Ledelse af innovation i en kommunal dagligdag. KL s innovationsdag 24. November 2016

Transkript

1 Ledelse af innovation i en kommunal dagligdag KL s innovationsdag 24. November 2016

2 Indhold Den dobbelte dagsorden Spændingsfelter Ledelse som håndtering af spændinger Håndteringsstrategier Pejlemærker for ledelsespraksis

3 Den dobbelte dagsorden Fokusering Fokus på kerneydelsen - og prioritering Stram økonomistyring Driftssikkerhed Hierarki Udforskning Mobilisere borgere og lokalsamfund Samskabelse Bygge bro mellem faglige søjler Netværk

4 Kilder til spændinger #2: Opbrud i grænsedragninger Hierarkier Værdikæder Processer Processer Processer Processer Klarhed om Autoritet og kompetence Opgaver Konfliktløsning Identitet?

5 Kilder til spændinger: Opbrud i grænsedragninger Skaber usikkerhed om grænser: Processer Løser sig ikke ved appeller om fællesskab og helhedssyn Autoritetsgrænsen Opgavegrænsen Interessevaretagelsesgrænsen Identitetsgrænsen At skabe sammenhæng kræver ekstra opmærksomhed på grænsedragninger (Hirschhorn og Gilmore, 1992)

6 Nøglespørgsmål Spænding Følelser Autoritet: Hvem bestemmer hvad? At bløde op på hierarkiet uden at opløse det Tillidsfuld og åben Rigid, passiv, fatalistisk Opgaver: Hvem gør hvad? At være afhængig af andre uden at bestemme over dem Kompetent Angst/skamfuld Politik: Hvad er der i det for os? At kunne varetage særinteresser uden at underminere helheden Myndig/anerkend t Afmægtig Identitet: Hvad gør det os til? At være stolt og loyal uden at nedgøre andre Stolt, loyal, tolerant Mistænksom Vurderende

7 Ledelse At skabe og vedligeholde en fortælling om, hvad strategien og dens helhedssyn, der både giver tilslutning fra det autoriserende miljø og er operationelt meningsfuld i den konkrete sammenhæng At genforhandle de grænsedragninger (autoritet, opgaver, interessevaretagelse og identitet), som brydes op i innovative processer Er et konstant fortolkningsarbejde, som ingen alene kan styre Strategi er ikke noget, man har, men noget vi hele tiden leder efter

8 Respons # 1: Splitting Idealisere den ene side af paradokset og dæmonisere den anden Viser sig i spændte fortællinger med helte og skurke Giver klare synspunkter, men fornægter kompleksitet og nuancere Lægger voldsomt pres på andre om enten at acceptere den rolle, man får i historien eller lancere en lige så tydelig modfortælling

9 Strategi #2: Fortrængning Opløse spændingen ved at henvise til en højere og abstrakt helhed Give abstrakte svar på konkrete problemer eller formelle og strukturelle løsninger på relationelle problemer Får skabt en struktur for håndtering af problemer, men accepterer ikke de grundlæggende spændinger

10 Strategi #3: Containing Accepterer, at forandringer uundgåeligt skaber spændinger Tilbyder legitime kanaler, hvor de kan udtrykkes Undersøger spændingerne og hvad de fortæller om organisationens vilkår og praksis Holder et sagligt fokus på opgaven og formålet Genforhandler grænser (autoritet, opgaver, magt og identitet) vel vidende at grænserne er foreløbige

11 Pejlemærker for ledelsespraksis Idealiseringer Nøgternhed Ironi Skab et nuanceret og realistisk sprog for det, I skaber sammen Rum både idealiseringer og deres opløsningen af disse i ironi Acceptér at alle præciseringer er forsøgsvise værdier er ikke noget man har, men noget mand leder efter Accepter at operationelle mål og målinger er hypotetiske tilnærmelser til det, vi leder efter

12 Pejlemærker for ledelsespraksis Sætte få, troværdige og livgivende mål for progression i arbejdet med børn og unge (værdiskabelse) Tager grænseopbrud alvorligt og tager ansvar for, at grænser genforhandles Skaber gennemskuelig og fair processer Give legitime kanaler for særsynspunkter og dissens Dosering og temposætning i de fælles læreprocesser Tydelig og ikke-ydmygende feedback Mulighed for at nedjustere pres/udfordringsniveau