September 2009 LEDELSESUDVIKLING PÅ FOLKESKOLEOMRÅDET I NORDDJURS KOMMUNE

Transkript

1 September 2009 LEDELSESUDVIKLING PÅ FOLKESKOLEOMRÅDET I NORDDJURS KOMMUNE 1

2 Indledning... 3 Læsevejledning...3 Del 1: Baggrund for ledelsesudvikling...4 Hovedbudskaber i den danske baggrundsrapport...5 Fokus på ledelses-kodeks...6 Del 2: Igangværende processer...8 Løbende optimering og udvikling af det professionelle lederskab og ledelsesopgaven i skolen 8 Efteruddannelsesmuligheder...10 Organisering og omfang af ledelse og adminstration:...10 Anbefalinger/ Udfordringer:...14 Bilag 1: Visioner og overordnede mål for arbejdet med ledelsesudvikling i Norddjurs kommune..15 Bilag 2: Kodeks for god skoleledelse i Norddjurs Kommune:...17 Bilag 3: Pejlemærker for ledelse...18 Bilag 4: Generelle erfaringer i forbindelse med etablering af samdrift og fælles ledelse skole/sfo/børnehave...19 Bilag 5: Fælles ledelse for et område...21 Literaturliste:

3 Indledning I forlængelse af godkendelsen af Kvalitetsrapporten for folkeskolen for 2007, besluttede kommunalbestyrelsen den 8. januar 2008, at der som et af 4 fokuspunkter, skulle fokuseres særligt på udviklingen af ledelse i folkeskolen herunder organisering af ledelse. En arbejdsgruppe bestående af repræsentanter for skolelederne, en repræsentant for daginstitutionslederne samt undervisningsafdelingen fremlægger nu rapport herom. Læsevejledning Rapporten er opdelt i 2 dele: Del 1 beskriver baggrunden for, at der fokuseres på ledelsesudvikling. De centrale anbefalinger fra OECDs projekt: Improving School Leadership og den nationale baggrundsrapport til OECD projektet uddrages. Med afsæt i Skoleledernes Fællesrepræsentations kodeks for god skoleledelse fra 2007, beskrives herefter tilblivelsen af indsatsområdet: ledelsesudvikling og organisering af folkeskolernes ledelse i Norddjurs Kommune. Del 2 beskriver de igangværende processer vedrørende ledelsesudvikling i Norddjurs kommune. Der er altså tale om nedslag midt i en proces, der viser, hvordan der løbende arbejdes med ledelsesudvikling, og som skal kvalificeres i de kommende år. Temaerne der arbejdes med er - den løbende optimering og udvikling af det professionelle lederskab i skolen - efteruddannelsesmuligheder - organisering og omfang af ledelse og administration Afsnittet afsluttes med en liste over anbefalinger og udfordringer til det videre arbejde. 3

4 Del 1: Baggrund for ledelsesudvikling Der er fokus på skoleledelse i Danmark. Regeringens globaliseringsstrategi, dens initiativ om en kvalitetsreform, kommunalreformen og uddannelsesreformerne afhænger af, at der professionelt praktiseres målrettet, god ledelse lokalt på institutionerne. Det kræver fokus og vilje at sikre, at ledere og ledelser på vore uddannelsesinstitutioner har de rette rammebetingelser til at lede den vigtige samfundsopgave, som uddannelse er. Danmark deltager i et stort OECD-projekt om forbedring af skoleledelse. Projektet skal kortlægge, hvordan skoleledelse fungerer i en række lande, og give forslag til forbedring. Danmarks bidrag blev taget under behandling på en konference den 14. april Konferencen, som blev afholdt på Axelborg i København, var den foreløbige kulmination på to års arbejde med projektet Improving School Leadership. Baggrunden for konferencen var OECD s projekt "Improving School Leadership 1 ", som sammenligner skoleledelse i 22 lande og kommer med konkrete anbefalinger til forbedringer. OECD har i rapporten fremlagt 61 anbefalinger inden for fire indsatsområder: 1. uddannelse til skolelederne 2. uddelegering af ledelse 3. gøre lederjobbet mere attraktivt 4. mere ansvar til skolelederne Udover anbefalingerne har OECD som noget nyt også fremlagt en redskabssamling, som kan hjælpe med at implementere de mange forslag. Alle deltagerlandene udarbejder en national baggrundsrapport, der beskriver forhold som eksempelvis skoleorganisering, ledelsesstrukturer og rammer, samt hvordan skoleledere forberedes, støttes og udvikles. Rammerne for rapportens indhold er sat af OECD. De nationale baggrundsrapporter skal anvendes til en samlet rapport om skoleledelse i OECDlandene, ligesom OECD også vil udarbejde casestudier om innovative tilgange til skoleledelse

