Temadag om at arbejde med sundhed på tværs af de kommunale forvaltninger. Temadag i Region Syddanmark den 7. december 2011

Transkript

1 Temadag om at arbejde med sundhed på tværs af de kommunale forvaltninger Temadag i Region Syddanmark den 7. december 2011

2 Program 9.45 Sundhed på tværs som forandringsproces Pause Teorier om forandringsprocesser og gruppearbejde med Kotters 8 trin Frokost Om vision og effekt Pause Om at arbejde med modstand Opsamling og afrunding/ Region Syddanmark 2

3 Sundhed på tværs som en organisatorisk udviklingsproces Temadag i Region Syddanmark den 7. december 2011

4 Formål og succeskriterier Formålet med temadagen er at give inspiration til arbejdet med at skabe bredere forankring af sundheds- og forebyggelsesarbejdet på tværs af de kommunale forvaltninger og at give anledning til fælles refleksion over barrierer og mulighederne for at overvinde barriererne. Succeskriterier for temadagen: Deltagerne oplever at have haft lejlighed til at drøfte muligheder og barrierer i forhold til sundhed på tværs med kolleger fra andre kommuner Deltagerne har udviklet en eller to ideer til, hvordan arbejdet med forebyggelse og sundhedsfremme kan blive bredere forankret i netop deres kommune 4

5 Det samlede sundhedssystem i dag Sygehus Kommune Almen praksis 5

6 Trend i ydelsesbehov og ressourcemuligheder Ydelsesbehovet vokser som følge af demografisk udvikling samt udrednings- og behandlingsteknologisk udvikling samt udvikling i sygdomsmønstre (kronikere, langvarig sygdom, vedligeholdelsessygdom m.v.) Trend- og fremskrivningsanalyse Skatte- og afgiftsfinansieret grundlag for sundhedsudgifter under pres Ca. 40% af sygehussystemets udgifter går (gennemsnitligt set) til de 14-16%, der udgøres af ældregruppen fra 65 år og opefter. Den største stigningstakt i sygehussystemerne ligger i denne aldersgruppe der vil vokse til at udgøre en større andel af befolkningen Gap svarende til 23 mia. SEK ( gennemsnitsscenarie ) i Og med jævnt opadgående udvikling fra Framtidens hälso- och sjukvård Långtidsutredning om sjukvården i Stockholms Län, 2009

7 Fremtidens sundhedsvæsen Borgeren som hovedaktør Sygehus Almen praksis Kommune 7

8 Meget aktiv debat om det såkaldt nære sundhedsvæsen Nye kompetencer i kommunerne for at styrke kvalitet og indhold i primær indsats Ny arbejdsdeling mellem sekundær og primær sektor for at finde nye bedre og billigere løsninger Den Kommunale sundhedsopgave Omstilling af ældrepleje til hverdagsrehabilitering Nye samarbejder med almen praksis for at styrke tidlig opsporing og forebyggelse Behov for at udvikle nye tilgange til sundhedsfremme og forebyggelse i forhold til udsatte 8

9 Kommunalbestyrelse Teknik & Miljø Børn & Unge Ældre & Sundhed Social & Arbejdsmarked Sundhed 9

10 Kommunalbestyrelse Teknik & Miljø Børn & Unge Ældre & Sundhed Social & Arbejdsmarked Forebyggelse og sundhedsfremme 10

11 11

12 Forandringer berører forhold, som ikke umiddelbart kan ses Struktur Projektbeskrivelser It-system Adfærd Møder Holdninger Konflikter Normer Værdier Personlige alliancer Grundlæggende antagelser 12 12

13 Integration mellem sundhedsopgaven og kommunens øvrige opgaver er en to-vejs proces Sundhedsopgaven er så omfattende, at andre forvaltninger må bidrage til løsning Arbejde med sundhedsopgaven kan bidrage til at løse forvaltningernes kerneopgaver 13

