De seneste års besparelser, samdrift af

Transkript

1 Fra brandslukker til leder Af Marie Juul Hansen, Louise Laustsen Pedersen og Carsten Hornstrup, MacMann Berg De seneste års besparelser, samdrift af lokalcentre og udviklingen af en teambaseret organisation, har været en stor udfordring for lederne på ældreområdet i Århus Kommune. Ingen tvivl om det. Til gengæld har gevinsten været mere engagerede medarbejdere, og ledere der har bedre tid til at gøre alt det, som gør lederjobbet sjovt og udviklende! Ingen medarbejder vil i dag leve med, at det og det skal du gøre, for det siger chefen. Nej, de vil selv have indfl y- delse og arbejdet skal give mening for dem!, konkluderer Karen Plesner, områdechef på plejehjemmet Caritas. Så hvad gør man, når man samtidig præsenteres for krav om besparelser og høj service til borgerne? I Århus Kommune er svaret teamorganisering og samdrift af lokalcentre. Og det har givet succes - både for borgerne, medarbejderne og lederne. Men det kræver en ny tilgang til arbejdet på lokalcentrene. Fra min borger til fælles ansvar Den nye tilgang til arbejdet består blandt andet i kollegial supervision, samdrift med andre lokalcentre og anvendelsen af systemiske og anerkendende metoder. Den forskel, der måske er allertydeligst for medarbejderne er, at de i dag arbejder i teams. Det betyder, at arbejdsopgaverne - målet med arbejdet - er et fælles ansvar i de enkelte teams, fortæller Bodil A. Pedersen, som er teamleder på Lokalcenter Gellerup: I en gruppe får hver medarbejder en defi neret opgave, som de skal løse. I et team er det teamet der får en opgave og så kan man i fællesskab lave opgaveløsning ud fra de kompetencer og ressourcer man har. Og Karen Plesner supplerer: Selvom man laver vidt forskellige opgaver, så kan man godt have et fælles mål. Synligheden af hvad den enkelte laver og hvad de andre laver og hvordan det bidrager til vores fælles mål - det gør en forskel. Ifølge Bodil A. Pedersen var det en god ahaoplevelse for både ledere og medarbejdere at få en forståelse for, hvad det betyder at gå fra gruppe til team. Mens medarbejderne før i tiden var vant til at gå til lederen, hvis et problem Projekt Sporskifte i Århus Kommune blev iværksat på baggrund af besparelser på ældreområdet og samdrift af 37 lokalcentre, så der i dag er 17. Projektet bestod i uddannelse af over 1000 ledere og medarbejdere i systemisk og anerkendende teori, teamforståelse og teamledelse. I dag er samtlige medarbejdere organiseret i teams. Eksterne konsulenter stod for uddannelse og udviklingsaktiviteter på de enkelte lokalcentre. opstod, lægger de det i dag på bordet og finder i fællesskab ud af, hvordan de kan hjælpes ad med at løse det: Der er kommet en større vi-forståelse for hinandens opgaver, end der var tidligere. Tidligere var man meget fokuseret på mine opgaver og mit dagsprogram. I dag taler man meget mere sammen om morgenen. Man er meget mere bevidst om at få den røde tråd gennem opgaveløsningen. Teamets fælles ansvar for opgaveløsningen betyder også, at de har langt større indflydelse og skal træffe mange flere afgørelser selv: De skal ikke spørge lederen hele tiden, og hvis de gør det, er det mere for at

2 ARBEJDSGLÆDE projekt sporskifte MAG3 samdrift udvikling LOKALCENTRE faglig STOLTHED teamorganisering få modspil, fortæller Bodil A. Pedersen. Noget tyder på, at den større medindflydelse og det fælles ansvar er faldet i god jord hos medarbejderne. Ja faktisk var de fleste hurtigt med på idéen om teamorganisering, fortsætter Bodil A. Pedersen: Allerede da jeg præsenterede det for dem, var der én der sagde Det er egentligt rart det her, det giver mig mere ro og mindre stress, for nu er vi pludselig fl ere om det. Det er ikke kun mig. Og dén har de alle taget til sig. Denne holdning er medarbejderne enige i. Fællestillidskvinde for ergo- og fysioterapeuterne Kirsten Møller Hansen har oplevet, at et større fælles ansvar og medindflydelse er nøgleord i teamarbejdet: I hverdagen er det jo os i teamene der ved, hvor skoen trykker, og derfor er det også os, der ved, hvordan vi kan gøre vores arbejde bedst muligt. Men selvom teamorganisering bygger på, at man skal løfte i flok og er fælles om at løse opgaverne, skal alle ikke kunne det