ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases
|
|
- Frederikke Dideriksen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 e-bog
2 ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER Ti Cases Iss Danmark Post Danmark Vestbyg A/S BRFkredit Lån & Spar Bank A/S Merkantildata A/S Rigshospitalets HovedOrtoCenter Kort & Matrikelstyrelsen Skanderborg kommune Erricsson Danmark BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 71
3 LARS HAGERUP, KAPITEL 12 CENTERØKONOM Rigshospitalets HovedOrtoCenter Resumé Da Rigshospitalet for to år siden begyndte at arbejde med kontraktstyring, valgte HovedOrtoCentret at bruge balanced scorecard til at sætte fokus på både kvalitetsudvikling og ressourcestyring i centrets kliniske specialer. Processen har ikke blot handlet om at nedbryde den eksisterende strategi til operationel måling og opfølgning, men også om at udvikle en organisation, der skulle bære en ny styringsopgave samt skabe en tæt sammenhæng til budgetlægningen. Det beskrives i kapitlet, hvorledes centret har udviklet et bottom-up-redskab, som med en decentral forankring af styringsopgaven kan skabe sammenhæng mellem kerneydelser, kvalitetsudvikling og kapacitetsudnyttelse. Balanced scorecard på HovedOrtoCentret HovedOrtoCentret er et kirurgisk center, der sammen med otte andre centre indgår i Rigshospitalets divisionaliserede struktur. Som de øvrige centre består HovedOrtoCentret af en række beslægtede lægelige specialer/klinikker med en fælles centerledelse. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 211
4 Kapitlet her handler om HovedOrtoCentrets erfaringer med at bruge balanced scorecard i forbindelse med indførelsen af kontraktstyring. Da HovedOrtoCentret i sommeren 1998 begyndte etableringen af balanced scorecard, forelå der en beslutning fra Rigshospitalets direktion om, at alle centre skulle indføre kontraktstyring. Kontraktstyring har vundet indpas i flere statslige virksomheder og styrelser i løbet af 1980 erne og 90 erne. Udformningen er forskellig i de forskellige virksomheder, men det overordnede princip er at opstille mål for virksomheden, der rækker ud over de rent økonomiske og regnskabsmæssige. I HovedOrtoCentret nedsatte centerledelsen en styregruppe, som fastlagde de strategiske rammer bag processen og modellen. Styregruppen kom til at bestå af centerdirektør Steen Boesby og centerchefsygeplejerske Ester Lind (centerledelsen) og undertegnede som centerøkonom. Endvidere indgik to ledelseskonsulenter. Balanced scorecard blev valgt, fordi det bl.a. gav mulighed for at bevæge sig væk fra et snævert fokus på kvantitative mål (økonomi, antal behandlinger, antal sengedage) og således inddrage kvalitative mål inden for de faglige områder som behandling, pleje, uddannelse, forskning og udvikling. Alt sammen i overensstemmelse med den strategi, som året før var blevet lagt af centerledelsen i samarbejde med klinikkerne. Til trods for en bevidst diskussion og stillingtagen til modellen bag balanced scorecard som skabelon for kontraktstyringen i HovedOrtoCentret blev der ikke tale om at sælge ideen om kontraktstyring til centrets klinikker ved hjælp af balanced scorecard. Centerledelsen gik meget bevidst ud til klinikkerne og argumenterede for en egen fortolkning af modellen, og hvorfor man anså det som en anvendelig form i forbindelse med kontraktstyring. Ordet balanced scorecard har formentlig ikke været nævnt én eneste gang i dialogen med klinikkerne om kontraktens udformning. 212 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK
5 Rigshospitalets turbulente fortid Kontraktstyringsprocessen begyndte i sommeren 1998, hvor hospitalet for første gang i en årrække oplevede en vis stabilitet i den økonomiske og administrative struktur, der omgiver klinikkerne. Hovedstadens Sygehusfællesskab (H:S) var etableret, centerstrukturen var på plads, og H:S sygehusplan 2000 med indflytning og fusion af en række afdelinger og oprettelsen af nye funktioner samt de store fysiske omrokeringer ved indflytningerne var stort set gennemført. Forud var gået en lang og turbulent periode med store ledelsesmæssige og organisatoriske omlægninger blandt andet som følge af en ustabil økonomi. Ved udgangen af 1992 havde Rigshospitalet et akkumuleret underskud på 220 mio. kr. Samtidig stod hospitalet også med handlingsplanen Fremtidens Rigshospital, der over en periode fra 1993 til 1996 skulle styrke hospitalets rolle som flagskib inden for patientbehandling, forskning, uddannelse og udvikling i det danske sundhedsvæsen. Handlingsplanen indeholdt en omfattende decentralisering af hospitalets ledelsesstruktur og styring ved oprettelsen af ti centre samt tilførelse af midler, idet økonomien skulle rettes op. Syv centre samlede de kliniske specialer med fælles patientforløb, og tre centre samlede de tværgående servicefunktioner: Billeddiagnostik, laboratorievirksomhed og rene driftsopgaver. Af flere forskellige årsager blev handlingsplanen ikke gennemført som oprindeligt planlagt. Den administrerende direktør skiftede til Danmarks Radio, og en ny direktør tiltrådte midt i perioden. Umiddelbart efter i sommeren 1994 blev forslaget om dannelsen af H:S sendt ud til offentlig høring. Forslaget blev endeligt vedtaget, og H:S formelt etableret 1. januar 1995 ved lov. Endnu inden hospitalets decentrale struktur var gennemført og havde haft mulighed for at stabilisere sig, blev en ny og centraliseret struktur lagt ned over hospitalet. Det signalerede nye ændringer og usikkerhed om fremtiden. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 213
6 I 1995 blev Sygehusplan H:S 2000 forelagt. Planen var udarbejdet af den nyetablerede direktion i H:S og vedtaget af selskabets bestyrelse. Planen ville kort fortalt medføre en samling af de højt specialiserede funktioner fra fællesskabets syv hospitaler på Rigshospitalet og faldt således sammen med målsætningen i Rigshospitalets handlingsplan om at styrke hospitalet som et flagskib inden for patientbehandling, forskning, uddannelse og udvikling. Med udgangen af 1995 skete der samtidig et nyt direktørskifte, idet den administrerende direktør valgte at rejse efter kun halvandet år på posten. Men inden H:S sygehusplan 2000 kunne blive iværksat, skulle der imidlertid følges op på gennemførelsen af Rigshospitalets egen handlingsplan. Desværre stod det i foråret 1996 klart, at gennemførelsen af rationaliseringer på hospitalet ikke var sket som oprindeligt planlagt. En Plan for Økonomisk Tilpasning (PØTplanen) blev udarbejdet og gennemført i foråret og sommeren De rationaliseringer, der løbende skulle have været gennemført over en fireårs periode, blev gennemført i løbet af få måneder. PØT-planen medførte nedlæggelsen af hver tiende stilling på Rigshospitalet, og det er den mest omfattende fyringsrunde, man har oplevet i det danske sundhedsvæsen. Formålet var at spare 125 mio. kr. Gennemførelsen af planen medførte arbejdsnedlæggelser og omfattende uro på hospitalet. I 1996 påbegyndte man også gennemførelsen af Sygehusplan H:S Planens gennemførelse betød for Rigshospitalet fusion af en lang række af hospitalets egne afdelinger (i H:S-regi nu klinikker) med afdelinger og funktioner fra andre H:S-hospitaler. I praksis medførte det omfattende fysiske flytninger og ombygning af operationsstuer, sengeafdelinger, kontorer mv. og de følgende uundgåelige driftsforstyrrelser. I dag opleves Rigshospitalets struktur som stabil med ni centre, efter at hospitalets mindste kliniske center blev nedlagt i 1998, og klinikkerne ledelsesmæssigt og administrativt er flyttet til andre 214 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK
7 centre (se figur 12.1). Hvert af hospitalets centre har en centerledelse, som består af en centerdirektør (i de fleste tilfælde en læge) og en centerchefsygeplejerske samt en stab med bl.a. centerøkonom og personalekonsulent. Centrene består af et antal klinikker (specialer) eller driftsområder, der hver har en klinikledelse bestående af en klinikchef (administrerende overlæge) og en oversygeplejerske. Figur Rigshospitalets centerstruktur. Rigshospitalets økonomi Rigshospitalets finansieringsstruktur er bygget op om både et udgifts- og et indtægtsbudget, der balancerede med tre mia. kr. i Indtægtsbudgettet bygger på indtægter fra behandlingen af patienter, der henvises fra amtskommunale sygehuse, og en blokbevilling fra H:S til behandlingen af patienter fra H:S-området samt et tilskud til forskning og udvikling (tidligere statsfinansieret). Rigshospitalet udfakturerer priser på operationer, sengedage, ambulante ydelser og særlige behandlingsprocedurer. Der udfaktu- BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 215
8 reres til landets amter og andre med henvisningsret, som Grønland og Færøerne m.fl. Priserne bygger på beregningsprincipper, der er fastlagt i loven om Rigshospitalet, og som medfører, at priserne er omkostningstro og bygger på det senest kendte regnskab. Hospitalet har de to seneste regnskabsår haft et overskud, og regnskabsprognosen viser ultimo 1999 endvidere et overskud. HovedOrtoCentret HovedOrtoCentret er et kirurgisk center med otte klinikker og medarbejdere. Aktiviteten omfatter i operationer, svarende til ca. 45% af hospitalets samlede antal operationer udført så vel under indlæggelse som ambulant. Driftsbudgettet er i 2000 på 336 mio. kr. Se figur Da Rigshospitalet indledte processen med udarbejdelse af kontrakter for de enkelte centre, havde HovedOrtoCentret været gennem en periode med hård central styring, ledelsesrokader og organisationsændringer. Den matrix-organisation, centret var blevet etableret med, blev nedlagt og erstattet af en mere traditionel struktur, hvor hver klinik har sit eget sengeafsnit og ambulatorium. Det eneste område, hvor matrix-organisationen genkendes, er på operationsgangen. Centrets ledelse havde i Rigshospitalets turbulente periode opstillet et såkaldt ordenskapitel, der beskrev de overordnede målsætninger for ledelse og administration med det formål at få etableret stabilitet i centrets økonomi, den fysiske placering på hospitalet samt de interne samarbejdsaftaler. Ved gennemførelsen af ordenskapitlet begyndte stabiliteten at indfinde sig. Samtidig er centrets økonomiske resultat i løbet af 1997 og endeligt i 1998 blevet vendt til overskud. Overskuddet hænger sammen med, at der er behandlet flere patienter end budgetteret som følge af et stigende antal henvisninger. 216 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK
9 Figur HovedOrtoCentrets klinikstruktur. En del af klinikkerne i HovedOrtoCentret har overlappende patientforløb, mens andre klinikker udelukkende har egne patientforløb. Imidlertid er alle klinikker præget af et budgetteret højt aktivitetsniveau, der kræver en stram og præcis planlægning af operationsprogrammer og vagttilrettelæggelse samt et velfungerende samarbejde med centrets tværgående anæstesi- og operationsklinik. Logistikken og kommunikationen omkring afviklingen af de enkelte klinikkers operationsprogrammer er central for afviklingen af den budgetterede aktivitet. Sengedage og ambulante ydelser er en del af alle patientforløb, hvor operationen må betegnes som den udløsende kerneydelse. Hver kirurgisk klinik tildeles et antal operationslejer (afhængigt af aktivitetsbudget), der bemandes med anæstesi- og operationspersonale (læger og sygeplejersker). Bemandingen er samlet i anæstesi- og operationsklinikken, der arbejder med en opdeling i hold, som er rettet mod de enkelte kirurgiske klinikker, som kirurgen kommer fra. Der har vist sig et stigende behov og ønske om at styrke den decentrale aktivitets- og økonomistyring i klinikkerne og samtidig BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 217