14 Organisatoriske barrier

15 Organisatoriske barrierer Struktur Incitamenter Kultur 15

16 Teorier om organisatoriske forandringsprocesser

17 Implementerings principper 17

18 Implementerings principper Effekt At skabe effekt kræver, at vi er gode til at identificere hvilke effekter, der skal realiseres. Og til at afklare, forfølge og følge op på både de forretningsmæssige effekter og de menneskelige effekter, som adfærd, praksis og læring Organizational changes take on a life of their own suddenly we have forgotten why we even startet 18

19 Implementerings principper Effekt At skabe effekt kræver, at vi er gode til at identificere hvilke effekter, der skal realiseres. Og til at afklare, forfølge og følge op på både de forretningsmæssige effekter og de menneskelige effekter, som adfærd, praksis og læring Organizational changes take on a life of their own suddenly we have forgotten why we even startet Vigtighed Betydningsfulde forandringer forudsætter en oprigtig oplevelse af vigtighed i hele organisationen. Hvis vi skal gøre en forskel, må faglig ekspertise omsættes til handling gennem professionel involvering og forandringsledelse. Vi skal sikre vigtigheden og styrke ejerskab og opbakning igennem alt, hvad vi gør! We succeed when it is a shared intitiative not when some of us try to change the rest of us 19

20 Implementerings principper Effekt At skabe effekt kræver, at vi er gode til at identificere hvilke effekter, der skal realiseres. Og til at afklare, forfølge og følge op på både de forretningsmæssige effekter og de menneskelige effekter, som adfærd, praksis og læring Organizational changes take on a life of their own suddenly we have forgotten why we even startet Mennesker Vores indsats brænder først for alvor igennem, når vi lykkes med at få de rigtige mennesker i front, sætte det rigtige hold og bringe de rigtige mennesker i spil undervejs. De bedste med arbejdskapacitet og indflydelse til at forandre med passende forstyrrelse. Vi skal have en klar forståelse af, hvem det er. Change is rarely any one mans achievement, but individuals matter e great deal Vigtighed Betydningsfulde forandringer forudsætter en oprigtig oplevelse af vigtighed i hele organisationen. Hvis vi skal gøre en forskel, må faglig ekspertise omsættes til handling gennem professionel involvering og forandringsledelse. Vi skal sikre vigtigheden og styrke ejerskab og opbakning igennem alt, hvad vi gør! We succeed when it is a shared intitiative not when some of us try to change the rest of us 20

21 Implementerings principper Effekt At skabe effekt kræver, at vi er gode til at identificere hvilke effekter, der skal realiseres. Og til at afklare, forfølge og følge op på både de forretningsmæssige effekter og de menneskelige effekter, som adfærd, praksis og læring Organizational changes take on a life of their own suddenly we have forgotten why we even startet Autenticitet Tillid er en forudsætning for forandring. Den succesfulde forandringsleder udviser derfor integritet og opbygger løbende tillid i alt hvad hun gør. Det handler om troværdighed, pålidelighed og intimitet den oprigtige interesse i at ville en forandring til fælles bedste The harder we try to reduce anxiety, by being confindet and lead the way, the more we re resisted Mennesker Vores indsats brænder først for alvor igennem, når vi lykkes med at få de rigtige mennesker i front, sætte det rigtige hold og bringe de rigtige mennesker i spil undervejs. De bedste med arbejdskapacitet og indflydelse til at forandre med passende forstyrrelse. Vi skal have en klar forståelse af, hvem det er. Change is rarely any one mans achievement, but individuals matter e great deal Vigtighed Betydningsfulde forandringer forudsætter en oprigtig oplevelse af vigtighed i hele organisationen. Hvis vi skal gøre en forskel, må faglig ekspertise omsættes til handling gennem professionel involvering og forandringsledelse. Vi skal sikre vigtigheden og styrke ejerskab og opbakning igennem alt, hvad vi gør! We succeed when it is a shared intitiative not when some of us try to change the rest of us 21

