den 2.-3. juni 2015 Forelæggelse af tema Midtvejsseminar for KANUKOKA-delegerede den 2.-3. juni 2015 Forelæggelse af tema KANUKOKA s fremtidige struktur Forslag til ændret struktur I forbindelse med arbejdet omkring en ny struktur og strategi

Læs mere

Dialogbaseret aftalestyring. mellem Organisationen for voksne udviklingshæmmede Gældende i perioden 1.04.2012 til 31.12.2013.

Dialogbaseret aftalestyring. mellem Organisationen for voksne udviklingshæmmede Gældende i perioden 1.04.2012 til 31.12.2013. Dialogbaseret aftalestyring mellem Organisationen for voksne udviklingshæmmede Gældende i perioden 1.04.2012 til 31.12.2013 Ballerup Kommune 1. Præsentation af aftaleenheden Formål Organisationen tilbyder

Læs mere

Business Case for Etablering af netværksledelse for selvejende institutioner. Version 01, den 15.09.2011

Business Case for Etablering af netværksledelse for selvejende institutioner. Version 01, den 15.09.2011 Faaborg-Midtfyn Kommune Fagsekretariatet Dagtilbud-Børn Business Case for Etablering af netværksledelse for selvejende institutioner Samlet konklusion Version 01, den 15.09.2011 De 8 selvejende har fremsendt

Læs mere

HR- afdelingens strategi

HR- afdelingens strategi HR- afdelingens strategi 2011-2015 1 HR-afdelingens strategi 2011-15 HR-afdelingens strategi er et resultat af en løbende dialog med hovedområderne og drøftelser i afdelingen, og skal ses som en operationalisering

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Brugerinddragelsesområdet i Viborg Kommune

Den danske kvalitetsmodel Brugerinddragelsesområdet i Viborg Kommune Den danske kvalitetsmodel Brugerinddragelsesområdet i Viborg Kommune Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske Regioner

Læs mere

Årsplan for LUU Styrkelse af LUU s arbejde Huskeliste og tidsplan

Årsplan for LUU Styrkelse af LUU s arbejde Huskeliste og tidsplan Årsplan for LUU Styrkelse af LUU s arbejde Undervisningsministeriet har igangsat et projekt der skal bidrage til at udvikle de lokale uddannelsesudvalgs arbejde og styrke parternes rolle og indflydelse

Læs mere

7 Ishøj Kommune. Ishøj Byråd 4. Oktober 2011

7 Ishøj Kommune. Ishøj Byråd 4. Oktober 2011 7 Ishøj Kommune Ishøj Byråd 4. Oktober 2011 Medborgerpolitik Forord et medborgerskab i Ishøj... 3 Vision mangfoldighed er Ishøjs styrke... 4 Mission skab en bedre kommune for alle... 5 HOVEDFOKUS: Inklusion...

Læs mere

Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil!

Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil! Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil! Vision for Holbæk Kommune Holbæk Kommunes byråd, maj 2010 Holbæk Kommunes vision: Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil Vi skal: - sikre en sund

Læs mere

Referat fra bestyrelsesmøde d. 12. juni 2013

Referat fra bestyrelsesmøde d. 12. juni 2013 Referat fra bestyrelsesmøde d. 12. juni 2013 Tilstede: Lars Abel (formand), Gunhild Olesen Møller (GOM), Anne Hvid John (AHJ), Christian Høybye (CH), Lars Søbye (LS), Carsten Sveigaard (CS), Hanne Olesen

Læs mere

Strategi for udvikling og innovation

Strategi for udvikling og innovation Strategi for udvikling og innovation Endvidere har Horsens Kommune udarbejdet en Innovations- og udviklingsstrategi, som skal: Sikre en mere innovativ organisationskultur, hvor ledere og medarbejdere opmuntres

Læs mere