5 Hovedbudskaber i den danske baggrundsrapport2 Rapportens forfattere giver, med baggrund i det indsamlede materiale, en række anbefalinger: Begrebet strategisk ledelse skal videreudvikles og sættes yderligere i fokus i relation til ledelse af en uddannelsesinstitution. Der skal skabes fælles forståelser for, hvad der er vigtigt i forhold til ledelsen af en uddannelsesinstitution. Alle aktører må gøre sig klart, hvad der er centralt, og hvad der er mindre væsentligt i forhold til ledelse af vore uddannelsesinstitutioner. Der skal findes afbalancerede evaluerings- og rapporteringskrav i en ubureaukratisk, målrettet og lærende form. Samarbejdet med skolelederne om mere gennemsigtighed og om redskaber til dokumentation af nøgleinformation skal intensiveres. Målet er, at skabe så præcis og anvendelig information til skolens ledelse, som mulig. Forsøgs- og udviklingsprojekter med organisation og ledelse i fokus bør sættes i gang. Gode eksempler og praksis, som virker, skal gøres tilgængelige, så ledere kan få gensidig gavn af og bygge videre på hinandens erfaringer. Flere skal have en formel uddannelse i ledelse. Som det er i dag, har alt for få skoleledere en formel uddannelse indenfor ledelse. Særligt skal kompetencerne i forhold til proces og strategi styrkes. De uddannelsespolitiske initiativer kræver, at der er mere plads til ledelse. Utilsigtede formelle og uformelle begrænsninger for ledelse skal ændres, herunder bl.a. rigide og ufleksible centrale aftaler og overenskomster. Så mange beslutninger som muligt skal tages der, hvor de skal gøre gavn, lokalt på skolen. 2 ggrundsrapport.aspx 5

6 Fokus på ledelses-kodeks I 2001 fik den private sektor et kodeks for god ledelse og i 2005 præsenteredes Kodeks for offentlig topledelse. På den baggrund anbefalede Danmarks Evalueringsinstitut i august måned 2006, at der blev igangsat et udviklingsarbejde for at skabe et kodeks, som kunne sætte en kvalificeret ramme for, hvad der kendetegner god skoleledelse inden for folkeskolens rammer 3. Denne anbefaling har Skoleledernes Fællesrepræsentation fulgt, og i 2007 kom Kodeks for god skoleledelse 4. På nationalt og kommunalt niveau var der en forhåbning om, at kodeks for god skoleledelse kunne være med til at sætte yderligere fokus på de forventninger, der er til folkeskolens ledere, og på hvilke forudsætninger, der skal være til stede, for at ledelsen kan lede skolen på en professionel måde. I 2008 kom kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Et antal ledere fra skoler, ældrepleje, sygehuse mv. gik sammen for at opstille 11 pejlemærker for, hvad der er god ledelse i kommuner og regioner. I efteråret 2008 kom direktionen i Norddjurs kommune med en strategi for god ledelse i Norddjurs kommune 5. Den omhandlede ledelsesgrundlaget for Norddjurs kommune og de visioner, strategier, spilleregler og værdier ledelsen arbejder efter samt hvilke forventninger ledelsen har til medarbejderne og omvendt. Norddjurs kommune bygger på disse overordnede værdier: - åbenhed - ligeværdighed - dialog Ledelsen fremmer en kultur, hvor den sunde fornuft er til at få øje på, og hvor der er plads til prøvehandlinger. Kommunalbestyrelsen godkendte på sit møde den 11. oktober 2007 kvalitetsrapporten for folkeskolerne, jf. bekendtgørelse nr.162 af 22. februar I forlængelse heraf besluttede kommunalbestyrelsen den 8. januar 2008 fire indsatsområder, herunder at der udarbejdes planer for ledelsesudvikling og organisering af folkeskolernes ledelse. En overordnet styregruppe vedrørende Kvalitet i folkeskolen bestående af Børne- og Ungedirektøren, chefgruppen i Børn og Unge, teamledere i Børn og Unge, konsulenter fra undervisningsafdelingen samt en skolelederrepræsentant fastlagde foråret 2008 nedenstående kommissorium for arbejdet: Ledelsesgrundlag i Norddjurs kommune: 6