22 Implementerings principper Stemning og timing Hvordan vi iscenesætter den samlede forandring bestemmer, om vi helt basalt giver eller dræner organisationen for energi. Og de enkelte møder undervejs skal faciliteres for at skabe den rette stemning og energi til at løfte forandringen. At the end of the day, it s not the specific issues that matter, nor the solutions proposed, but what people feel about it Effekt At skabe effekt kræver, at vi er gode til at identificere hvilke effekter, der skal realiseres. Og til at afklare, forfølge og følge op på både de forretningsmæssige effekter og de menneskelige effekter, som adfærd, praksis og læring Organizational changes take on a life of their own suddenly we have forgotten why we even startet Autenticitet Tillid er en forudsætning for forandring. Den succesfulde forandringsleder udviser derfor integritet og opbygger løbende tillid i alt hvad hun gør. Det handler om troværdighed, pålidelighed og intimitet den oprigtige interesse i at ville en forandring til fælles bedste The harder we try to reduce anxiety, by being confindet and lead the way, the more we re resisted Mennesker Vores indsats brænder først for alvor igennem, når vi lykkes med at få de rigtige mennesker i front, sætte det rigtige hold og bringe de rigtige mennesker i spil undervejs. De bedste med arbejdskapacitet og indflydelse til at forandre med passende forstyrrelse. Vi skal have en klar forståelse af, hvem det er. Change is rarely any one mans achievement, but individuals matter e great deal Vigtighed Betydningsfulde forandringer forudsætter en oprigtig oplevelse af vigtighed i hele organisationen. Hvis vi skal gøre en forskel, må faglig ekspertise omsættes til handling gennem professionel involvering og forandringsledelse. Vi skal sikre vigtigheden og styrke ejerskab og opbakning igennem alt, hvad vi gør! We succeed when it is a shared intitiative not when some of us try to change the rest of us 22

23 Strategiske mål og opfølgning på strategiske mål 23

24 Kotters 8 trin FASE 1: Optø status quo FASE 2: Ændringsmetoder FASE 3: Integrere ændringer 1. Etablere en følelse af nødvendighed 2. Oprettelse af en styrende koalition 3. Udvikling af en vision og strategi 4. Formidling af forandringsvisionen 5. Styrkelse af medarbejdernes kompetencer 6. Generering af kortsigtede gevinster 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen 24

25 DEN BRÆNDENDE PLATFORM 25

26 Program 9.45 Sundhed på tværs som forandringsproces Pause Teorier om forandringsprocesser og gruppearbejde med Kotters 8 trin Frokost Om vision og effekt Pause Om at arbejde med modstand Opsamling og afrunding/ Region Syddanmark 26

27 Om fokus på effekt

28 Skab visioner Visionen er billedet af den ønskede fremtid konkret og vedkommende! Fokus på forandring som en bevidst proces ikke som noget, der er drevet af tilfældige hændelser. Skab en let kommunikerbar udfordrende vision, som alle medarbejdere kan forstå og forholde sig til skab en proces, der sikrer, at de gør det! Forsøg hele tiden at strække ambitionerne ud over de normer, der gælder i branchen. Det er spændingsfeltet mellem den nuværende situation og visionen, der skaber energi i forandringsprocessen. Hvad er jeres vision for sundhed på tværs? Hvem kan i få til at forholde sig aktivt til den? En enkel metode er at tage udgangspunkt i de mest krævende kunders krav

29 Den simple model Input Output - Outcome - Effekt Tid Penge Medarbejdere Viden Arbejde med kost i skolen Sundhedsfremme aktiviteter i udsatte områder Kampagner Træningsforløb Børn med viden om kostens betydning for sundhed Deltagelse i rygestopkurser Deltagelse i patientskoler Compliance ift. hjerterehabilitering Borgere med sund livsstil Borgere med egenomsorgsevne Netværk, der tager ansvar for sundhed, rehabilitering og pleje 29

