Fremtidens ledelse i tandplejen

Transkript

1 Tekst og foto: Lene Outzen Foghsgaard Fremtidens ledelse i tandplejen 75 ledere i den kommunale tandpleje og andre med interesse i ledelse, blandt andet tillidsrepræsentanter og børne- og unge chefer, var den 1. december mødt op til LIF-temadagen i Odense traditionen tro. Det overordnede tema var Fremtidens ledelse i tandplejen, og foredragsholderne var i nævnte rækkefølge Christian S. Nissen, cand.scient. pol., Niels Høiby, professor i klinisk mikrobiologi, Carsten Christensen, formand for Forhandlingsudvalget og Birgitte Sindrup, næstformand i Hovedbestyrelsen begge repræsentanter for De Offentlige Tandlæger. Sidste kvinde på podiet, før den afsluttende workshop, var Stine Hinge- Christensen, souschef i Center for Ledelsesudvikling, KL.

2 Af Lene Outzen Foghsgaard Hvem skal lede fremtidens tandpleje og hvordan talentspotter vi morgendagens ledere? Christian S. Nissen blev bedt om at svare på spørgsmålet: Er der relevante grænser for djøfiseringen af lederjobs i professionsfagligt uddannede organisationer? Eller sagt med andre ord. Skal ledende tandlæger være tandlæger eller djøfere? Christian S. Nissen Valget står for mig at se ikke mellem at vælge fra den ene eller den anden kultur, men om at lade begge kulturer være repræsenterede og kunne bygge bro mellem kløfter. Christian S. Nissen, cand.scient.pol. Opsummering: Ledelse drejer sig om at ændre verden og om at ændre omgivelser gennem andre mennesker. Det gælder om at få andre til at gøre det mest hensigtsmæssige og samtidig kunne danne sig et overblik over væsentligt og uvæsentligt. Der er seks afgørende spørgsmål, som alle ledere må forholde sig til. Hvor står vi? Hvorfor er vi til? Hvor vil vi hen? Hvad går opgaven ud på? Hvad skal vi gøre? Hvad opnår vi? De væsentligste elementer i ledelse er herudover: Styring, administration og faglighed. Det er lederens rolle og ansvar at skabe en balance og få sammenhænge til at fungere. For mig er det ikke et valg mellem forskellige professionelle baggrunde. Det handler om, at man skal kunne løse de opgaver, der er og kunne sætte sig ind i materien. Den faglige mellemleder skal f.eks. også forstå, hvad der sker i toppen. Valget står ikke mellem at vælge fra den ene eller den anden kultur, men om at lade begge kulturer være repræsenterede og kunne bygge bro mellem kløfter. Det forudsætter, at man i alle lejre har en åbenhed overfor hinanden.

