SÅDAN LAVER DU EN VIRKELIG GOD KOMMUNIKATIONS- STRATEGI BRO

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "SÅDAN LAVER DU EN VIRKELIG GOD KOMMUNIKATIONS- STRATEGI BRO"

Transkript

1 SÅDAN LAVER DU EN VIRKELIG GOD KOMMUNIKATIONS- STRATEGI BRO

2 INDHOLD SIDE 03 SIDE 04 SIDE 06 SIDE 12 SIDE 15 SIDE 16 HUSK OGSÅ VORES ANDRE UDGIVELSER KOMMUNIKATIONSSTRATEGI OG SKILSMISSER VORES METODE - I FOLKEMUNDE KALDET: AMIIUPU... MÅLING JEG HAR IKKE FÅET NOK! HAR I BRUG FOR HJÆLP?

3 HUSK OGSÅ VORES ANDRE UDGIVELSER Læst af mere end

4 KOMMUNIKATIONS- STRATEGI OG SKILSMISSER Forandringer i en organisation bliver typisk modtaget af medarbejderne, som danskerne modtog den tyske hær i 1940: køligt. Faktisk er der forskning, der viser, at forandring er lige så stressende for medarbejderne som en skilsmisse. Og lad os bare være ærlige. Det er ikke nemt at implementere nye ideer eller ændringer i en organisation. Det ved I, hvis I har prøvet at arbejde med at skabe forandringer på jeres arbejdsplads. HVAD FÅR DU IKKE I E-BOGEN Hvorfor ødelægge den dårlige stemning så tidligt? Der er flere skuffelser ved denne e-bog, for nej, I får ikke det hele. Buhu, jeg vil vide ALT om kommunikationsstrategier på 17 sider. Ro på. Hvis man for alvor vil til bunds i noget som helst, bliver man nødt til at investere noget. En del, faktisk. Vi har øvet os i den her disciplin, fejlet, dygtiggjort os og gentaget denne cyklus, indtil centrifugalkraften har givet os kvalme. På 17 sider får man derfor hverken et udførligt blik ind i maskinrummet på en kommunikationsstrategi, en dyb forståelse for de forskellige elementer eller for den sags skyld et komplet overblik over disciplinen. HVAD FÅR DU I E-BOGEN? Vi håber derimod, at du får disse tre ting ud af at læse e-bogen: 1. INSPIRATION 2. PERSPEKTIV 3. FRAMEWORK Vejen dertil er, at vi i e-bogen dels giver jer vores framework til at udvikle en kommunikationsstrategi, dels supplerer den med et udvalg af bøger, links og andet blandet slik, hvis I vil læse mere. Vi trækker både på vores egen viden fra vores arbejde med at lave kommunikationsstrategier hos vores kunder, og vi forsøger samtidig indirekte at give dig et par bouillonterninger på det uendelige felt af bøger, foredrag og praktiske erfaringer, som sådan nogle strateginørder som os har udsat os selv for de sidste 15 år. 04

5 IN PREPARING FOR BATTLE I HAVE ALWAYS FOUND THAT PLANS ARE USELESS, BUT PLANNING IS INDESPENSABLE -Dwight D. Eisenhower

