Ugeseddel nr. 13 med pensumliste. Forelæsningerne onsdag den og fredag den 2.12.: 38. Decentralisering og afregningspriser (HDF, kap.

Transkript

1 Afdeling for Operationsanalyse Omkostninger og Regnskab 2 Institut for Matematiske Fag Søren Glud Johansen Aarhus Universitet 30. november 2005 Ugeseddel nr. 13 med pensumliste Forelæsningerne onsdag den og fredag den 2.12.: 38. Decentralisering og afregningspriser (HDF, kap. 22) a. Målsætning og mål I litteraturen sondres ofte mellem: Målsætning (objective): Hvad der ønskes maksimeret; Mål (goal): Konkret talværdi for, hvad der ønskes opnået. F.eks. kan målsætningen være gevinstmaksimering, og et mål kan være en gevinst på et bestemt beløb. Ovennævnte sondring er uomtalt af HDF, som benytter goal som fællesbetegnelse for målsætning og mål. b. Management control systems Systemer til at understøtte beslutninger vedrørende planlægning og kontrol i virksomheden samt til at styre medarbejdernes adfærd. Kan være både formelt og uformelt. c. Motivation Forudsætter målkongruens og indsats (effort). 1. Målkongruens foreligger, når medarbejdernes individuelle mål og gruppemål er i overensstemmelse med virksomhedens mål. 2. Indsats: grad af bestræbelser mod mål 3. Autonomi: grad af frihed til at træffe beslutninger. d. Decentralisering Decentralisering foreligger, når en organisation er opdelt i enheder, der har frihed til selv at træffe beslutninger, og som dermed har autonomi. Den mest hensigtsmæssige grad af decentralisering bestemmes ved en cost-benefit vurdering, der beklageligvis er vanskelig at konkretisere. Omkostningerne er mindst, og benefits er størst, når enhederne er indbyrdes uafhængige, dvs.: 1. Ingen konkurrence om knappe fællesressourcer 2. Ingen indbyrdes konkurrence ved afsætning eller indkøb 3. Ingen leverancer mellem enhederne 4. Indbyrdes uafhængig målopfyldelse. 1

2 Disse betingelser er sjældent opfyldt, da en virksomheds eksistens ofte er baseret på udnyttelse af fordelene ved afhængighed mellem enhederne. Sådanne fordele kaldes synergi: Enhederne er ved fællesindsats i stand til at præstere mere (evt. andet) end summen af, hvad de hver især kan præstere ( = 5 ). Fordele ved decentralisering (HDF p. 762): 1. Skaber større agtpågivenhed (responsiveness) overfor lokale behov lokale behov varierer i omfang og karakter stor forskel mellem central og decentral opfattelse af lokale behov. 2. Fører til hurtigere og mere effektive beslutninger fleksibilitet beslutninger skal ikke via den traditionelle kommandovej, men træffes lokalt. 3. Forøger motivationen decentralisering = kreativitet = øget produktivitet 4. Støtter ledelsesudvikling ansvar giver erfaring og personlig udvikling viser det fremtidige lederpotentiale blandt virksomhedens medarbejdere 5. Sætter fokus på lederne og deres egenskab som ledere arbejdsdeling mellem ledere på forskellige niveauer i organisationen topledere kan koncentrere sig om det strategiske andre ledere udgør en synlig og effektiv ledelse ude i organisationen. Ulemper ved decentralisering (HDF pp ): 1. Fører til suboptimale beslutninger (disfunktion), hvis fordelen ved en beslutning i én enhed opvejes af ulemper, der påføres organisationen som helhed. Dette kan opstå som følge af: mangel på målkongruens mangel på retningslinier ned ad i organisationen (mangelfuld adfærdspåvirkning) 2. Reducerer loyaliteten overfor organisationen som helhed 3. Forøger omkostningerne ved at indsamle og behandle information 4. Duplikering af aktiviteter kan være nødvendig bl.a. som følge af intern konkurrence kan være nødvendig som følge af afdelingsfortrolige. oplysninger e. Afregningspris (transfer price) Pris, hvortil interne leverancer mellem enheder afregnes. Det er ofte umuligt at fastsætte en pris, som opfylder alle tre motivationskriterier under pkt. c. 2