3 Niels Høiby Carsten Christensen Niels Høiby, professor i klinisk mikrobiologi, fremsatte følgende tese: Carsten Christensen og Birgitte Sindrup, De Offentlige Tandlæger, fremlagde: Ledere af professionsfaglige organisationer bør være professionsfagligt uddannede. De Offentlige Tandlægers oplæg til et notat om den fremtidige ledelse af Den Kommunale Tandpleje. Der er for nyligt lavet en undersøgelse af 100 universiteter, der viser, at de bedste universiteter er dem med den fagprofessionelle ledelse og de bedste forskere. Niels Høiby, professor i klinisk mikrobiologi Opsummering: 40 procent af vores politikere er i dag djøfere og dét til trods for, at antallet af djøferne kun udgør 1,5 procent af befolkningen. Alene i Helle Thornings regering er der 52 procent. Djøferne udgør den nye adel og sidder tungt på centraladministrationen. Konsekvensen af de mange djøfere på ledelsesposter er: Styring, fyring, faglig stagnation og bullshit-bingo, hvilket har resulteret i, at vi er holdt op med at høre efter. Det vigtigste som leder er at bevare sin troværdighed at dét man siger, også er dét, man gør. For mig at se er der sket en udskiftning af moralsk ansvar med teknisk-økonomisk ansvar. Administration er gået over gevind. Problemet er, at en djøfiseret ledelse ikke forstår vores argumenter og fakta! Der er for nyligt lavet en undersøgelse af 100 universiteter, der viser, at de bedste universiteter er dem med den fagprofessionelle ledelse og de bedste forskere. Forskeren bag undersøgelsen forklarer det med, at ledere med en fagprofessionel baggrund opleves som mere troværdige for dem, de skal lede. De har en dybere forståelse af konteksten. I hovedtræk: Ledelsen i den kommunale tandpleje er under et fagligt pres, men også under et tidsmæssigt pres. Aldersfordelingen er, at 75 procent af landets kommunale overtandlæger i dag er over 55 år. KL fremsatte ved sidste overenskomstforhandlinger et krav om, at lederen af den kommunale tandpleje ikke nødvendigvis er en tandlæge. Vi forventer, at dette krav vil blive stillet igen ved de kommende overenskomstforhandlinger. De Offentlige Tandlæger stillede derfor medlemmerne følgende spørgsmål: Skal vi holde fast i, at det er en tandlæge, der er leder af tandplejen? Hvad er i så fald argumenterne? Hvordan får vi mest og bedst for pengene? Hvem skal vurdere, hvad der er bedst, hvis ikke en fagprofessionel? Hvordan fastholder vi nogle faglige og ledelsesmæssige lag i tandplejen, der kan virke som lederens sparring, og som kan virke som rugekasse for kommende ledere? Hvordan spotter vi de nye talenter til den kommunale tandpleje og får dem ind i deres uddannelsesforløb? Birgitte Sindrup

4 Stine Hinge-Christensen Talent er en muskel, der skal trænes! Hovedspørgsmålet til Stine Hinge-Christensen, souschef, Center for ledelsesudvikling, KL, lød: Hvordan spotter vi talenterne, og hvordan udvikler vi dem? Det første I skal gøre er at sælge lederjobbet. I skal gøre det attraktivt. Stine Hinge-Christensen, souschef for Center for Ledelsesudvikling, KL. Opsummering: Jamen hvad er problemet, tænkte jeg, da jeg skulle holde mit oplæg. Hvad er problemet hos jer? Er det ikke så attraktivt at være leder af den kommunale tandpleje? Er det fordi, man kommer for langt væk fra tænderne? Fordi man ikke ved, hvad jobbet indebærer. I er glade for jeres job, og nogle savner måske tænderne, men til gengæld får I noget andet. Det er jo sådan, det er! Hvordan spotter og motiverer I, når I spotter? Skal I kigge efter nogen, der ligner jer selv, eller nogen, der kan andet, fordi kravene derude er anderledes. Hvilke krav skal man stille? Skal man være tandlæge for at lede tandlægen og på hvilket niveau? Hvorfor overhovedet tale om talentudvikling? Vi mener i KL, at det er rigtig godt at arbejde med talentudvikling, for det giver flere kompetente emner. Hvor meget vidste I om lederjobbet, før I gik ind til det. Vidste I alt om, hvad det ville være? (Red. ingen i salen markerer). Det første I skal gøre er at sælge lederjobbet. I skal gøre det attraktivt. Hvorfor har I valgt at gå den vej uden selv at have mistet den fagprofessionelle stamme? Hvad kan I fortælle til næste generation, så de kan vælge den vej, I har taget? Hvordan spotter man næste generation? Hvem er relevant at få ind? Hvad skal I kigge efter? Er det ham, der er allerbedst med et bor. Hende, der er bedst til at kommunikere med børn? Skal I kigge efter ham eller hende, der har de gode ideer og kaster skibene i søen. Det er vigtigt at vide, hvem vi kigger efter. Sælg lederjobbet. Spot talentet. Afklar om talentet nu også vil ledelse- eller specialist vejen. Tilbyd forløb til dem, der vil ledervejen. Hold talentet varmt. Giv evt. medarbejderen noget projektarbejde eller andre ansvarsopgaver, så gryden holdes lidt i kog, indtil lederpositionen er klar. Hvad forstår vi ved et ledertalent? Medarbejdere kan groft sagt deles op i to typer. Der er brandstifteren og brandslukkeren, sidstnævnte er den, der hører til i lederstolen. Det er øretævernes holdeplads at være leder. Man skal være robust. Have en veludviklet pyt-faktor det går nok. Lære at folk taler til min rolle, ikke til mig. Der skal kunne træffes de upopulære beslutninger, og man skal stå ved dem. Det er vigtigt at være en god kommunikator og en arbejdskapacitet, der kan håndtere, at der er flere bolde i luften. Den potentielle leder må gerne have nogle lidt andre ideer, der kan udfordre status quo. Og hvad siger kommunen? Indsatsen bør ske i dialog med forvaltningen. Der bør være en koordination, ellers bliver I en ø. Prøv at koble jer tættere på den kommunale forvaltning.