samme. Både Karen Plesner og Bodil A. Pedersen mener, at en god sideeffekt af teamorganiseringen er, at teamet ser, at alle byder ind med hver deres kompetencer. Og ikke mindst ser, at kollegerne sætter pris på det. Karen Plesner, som har en mangeårig baggrund som leder indenfor ældreområdet, har været projektleder for forandringsprocessen. Da hun i sin tid skulle introducere teamtanken, gjorde hun meget ud af, at skabe forståelse via eksempler relateret til praksis. Ved et forløb med nogle brugerråd gav hun dem en øvelse, hvor deltagerne blev delt op i to hold. På det ene hold fik deltagerne hver især individuelle opgaver, f.eks. en kryds&tværs, en sudoku eller et puslespil. Det andet hold fik de samme opgaver, men måtte selv finde ud af at løse dem sammen. Du kan jo selv gætte hvilken gruppe, der løste opgaverne først, griner Karen Plesner, og hvilken gruppe der brokkede sig over de opgaver de hver især havde fået: Øv, hvorfor skal jeg løse sudoku? Det kan jeg ikke fi nde ud af! Jeg vil hellere lægge puslespil! - det var et værre cirkus! Og sådan er det også i hverdagen, supplerer Bodil A. Pedersen: Vi er ikke gode til de samme ting! Og det kan jo også være, at kemien mellem en medarbejder og en borger ikke lige er så god, eller at en medarbejder siger, nu har jeg passet den borger i tre år, nu vil jeg gerne prøve noget andet, Så går vi ind og organiserer os ud af det. Med dette nye fokus er medarbejderne ifølge Karen Plesner blevet bedre til at udnytte hinandens kompetencer: I dag går de direkte til hinanden og siger Hej, jeg har lagt mærke til, at du er rigtig god til at have med demente at gøre - kan du ikke give mig nogle redskaber, så jeg også kan blive god til at håndtere dem?. Så bliver man jo glad og stolt, og det giver en god stemning. I det hele taget er medarbejderne blevet mere bevidste om, hvad de kan, og hvad de måske ikke kan. Det er blevet lovligt at vise både sine stærke ressourcer og svage sider, fordi alle ved, at alle byder ind med det bedste de kan. Men vigtigst er det ifølge Bodil A. Pedersen, at medarbejderne er blevet bedre til at anerkende og værdsætte deres eget arbejde: De er jo begyndt selv at sige, at de da egentlig er blevet meget gode til dit og dat - nu mangler vi bare at afl ære dem at sige egentlig - for de ER bare gode!, smiler hun. Borgeren i centrum? Det lyder jo alt sammen meget godt - for medarbejderne og lederne! Men hvad får borgerne ud af de mange forandringer? Ja, vi er jo sat i verden, fordi nogle borgere har brug for vores hjælp, nikker Bodil A. Pedersen, Men jeg er også helt sikker på, at processen har givet en afsmitning ud til borgerne. Man kan lettere udvikle kvaliteten af ens kerneydelse, når man arbejder i et team. Det handler om, at opgaven ligger på midten af bordet og alle rækker ind med hver deres kompetence. På den måde får vi skabt den bedst mulige løsning for borgeren. Som eksempel nævner Bodil A. Pedersen medarbejdernes større fælles forståelse for de op-

3 gaver, de hver især løser. Her mener hun, at det giver et større engagement, når en medarbejder er ude hos en borger, som han eller hun ikke plejer at komme hos. Det betyder også, at borgeren får en god service, uanset om det er den sædvanlige hjælper eller en afløser, der kommer: For når alle er godt bekendt med hvad der skal ske, og hvordan opgaven skal løses, så er borgeren i centrum, fortæller hun. Selvfølgelig skal borgeren ikke møde et nyt ansigt hver uge. Men med teamorganiseringen er det blevet mere overskueligt for borgeren, hvem der kommer: Hver medarbejder har stadig sine faste borgere. Og så har vi lavet et foto-tek med billeder af alle fra teamet, som sidder i samarbejdsbøgerne ude hos borgerne. På den måde får borgeren et ansigt på, hvem der kommer ved sygdom eller ferie, fortæller Bodil A. Pedersen og tilføjer, Vil du vide mere? På kan du læse om systemisk og anerkendende teori og metode og om teamorganisering. Du kan fi nde information om Århus Kommunes Projekt Sporskifte på www. aarhuskommune.dk/portal/publikationer under Virksomhedsplan Sporskifte. at foto-teket også har en anden fordel: En af vores hjælpere var på vaskeriet for en borger. Da hjælperen kom tilbage, sagde borgeren, at der havde været én og spørge efter