Evaluer ledere med Leadership Pipeline - Og gør din ledelsesevaluering mere relevant og værdiskabende

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Evaluer ledere med Leadership Pipeline - Og gør din ledelsesevaluering mere relevant og værdiskabende"

Transkript

1 Evaluer ledere med Leadership Pipeline - Og gør din ledelsesevaluering mere relevant og værdiskabende Ledelsesevalueringer opleves ikke altid som et nyttigt redskab af hverken den enkelte leder eller organisationen som samlet hele. Det er ikke så underligt, da rigtig mange ledelsesevalueringer i dag giver et misvisende udgangspunkt for ændret ledelsesadfærd. Læs mere om, hvad der kan gøres ved at tage afsæt i teorien om Leadership Pipeline- teorien med konkrete eksempler og forskning. Ledelsesevalueringerne fejler ofte, fordi de beror på gamle antagelser om, at ledelse kræver det samme, uanset om du er leder af medarbejdere, mellemleder eller direktør. Igennem det seneste årti er der sket en markant ændring i måden, vi opfatter ledelse på. Leadership Pipeline- forståelsen af ledelse er blevet en stadig mere udbredt ledelsesmodel. Næsten hver fjerde Fortune 500- virksomhed og omkring procent af de store organisationer i den danske offentlige sektor baserer deres ledelsessyn på Leadership Pipeline [1]. På dansk betyder Leadership Pipeline en differentieret ledelsesforståelse. På nordjysk betyder det, at god ledelse ikke er den samme adfærd og de samme kompetencer i hele organisationen. God ledelse skal derimod bedrives forskelligt, alt efter om man er topchef, funktionel chef, leder af le- dere eller leder af medarbejdere. Når vi ved dette, skal vi også evaluere forskelligt, alt efter hvad lederen skal lede, så vi ikke evaluerer lederen på ledelseskompetencer, som er irrelevante for dennes ledelsesopgave såre simpelt! I det følgende redegør vi for tænkningen i Leadership Pipeline. Vi gennemgår fire ledelsesniveauer i teorien samt diskuterer og giver eksempler på, hvordan der skal evaluereres med konkrete spørgsmål. Leadership Pipeline- teorien i det private og det offentlige Teorien har dybe historiske rødder, men blev operationaliseret i General Electric i et samspil med en række ledelsesforskere og publiceret globalt i 2000 af Ram Charan, James Noel og Stephen Drotter. Senere er teorien videreudviklet og ændret til at passe til offentlig ledelse af Kristian Dahl og Thorkil Molly- Søholm i Det særlige ved teorien er, at den har et usædvanligt nuanceret syn på succeskriterierne for god ledelse på hvert enkelt ledelsesniveau. Den definerer nemlig de vigtig- ste færdigheder, værdier og prioriteter, der skal til for at opnå succes med ledelsesopgaven på de fire niveauer Leder af medarbejdere, Leder af ledere, Funktionel chef eller Topchef. Endvidere beskriver teorien transitionerne fra et ledelsesniveau til et andet. Det vil sige, det, der skal aflæres og tillæres, når eksempelvis en leder af medarbejdere forfremmes til at blive leder af ledere. Denne model bruges så af virksomhederne som den grundarkitektur, andre centrale ledelsesstøttesys- temer defineres ud fra. 1

2 Grundtanken i teorien er at skabe et sammenkoblet og sammenhængende ledelsessystem, hvor hvert ledelsesniveau på basis af organisationstilpassede Pipeline- kriterier for god ledelse under- støtter den optimale ledelsespraksis og ledelsesudvikling især i egen ledelsesrolle og på ledelsesniveauet under sig. Topchefen understøtter og udvikler dels de funktionelle chefer hver især og dels teamet af de øverste ledere. De funktionelle chefer understøtter og udvikler hver især de enkelte ledere af ledere og de lederteam, som de har ansvaret for osv. Endvidere er alle organi- satoriske støttesystemer designet på basis af de organisationstilpassede Pipeline- kriterier, og støtter op omkring lederens arbejde med at understøtte ledelseskvalitet og ledelsesudvikling hos deres underordnede: Leadership Pipeline- model med fire transitioner. Med inspiration fra Charan et al., 2000 [2] og Sørensen & Kjer, 2008 [8] Leder af medarbejdere Når en medarbejder forfremmes til leder af medarbejdere, er det afgørende nye et værdiskifte; den nyansatte leder skal nu kunne motiveres af og værdsætte at skabe resultater gennem andre og udvikle andre [2]. Dette står i diametral modsætning til de værdier, der driver den dygtige medar- bejder; værdier der beror på at præstere fagligt og individuelt godt i leverancen til den eksterne eller interne kunde. På niveauet Leder af medarbejder skal fagligheden stadig være i højsædet, men dette er ikke det eneste afgørende, som lederen skal stile imod i sin ledelsesudvikling. En essentiel kompetence er her, at lederen af medarbejdere skal lykkes med at udvikle medarbejdere, hvor vi nærliggende giver den pågældende leder et spørgsmål som: "Jeg sikrer, at medarbejderne har en klar forståelse af, om deres arbejdsindsats lever op til mine forventninger". Et tilsvarende spørgsmål stilles til medarbejderne, der evaluerer lederen på: "Min leder sikrer, at jeg har en klar forståelse af, om min arbejdsindsats lever op til min leders forventninger". Lederen af medarbejderne skal nu udføre faglig ledelse, i stedet for som medarbejder i højere grad 2