5 Deltagerne var sidst på dagen delt i tre workshops. Her er et udpluk af de mange forslag og inputs, der nu indgår i Forhandlingsudvalgets videre arbejde. Gruppe 1: Gruppe 2: 3 workshops Hvad er de vigtigste argumenter FOR fagprofessionel ledelse af den kommunale tandpleje, og hvad kan vi gøre for at fremme forståelsen af disse? Størrelserne af tandplejerne gør, at overtandlægen selv tager aktiv del i at producere varen. Overtandlægen udfører i mange kommuner almindeligt eller specialiseret tandlægearbejde. For at varetage tandplejens interesser ordentligt skal man være godt inde i det faglige stof, ellers kommer man til at mangle argumenter. Det kan bestemt være en fordel at kunne trække på djøfernes faglighed i forskellige andre sammenhænge. Dagligdagen som leder i tandplejen kræver mange beslutninger, funderet på ens faglige viden som tandlæge. Den tandlægefaglige viden og argumentation vil mangle i forholdet til forvaltningen. Overtandlægen er kulturbærer. Hvad er de vigtigste argumenter MOD fagprofessionel ledelse af den kommunale tandpleje? Tandlæger er en faggruppe, der blandt andet er kendetegnet ved, at de ikke bliver trætte af deres fag. De er fagnørder og har derfor pr. definition ikke samme lyst og motivation til at gå ledervejen. Tandlæger er ikke i udgangspunktet skolet i ledelse. Hverken i personaleledelse eller organisatorisk ledelse. Klinikkerne bliver større og større og dermed også kompleksiteten af dem. Det felt er tandlæger ikke uddannet til at agere i. Ansøgerfeltet bliver for snævert. Hvad kan vi gøre for at imødegå argumenterne? Øge kendskabet til de kommunale organisationer. Træne i at kunne lave en samarbejdende ledelse, bestående af både djøfere og fagprofesionelle. Få uddannelse i ledelsesværktøjer allerede på studiet.

6 Gruppe 3: Det er vigtigt, at der fortsat er plads til at være en almindelig dygtig tandlæge. Hvordan spotter vi ledertalenter, og hvordan udvikler vi dem bedst muligt? Lever vi ledere op til vores ansvar? Tale ledelsesmuligheder i kommunal tandpleje, når de studerende er ude hos os. Synliggøre, at det er i orden at sætte tid af til ledelse. Nye tandlæger kender ikke til ledelsesstrukturer i den kommunale tandpleje. Det skal de lære. Beskriv lederjobbets funktioner. Sælg jobbet. Lederen skal hele vejen være understøttende. Uddelegering er en nødvendig forudsætning. En potentiel leder skal have et reelt ansvar. Se på: Hvem tør generelt kaste sig ud i nye opgaver, og hvem løfter blikket fra boremaskinen og tænker sundhedsplan og funktionen ind i hverdagen. TR-rollen giver gode muligheder for ledelse under kontrollerede forhold - træk dem gerne med ind i ledelses dilemmaer og opgaver. Tage snakken med dem, der udviser talent f.eks. ved MUS samtaler. Kunne de forestille sig et eventuelt ledelseskursus til afklaring? Ledelse af det odontologiske team på tandlægeskolen. Vi har ansvar for at udvikle talenterne, selv om de bliver ledere i andre kommuner - og vi gør det! Nu hvor filialledere får mere ansvar på grund af større enheder, kan det være svært samtidig at være TR man kan ikke være både leder og medarbejder repræsentant på samme tid.