6 VORES METODE - I FOLKE- MUNDE KALDET: AMIIUPU... Der er skrevet et utal af bøger om, hvordan man udvikler kommunikationsstrategier: Bottom-up, top-down og dem in between. Vi vil ikke stille os i den kommunikationskø, men i stedet blot kort skitsere, hvilken model vi selv bruger. Modellen består af syv trin, som vi forkorter til AMIIUPU. Der er altså ikke tale om et avanceret teoretisk begreb fra finsk, men blot et simpelt akronym. Modellen er enkel at gå til og samtidig sikrer den, at vi kommer hele vejen rundt om organisationen og får interessenterne i tale. 1) ANALYSE AF ORGANISATIONEN 2) MAPPING AF KANALER OG STAKEHOLDERS 3) IDENTIFICERING AF UDFORDRINGER 4) INDSAMLING AF INDSIGTER 5) UDVIKLING AF BRIEF 6) PRODUKTION AF BUSINESS CASES 7) UDVIKLING AF DEN NYE IDE 1) ANALYSE AF ORGANISATIONEN For at få et fælles udgangspunkt og forståelse af opgaven begynder vi strategiarbejdet med at tegne et billede af, hvordan virksomheden ser ud i dag. Det gør vi ved at kigge på eksisterende materialer, både interne og eksterne. Det betyder, at vi fx analyserer hjemmeside, markedsføringsmaterialer, kundepræsentationer, forretnings- og kommunikationsstrategier, PowerPoint-præsentationer, virksomhedens social media-kanaler og interne kommunikationskanaler, som fx intranettet. Her kigger vi på, hvilke historier virksomheden fortæller om sig selv: Hvordan ser fortiden ud, hvad er målene, og hvad er virksomhedens DNA? Det supplerer vi med interviews med nøglepersoner i og omkring virksomheden, hvor vi bl.a. beder dem om at beskrive: kulturen i virksomheden virksomhedens styrker og svagheder relationen til forskellige stakeholders virksomhedens interne og eksterne kommunikation. Herudaf tegner vi et samlet portræt af virksomheden, som alle er enige i. Portrættet kan fx vise en virksomhed med iværksætterånd og meget dedikerede og løsningsorienterede medarbejdere der glemmer at tænke langsigtet. Det er vores fælles udgangspunkt. 2) MAPPING AF KANALER OG STAKEHOLDERS For at kunne give et retvisende billede af organisationen og dens kommunikationsmæssige potentiale vil vi i næsten alle opgaver lave en mapping af kommunikationskanalerne. Især hvis vi er i en situation, hvor der skal laves interne kommunikationsstrategier, hvor flere personer kommunikerer uafhængigt af hinanden. En mapping kan være tidskrævende og logistisk kompliceret, men udgangpunktet er egentlig ret enkelt. 06

7 Vi skal bruge et overblik over svarene på følgende spørgsmål: Hvilke kanaler har organisationen? Hvem kommunikerer i dem? Hvad kommunikerer de om? Hvor ofte? Til hvem? Under mappingen samler vi ofte ekstreme datasæt af materiale for at få overblikket over de nuværende kanaler. Da vi lavede mappingen i forbindelse med en strategiopgave for en stor amerikansk softwarevirksomhed tog det to måneder. Da vi lavede den i en interesseorganisation for nylig tog den tre dage. 3) IDENTIFICERING AF UDFORDRINGER Når vi er gennem de første to faser, peger vejrhanen ofte i én ret specifik retning, og vi kan stille en midlertidig diagnose om, hvilke udfordringer der er i organisationen, og hvad der kan stå i vejen for at opfylde deres mål og ambitioner. Dette konkretiserer vi typisk gennem workshops med nøglepersoner i virksomheden. Her arbejder vi med mange typer af opgaver, men én måde at kickstarte diskussionen på er fx øvelsen Gammel verden, ny verden. Bed hver enkelt deltager om at fortælle, hvad de mener, karakteriserer den gamle verden, hvilke udfordringer de ser og hvordan de mener, at den nye verden ser ud. En fagforening kunne fx løse opgaven således: Hvordan ser den gamle verden ud? Der var en høj grad af organisering. Der var stor fællesskabsfølelse. Der var et tydeligt arbejdsgiver-/arbejdstagerforhold. Hvilke udfordringer er der? Det er vanskeligere at overbevise de unge om værdien af organisering. Der er kamp om medlemmerne. Hvordan tror vi, at den nye verden ser ud? Fagforeningerne er nødt til at udvikle nye produkter for at tiltrække de unge. Små fagforeninger er nødt til at slå sig sammen for at klare konkurrencen. Der kommer nye spillere på markedet, som ikke tidligere har drevet fagforening. Øvelsen tydeliggør de forskellige indstillinger til nuet og fremtiden og er med til at danne afsæt for den opgave, vi står overfor. Kommunikationsstrategien skal naturligvis afspejle den måde, som verdenen kommer til at se ud på. 07