3 at udvikle egen faglighed. Her kunne lederen blive evalueret på spørgsmål som: Jeg sikrer et højt fagligt niveau i opgaveløsningen, hvor medarbejderen evaluerer lederen på: "Min leder sørger ge- nerelt for, at der er et højt fagligt niveau i vores opgaveløsning". Et tredje elementært tema er det tværgående perspektiv, hvor den nye leder af medarbejdere skal have et tværgående blik på sin afdeling, hvilket tidligere ikke blev krævet i lige så høj grad som medarbejder. Nu skal lederen evaluere sig selv på spørgsmål som: "Jeg sørger for, at mine medar- bejdere nemt kan samarbejde med hinanden om opgaveløsningen på tværs af afdelingen". Spørgsmålet til den medarbejder, der skal evaluere lederen ville så lyde: "Min leder sørger for, at jeg nemt kan samarbejde med andre medarbejdere om opgaveløsningen på tværs af vores afdeling". Leder af ledere Når lederen af medarbejdere forfremmes til leder af ledere, går denne igennem en ny transition, hvor der på udvalgte områder kræves nye arbejdsværdier, prioriteter og færdigheder. Bevægelsen betyder grundlæggende, at man går fra at lede medarbejdere til at lede ledere. I en Leadership Pipeline- optik kræver det, at man nu udvikler en praksis og et sprog til at sætte, udvikle og lede le- dergrupper såvel som til at lede den enkelte leder af medarbejdere [2] [3]. Inden lederen af ledere rykkede et trin op ad karrierestigen, skulle vedkommende vurderes på dennes præstationer som personaleleder og faglig leder for individuelle faglige bidragsydere. Men nu skal man vurdere den nye leder af ledere på dennes præstationer som leder af ledere, hvor man skal uddelegere ledelsesopgaver, sætte mål for ledelsesopgaver, give feedback osv. Alt dette kræver et sprog om ledelse og en ny ledelsespraksis. Lederen af ledere skal stadig lykkes med den faglige ledelsesdisciplin, ligesom lederen af medarbejdere. Dette bliver blot med et nyt fokus, som kan eksemplificeres i følgende spørgsmålseksempler: Jeg leverer tilstrækkeligt fagligt input til det strategiske arbejde opad i organisationen Jeg sikrer faglig sparring til mine underordnede ledere Endvidere får lederen af ledere typisk ansvar for en ledergruppe. Dette er igen en ny disciplin: den gode leder af medarbejdere fokuserer vertikalt og værdsætter sit eget teams præstationer. Her er der igen et nyt fokus i forhold til de spørgsmål, der stilles til en leder af medarbejdere, da dennes ledelsesopgave er markant anderledes over for en ledergruppe end en medarbejdergruppe. Nogle konkrete spørgsmålseksempler kunne være: Jeg giver løbende mine underordnede ledere relevant feedback på deres udvikling i ledelsesrollen Jeg tager aktivt hånd om mine underordnede ledere, hvis de ikke lever op til deres ledelsesansvar Jeg sikrer, at min ledergruppe har den rigtige sammensætning i forhold til områdets behov 3