3 f. Fastsættelse af afregningspris Afregningsprisen kan fastsættes på baggrund af: 1. Markedspris f.eks. en listepris (problemer med sammenlignelighed med andre produkter) hvad kan produktet sælges til eksternt 2. Omkostninger variable produktionsomkostninger samlede produktionsomkostninger samlede produktomkostninger 3. Forhandling, der især er relevant hvis markedsprisen ofte ændrer sig hvis anvendelse af markedspris eller omkostningsbaseret afregningspris har uheldige effekter Markedspris er normalt det bedste udgangspunkt. Men der opstår komplikationer, når 1. der ikke eksisterer noget marked 2. markedet ikke er fuldkomment 3. interne leverancer er mere attraktive (med hensyn til kvalitet og leveringssikkerhed) end eksterne 4. interne leverancer har mindre leveringsomkostninger end eksterne 5. der er forskel på pris (korrigeret for leveringsomkostninger) ved køb og salg 6. markedspriser er meget svingende. I sådanne situationer fås ofte et godt udgangspunkt med følgende generelle regel (HDF p. 773): Minimal afregningspris = direkte omkostninger (incremental costs) + opportunitetsomkostninger (opportunity costs). Den anførte sum er den relevante skyggepris (pkt. 23, Ugeseddel nr. 8), som netop er offeromkostningen (pkt. 24b, Ugeseddel nr. 8). g. Eksempel: Opgave 3 (N&O p. 23) W s skyggepris er 140 kr. pr. ME(W), mens markedsprisen (for eksterne anskaffelser) er 150 kr. pr. ME(W). Til denne markedspris er det ikke fordelagtigt at foretage eksterne anskaffelser, så for dette eksempel bør markedsprisen ikke bruges som afregningspris. 3

4 39. Regnskabsbaseret præstationsmåling (HDF pp ). a. Kapitalens afkastningsgrad (return of investments, ROI) Specificeres som forholdet mellem indkomst (driftsoverskud eller nettooverskud efter skat) investeringer (samlede aktiver eller samlede aktiver korsigtet gæld). Med DuPont metoden til profitabilitetsanalyse udtrykkes ROI som produktet af omsætningens indtjeningsgrad (return on sales), se pkt. d nedenfor kapitalens omsætningshastighed (investment turnover). b. Residualindkomst (RI) Specificeres som differencen mellem driftsoverskud og kalkuleret (imputed) rente af den investerede kapital. c. Economic Value Added (EVA) Specificeres som differencen mellem driftsoverskud efter skat og kalkuleret omkostning beregnet af (samlede aktiver korsigtet gæld). d. omsætningens indtjeningsgrad (return on sales, ROS) Temaer for forelæsningerne den og den 9.12.: Birch Paper Company (pp. 5-6 på denne ugeseddel) LMF A/S (N&O pp ) Auriga Årsrapport 2004 pp Øvelsesprogram 14 (Uge 49): Til skriftlig aflevering: Bind 1 pp. 2-4: Opgave 7 og pp : Opgave 23 Til diskussion: 20-5, 20-18, 20-21, 22-3, 22-25, samt Bind 1 pp. 1-2: Opgave 6 Bind 1 p. 4: Opgave 8 Bind 1 p. 8: Opgave 12, spørgsmål (3) og (4) Bind 1 p. 25: Opgave 21, spørgsmål (4). De foregående spørgsmål i de to sidstnænte opgaver indgik i henholdsvis øvelsesprogram 2 og øvelsesprogram 11. 4