8 ONE DAY ALICE CAME TO A FORK IN THE ROAD AND SAW A CHESHIRE CAT IN A TREE. WHICH ROAD DO I TAKE? SHE ASKED. WHERE DO YOU WANT TO GO? WAS HIS RESPONSE. I DON T KNOW, ALICE ANSWERED. THEN, SAID THE CAT, IT DOESN T MATTER. -Lewis Carroll

9 4) INDSAMLING AF INDSIGTER Kvalitative og kvantitative analysemetoder giver os indsigter i, hvordan interessenterne opfatter organisationen, og hvordan deres ønsker og behov for fremtiden er. Samtidig bør I også kigge på, hvilke samfundsstrømninger der kommer til at præge fremtiden eller hvordan fremtidens forbruger ser ud. Det kan jo ikke nytte noget, hvis strategien peger i en retning, og jeres kunder går i en anden. Fx kan man via spørgeskema, dybdegående interviews, etnoraids, observationer eller andre undersøgende metoder spørge interessenter: Hvordan ser du udviklingen i markedet? Er der behov for at ændre vores forretningsmodel? Er der behov for at udvide vores kernekompetence? Hvad skal der til, for at vi kan udvikle nye kompetencer og forretningsområder? Denne type spørgsmål kræver naturligvis, at interessenten har et vist kendskab til branchen og virksomheden. Man vil typisk designe andre former for spørgsmål til eksempelvis kunder, medlemmer eller borgere, som går mere på deres behov og fremtidige ønsker. Ud over et fokus på interessenterne er det vigtigt at løfte blikket endnu mere: Hvordan ser samfundet ud i fremtiden? Hvordan ser forbrugeren ud? Hvilke globale strømninger ser vi? Alt det kan man give kvalificerede bud på ved at kigge på de såkaldte megatrends, som er drivkræfter, der kommer til at præge samfundet på alle områder. Det kan fx være urbanisering, digitalisering og individualisering. Hvad er fx konsekvensen for din virksomhed, at kunderne ikke vil have hyldevarer, men ønsker individuelle løsninger? Igen kan kompleksitetsgraden være enormt forskellig. Da vi for nylig arbejdede på kommunikationsstrategien for en stor dansk finansiel institution, arbejdede vi sammen med en fremtidsforsker i London, og denne indsigtsdel blev til en bog på 150 sider til intern brug for den videre implementering. Bogen var spækket med megatrends, brancheanalyser, forbrugerindsigter og psykologiske og sociologiske mønstre inden for branchen. Men mindre kan jo bestemt også gøre det. Men som minimum må man forholde sig både kvalitativt og kvantitativt til sit marked. Fokus er, at man får nogle bærende indsigter, man kan bruge som rettesnor for de videre beslutninger. 5) UDVIKLING AF BRIEF Vi samler alle data, indsigter og input fra trin 1, 2, 3 og 4 og udvikler et samlet brief. Det er en slags minirapport (som dog ikke altid er så mini endda), der skal fungere som udgangspunkt for det videre forløb. Det samler trådene og guider strategiarbejdet i de sidste faser. 6) PRODUKTION AF BUSINESS CASES Når strategien er udviklet, skal vi begynde at se på, hvilke implikationer eller konsekvenser den har. Skal forretningsmodellen ændres, har det betydning for vores distributionsnet, eller skal vi fx udvikle nye produkter? Her er det oplagt at udvikle en række business cases, som kan understøtte implementeringen, når 09