4 Jeg sikrer, at min ledergruppe samarbejder og hjælper hinanden Den gode leder af ledere fokuserer mere horisontalt ved at se på tværs af alle de ledere af medar- bejdere og enheder, man har ansvar for hvormed det samlede resultat understøttes. Det tværgående perspektiv hos en leder af medarbejdere gik primært på at få medarbejderne til at ar- bejde effektivt sammen på tværs, hvor man på niveauet for leder af ledere får et mere holistisk blik, som også rækker ud over egen afdeling. Dette kan eksemplificeres i spørgsmål som: Jeg sikrer, at min ledergruppe løser de tværgående opgaver Jeg binder mit eget område stærkt sammen med resten af organisationen Ydermere indebærer rollen som leder af ledere, at man i højere grad forventes at kunne bidrage til håndtering af organisationsstrategiske spørgsmål. Dette kræver, at man er i stand til at prioritere og allokere tid til dette arbejde. Hertil kommer, at leder af ledere skal kunne udarbejde konkrete im- plementeringsplaner for, hvorledes de strategiske spørgsmål i praksis skal løses. Disse implementer- ingsplaner rummer oftest komplekse procesledelsesovervejelser, da de skal skabes med mange in- teressenter. I praksis er dette ofte udfordrende for mange ledere af ledere, da denne form for ar- bejde kræver en højere grad af abstrakt og langsigtet tænkning, end det er påkrævet på niveauet Leder af medarbejdere. Derved kunne evalueringsspørgsmål på niveauet for Leder af ledere også lyde: Jeg tilrettelægger effektive processer, der inddrager mine ledere i planlægningen af forandringer og implementeringer. Jeg sikrer, at den retning, jeg sætter for min afdeling, er i overensstemmelse med strategien Jeg skaber rammerne for, at min ledergruppe kan lykkes med et effektivt teamsamarbejde på tværs Jeg synliggør tydeligt sammenhængen mellem rammerne for opgaveløsningen og økonomien inden for området Funktionel chef og topchef På samme måde kan tankegangen overføres til de to kommende ledelsesniveauer, Funktionel chef og Topchef. Ganske kort tegnes en bevægelse, hvor det afgørende nye på niveauet for Funktionel chef er at udvikle en praksis til at lede ukendte områder (altså områder, man ikke selv er uddannet til eller har erfaring med), udvikle færdigheder og værdier til at deltage i beslutninger og strate- giudvikling for hele organisationen, samt håndtere det politiske niveau i den offentlige organisation [2] [3]. Den funktionelle chef må derved kunne mediere mellem forskellige interesser og perspek- tiver med relativ lethed ikke væltes omkuld af konfliktfyldte synspunkter, men kunne integrere funktionsstrategier med den overordnede strategi. Chefen skal evne at arbejde med en fremtidsrettet tænkning og et langt tidsperspektiv uden at miste fremdriften i dagligdagen. I 4

5 evalueringsøjemed kan det betyde evalueringsspørgsmål som: Jeg sikrer sammenhæng på tværs af de faglige områder inden for mit område Jeg forhandler løbende med nøgleinteressenter om, hvilke mål og strategier mit ansvarsområde arbejder med Jeg involverer aktivt mine underordnede ledere i planlægningen af forandringer Jeg omsætter loyalt de overordnede strategier til konkrete delstrategier og mål på mit ansvar- sområde Skiftet til rollen som topchef er en udfordring på mange måder, da denne handler mere om værdier og "mindset" end om færdigheder. Toplederen må engagere sig i langsigtet visionær tænkning uden at miste fokus på den løbende optimering af effektivitet og indtjening i forretningen. I toppen af organisationen må lederen endegyldigt "kill his/her darlings" produkter eller kunder, som har fået en særlig opmærksomhed og i stedet hellige sig ansvaret for helheden. Dette handler i særdeleshed om at udvikle prioriteter og værdier, der skaber grundlag for et helhedsorienteret blik på forretningen, hvilket indebærer et skift fra strategisk tænkning til visionær og global tænkning [4]. Lidt simpelt sagt er topchefen den person i organisationen, som er mest afhængig af andres indsats for at kunne nå sine mål. Derfor er det nødvendigt, at topchefen har en høj grad af tillid til sit team af funktionelle chefer. Jo højere op man bevæger sig i organisationen, desto større bliver kravene til at kunne arbejde med komplementære kortsigtede og langsigtede mål. Den funktionelle chef har, ifølge Ram Charan, en tidshorisont i sin tænkning, der rækker cirka tre år frem i tiden. Topchefen derimod skal operere med en væsentlig længere tidshorisont, der ideelt set rækker ud over personens egen ledelsesgerning i virksomheden [2]. Disse elementer kunne i spørgsmålsfor- muleringer betyde spørgsmål som: Jeg har etableret en organisationsstruktur, der matcher strategien Jeg træffer de nødvendige beslutninger, hvis fremdriften i organisationen afviger fra de opstillede mål Jeg har sammensat et team af højtydende funktionelle chefer Jeg bidrager til, at topledelsen besidder en udpræget grad af helhedssyn i organisationen Jeg oversætter vores visioner og strategier, så det giver mening i hele organisationen Principperne for "rette ledelse på rette niveau" bliver derved afgørende at overføre i evalueringsøjemed, så vi sikrer, at der måles på det rigtige, når organisationens ledere skal eval- ueres på deres ledelse. 5