7 Arbejdsgruppen udarbejder på grundlag af Norddjurs Kommunes værdigrundlag og ledelsesgrundlag oplæg til 1) Kodeks for god skoleledelse i Norddjurs Kommune 2) Med udgangspunkt i kodekset beskrive hvordan skolelederne løbende kan optimere og udvikle det professionelle lederskab og ledelsesopgaven i skolen efteruddannelsesmuligheder, herunder uddannelse for nyudnævnte skoleledere muligheder for førlederuddannelse én eller flere former for organisering af ledelse på skolerne herunder muligheder for fællesledelse for skoler og omfang af ledelsestid muligheder for fællesledelse for skole-daginstitution forskellige modeller for organisering af de administrative opgaver herunder også fælles administrativ opgaveløsning for skoler og daginstitutioner. En arbejdsgruppe bestående af undervisningschefen, skolelederrepræsentanter, en repræsentant for daginstitutionslederne samt konsulent i undervisningsafdelingen har på denne baggrund udarbejdet herværende rapport/oplæg. Med henblik på at afklare DLFs og BUPLs deltagelse i arbejdet, blev organisationerne inviteret til at deltage i arbejdsgruppens første møde. DLF deltog ved dette første møde. DLF kunne ved mødet tilslutte sig vigtigheden af, at der blev sat særlig fokus på ledelsesudvikling i folkeskolen. Samtidig fandt DLF det rigtigst, at rapporten blev udarbejdet af ledelsesrepræsentanterne og forvaltningen, hvorefter der forventedes høring om rapporten. BUPL afventer ligeledes høring. 7

8 Del 2: Igangværende processer Løbende optimering og udvikling af det professionelle lederskab og ledelsesopgaven i skolen Som det fremgår af ovenstående er der stort fokus på skoleledelse i Danmark. Norddjurs kommune ved, at god ledelse gør en forskel i praksis. Derfor er der gennem de seneste 1½ år sat gang i forskellige initiativer med det mål at professionalisere kommunens ledelse på skoleområdet og på institutionsniveau. Som afsæt for initiativerne på skoleområdet, har skolelederne udarbejdet forslag til vision og overordnede mål for fremtidens skole (se bilag 1). Initiativerne tager ligeledes afsæt i kodeks for god skoleledelse fra Skoleledernes Fællesrepræsentation og Danmarks skolelederforening (se bilag 2). Kodeks rummer en lang række opmærksomheder, som ledere kan pejle efter - dels i forhold til deres ledelsesudøvelse og dels i forhold til egen kompetenceudvikling. Således er der også fokus på det nyskabende og fremtidsorienterede. Arbejdet med at udvikle ledelse bygger på folkeskoleloven, kommunens ledelsesgrundlag, den sammenhængende børnepolitik og værdierne om, hvordan menneske og system skal spille sammen. Deltagelse, glæde og lærelyst er således centrale sigtepunkter for visionen om at skabe skoler og institutioner i verdensklasse. Arbejdsgruppen arbejder således løbende med, hvordan ledelse kan arbejde med kodeks og visionerne om fremtidens skole, så det i praksis kan føres ud i livet. Siden maj 2008 har gruppen været delt i to for målrettet at arbejde med to temaer: 1) Organisering af ledelse og administrative opgaveløsninger 2) Den fortsatte udvikling af det professionelle lederskab på skoleområdet. Arbejdsgruppen har opsat en række pejlemærker for ledelsesudvikling (se bilag 3): 1. Ledelse og uddelegering af ansvar og opgaver 2. Ledelse og skolens læreprocesser 3. Ledelse og skoleudvikling i strategisk perspektiv 4. Ledelse og tydelighed Pejlemærkerne åbner for, at der samtidigt må fokuseres på, hvad skoleledelse skal kunne ku for at varetage de funktioner og de delopgaver, der er indlejret i pejlingerne. 8