10 I skal i gang med at sælge den ind til forskellige interessentgrupper og endnu vigtigere kan I vurdere de forskellige scenarier ud fra jeres business cases. Med en business case mener vi en analyse af, hvilket output den strategiske indsats vil skabe. Og med output mener vi typisk penge, men det kan også være mindre håndgribelige ressourcer man måler på. Dog skal man være opmærksom på, at disse målinger ofte bliver upræcise, og dermed kan få svært ved at slippe gennem corporate finance-afdelingen Er en konsekvens af strategien eksempelvis, at I skal digitalisere alle jeres dokumenter, kan I lave en business case, der viser gevinster og omkostninger, fx: Forventede økonomiske gevinster: Hvad koster det at printe et stykke papir (papir, toner, slitage på printer) x ressourcer til håndtering x antal papirer på årsbasis = xx kr. Forventede ikke økonomiske gevinster: Tiltaget vil gøre vores produktion mere bæredygtig og det gør vores CSR-indsatser stærkere. Det kan gøre os mere attraktiv som virksomhed både over for medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere. Forventede omkostninger: Pris for it-system, der kan håndtere digitaliseringen + brug af medarbejderressourcer + ressourcer til uddannelse af medarbejdere. Business cases er en disciplin i sig selv de kan være ekstremt komplicerede. Men som alle de andre trin i denne proces, så kan den skaleres efter behov og ressourcer. Bare det at tænke i konkrete business cases og bruge tiden på dem vil adskille dig fra 80 procent af kommunikationsfolkene i dette land. Her har du et par links til at inspirere dig yderligere til at komme i gang med business cases: 1. Public Sector Business Cases using the Five Case Model: a Toolkit Developing your business case six strategies How to Write a Business Case Sexet eksempel fra Socialstyrelsen: Robotstøvsugere på plejecentre - 7) UDVIKLING AF DEN NYE IDE På baggrund af briefet kan vi nu formulere den overordnede ide, der præcist forklarer interessenterne, hvad den nye strategi går ud på og det er ikke det samme som en tagline eller et payoff, der skal ledsage annoncer eller tv-reklamer. Når I har formuleret ideen, skal I stille jer selv disse spørgsmål: Indfanger ideen formålet og retningen for brandet? Har vi brugt de enkleste og færrest mulige ord til at formulere det? Har vi brugt den eller de nøgleindsigter, som kan hjælpe os med at løse de udfordringer, vi står overfor? Er der den fornødne energi i ideen, så den kan være med til at motivere resten af organisationen. Kan I svare positivt på alle spørgsmålene, har I formuleret ideen helt rigtigt. 10

11 HOWEVER BEAUTIFUL THE STRATEGY, YOU SHOULD OCCASIONALLY LOOK AT THE RESULTS -Sir Winston Churchill

12 MÅLING HVORDAN VIL I MÅLE PÅ STRATEGIEN? Det er stadig påfaldende, hvor mange gange vi støder på organsiationer, der ikke måler på deres kommunikationsstrategi. Der er også mange grunde til at lade være. Det er besværligt. Det er komplekst. Og ikke mindst: Det kan være, at den viser, at vi ikke gør det godt nok. Her taler vi selvfølgelig ikke om jer I ved, I skal måle og sørge for, at medarbejderne kender den måde, I måler på. Ellers er det umuligt for dem at vide, hvordan de kan bidrage. FranklinCoveyinstituttet har for nogle år siden lavet en stor undersøgelse, der viste, at kun 12 procent af medarbejderne vidste, hvordan succes blev målt i deres organisation og kun halvdelen af medarbejderne vidste, hvordan de kunne hjælpe med at føre strategien ud i livet. Begge tal er katastrofale. Og en af grundene til dem er, at vi måler for lidt, for abstrakt og for topstyret. Når vi laver målinger i vores kommunikationsstrategier, så forsøger vi altid at veksle mellem to typer af målinger: Lag-måling Lead-måling LAG-MÅLINGER Måler status på målet Sværere at påvirke Let at måle LEAD-MÅLINGER Forudsiger vejen til målet Lettere at påvirke Svært at måle EKSEMPLER PÅ LAG- OG LEAD-MÅLINGER Lag-målinger er bagudrettede og interesserer sig for, om vi har nået målet: Nåede vi omsætningen? Tabte jeg de 4 kilo? Fik vi de nye medlemmer? Lag-målinger er på den måde en bagudrettet måling, som du laver løbende for at nå det overordnede mål. Den er let at måle, men når du først står på vægten, så kan du ikke gøre noget ved det. Lead-målinger derimod er fremadrettede mål, der forudsiger noget om vejen til målet. Her er spørgsmålet, du skal stille: Hvilke aktiviteter skal vi udføre for at nå målet? Lad os sige, at vi har lavet et lag-mål for, at en salgsafdeling skal sælge for 5 millioner kr. et givent år. Lead-mål i denne sammenhæng kunne være, at sælgerne skulle: ringe til fem kunder om dagen gå til et netværksarrangement om måneden følge op på alle kunder inden for 24 timer. 12