6 Udvikling af Leadership Pipeline- ledelsesevaluering Når Leadership Pipeline- evalueringsværktøjet skal udvikles, er der flere måder at gribe processen an på. Fremgangsmåden afhænger af: 1. hvad organisationen gerne vil have ud af evalueringen, samt 2. hvilke beskrivelser af god ledelse på forskellige niveauer i organisationen, der allerede er udarbejdet. Alt efter formålet med evalueringen skal evalueringsformen vælges; er det et redskab, som primært skal danne grundlag for en god dialog lederne imellem? Skal det også bruges som et styrings- redskab til direktionen, så denne kan få et indblik i, hvordan den samlede ledelse i organisationen præsterer? Både den kvalitative og kvantitative evalueringsform kan her anvendes med forskellige fordele og ulemper, som er vigtige at overveje i henhold til målet med evalueringen [5] [6]. Det bliver essentielt at skræddersy en spørgeramme, som trækker på dét, organisationen gerne vil vide noget om. Hvis der allerede er udarbejdet et ledelsesgrundlag ud fra tankerne om en differentieret ledelsesforståelse, vil det være oplagt at formulere evalueringsspørgsmål med udgangspunkt i dette. Hertil kunne det også være relevant at hive organisationens strategiske mål frem for at se på, hvorvidt lederne understøtter organisationens mål om eksempelvis effektivisering, social ansvarlighed eller øget faglig kvalitet [7]. Er der ikke forud for evalueringen udarbejdet kompetencebeskrivelser for hvert ledelsesniveau i organisationen, starter processen med at bygge det fælles billede op for god ledelse i organisa- tionen. Her bidrager ledere og medarbejdere i brede inddragende processer til at udarbejde disse beskrivelser for best practice- ledelse. Herved opbygges et legitimt og stærkt fælles billede af krite- rierne for god ledelse på hvert ledelsesniveau, hvorefter der kan udarbejdes en evalueringsspørge- ramme på baggrund af det arbejde. En tendens er her, at der også udarbejdes et medarbejder- niveau for god ledelse, hvilket er med til at sætte samarbejdet imellem ledere og medarbejdere på dagsordenen. Hvad er god medar- bejderadfærd, hvad skal relationen mellem leder og medarbejder bære præg af, og hvordan skal medarbejderen bedrive selvledelse? Skal principperne om "rette ledelse på rette niveau" imple- menteres fuldstændigt i organisationens ledelsesevaluering, kunne vi lege med tanken om i fremtiden også at evaluere medarbejderne ud fra dette grundlag for god medarbejderadfærd. Leadership Pipeline i evalueringssammenhænge Teorien om Leadership Pipeline beskriver således en grundarkitektur, som virksomhederne kan de- finere andre centrale ledelsesstøttesystemer ud fra, såsom ledelsesevaluering. Pipeline- teorien giv- er inspiration til de parametre, som ledere rekrutteres efter, samt parametre til at opbygge blandt andet ledelsesevalueringer, mål- og resultatskontrakter og lederuddannelse. Hermed understøttes 6

7 en værdikæde for ledelse, hvor alle HR- initiativer peger i samme retning i organisationen, hvilket igen er med til at skabe klarhed over for både den enkelte leder og organisationen. I evalueringssammenhænge virker Leadership Pipeline- tænkningen ualmindelig logisk: Vi vil gerne give lederne det bedste afsæt for deres videre ledelsesudvikling ved at måle på netop de para- metre, der er relevante for den pågældende leder på det pågældende niveau i organisationen. Opsummerende kan opstilles følgende tre take aways, som bliver afgørende for den effektfulde Leadership Pipeline- ledelsesevaluering: Ledere skal evalueres på de parametre, som vedkommer deres ledelsesrolle ud fra tankerne om en differentieret ledelsesforståelse Ledelsesevalueringen kan med fordel gøres til et strategisk styringsværktøj, som også måler på, hvordan hvert enkelt ledelsesniveau understøtter implementeringen af organisationens strategi Formålet med ledelsesevalueringen er bestemmende for, hvilken evalueringsmetode der skal bygges op omkring, hvorfor det er afgørende, at organisationen tager stilling til, hvad de gerne vil have ud af evalueringen, inden denne udvikles. 7