5 Birch Paper Company If I were to price these boxes any lower than $480 a thousand, said James Brunner, manager of Birch Paper Company s Thompson Division, I d be countermanding my order of last month for our salesmen to stop shaving their bids and to bid full cost quotations. I ve been trying for weeks to improve the quality of our business, and if I turn around now and accept this job at $430 or $450 or something less than $480, I ll be tearing down this program I ve been working so hard to build up. The division can t very well show a profit by putting in bids which don t even cover a fair share of overhead costs, let alone give us a profit. Birch Paper Company was a medium-sized, partly integrated paper company, producing white and craft papers and paperboard. A portion of its paperboard output was converted into corrugated boxes by the Thompson Division, which also printed and colored the outside surface of the boxes. Including Thompson, the company had four producing divisions and a timberland division, which supplied part of the company s pulp requirements. For several years each division had been judged independently on the basis of its profit and return on investment (ROI). Top management had been working to gain effective results from a policy of decentralizing responsibility and authority for all decisions but those relating to overall company policy. The company s top officials believed that in the past few years the concept of decentralization had been successfully applied and that the company s profits and competitive position had definitely improved. Early in 1997, the Northern Division designed a special display box for one of its papers in conjunction with the Thompson division, which was equipped to make the box. Thompson s staff for package design and development spent several months perfecting the design, production methods, and materials that were to be used; because of the unusual color and shape, these were far from standard. According to an agreement between the two divisions, the Thompson Division was reimbursed by the Northern Division for the cost of its design and development work. When the specifications were all prepared, the Northern Division asked for bids on the box from the Thompson Division and from two outside companies. Each division manager was normally free to buy from whatever supplier he wished; and even on sales within the company, divisions were expected to meet the going market price if they wanted the business. In 1997, the profit margins of converters such as the Thompson Division were being squeezed. Thompson, as did many other similar converters, bought its paperboard and its function was to print, cut, and shape into boxes. Though it bought most of its materials from other Birch divisions, most of Thompson s sales were made to outside customers. If Thompson got the order from Northern, it probably would buy its linerboard and corrugating medium from the Southern Division of Birch. The walls of a corrugated box consist of outside and inside sheets of linerboard sandwiching the fluted corrugating medium. About 70% of Thompson s out-of-pocket cost of $400 for the order represented the cost of linerboard and corrugating medium. Though Southern had been running below capacity and had excess inventory, it quoted the market price, which had not noticeably weakened as a result of the oversupply. Its out-of-pocket costs on both liner and corrugating medium were about 60% of its selling price. The Northern Division received bids on the boxes of $480 a thousand from the Thompson Division, $430 a thousand from West Paper Company, and $432 a thousand from 5

6 Erie Papers, Ltd. Erie Papers offered to buy from Birch the outside linerboard with the special printing already on it, but would supply its own inside liner and corrugating medium. The outside liner would be supplied by the Southern Division at a price equivalent of $90 a thousand boxes, and would be printed for $30 a thousand by the Thompson Division. Of the $30, about $25 would be out-of-pocket costs. Since this situation appeared to be a little unusual, William Kenton, manager of the Northern Division, discussed the wide discrepancy of bids with Birch s commercial vice president. He told the vice president, We sell in a very competitive market, where higher cost cannot be passed on. How can we be expected to show a decent profit and return on investment if we have to buy our supplies at more than 10% over the going market? Knowing that Mr. Brunner had on occasion, in the past few months, been unable to operate the Thompson Division at capacity, it seemed odd to the vice president that Mr. Brunner would add the full 20% overhead and profit charge to his out-of-pocket costs. When asked about this, Mr. Brunner s answer was the statement that appears at the beginning of the case. He went on to say that having done the developmental work on the box, and having received no profit on that, he felt entitled to a good mark-up on the production of the box itself. The vice president explored further the cost structure of the various divisions. He remembered a comment that the controller had made at a meeting the week before to the effect that costs that for one division were variable, could be largely fixed for the company as a whole. He knew that in the absence of specific orders from top management, Mr. Kenton would accept the lowest bid, which was that of the West Paper Company for $430. However, it would be possible for top management to order the acceptance of another bid if the situation warranted such action. And though the volume represented by the transactions in question was less than 5% of the volume of any of the divisions involved, other transactions could conceivable raise similar problems later. Required: 1. In the controversy described, which alternative seems best for the company as a whole? Prepare an analysis of the cash flows under each alternative. 2. As the commercial vice-president, what action would you take? 6

7 Pensum i Omkostninger og Regnskab 2, E2005 C.T. Horngren, S. Datar og G. Foster: Cost Accounting - A Managerial Emphasis, 12th Edition, Prentice-Hall, 2006: Kapitel 11 (ikke appendix) Kapitel 12 Kapitel 13 (ikke pp ) Kapitel 14 (ikke pp og appendix) Kapitel 15 (kun pp ) Kapitel 16 Kapitel 20 (kun pp og pp ) Kapitel 22 Kapitel 23 (kun pp ). P. Lynggaard: Videregående erhvervsøkonomi, juni 1989 (3 hæfter): Kapitel 1 (kun pp. 1 6) Kapitel 2 (kun pp , pp og pp ) Kapitel 3 (kun pp og pp ) Kapitel 5 (kun pp ). Hæfte 1: Noter og opgaver til Omkostninger og Regnskab 1 og 2, Efterår 2003: pp pp Ugesedlerne nummereret fra 8 til 15. Kursorisk: Auriga Årsrapport