9 Ét er, at Norddjurs kommune har gode administratorer, noget andet er i hvilket omfang, man også er klar til at varetage andre og mere processuelle og innovative funktioner, der vedvarende kan bringe den danske folkeskole på højde med sin tid, men som også styrker og understøtter skoleledelse til at gøre sine indsatser de rigtige steder! Arbejdes der med det rigtige og de rigtige, kunne man spørge. Gøres arbejdet bedst ved at fokusere på arbejdet med politikerne, forældrene, lærerne, eller? Norddjurs Kommunes igangværende ledelsesudviklingsforløb på skoleområdet blev januar 2009 suppleret med en tematik om Ledelse og innovation. Således er man optaget af innovation og ledelse i perspektivet - hvordan innovere egen ledelse såvel som organisationens performance i Norddjurs Kommune. Det blev starten på et forløb, hvor strategisk ledelse og innovation skal udfoldes i praksis og gerne gennem en række eksperimenterende forløb, hvor skoleledere arbejder med at skabe prototyper på innovativ skoleledelse. Viljen til at udvikle en innovativ skoleledelse har en begrundelse i, at den danske folkeskole til alle tider skal levere værdier, dannelse og lærdom, der er på højde med sin tid. Dette kræver indsigt, mod og nytænkning på en lang række områder. Arbejdet og den enkelte og de fælles bestræbelser kan bæres af en vision om at: Ethvert barn, forældre, politiker og ansat mærker, at skoleledelserne i NDK sætter en innovativ dagsorden, der beriger dem Processen vedrørende ledelsesudvikling for folkeskolerne i Norddjurs kommune kan skitseres således: 9

10 Der er altså tale om en proces der fortsættes. Der afholdes minimum 3 temadage og 1 internat årligt med ledelse som fag på dagsordenen. Udover at fastholde det arbejde der er sat i gang, suppleres der med nye temaer, herunder opbygning af en evalueringskultur. Efteruddannelsesmuligheder Som det fremgår af den nationale baggrundsrapport har alt for få skoleledere en formel uddannelse indenfor ledelse. Et af de centrale indsatsområder, jf. OECDs rapport, er uddannelse til skoleledelserne. Særligt kompetencerne i forhold til proces og strategi skal styrkes. Fra 2009 vil Den Offentlige Lederuddannelse være et helt nyt tilbud om mere praksisnære og målrettede lederudviklingsforløb rettet mod institutionsledere og andre decentrale ledere. Målet med Den Offentlige Lederuddannelse der er et direkte resultat af trepartsforhandlingerne er at sikre større sammenhæng og forankring i den konkrete ledelsespraksis. Med økonomiaftalen for 2009 er der tilvejebragt en væsentlig, statslig medfinansiering via bloktilskuddet. Det skal sikre uddannelse af nuværende ledere. Det er i den sammenhæng vigtigt at sikre, at der findes finansiering til efteruddannelse på alle lederniveauer. Organisering og omfang af ledelse og administration: Der er netop vedtaget en harmoniseret budgetudmåling til henholdsvis skolernes ledelse og til sekretærfunktioner. Den harmoniserede budgetudmåling er sket indenfor eksisterende budgetramme, og man har ikke forholdt sig til konsekvenserne af de øgede krav til ledelse og decentraliseringen af de administrative opgaver. De parametre der indgår i budgetudmålingen er: - antallet af stillinger - om skolen har en overbygning - om der er specialklasseforanstaltninger på skolen - om der er daginstitution på skolen Budgetbeløbene til de to områder har hidtil beroet på faste beløb, som gennem en meget lang årrække i hver af sammenlægningskommunerne er fremskrevet fra budgetår til budgetår - uden en egentlig udmålingsnøgle, som baggrund for udmålingerne og uden stillingtagen til de ændrede krav og det opgaveomfang, der som følge af en stor decentralisering og som følge af ændrede ledelsesmæssige krav i forhold til den kvalitative udvikling af skolen, er tilgået ledelsen og administrationen på skolerne. For at kunne bevare, forbedre og udvikle institutionerne i Norddjurs Kommune er det nødvendigt at pege på nye organisationsformer, der udnytter de fælles ressourcer fuldt ud, og at der udmøntes flere midler til ledelse og administrative opgaver. 10