8 Referencer: 1 Opgørelse fra Ernst & Young (2007) 2 Charan, R., Drotter, S. & Noel, J. (2000). The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership- Powered Company. San Fransisco, CA: Jossey Bass. 3 Dahl & Molly- Søholm (2012): Leadership Pipeline i den offentlige sektor, Dansk Psykologisk Forlas A/S. 4 Charan, R., Drotter, S. & Noel, J. (2001). The leadership pipeline: How to Build the Leadership- Powered Company. San Francisco, CA: Jossey- Bass. 5 Bäckström (2015a): Den traditionelle ledelsesevaluering trænger til en makeover. Erhvervspsykologi, nr Bäckström (2014): Undgå misvisende ledelsesevalueringer. Væksthus for ledelse. 7 Bäckström (2015b): Gør ledelsesevalueringen til et strategisk styringsredskab. In press. Væksthus for ledelse. 8 Sørensen & Kjer (2008): Talentfabrikken - intern kederrekruttering. Børsen 8

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor Hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med de samme ledelsesmæssige færdigheder.

Læs mere

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering - oplæggets indhold Hvem er jeg Leadership pipeline

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse Lederudviklingsteorien og værktøjerne bag Leadership Pipeline bliver stadigt mere udbredt blandt organisationer. Begrebet gør op

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Offentlig ledelse kræver en unik eliksir

Offentlig ledelse kræver en unik eliksir Offentlig ledelse kræver en unik eliksir På hvert ledelsesniveau i den offentlige sektor er der bestemte kompetencer for god ledelse. Et for- skningsprojekt om Offentlig Leadership Pipeline har kortlagt

Læs mere

Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014

Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014 Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014 Kilde: Decision Dynamics Leadership Role Styles by Management Level Most Successful 20% 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00-0,50-1,00-1,50-2,00 Supervisor Manager

Læs mere

Offentlig ledelse på alle niveauer. Leadership Pipeline af Kristian Dahl og Thorkil Molly-Søholm

Offentlig ledelse på alle niveauer. Leadership Pipeline af Kristian Dahl og Thorkil Molly-Søholm Offentlig ledelse på alle niveauer Leadership Pipeline af Kristian Dahl og Thorkil Molly-Søholm Forskningsprojektet i DK Artiklen: Målgruppen er den offentlige sektor En forskningsbaseret og praktisk gennemprøvet

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Studielektor i ledelse, Institut for kommunikation og psykologi. Cand. Psych. Kd@lead.eu 28742220. Stifter af LEAD Enter Next Level www.lead.

Studielektor i ledelse, Institut for kommunikation og psykologi. Cand. Psych. Kd@lead.eu 28742220. Stifter af LEAD Enter Next Level www.lead. Kristian Dahl Studielektor i ledelse, Institut for kommunikation og psykologi. Cand. Psych. Kd@lead.eu 28742220 Stifter af LEAD Enter Next Level www.lead.eu Forskningsprojektet Leadership Pipeline i den

Læs mere

De syv ledelseskompetencer. Medarbejdernes rolle i god ledelse

De syv ledelseskompetencer. Medarbejdernes rolle i god ledelse De syv ledelseskompetencer Medarbejdernes rolle i god ledelse Vi spiller hinanden gode - medarbejderens rolle Her er Ledelseskæden suppleret med medarbejderens rolle. Beskrivelsen er en inspiration til

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Leadership Pipeline. i Aalborg Kommune. HR-udviklingskonsulent Lone Thomsen Ørtoft, 11. juni 2013

Leadership Pipeline. i Aalborg Kommune. HR-udviklingskonsulent Lone Thomsen Ørtoft, 11. juni 2013 Leadership Pipeline i Aalborg Kommune HR-udviklingskonsulent Lone Thomsen Ørtoft, 11. juni 2013 Aalborg Kommune i hovedtræk Landets 3. største kommune 200.000 borgere Offentlige serviceydelser Delt administrativt

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

Tilbud på konsulentbistand ved implementering af ledelsesprojektet: Offentlig Leadership Pipeline i Skoleforvaltningen UDKAST.