7 Refleksioner over tandplejelederens roller i hverdagen Af overtandlæge Kirsten Dynes Møller, Hillerød Kommunale Tandpleje. Det mener medlemmerne Parallelt med at den offentlige sektor forandres sammen med det øvrige samfund; ændres lederopgaven. Den er, og har vel altid været, i konstant forandring. For mange opleves det dog i dag, som om forandringerne indtræffer så hyppigt, at de nærmest står i kø for at afløse hinanden. Disse trækker mange nye opgaver med sig. Struktur reformen medførte sammenlægninger af kommuner og klinikker, og den udfordrer tandplejens kulturer og kræver måske en redefinition af opgaveporteføljen? Den ledende tandlæge skal i dag kunne lede ledere, lede mange medarbejdere, lede kulturer? Og lede opad. Ledende tandlæge skal kunne skabe rammer for brugen af paletten af de mange behandlingsmuligheder, der er lege artis, og samtidig give plads for det individuelle, således at medarbejderne har deres eget råderum inkluderende en tryghed. Fagligheden har måske til dags dato været den største ressource, som vi kom med, men giver den mening i dag i overtandlægens liv? Overtandlægerne er i dag sparringspartnere i mange tværsektionelle og måske endog tværkommunale samarbejdsgrupper, man bliver medbestemmende og har medindflydelse på vigtige beslutninger, der rækker langt ud over tandplejens normale kerneområde. Inden for blot de sidste år kan nævnes udarbejdelse af sundhedsplaner, arbejdet vedrørende udsatte børn, implementeringen af registreringen af utilsigtede hændelser og sidst men ikke mindst de mange udbudsopgaver. Udfordringen ligger i at skabe sammenhæng og kontinuitet for såvel sig selv som for sine medarbejdere. Til kommende ledere har jeg lyst til at knytte følgende kommentarer: Har du frihed som en af dine personlige værdier, så go for it, der er masser af muligheder inden for de, af andre, fastsatte rammer. Synes du, det er spændende, at rutiner ikke er styrende i dit arbejdsliv, og kan du klare at være i det ukendte rum, hvor dagen i morgen ikke kendes? Kan du lide at have med mennesker at gøre? Og er du ikke bange for at lægge somme tider mange arbejdstimer på en uge, så kan jeg kun anbefale at overveje at blive leder. Man er som overtandlæge sikret et liv med masser af udfordringer.