11 Det foreslås, at ledelsesopgaven deles i 3 hovedområder: 1. Strategisk ledelse: Overordnet strategisk rolle. Ledelsen tager initiativ og ledelsen udformer mål, visioner, værdigrundlag og evaluerer. Alt sammen i forhold til systematisk udvikling af skolen og skolens medarbejdere. 2. Den pædagogiske ledelse: Processorienteret ledelse, - en ledelse der leder medarbejdernes læreprocesser i f.t. den enkelte, gruppen/ teamet og skolen. 3. Administrativ ledelse: Økonomi og administration Præcist hvilke opgaver, de forskellige ledere skal varetage skal afgøres i de enkelte organisationer. Udover at få opgaverne fordelt, ligger der også en opgave i at få ledelsesgruppen til at fungere som team. Se i øvrigt også pejlemærker for ledelse, bilag 3. Det foreslås, at et bærende princip er, at ledelsesopgaverne i så stor en udstrækning som muligt har et omfang, der sikrer at lederne er ledere på fuld tid. Med baggrund i en 3-deling af ledelsesopgaven og princippet om ledelse på fuld tid, kan der skitseres nogle scenarier for organisation af ledelse og administration, på folkeskoler og dagpasningstilbud. Scenarie A: Ledelse af store enheder. Volumen gør at der som regel er plads til en ledelsesorganisering med en skoleleder, en viceleder, en afdelingsleder og en sekretærfunktion. 11

12 Scenarie B: Fælles ledelse af enheder der ikke ligger på samme matrikel. Ledelsesorganiseringen er som i scenarie A, dog med den forskel at de har fælles skoleleder. Scenarie C: Netværksledelse. Ledelsesorganiseringen er som i scenarie A, dog med den forskel at udover at være leder på egen skole, indgår skolens ledelse i et netværk med andre skolers ledelser med fælles ansvar for et lokalområde. Scenarie D: Fælles ledelse skole-daginstitution. Beskrivelse af Mølleskolen + børnehave (se bil. 4) 12

13 Scenarie E: Beskrivelse af fælles ledelse for et distrikt eller område. Inklusion af alle børn fra 0-18 år. Dagpasning, Skole, SFO og Klub. Udover at være leder på egen skole hhv. dagtilbud indgår i ledelsen i netværk med andre skole-ledere hhv. dagtilbudsledere med fælles ansvar for det lokale område. (se bilag 5) Scenarie F: Fællessekretariat. Her er fokus på de administrative opgaver og sekretærfunktionen. Det bærende princip er her, at det er den der har kompetencen, der skal udføre opgaven. Der foreslås 3 modeller: Model 1 Model 2 Model 3 Der etableres et fællessekretariat under samme tag. Der udpeges ekspert(er) / superbrugere, som er fordelt på de enkelte institutioner. Disse sekretærer er organiseret i forhold til institutionens leder. Opgaverne løses af forvaltningen. Den enkelte institution køber sig til den ydelse, der måtte ønskes. 13

14 Anbefalinger/ Udfordringer: der arbejdes videre med en ledelsesorganisering der fokuserer på en 3-deling af ledelsesopgaven. at der fokuseres på mulighederne ved at få ledere på fuld tid. at der på alle lederniveauer tilrettelægges målrettede efteruddannelsesforløb med udgangspunkt i individuelle kompetenceprofiler. at der fokuseres på teamledelse, med henblik på at sikre helhed, sammenhæng og strategisk ledelse. at der overvejes en budgettilpasning, som giver balance mellem den tid der rent faktisk bliver brugt på ledelse og administration og budgetudmålingen. at der fokuseres på rationaler og kvalitetsløft indenfor ledelse og administrative opgaveløsninger i forbindelse med skolestruktur og udvikling af dagpasningstilbuddet. 14