Tilbud på konsulentbistand ved implementering af ledelsesprojektet: Offentlig Leadership Pipeline i Skoleforvaltningen UDKAST. Til Kopi til Fra Sagsnr. Forvaltningsledelsen Indtast Kopi til Sekretariat, HR og Udvikling Indtast sagsnr. Sekretariat, HR og Udvikling Skoleforvaltningen Godthåbsgade 8 9400 Nørresundby Init.: LBS/KD

Læs mere

Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet &

Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet & Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S. Cand.psych Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S.

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst

Læs mere

Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef

Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef HR-Centret 03-10-2016 Vejledning - ledere - ledelsesevaluering 2016 Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

God ledelse afhænger af, hvad der ledes

God ledelse afhænger af, hvad der ledes God ledelse afhænger af, hvad der ledes 1 Pointen i teorien om Leadership Pipeline er, at hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer derfor skal der anvendes forskellige ledelsesmæssige

Læs mere

Ledelsesgrundlag FOKUS

Ledelsesgrundlag FOKUS sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

Indledning Vi gør det sammen åbenhed, respekt, udvik- ling

Indledning Vi gør det sammen åbenhed, respekt, udvik- ling Indledning Ledelses- og medarbejdergrundlaget i Syddjurs Kommune tager afsæt i kommunens vision Vi gør det sammen. Det betyder, at stærke resultater til gavn for borgere og virksomheder skabes i tæt dialog

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

Rolle- og ansvarsbeskrivelse

Rolle- og ansvarsbeskrivelse 2016 Rolle- og ansvarsbeskrivelse Uddannelsesleder Læreruddannelsen og Pædagoguddannelsen i Jelling 1. Ledelsesniveauer Beskrivelserne tager afsæt i LEADs 1 tydeliggørelse af, at ledelsesopgaven er forskellig

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Fokus på målet i løsningen af kerneopgaven. Definition af målet med kerneopgaven og den enkelte medarbejders ansvarsområde. Leder af ledere: Tydelige mål, rammer, retning for og evaluering af opgaveløsningen.

Læs mere

ROSKILDE BRANDVÆSEN. Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde.

ROSKILDE BRANDVÆSEN. Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde. ROSKILDE BRANDVÆSEN Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde.dk Mobil 40147871 ROSKILDE BRANDVÆSEN Beredskabsloven: Forebyggelse af brand ved

Læs mere

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Ledelsesprofiler for direktion, områdeledelser og center-/sekretariatsledelser

Ledelsesprofiler for direktion, områdeledelser og center-/sekretariatsledelser 2016 Ledelsesprofiler for direktion, områdeledelser og center-/sekretariatsledelser Københavns Kommune Børne- og Ungdomsforvaltningen Center for Policy Organisation og Ledelse INDLEDNING TIL LEDELSESPROFILER

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Grundlag Elektronisk spørgeskema Mere end 80 spørgsmål 310 kommunale

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

Rolle- og ansvarsbeskrivelse

Rolle- og ansvarsbeskrivelse 2016 Rolle- og ansvarsbeskrivelse Uddannelsesleder Administrationsbacheloruddannelsen og Socialrådgiveruddannelserne i Odense og Vejle 1. Ledelsesniveauer Beskrivelserne tager afsæt i LEADs 1 tydeliggørelse

Læs mere

Tværgående ledelsessamarbejde i praksis - Hvad skal der til for at lykkes?

Tværgående ledelsessamarbejde i praksis - Hvad skal der til for at lykkes? Tværgående ledelsessamarbejde i praksis - Hvad skal der til for at lykkes? Tre skift i forståelsen af, hvad kerneopgaven er - med store konsekvenser for chefens arbejde med det tværgående Kerneopgaven

Læs mere

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien 2015-2016 Økonomiudvalg Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien Koncernmål (01-01-2015-31-12-2015) Motivation Den nye udviklingsstrategi Sammen om nødvendige forandringer sætter retning på

Læs mere

Forskningsprojektet: En offentlig sektor ledelse og talentpipeline

Forskningsprojektet: En offentlig sektor ledelse og talentpipeline Leadership Pipeline Kris/an Dahl Kd@lead.dk Forskningsprojektet: En offentlig sektor ledelse og talentpipeline Kristian Dahl Erhvervspsykolog, Cand. Psych Studielektor i erhvervspsykologi, AAU Stifter

Læs mere

En offentlig sektor ledelses og talent pipeline

En offentlig sektor ledelses og talent pipeline En offentlig sektor ledelses og talent pipeline Program 1. Præsentation forskningsprojektets deltagere. 2. Forskningsprojektets mål. 3. Kort resume af genstandsfeltet: Leadership Pipeline. 1. Definitionen