13 EKSEMPEL PÅ EN KOMBINATION Vi kan give dig et eksempel fra vores egen forretning. I vores egen forretning har vi udformet en strategi for vores content marketing, hvis mål blandt andet er, at vi skal tjene nogle penge. Vi har et helt fast beløb, som denne indsats skal generere i omsætning i indeværende år, og dette tal er biiiiiiiiiiiiiiip. Vi har også et tal for, hvor mange nye kunder, indsatsen skal generere, ligesom vi skal have over på vores blog inden 1. september Det er alle lag-målinger. Derudover har vi defineret målbare aktiviteter, som vi forudsiger, vil lede til vores endelige mål. Disse aktiviteter er eksempelvis, at vi skal: publicere et blogindlæg om ugen (i stedet for hver anden uge) lave en salgskampagne i kvartalet linke til produkter fra vores blogindlæg et antal gange opdatere vores sociale platforme et specifikt antal gange om ugen. Det er alt sammen lead-målinger, og hvis vi efter et kvartal kan se, at vi er bagud, kan vi opjustere disse lead-mål for at komme tættere på lag. På denne måde er lead-målet altså et måling af handlinger og aktiviteter, hvor lag er et slutprodukt af de handlinger. Vores pointe er simpel: Hvis målet eksempelvis er at øge omsætningen, så nytter det ikke noget, at chefen hæver knytnæven af de ansatte og råber: Kom af sted, og sælg noget mere. Go get em! Den slags retorik virker primært i Braveheart. På kontoret går den form for energi fløjten, så snart der bliver stillet kage frem i kaffestuen. 13

14 STRATEGY WITHOUT TACTICS IS THE SLOWEST ROUTE TO VICTORY. TACTICS WITHOUT STRATEGY IS THE NOISE BEFORE DEFEAT. -Sun Tzu

15 HAR I BRUG FOR HJÆLP? Vi sparrer naturligvis gerne med jer om, hvordan I bedst arbejder med jeres kommunikationsstrategi. Det er jo faktisk det, vi laver det meste af vores tid herinde i BRO, når vi arbejder med kommunikationsstrategier for fx: For selvom mange af rådene, erfaringerne og modellerne her i bogen kan bruges med det samme, kan I ikke undgå at støde på udfordringer i praksis, som dette format ikke tillader os at gå i dybden med. Ring til os, eller send en mail, så tager vi en snak om, hvordan I kan arbejde med strategier og forandringer i jeres organisation. EVA RIEKS BRO KOMMUNIKATION

16 BRO BRO KOMMUNIKATION A/S Svanemøllevej Hellerup

Foden indenfor. job i mindre og mellemstore virksomheder

Foden indenfor. job i mindre og mellemstore virksomheder Foden indenfor job i mindre og mellemstore virksomheder Foden indenfor job i mindre og mellemstore virksomheder 2012 Mike Wenøe og Jacob Høedt Larsen Grafisk tilrettelæggelse, Louise Maj Hansen ISBN: 978-87-92918-00-0

Læs mere

Evaluering af D2i -Design to innovate

Evaluering af D2i -Design to innovate Evaluering af D2i -Design to innovate Udarbejdet af LB Analyse og SDU for for D2i - Design to innovate Februar 2015 Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Formål og målgruppe... 3 1.2 Aktiviteter i projektet...