15 Bilag 1: Vision og overordnede mål for folkeskolen i Norddjurs Kommune Visionen Folkeskolerne i Norddjurs Kommune skal for børn, forældre og ansatte kendetegnes ved Overordnede mål Deltagelse, glæde og lærelyst Eleverne opnår optimale kundskaber og færdigheder Det betyder, at Skolestrukturen sikrer et bredt og robust fagligt tilbud til alle: Alle børn udfordres i forhold til deres potentiale og forudsætninger Skolerne råder over fagligt kvalificerede lærere Der tænkes udviklende læringsmiljøer IT anvendes aktivt og som en integreret del af undervisningen Skolerne forbereder eleverne til videre uddannelse og giver dem lyst til at lære mere Det betyder, at: Realkompetencer vægtes højt Undervisningen gøres virkelighedsnær og er motiverende Skolen giver mening for den enkelte Der arbejdes med selvindsigt, livsduelighed og livsmod Eleverne får en forståelse for dansk kultur, for andre kulturer og menneskets samspil med naturen Det betyder at: Der vises respekt for forskellighed og mindretal Skolen tilbyder det, den enkelte ikke kender og gør verden større Der arbejdes med det globale i det lokale Foregår udveksling på tværs af landegrænser Læring foregår andre steder og på andre tidspunkter Skolen opfattes bredt uden mure Skolerne fremmer elevernes åndelige, intellektuelle, musiske, fysiske og sociale udvikling: Det betyder at: Der gives mangeartede udfordringer Skolerne arbejder med flere læringsstile Der anvendes forskellige målemetoder Der anvendes en bredere forståelse af læringsrum 15

16 Skolerne skaber rammer for oplevelse, fordybelse og virkelyst Det betyder at: Der arbejdes på tværs af fag Skolen er fleksibel i sin indretning multilokaler Der gøres brug af holddannelse Skolen udnytter lokale ressourcer Skolen er et kulturelt samlingssted Skolen er et rart sted at være trivsel Skolerne forbereder eleverne til medbestemmelse, medansvar, rettigheder og pligter og at de opnår tillid til egne muligheder og baggrund for at tage stilling og handle Det betyder at: Eleverne bidrager aktivt til fællesskabets aktiviteteter Alle har indflydelse og ansvar efter de kompetencer og den alder de har Den enkelte oplever at være en del af et fællesskab At den enkelte oplever medansvar og ejerskab Eleverne bliver hørt Eleverne får mulighed for at handle på egne præmisser 16

17 Bilag 2: Kodeks for god skoleledelse i Norddjurs Kommune: Arbejdsgruppen foreslår, at kodeks for god skoleledelse er identisk med Kodeks for god skoleledelse udarbejdet af Skoleledernes Fællesrepræsentation, God skoleledelse er: 1. at afklare sit ledelsesrum og påtage sig lederskabet 2. at påtage sig ansvar for, at skolen efterlever lokale, kommunale og nationale politiske mål 3. at skabe en åben og kommunikerende skole 4. at se sin skole som en del af det kommunale fællesskab og den offentlige sektor som helhed 5. at sikre kvaliteten i skolens lærings-, omsorgs- og dannelsesprocesser 6. at sikre skolens fokus på resultater og effekter 7. at have udsyn og arbejde strategisk med skolens udvikling 8. at sikre kvaliteten i udvikling og ledelse af skolens personale 9. at sikre sammenhæng mellem ressourcer, mål og resultater 10. at udvise professionel og personlig integritet 11. at værne om folkeskolens og det demokratiske samfunds værdier 17

18 Bilag 3: Pejlemærker for ledelse A) Ledelse og uddelegering af ansvar og opgaver - ledelsen sikrer o udvikling af samarbejdsstrukturer o uddelegering af opgaver og ansvar o Evalueringskultur Stikord fra temadag 2: Teamledelse, netværkende, rum til pædagogisk ledelse, tillid, medansvar, skabe rammer for selvstyrende enheder, skabe glæde B) Ledelse og skolens læreprocesser: - ledelsen leder medarbejdernes læreprocesser o individniveau o teamniveau o skoleniveau Stikord fra temadag 2: Rum til ledelse, udvikling, arbejdsro (forankring><forandring) C) Ledelse og skoleudvikling strategisk ledelse - ledelsen tager initiativ og ledelsen sætter mål og evaluerer Stikord fra temadag 2: Udvikling, kompetence til ledelse, fællesskab, tryghed (forankring><forandring), D) Tydelig ledelse - ledelsen synliggør værdier, holdninger, det skolen vil kendes på Stikord fra temadag 2: Synlighed 18