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse er som tango - rytme, bevægelse og udstråling skal være synkroniseret I mange organisationer

Læs mere

Ledelse i. Region Midtjylland. Overordnede stillingsbeskrivelser for ledere på hospitaler og psykiatri- og socialområdet. Region Midtjylland

Ledelse i. Region Midtjylland. Overordnede stillingsbeskrivelser for ledere på hospitaler og psykiatri- og socialområdet. Region Midtjylland Ledelse i Region Midtjylland Overordnede stillingsbeskrivelser for ledere på hospitaler og psykiatri- og socialområdet Region Midtjylland September 2013 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...4

Læs mere

De nye krav til ledelse i Dansk Politi

De nye krav til ledelse i Dansk Politi De nye krav til ledelse i Dansk Politi Hvilket problem er lederreform og leadership pipeline svaret på? Ledelsesdilemmaer efter reform 2007 Et utal af konsulentrapporters påpegning af ledelsesudfordringer

Læs mere

ROLLE- OG ANSVARSBESKRIVELSE FORLØBSLEDERE I DEN NYE ORGANISATION

ROLLE- OG ANSVARSBESKRIVELSE FORLØBSLEDERE I DEN NYE ORGANISATION ROLLE- OG ANSVARSBESKRIVELSE FORLØBSLEDERE I DEN NYE ORGANISATION INDLEDNING Rolle- og ansvarsbeskrivelserne og ledelsesfora er designet, så de forskellige ledelsesniveauer leder forvaltningen mod omkostningseffektiv

Læs mere

Region Nordjyllands kompetenceudviklingsstrategi

Region Nordjyllands kompetenceudviklingsstrategi Leadership Region Nordjyllands kompetenceudviklingsstrategi Kompetenceudvikling skal være strategisk og praksisnær. Den skal skabe sammenhængskraft og merværdi for Region Nordjylland. Styrende elementer

Læs mere

Udbud på opgave vedrørende konsulentbistand til implementering af ledelsesprojektet: Offentlig Leadership Pipeline i Skoleforvaltningen

Udbud på opgave vedrørende konsulentbistand til implementering af ledelsesprojektet: Offentlig Leadership Pipeline i Skoleforvaltningen Sekretariat, HR og Udvikling Sagsnr. 2014-47598 / 2014-47598-14 Skoleforvaltningen Godthåbsgade 8 9400 Nørresundby Init.: LBS/KD 3. marts 2015 Udbud på opgave vedrørende konsulentbistand til implementering

Læs mere

LP I VEJDIREKTORATET. Offentlig Leadership Pipeline som tilgang til ledelsesudvikling TILTAG OG ERFARINGER AF MAJA MAAR OUTZEN, LEDER AF HR-UDVIKLING

LP I VEJDIREKTORATET. Offentlig Leadership Pipeline som tilgang til ledelsesudvikling TILTAG OG ERFARINGER AF MAJA MAAR OUTZEN, LEDER AF HR-UDVIKLING LP I VEJDIREKTORATET Offentlig Leadership Pipeline som tilgang til ledelsesudvikling TILTAG OG ERFARINGER AF MAJA MAAR OUTZEN, LEDER AF HR-UDVIKLING LEADERSHIP PIPELINE I VEJDIREKTORATET AGENDA Erfaring

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016

HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016 HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016 1. BAGGRUND Denne job- og personprofil er udarbejdet på baggrund af interview med ansættelsesudvalget med henblik

Læs mere

Aftale Reform med Højere Puls - øverste præmis i forløbet: aktionslæring.

Aftale Reform med Højere Puls - øverste præmis i forløbet: aktionslæring. Version 6.1. 28.2.2014 Aftale Reform med Højere Puls - øverste præmis i forløbet: aktionslæring. Reform med Højere Puls er et ledelsesprojekt i forbindelse med den nye skolereform og det har derfor høj

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Den 28. september 2010 Århus Kommune

Den 28. september 2010 Århus Kommune Notat Emne Til Kopi til Generisk model for vurdering af referenceforhold Den 28. september 2010 Århus Kommune Hensigtserklæring fra budgetforlig som baggrund for vurderingen af generelle referenceforhold

Læs mere

Velkommen til 5. session af DOL modulet: Forandring udvikling og Innovation

Velkommen til 5. session af DOL modulet: Forandring udvikling og Innovation < Velkommen til 5. session af DOL modulet: Forandring udvikling og Innovation Karsten Juul-Olsen Karsten@cubion.dk Dagsorden for idag Velkomst og sang Dagens formål og mål Opsamling fra sidst - logbøger

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Kompetenceprofiler for

Kompetenceprofiler for Kompetenceprofiler for medarbejder, teams, afdelingsleder og direktør Vi spiller hinanden gode på vores forskellige niveauer 13. januar 2015 1 MEDARBEJDER PRIORITET Som medarbejder skal jeg levere løsninger

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Fører kommunal ledelse til velfærd?