30 Forandringsagentens rolle

31 Forandringsprocessen kan anskues ud fra to perspektiver Planlagt Fokus Os som eksperter Planlægning mod mål Struktur og/el. arbejdsgange Finde årsagen Problemløsning Funktioner/magt Brændende platform og vision Proces Identificere problemet, analysere årsagen, finde de bedst mulige løsninger og så gennemføre problemløsningen mod et forudbestemt mål. Emergent Fokus Dem som eksperter Arbejde mod et formål Mennesker Mange forståelser Koordinering af mening Relationer Motivation Proces Gennem dialogisk udforskning skabes nye forståelser og nye handlemuligheder. Kollektiv udvælgelse og fortolkning for at opnå fælles forståelse. 31

32 Implementerings principper Stemning og timing Hvordan vi iscenesætter den samlede forandring bestemmer, om vi helt basalt giver eller dræner organisationen for energi. Og de enkelte møder undervejs skal faciliteres for at skabe den rette stemning og energi til at løfte forandringen. At the end of the day, it s not the specific issues that matter, nor the solutions proposed, but what people feel about it Autenticitet Tillid er en forudsætning for forandring. Den succesfulde forandringsleder udviser derfor integritet og opbygger løbende tillid i alt hvad hun gør. Det handler om troværdighed, pålidelighed og intimitet den oprigtige interesse i at ville en forandring til fælles bedste The harder we try to reduce anxiety, by being confindet and lead the way, the more we re resisted Mennesker Vores indsats brænder først for alvor igennem, når vi lykkes med at få de rigtige mennesker i front, sætte det rigtige hold og bringe de rigtige mennesker i spil undervejs. De bedste med arbejdskapacitet og indflydelse til at forandre med passende forstyrrelse. Vi skal have en klar forståelse af, hvem det er. Change is rarely any one mans achievement, but individuals matter e great deal 32

33 Autenticitet Tillid er en forudsætning for forandring. Den succesfulde forandringsleder udviser derfor integritet og opbygger løbende tillid i alt hvad hun gør. Det handler om troværdighed, pålidelighed og intimitet den oprigtige interesse i at ville en forandring til fælles bedste Troværdighed Pålidelighed Intimitet Egeninteresse Tillid= Troværdighed * Pålidelighed * Intimitet Egeninteresse 33

34 Hvorfor mislykkes forandringer af og til?

35 Der findes desværre mange eksempler på strategier, som mislykkes Hvorfor fejler strategier: Strategiindhold De strategiske anbefalinger var fejlagtige 17 % 8 % 40 % Andet Forskellige årsager 35 % Manglende kompetencer til at gennemføre strategien Forandringskompetencer Ikke tilstrækkeligt forberedt eller engageret i implementeringen Forandringsvilje Kompetencer og vilje til gennemførelse er to essentielle punkter 35 35

36 Forandring intet er let Intet er så let, at det ikke er svært at gennemføre modstræbende... 36

37 Prisen for forandring forandringsvision Nu Mål Brændende platform + What s in it for me? = Vision 37

38 Ændringsprocesser Forståelsesproces Nu Faglig proces Vision Acceptproces 38

39 Integration mellem sundhedsopgaven og kommunens øvrige opgaver er en to-vejs proces Sundhedsopgaven er så omfattende, at andre forvaltninger må bidrage til løsning Arbejde med sundhedsopgaven kan bidrage til at løse forvaltningernes kerneopgaver 39

40 Den inspirerende fortælling Hvorfor er vi nødt til det her? Brændende platform Hvor skal vi hen? Hvad er det spændende nye? Hvilke værdier er vigtige? Hvad betyder det her for modtageren? Hvad betyder det her for lederen selv? 40

41 Tak for i dag Anders Bildsøe Lassen, Implement Consulting Group, abl@implement.eu 41