19 Bilag 4: Generelle erfaringer i forbindelse med etablering af samdrift og fælles ledelse skole/sfo/børnehave. Erfaringer viser, at der er lang række opgaver indgår i arbejdet omkring samdrift og fælles ledelse: Udtalelser fra bestyrelserne og personalegrupper inden beslutning. Arbejde omkring fysiske rammer, tegninger, ombygninger, flytninger mm. Evt. ansøgninger og godkendelse hos ministerier af forsøget, evt. ændret bestyrelsessammensætning med efterfølgende valg mm.. Beslutning af ledelsesstruktur, som evt. godkendes af faglige organisationer og Byrådet. Evt. ændringer omkring sammensætning af MED-udvalg, Sikkerhedsgruppe, sikkerhedsrepræsentant/er og TRèr. Ledelsesteammøder. Sætte konkrete ord og handlinger på beslutningen. Samarbejde omkring ansvarsfordeling i ledelsen, strategisk og innovativ ledelse. Pædagogiske aftener sammen, med det formål at lære hinanden at kende som mennesker, lære hinandens kulturer og arbejdsområder mm. Drøftelse af - værdigrundlag, pædagogiske indsatsområder, personaleforhold ved sammenfletning. Dette drøftes i ledelsesteamet, i afdelingerne i bestyrelsen. Justeringer omkring sådan plejer vi at gøre. Ansættelse af evt. nye afdelingsledere. Udarbejdelse af fælles værdigrundlag. Fælles pædagogiske arrangementer og personalearrangementer. Flytninger. Emner i pædagogiske arrangementer kunne være: fælles arrangementer, hvad laver vi sammen?, hvad laver vi i afdelingerne? årsplan for samarbejde adoptionsordninger/børn og personale besøger hinanden i de forskellige afdelinger portefølge - barnets bog læsning overgang - hvordan gør vi det? kroppen, bevægelse, idræt kost - kantine, madordning, skal vi det? jobrotation, besøge hinanden, så vi kan se hinandens arbejde og børnene i en anden situation. fysiske rammer, hvordan vil vi gerne indrette hele institutionen, nu der bliver ekstra kvadratmeter eller nye brugere kommer ind i de eksisterende kvadratmetre? lave fysiske ting sammen, lære hinanden at kende Pædagogiske aftener om fælles indsatsområder. Hvad skal der til for at det lykkes? : To/en fælles bestyrelse der vil det. Personalegrupper der vil det (det tager tid). Ledelser der vil det, som er vedholdende, og som kan få personalet engageret. Ledelsesteam og bestyrelse, der er villig til at acceptere, at ting tager tid. 19

20 Fælles pædagogisk udvalg, der ser de pædagogiske muligheder og som vil gå foran. Opbakning fra Forvaltningen. Ugemøder i ledelsesteamet. Personalemøder, så de hele tiden er en del af processen. Forståelse for at personalet i de enkelte afdelinger er en del af en større enhed, som pædagogisk kan berige hinanden. Gode fysiske rammer for børn og personale, så de er tæt på hinanden. En vigtig parameter for succes er, at der etableres et fælles personalerum, så personalegrupperne smelter sammen til en stor personalegruppe. Dette personalerum må meget gerne være i centrum af hele organisationen. At personalegrupperne oplever, at hver afdeling med deres kompetencer kan bidrage med noget til den fælles personalegruppe/hele organisationen. Ledelsesmæssige fordele: Et ledelsesteam der er tæt på sin egen afdeling, og som samtidig er en del af en større helhed. Sammenhæng personalemæssigt, vi gør det ud fra samme grundholdninger/ værdibaseret ledelse i de enkelte afdelinger og på hele institutionen. Oplevelsen af at lave noget i tæt forpligtende fællesskab. Oplevelsen af at ledelsesteamet har ansvar for hele organisationen. Sparring om pædagogik, økonomi, administrative opgaver, indsatsområder, ledelse. Flere i ledelsesteamet til at berige debatten. Afdelingslederne i afdelingerne bruger deres tid på det de er bedst til, pædagogisk arbejde. Sekretæren udfører administrative opgaver, og har overblikket over økonomien. Personalet kan mærke at vi trækker i samme retning. Mulighed for jobskifte og jobrotation for personalet. Pædagogisk rød tråd i forløbet, f.eks. læsning, udeliv, kost og motion, sprog mm. Ledelsesmæssige ulemper: Kan ikke umiddelbart se nogen, selvfølgelig tager det tid at samarbejde. Det har været en lang rejse, med mange udfordringer undervejs. Specifikt for samdriftsforsøget på Mølleskolen: I dag betragtes Mølleskolen, SFO og Møllehaven som en fælles institution, der henvender sig til daginstitutions- og skolebørn. Vi mener, at det må være et af mange tiltag i Norddjurs kommune, så forældre kan aflevere børnene et sted. Vi oplever nogle klare fordele ved at være en fælles institution med fælles værdigrundlag, der er fælles administration, der er en pædagogisk rød tråd i børnelivet med fælles indsatsområder i daginstitution SFO og skole, udveksling af personale i børnehave og SFO, overlevering fra børnehave tidlig SFO, venskabsgrupper på tværs, børnene i daginstitutionen kan bruge de fælles bygningsfaciliteter, bruge den fælles kantine, når der indføres madordninger i daginstitutionerne pr , rationaliseringsgevinster ved åbne-/lukkevagter og i ferier mm. En udbygning kunne være, at fællesinstitutionen også havde vuggestue fra 0 til 2 år og 9 måneder. På denne måde var der faktisk en børneby i lokalområdet. 20