Fører kommunal ledelse til velfærd? Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale

Læs mere

LEDELSE SOM EN STÆRK MEDSPILLER

LEDELSE SOM EN STÆRK MEDSPILLER LEDELSE SOM EN STÆRK MEDSPILLER HOLBÆK KOMMUNES LEDELSESGRUNDLAG 1 Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd 1 16-11-2015 08:43:14 2 Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd 2 16-11-2015 08:43:14

Læs mere

Intern kommunikationsstrategi

Intern kommunikationsstrategi gladsaxe.dk Intern kommunikationsstrategi Intern kommunikationsstrategi Hvorfor skal vi have en intern kommunikationsstrategi? Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den interne kommunikation fordi: God intern

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF LEDELSE OG ORGANISATION HR OG KOMMUNIKATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF LEDELSE OG ORGANISATION HR OG KOMMUNIKATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF LEDELSE OG ORGANISATION HR OG KOMMUNIKATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER EN STRATEGISK HANDLENDE KONTORCHEF

Læs mere

Ny skole Nye skoledage

Ny skole Nye skoledage Skoleledelsesforløb 2013 KL og COK har i samarbejde med kommunale chefer og skoleledere tilrettelagt og udviklet et 3-dages udviklingsforløb for landets skoleledelser med henblik på at understøtte implementeringen

Læs mere

Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015

Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Lederudvikling Lederne April 2015

Lederudvikling Lederne April 2015 Lederudvikling Lederne April 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Om respondenterne har gennemført en lederuddannelse, og hvilken lederuddannelse, de har gennemført Hvilke lederudviklingsaktiviteter

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

- aktionsforskere for stærkere organisation og ledelse. - LaM og LaL

- aktionsforskere for stærkere organisation og ledelse. - LaM og LaL Leadership Pipeline i den offentlige sektor - hvad kendetegner offentlige ledere, der lykkes - og ledere, der får fiasko? - hvilke mekanismer får lederkarrieren 7l at køre af sporet - og hvilke får karrieren

Læs mere

Lederevaluering sæt lederens udvikling i system

Lederevaluering sæt lederens udvikling i system Lederevaluering sæt lederens udvikling i system Følgende kommuner har deltaget i arbejdet med det fælleskommunale kvalitetsprojekt om lederevaluering: Ballerup, Esbjerg, Favrskov, Faaborg- Midtfyn, Frederikssund,

Læs mere

ROLLE- OG ANSVARSBESKRIVELSE MYNDIGHEDSLEDERE I DEN NYE ORGANISATION

ROLLE- OG ANSVARSBESKRIVELSE MYNDIGHEDSLEDERE I DEN NYE ORGANISATION ROLLE- OG ANSVARSBESKRIVELSE MYNDIGHEDSLEDERE I DEN NYE ORGANISATION INDLEDNING Rolle- og ansvarsbeskrivelserne og ledelsesfora er designet, så de forskellige ledelsesniveauer leder forvaltningen mod omkostningseffektiv

Læs mere

Job og personprofil for skolechef

Job og personprofil for skolechef Job og personprofil for skolechef 1. Stillingen Skolechefen refererer til Direktøren for Børn og Unge. Skoleområdet består af 27 skoler, 14 klubber, 10 SFO-klubber og 3 samdrevne institutioner, Naturskolen

Læs mere

Hvorledes kan forandringer gennemføres i komplekse organisa3oner? D. 27.4.2015 v. Che'onsulent Torsten Conrad

Hvorledes kan forandringer gennemføres i komplekse organisa3oner? D. 27.4.2015 v. Che'onsulent Torsten Conrad Hvorledes kan forandringer gennemføres i komplekse organisa3oner? D. 27.4.2015 v. Che'onsulent Torsten Conrad - aktionsforskere for stærkere organisation og ledelse Dagens program Hvor vil vi hen? Og hvorfor?

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility

Læs mere