Læs mere

Prokrastineringsformlen i praksis. Afviklet arbejde. Udnyttet tid

Prokrastineringsformlen i praksis. Afviklet arbejde. Udnyttet tid Figur fra Dansen på deadline side 52 slut Afviklet arbejde halvdelen Udnyttet tid om prokrastineringsformlen bliver det forhåbentlig lettere for dig at undersøge, hvad det er, der skaber problemer, når

Læs mere

Kunsten at finde hinanden - Løsningsfokuseret konflikthåndtering

Kunsten at finde hinanden - Løsningsfokuseret konflikthåndtering Kunsten at finde hinanden - Løsningsfokuseret konflikthåndtering Af: Cand. psych., Mikkel Ejsing, Resonans A/S Introduktion Konflikter er en del af hverdagen på vores arbejdspladser og i vores privatliv.

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

Gør tankeboblerne målbare

Gør tankeboblerne målbare Gør tankeboblerne målbare Tal er taknemmelige, og bliver de ikke brugt kritisk, kan de dræne virksomheder for energi og værdi. Kapitel 5 samler op på de begrænsninger, der ligger i de kvantitative måle-

Læs mere

Den offentlige sektor i fremtiden - tillid til tillid

Den offentlige sektor i fremtiden - tillid til tillid Version 06 Den offentlige sektor i fremtiden - tillid til tillid Sæt tillid på dagsordenen - vær med til at gøre din arbejdsplads mere tillidsfuld Indhold Indhold... 2 Du vil komme til at høre om tillid...

Læs mere

Det vi gør godt og gerne vil kendes på

Det vi gør godt og gerne vil kendes på TEMA Stress Værktøj 5 Det vi gør godt og gerne vil kendes på Sådan finder I sammenhængen mellem hverdag og vision 1 Indhold Introduktion Processen Lav et oplæg til at indlede processen Mening og sammenhæng

Læs mere

EVALUERING AF "NYE KLASSEDANNELSER" I UDSKOLINGEN

EVALUERING AF NYE KLASSEDANNELSER I UDSKOLINGEN Til Skovgårdsskolen Skovgårdsvej 56 2920 Charlottenlund Dokumenttype Evalueringsnotat Dato juli 2012 EVALUERING AF "NYE KLASSEDANNELSER" I UDSKOLINGEN 0-1 Dato 08.06.2012 Udarbejdet af Tobias Dam Hede,

Læs mere

INTERVIEW: MIT FØRSTE ÅR SOM CFO HOS BRUNATA

INTERVIEW: MIT FØRSTE ÅR SOM CFO HOS BRUNATA BASICO CONTENT Vol. 1-2015 INTERVIEW: MIT FØRSTE ÅR SOM CFO HOS BRUNATA SIDE 3 NU SKAL RISIKOSTYRING PÅ DAGSORDENEN Vi viser at risikostyring ikke er et nødvendigt onde, men at det skaber overblik og bidrager

Læs mere

Elevernes stemme i inklusion

Elevernes stemme i inklusion ELEVEVALUERING JUNI 2013 Elevernes stemme i inklusion Elevevaluering projekt Alle børn har lyst til at lære Udgiver: Udarbejdet af: Grafi sk kommunikation & design: Forlag: Tryk: Marselisborg Center for