8 Er ledelsesopgaven i Den Kommunale Tandpleje i stor forandring i dagens Danmark. Eller er det en myte? Af overtandlæge Kirsten Andersen, Mariager Fjord. Det mener medlemmerne Der sker forandringer i dagens Danmark, i tandplejen som i samfundet som helhed, ingen tvivl om det: Faget udvikler sig, både på det behandlingsmæssige og det forebyggelsesmæssige opgaver og af initiering og gennemførelse af udvikling af fagområdet kommunal tandpleje. Opgaven foregår i samspil med og under ledelse af den kommunale organisation og der dermed også af tandplejen. Denne opgave forventes kommunale ledere i højere og højere grad at tage del i. område. Tænk bare på udviklingen inden for implantater, og med det politiske niveau. Som sådan er opgaven i sin substans Hold fast i drivet hvem kan i dag ikke tale med om non-operativ cariesterapi? Vi set med mine øjne den samme som den altid har været. De formelle krav til tandplejeledere er ændret, idet nye ledere i får ny teknologi og indførelse af IT har haft en stor plads og højere grad i dag afkræves specifikke lederuddannelser mod skabt store forandringer i vores dagligdag i de sidste 15 år. Vores De største forandringer tidligere, hvor man udlærte sig selv i ledelsesopgaven og sup holdning til vores patienter har ændret sig gennem årene; fra De faglige og teknologiske udviklinger, ændret lovgivning eller plerede med den teoretiske viden, man selv vurderede at have en opfattelse af fagpersoner som højeste autoritet til mere og nye tendenser i samfundet, kan i dag give indtryk af, at ledel brug for. Mit råd til nye ledere vil i denne sammenhæng være: mere fokus på patientinddragelse, senest med lovgivningen om sesopgaven er under stor forandring. Måske fordi disse foran Tag det med jer fra de formelle uddannelser, som I kan bruge, informeret samtykke og fokus på borgerens rettigheder. Stort dringer alle skal implementeres ved hjælp af ledelse og gen og gem resten til dårlige tider, suppler jeres uddannelse med set alle kommunale tandplejer har trænet i anerkendende kom nem lederen. De største forandringer i de senere år har uden løbende sparring i et godt ledelsesnetværk, eller hvor I ellers munikation. tvivl være kommunalreformen med de større kommuner og kan få hjælp og støtte til refleksion. Brug mentor, coach eller Vi har i den kommunale tandpleje altid været gode til at tæn dermed større tandplejer, hvor alle de tidligere kommuners supervision, brug jeres egen leder eller andre gode samtale ke i helheder og forstå vores opgave i sammenhæng: Vi har tandplejer skulle harmoniseres og sammen finde deres nye partnere. Søg så vidt muligt god kontakt til organisationen over altid tænkt på både tænderne, det hele barn og familien. Vi form. Endvidere har det økonomiske pres på offentlige udgifter dig og dermed det politiske niveau, husk at respektere organi arbejder mere og mere tværfagligt og tværsektorielt. Syg kunnet mærkes i form af krav om konstante rationaliseringer sationshierarkiet. Vær vedholdende, der er altid ups and downs, domsforekomsten har ændret sig fra dengang, hvor stort set og effektiviseringer. I takt med at udgifterne til sundhedsvæse og hold fast i den energi og det drive, der oprindeligt fik dig til alle børn i Danmark havde caries til en 20/80 forekomst, som vi nets og velfærdsamfundets enkelte fagsøjler stiger kraftigt, at søge stillingen som leder. Til kommende ledere: Hvis I har har tilpasset os med differentierede tilbud og længere generel bliver kravene til tværfaglig og tværsektoriel tænkning større lyst til ledelse, så vis mod og kast jer ud i opgaven. Det I ikke le undersøgelsesintervaller. Den kommunale tandpleje har gen og større. Vi skal i højere grad tænke rundt om faget. En hel kan på forhånd lærer i undervejs. Prøv evt. jeres nysgerrighed nem årene fået nye opgaver ud over børn og unge-tandplejen, hedstænkning, der ikke er ukendt for os. Som kommunale af på et af de kurser, som kommunerne tilbyder lederspirer f.eks. omsorgstandplejen og senest specialtandplejen. Ledel tandplejeledere er vi vant til at se tandplejen i sammenhæng eller DOFT s kursus i kommunal ledelse. Det er både spæn sesopgaven i den kommunale tandpleje består i dag som tidli med andre fagområder og i et samfundsmæssigt perspektiv. dende og personligt udviklende at arbejde med ledelse af sit gere i sin substans af at lede og fordele arbejdet på de kom Den store udfordring kommer, når vi forventes at deltage i den eget fagområde i en større sammenhæng. munale klinikker, af diverse administrative og ofte lovbundne tværsektorielle samfundsmæssige prioritering af opgaver og