hjælperen. Dér tog hjælperen så fototeket frem, og sammen fandt hjælperen og borgeren ud af, hvem det var, der havde været der. Også social- og sundhedshjælper Anette Samuelsen oplever, at der er opstået en større gensidig fleksibilitet mellem ansat og borger: Vi er bedre i stand til at respektere borgernes ønsker og vaner. Nu er det en fælles forhandling med borgerne om at få dagen til at gå op. Måske kan borgeren slække lidt på døgnstrukturen, og så har vi omvendt tid til at gå med hende ud at handle eller eksperimentere med mærkelige livretter. Og borgerne er meget tilfredse med den form for fl eksibilitet, fortæller Annette Samuelsen og tilføjer: Faktisk synes jeg, at både borgerne og vi medarbejdere har det som blommen i et æg! Borgerne har en følelse af at blive taget alvorligt. Og vi medarbejdere går glade hjem hver dag med en god samvittighed og en følelse af at have gjort en forskel. Og personligt kan jeg glæde mig over, at jeg skal have 20 år mere i ældreplejen. Mindst!. Lederens nye rolle: Fra orakel til coach Også ledernes rolle og opgaver har ændret sig markant med indføringen af samdrift og teamorganisering. Både Karen Plesner og Bodil A. Pedersen kan skrive under på, at det ikke har været ubetinget nemt: Som leder har man været vant til rollen som den, der kendte det faglige svar. Og som den, der havde detailkontrol, fortæller Karen Plesner, Men så komplekst som området og opgaverne er blevet i dag, er det utopi, hvis vi som ledere tror på, at vi kan give et bedre bud på, hvordan en opgave skal løses, end en medarbejder kan. Med teamorganiseringen er lederens rolle at være coach for medarbejderne. Så når en medarbejder i dag kommer til en leder, er det ikke for at få det rigtige svar, men for at få et kvalificeret modspil - f.eks. i form af refleksioner og nysgerrige spørgsmål. Og det har da bestemt været en udfordring at give slip på den der nu skal jeg fortælle dig, hvordan... Det har krævet mod at slippe kontrollen!, fortæller Bodil A. Pedersen og tilføjer, at det også har været en sund proces. Både for hende selv, og for medarbejderne, der kan mærke, at hun stoler på dem. Det værste ved denne nye måde at være leder på er, ifølge Karen Plesner, at man som leder kan være bange for at miste styringen. Og for at blive anklaget for, ikke at lave nok og ikke at have nok styr på tingene: Og netop her er det vigtigt at pårørende og borgere ved, at lederen ikke skal have tjek på det hele, fortæller hun og understreger, at lederen selvfølgelig stadig har en form for kontrol: Men vi skal hellere kalde det evaluering. For det handler ikke længere om, hvorvidt tingene er gjort rigtigt og forkert. Det handler om, at vi stopper op og undersøger, om vi lever op til de mål og standarder vi har sat os selv. Vi bruger det til at blive klogere - sammen!. Den mere coachende leder-rolle lyder måske som mere arbejde til lederne, men det behøver det ikke at være, fortæller Bodil A. Pedersen: Før i tiden var det jo mig, der gik ud til medarbejderne med nogle instrukser om, at kommunen havde sagt, at vi skulle gøre sådan-og-sådan. Og så var det min opgave at få medarbejderne til at gøre det. I dag får vi nogle

4 overordnede rammer, og så kan teamet og jeg sammen beslutte os for, hvordan vi løser opgaven. Det gør det lettere for mig at motivere dem, fordi de er med på råd. De forstår mekanismerne, tager ejerskab og arbejder videre med det - både med min hjælp og ved egen kraft. Så egentlig er det en form for aflastning!. Men det allerbedste ved at arbejde på denne måde er, at du får tid til at lave det, som du altid synes, du forsømmer som leder, fortæller Karen Plesner: Man kan tage højde for tingene i stedet for at slukke brande. Man får luft til de spændende opgaver og drukner ikke i driftsopgaver. Teorien om praksis En del af processen med indførelsen af teamorganisering bestod også i kurser i teori og metoder. Men skulle det nu være nødvendigt, at sætte teoretiske begreber på en proces, som foregår i praksis? Jeg har altid været praktiker, og havde det sådan - ja-ja, lad de andre tage sig af alt det der fi ne teori, og lad mig passe praksis, fortæller Karen Plesner. Men da jeg så stiftede bekendtskab med den systemiske tænkning, havde jeg det sådan, at her var