Læs mere

10 års samarbejde 2004-2014

10 års samarbejde 2004-2014 10 års samarbejde 2004-2014 Uddannelsesnetværket har i samarbejde med andre nationale og internationale aktører skabt et vigtigt fokus på kvalitetsuddannelse. Man kan godt sige, at Uddannelsesnetværket

Læs mere

EVALUERINGSRAPPORT. Historien om en succes

EVALUERINGSRAPPORT. Historien om en succes EVALUERINGSRAPPORT Historien om en succes En indsats der rykker Denne rapport fortæller historien om en succes Vester Voldgade 17 1552 København V Tlf. 33 63 10 00 www.kab-bolig.dk Det er historien om

Læs mere

Radikale innovationer i services med kunden som partner. Forhold af betydning!

Radikale innovationer i services med kunden som partner. Forhold af betydning! Radikale innovationer i services med kunden som partner. Forhold af betydning! Hanne Westh Nicolajsen adjunkt, CMI, Aalborg universitet i København. Westh@cmi.aau.dk Ada Scupola lektor, Roskilde Universitet.

Læs mere

TRIVSEL PÅ KONTORET FÅ INDBLIK I VIGTIGE FAKTORER FOR TRIVSLEN

TRIVSEL PÅ KONTORET FÅ INDBLIK I VIGTIGE FAKTORER FOR TRIVSLEN VEJLEDNING FRA BAR KONTOR OM TRIVSEL PÅ KONTORER TRIVSEL PÅ KONTORET FÅ INDBLIK I VIGTIGE FAKTORER FOR TRIVSLEN INDHOLD 4 FORORD 8 HVAD ER TRIVSEL OG PSYKISK ARBEJDSMILJØ? 11 HVAD KAN I HVER ISÆR BIDRAGE

Læs mere

Ved vi, hvad der virker?

Ved vi, hvad der virker? Ved vi, hvad der virker? Handleplaner som redskab til en bedre indsats over for udsatte børn og unge Midtvejsrefleksioner fra et KL-kvalitetsprojekt med 15 kommuner Indhold Projektet kort fortalt... 2

Læs mere

Hvordan skaber vi som ledere engagement? Hvordan anerkender vi, at medarbejderne tager imod forandringen i forskellige hastigheder?

Hvordan skaber vi som ledere engagement? Hvordan anerkender vi, at medarbejderne tager imod forandringen i forskellige hastigheder? 1 Hvilken forandring skal vi gennemføre? 1 Hvordan skaber vi som ledere engagement? 1 Hvordan får vi sat læringen i system? 2 3 Hvilke vilkår er der for forandringen? Hvordan gør vi? 2 3 Hvordan anerkender

Læs mere

(0) Udret mere bliv ikke kun flere. Header. Sideheader. En guide til et styrket og mere mangfoldigt foreningsliv. Header. Rubrik. Rubrik.

(0) Udret mere bliv ikke kun flere. Header. Sideheader. En guide til et styrket og mere mangfoldigt foreningsliv. Header. Rubrik. Rubrik. Header Udret mere bliv ikke kun flere En guide til et styrket og mere mangfoldigt foreningsliv Rubrik Header (0) Rubrik Citat Reference Sideheader Udret mere - bliv ikke kun flere En guide til et styrket

Læs mere

De første 100 dage. som leder af en fusioneret organisation

De første 100 dage. som leder af en fusioneret organisation De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation 2 DE FØRSTE 100 DAGE Indhold Forord 5 Når fusioner fungerer 6 Fokus på medarbejdere

Læs mere

Slip brugerne løs på biblioteket Kogebog til brugerinddragelse. Borgerservice og Biblioteker Hovedbiblioteket, Århus

Slip brugerne løs på biblioteket Kogebog til brugerinddragelse. Borgerservice og Biblioteker Hovedbiblioteket, Århus Slip brugerne løs på biblioteket Kogebog til brugerinddragelse Borgerservice og Biblioteker Hovedbiblioteket, Århus Slip brugerne løs på biblioteket Kogebog til brugerinddragelse Forord 5 Slip brugerne