21 Bilag 5: Fælles ledelse for et område De sidste år er der lagt flere og flere administrative opgaver ud til lederne, hvilket har medført, at lederne har mindre tid til kerneydelsen - det pædagogiske arbejde. Det kan en ændret ledelsesform ændre på. I dette eksempel, vil dagplejen, institutionerne, skolerne, sfo og klubber være samlet i distrikter eller områder med fælles ledelse. 1 teamleder af dagpasningsområdet, 1 teamleder for skolerne, 1 teamleder for fritid. For forældre og børn vil der stadig være tale om den kendte dagpleje, institution, skole, sfo og klub. Men der vil være mulighed for et anderledes samarbejde på tværs af de enkelte institutioner. Formålet med en ny ledelsesstruktur er, at understøtte institutionernes ledelsesopgaver, ved at: - professionalisere ledelsesopgaven - vægte den pædagogiske ledelse i den enkelte institution - effektivisere administrative arbejdsgange - frigøre tid til pædagogisk arbejde - skabe et forpligtende pædagogisk netværk, hvor personalet har bredere mulighed for faglig sparring, erfaringsudveksling og dialog på tværs af institutionerne Beskrivelse af den fælles ledelsesstruktur Institutionerne samles i distrikter eller områder. I hvert område er der en teamleder, som har det overordnede ledelsesansvar på drift, personale og økonomi. Herudover har hver institution, skole, sfo, klub osv. en pædagogisk leder, som har det daglige pædagogiske ansvar i institutionen. Denne leder står for den almindelige drift med egen økonomi og personale. De pædagogiske ledere samles i et forpligtende pædagogisk netværk, hvor de sammen fastlægger og sikrer fælles fokus, pædagogisk udvikling og sparring. Fællesledelse af et distrikt, med fokus på helheden og den Røde tråd for alle børn fra 0-18 år. Eksempelvis Ørum Skoledistrikt Børnehave Pædagogisk leder Dagplejen Pædagogisk leder Børnehave Pædagogisk leder Børnehave Pædagogisk leder Skole Pædagogisk leder Børnehave Pædagogisk leder Skole Pædagogisk leder Skole Teamleder for 2 skoler med fælles budget med fælles budget Fælles sekretariat/administration som understøtter teamledernes administrative opgaver. Sfo Pædagogisk leder Juniorklub Pædagogisk leder Ungdomsklub Pædagogisk leder Fritid Teamleder for - Sfo, juniorklub og ungdomsklubber. Dagpasning 0-6 år Teamleder for 6 institu- Børn tioner med særlige behov Specialundervisning Fritidstilbud. Foreninger osv. SSP PPR Familierådgivningen 21

22 Literaturliste: Improving School Leadership. Se også sammendrag af rapporten. Undervisningsministeriet %20Leadership.aspx Improving school Leadership: Den nationale baggrundsrapport. hx Kodeks for god skoleledelse. Kodeks til eftertanke. Udgivelser fra Danmarks evalueringsinstitut: Skoleledelse i folkeskolen: Skoleledere underkrydspres: Skoleledelse med indblik i undervisningen: Mikkelsen, A En samtidig skole teori i praksis. Hellerup skole den nye skole. tidig_skole.doc+en+samtidig+skole+%e2%80%93+teori+i+praksis&hl=da&ct=clnk&cd=1&gl=dk Innovativ Lederudvikling, artikel af Jørgen Schaldemose og Annemette Digmann Ledelse, innovation og de spirende mycelier, artikel af Christian Fredsø Jensen 22