der en teori, der kunne forklare det, jeg synes jeg oplevede i praksis. Med teorien i rygsækken kunne jeg selv tænke videre - få nye idéer. Og Bodil A. Pedersen supplerer: Det giver en bedre forståelse, når man kender de grundtanker, der ligger bag det at lave teamorganisering. At man kender de mekanismer man sætter i gang, når man lægger fl ere kompetencer ud i et team. Bodil A. Pedersen bruger også den systemiske teori i teamet, for det giver en fælles forståelse af det, man er ved at bygge op. Og når det kommer til samdriften, er en fælles forståelse alfa og omega: Når medarbejderne møder hinanden på tværs af de samdrevne lokalcentre, kan de tale ud fra de samme forudsætninger. Måske griber de forskellige ledere processen forskelligt an, men det er de samme udmeldinger vi kommer med, og de samme mål vi udstikker. Medinddragelse = Succes Det oplagte spørgsmål må være, hvordan man gennemfører så omfattende en organisationsforandring - og gør det med succes! Hvilke gode råd, kan de to ledere give videre? Karen Plesner er ikke i tvivl om det vigtigste: Det starter i toppen! Har lederne ikke forstået idéen, og er lederne ikke selv gearet til teamorganisering, så kan det ikke gro ned i organisationen. Mindst lige så vigtigt er det ifølge Karen Plesner, at alle niveauer i organisationen har været inddraget i hele processen: Det var top-down bestemt, at vi skulle indføre samdrift og teamorganisering. Men inden for den ramme, har vi lagt vægt på, at der var så meget bottom-up medbestemmelse som muligt. Så vi har været meget bevidste om, at inddrage de forskellige interessenter til sparring. F.eks. havde vi møde med FOA, vore kolleger, områdechefer osv., så de fi k en chance for at give deres bidrag. På den måde blev projektet skabt af dem, der selv skulle udføre det. Det giver medejerskab. Det er også Bodil A. Pedersens erfaring, at medinddragelsen er vigtig: Det er nemmere at gå ud og fortælle medarbejderne, at der er en ændring på vej, som vi bliver en del af. I stedet for at vi bare får trukket noget ned over hovedet. Allerede længe før teamorganiseringen blev en realitet, begyndte hun at holde møder med medarbejderne, hvor de diskuterede team-tanken. Og så har hun sørget for, at ingen medarbejder var i tvivl om, at teamorganiseringen var på vej: Jeg har brugt meget at italesætte tingene. Hvis en medarbejder har gjort eller sagt noget, som lå op ad teamorganisering, har de straks hørt mig sige det er det, der ligger i teamtanken! Faktisk så meget, at de har drillet mig lidt med det. Men det er ok, for på den måde kommer de også på forkant med det. Som projektleder for forandringen har Karen Plesner savnet noget erfaring fra andre, som havde prøvet en lignende proces: Det ville have været godt at have haft nogle skitser og modeller til at blive inspireret ud fra. Hvad vil det for eksempel sige at være projektleder? Hvad er jeg garant for?. Modeller, idéer og ikke mindst erfaringer har Karen Plesner masser af i dag. Og hun deler gerne ud af dem, og mener det er meget vigtigt, at erfaringerne kommer andre projekter til gode. Også Bodil A. Pedersen mener, at det ville have været godt at få inspiration fra andre: Men nu er det os, der har de gode erfaringer. Faktisk er nogle af vores medarbejdere så begejstrede for teamorganiseringen, at de sagtens vil kunne gå ud fortælle om det på andre lokalcentre i landet. Så nu er det altså os, der kan inspirere andre, smiler hun.

5 Bliv inspireret Mød Karen Plesner og MacMann Berg på en række inspirationsmøder i Ålborg, Århus, Odense, Vejen, Næstved og København. På baggrund af de positive erfaringer i Århus Kommune afholder COK - Center for Offentlig Kompetenceudvikling i samarbejde med MacMann Ber en række inspirationsmøder. Møderne byder på oplæg og dialog om, hvordan man i landets kommuner kan drage nytte af de positive erfaringer fra Århus. Hvad er det. der har medvirket til, at spareplaner og visioner er gået op i en højere enhed, og har resulteret i trivsel både for medarbejdere og brugere? Hvordan er det lykkedes Århus Kommunes ældresektor at få vendt den negative spiral, der på mange måder har præget ældreområdet? Og hvad kræver disse forandringer af ledere og medarbejdere? For flere informationer og tilmelding