Læs mere

Udvikling af etniske minoritetsforeninger

Udvikling af etniske minoritetsforeninger Udvikling af etniske minoritetsforeninger - En guide til frivilligkonsulenter Er denne guide noget for dig? Arbejder du med at understøtte udvikling af etniske minoritetsforeninger? Vil du have inspiration

Læs mere

ER MENINGEN? Danske lederes opfattelse af sociale medier i detail- og servicebranchen. Forskningsrapport

ER MENINGEN? Danske lederes opfattelse af sociale medier i detail- og servicebranchen. Forskningsrapport HVAD ER MENINGEN? Danske lederes opfattelse af sociale medier i detail- og servicebranchen Forskningsrapport 1 INDHOLD Forord 4 DEL I 1. SOCIALE MEDIER I DETAIL- OG SERVICEBRANCHEN: HVEM, HVAD, HVORFOR

Læs mere

Kan vi måle en relation? Relationsarbejde i det mobile Bibliotek

Kan vi måle en relation? Relationsarbejde i det mobile Bibliotek Kan vi måle en relation? Relationsarbejde i det mobile Bibliotek Denne projektrapport er en faglig vinkel på projekt Det gode liv i landområderne udvikling af det mobile bibliotek. Rapporten henvender

Læs mere

Kom videre med social kapital

Kom videre med social kapital Kom videre med social kapital Udfordringer, erfaringer og praktiske redskaber Indhold Forord... 3 Ledelse med social kapital... 4 UDFORDRING 1: Stil skarpt på kerneopgaven... 6 Case fra Danske Bank: Fælles

Læs mere

Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen

Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Væksthus for Ledelse, 2012 Projektledelse: Magnus Bryde, KL Nicolaj

Læs mere

Sociale Opfindelser. Social+ Hvad kan vi så lære

Sociale Opfindelser. Social+ Hvad kan vi så lære Hvad kan vi så lære af den historie? Vi startede denne bog med at spørge, hvorfor der findes så lidt tilrettelagt social innovation og realiserede sociale opfindelser og hvorfor så få sociale innovationer

Læs mere

ANERKEND DIN MEDARBEJDER

ANERKEND DIN MEDARBEJDER PERSONALESTYRELSEN DANSKE REGIONER KL DECEMBER 2009 ANERKEND DIN MEDARBEJDER INSPIRATION TIL ENGAGEMENT OG ARBEJDSGLÆDE udmøntning af kvalitetsreformen Kære leder Dine medarbejdere er grundlæggende meget

Læs mere

HR og CSR hvordan spiller det sammen? uddannelsesområdet? I samarbejde med

HR og CSR hvordan spiller det sammen? uddannelsesområdet? I samarbejde med HR og CSR hvordan spiller det sammen? Har virksomhederne et samfundsansvar på uddannelsesområdet? I samarbejde med Forfattere: Forskningsleder på rapportens undersøgelse Maja Rosenstock, ErhvervsPhD, CBS

Læs mere

EFTERSPØRGLSEN PÅ INTERNATIONALE KOMPETENCER OG INTERESSEN FOR AT ETABLERE PRAKTIKOPHOLD I UDLANDET

EFTERSPØRGLSEN PÅ INTERNATIONALE KOMPETENCER OG INTERESSEN FOR AT ETABLERE PRAKTIKOPHOLD I UDLANDET EFTERSPØRGLSEN PÅ INTERNATIONALE KOMPETENCER OG INTERESSEN FOR AT ETABLERE PRAKTIKOPHOLD I UDLANDET - HVAD SIGER DE OFFENTLIGE OG PRIVATE VIRKSOMHEDER? FORUM FOR BUSINESS EDUCATION NOVEMBER 2009 Indholdsfortegnelse

Læs mere