10 bruge mere opmærksomhed på kvalitetsopfølgning og processer. Styregruppen i HovedOrtoCentret så derfor kontraktstyringen som en mulig løftestang for klinikkerne, hvor brugen af balanced scorecard som model kunne sætte mere fokus på indholdssiden inden for behandling og pleje ved at opstille mål for denne del af virksomheden. Endvidere gav balanced scorecard mulighed for at skabe sammenhæng mellem så vel aktivitets- og økonomistyring som behandling og pleje samt forskning og eksterne relationer. Resultatet af arbejdsprocessen i centret blev en kontrakt mellem centerledelsen og den enkelte klinik udformet som et balanced scorecard, der indeholdt en lang række måleområder, som vi valgte at kalde satsningsområder. Disse områder er grupperet under fem hovedområder i overensstemmelse med de perspektiver for virksomheden, der arbejdes med i teorien bag balanced scorecard. Alle klinikker i centret har således deres eget balanced scorecard med satsningsområder inden for de fem hovedområder. I figur 12.3 vises et eksempel på, hvordan scorecardet er udformet. Se også figur 12.5 som viser, hvordan HovedOrtoCentrets balanced scorecard er opstillet. Balance mellem det sundhedsfaglige og det økonomiske perspektiv Det er en udbredt opfattelse, at økonomistyring og fokus på ressourceallokering ikke er foreneligt eller i hvert fald er dårligt foreneligt med den faglige interesse for at forbedre den behandlingsmæssige kvalitet og sygeplejen. Der er tale om en misopfattelse. I mange tilfælde vil et styrket fokus på ressourceanvendelsen kunne styrke den behandlingsmæssige indsats og endvidere frigøre ressourcer, der kan bruges netop til styrkelse af behandlingsindsatsen og/eller plejen. Sundhedsfagligt personale i behandlingssystemet og på hospitalerne har ofte en oplevelse af utilstrækkelige ressourcer, hvilket i 218 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK
11 Figur Udsnit af balanced scorecard for en kirurgisk klinik. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 219
12 høj grad hænger sammen med, at man fra centralt hold (om)- fordeler ressourcer. Samtidig forsøger man at gennemtvinge rationaliseringer ved at reducere bevillinger uden samtidig at give de udførende dele af ledelsessystemet metoder til bedre at udnytte deres bevillinger. På denne måde presses hospitaler og klinikker til selv at finde rationaliseringer. De skal således selv stå for den metodeudvikling, der skal medføre omlægninger og ændrede forretningsgange og i sidste ende føre til rationaliseringer (det, man i managementlitteraturen kalder business process reengineering og mange steder betaler konsulentfirmaer for at analysere). Når metoder til gennemførelse af rationaliseringer ikke udvikles og formidles (markedsføres) gennem hele organisationen, vil medarbejderne på hospitaler og klinikker hele tiden have en oplevelse af, at de presses til at løbe hurtigere og hurtigere, hvad de reelt også gør. At gennemføre eksisterende forretningsprocesser stadigt hurtigere er som bekendt ikke det samme som en hensigtsmæssig metode endsige lig med metodeudvikling. Fra centralt hold anvises beløbsrammer for rationaliseringer, men ikke hvad man indholdsmæssigt ønsker at opnå ved rationaliseringer. På denne måde opnår man primært generel modstand mod at rationalisere/ændre procedurer. Endvidere arbejder man generelt ikke med incitamenter til at finde rationaliseringer, idet det er meget svært at få del i de rationaliseringer, man finder på klinikniveau. Det skal i denne sammenhæng nævnes, at Rigshospitalets klinikker og personale i høj grad er bekendt med at skulle være bevidste om ressourceallokering som en tvingende nødvendighed gennem flere år. Blandt andet fordi man er blevet gjort ansvarlig gennem decentrale budgetter siden 1992 og i øvrigt også gennem en lang årrække er blevet pålagt besparelser hvert år. 220 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK
13 Bevillingsstyring i forhold til kapacitetsstyring Det er ikke udelukkende størrelsen af bevillingen, der er bestemmende for, om klinikken kan gennemføre den planlagte aktivitet. Det er i høj grad udmøntningen af bevillingen, der er afgørende. Kapaciteten skal i bred forstand være korrekt dimensioneret. Kapacitet, forstået som antallet af læger, uddannelsesniveauet i lægegruppen, sammensætningen af lægestabens kompetenceniveauer og vagtplanlægningen i lægegruppen. Tilsvarende gælder for sygeplejegruppen og alle andre involverede personalegrupper. På et sygehus er produktionsapparatet som i andre servicevirksomheder lig med de ressourcer, der ligger i personalet, så vel kvantitativt som kvalitativt. Hvis ikke den enkelte kliniks kapacitet på disse områder er dimensioneret i overensstemmelse med klinikkens sammensætning af patientgruppen og det aktivitetsniveau, der er forudsat i budgettet, er der en overhængende fare for, at klinikkens ressourcer heller ikke bruges korrekt. Denne risiko øges, når der samtidig stilles store krav om fleksibilitet fra omgivelserne i form af løbende ændringer i sammensætningen af patientgruppen over tid og ændrede mål fra et politisk styret sundhedsvæsen. Det er endvidere afgørende, at tværgående funktioner, som røntgen og anden billeddiagnostik samt laboratorier, har en kapacitet, der stemmer overens med det antal patienter og den patientmiks, de kliniske specialer er dimensioneret efter, således at der ikke opstår flaskehalse og utilsigtede ventetider internt på sygehuset. Der er i den enkelte klinik tale om et komplekst system af ressourcer, der endvidere i mange sammenhænge skal passe sammen med tilsvarende komplekse systemer i de klinikker, der samarbejdes med. Der er mange faldgruber, og det er nødvendigt for klinikledelse, centerledelse og hospitalsdirektion løbende at følge op på fordelingen af ressourcer. For at fremme udnyttelsen af ressourcerne og kanalisere ressour- BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 221
14 cer derhen, hvor behovet findes, er det nødvendigt at flytte fokus fra bevillingsstyring til kapacitetsstyring. Hvis ressourcerne skal bruges hensigtsmæssigt, må man i højere grad se på, hvordan den passende kapacitet tilrettelægges, og hvordan man følger op på udnyttelsen af denne kapacitet. Hvis opgaverne ændrer sig i omfang og/eller indhold, hvordan kan man da skabe sig en fleksibilitet i kapaciteten frem for i nogle perioder at løbe meget hurtigt og i andre perioder mindre hurtigt? Det er her, modellen bag balanced scorecard kommer ind i billedet. Balanced scorecard er velegnet i en virksomhed som et hospital af flere grunde: 1) Det er muligt at måle på virksomhedens forretningsprocesser samt måle på de ressourcer, der ikke umiddelbart lader sig omsætte i kroner, som uddannelse, forskning, sammensætningen af kompetencer, udvikling af nye metoder, graden af planlægning, udarbejdelse og distribution af information mv. Udviklingen af kvaliteten kan på denne måde iværksættes og systematiseres, og dermed er ikke kun produktiviteten i fokus. 2) En anden oplagt fordel ved brugen af balanced scorecard på et hospital er muligheden for at styrke og synliggøre sammenhængen mellem virksomhedens forskellige forretningsområder. Forretningsprocesser/behandling og pleje læring og vækst/ personale, uddannelse og forskning kunderelationer/eksterne relationer økonomi/aktivitet. Herunder ikke mindst muligheden for at følge op på sammenhængen mellem forskellige forretningsgange i virksomheden og de afledte effekter på ressourceudnyttelsen. 3) Den fordel, der generelt ligger i systematisk at føre virksomhedens strategi (f.eks. at forblive et højt specialiseret universitetssygehus) ned på et operationelt niveau. Det er med til at udvikle, synliggøre og følge op på den viden og de kvalitetsmål, der ligger i en fagprofessionel servicevirksomhed. 222 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK
15 Hvis man ved opstillingen af sit balanced scorecard kan synliggøre de sammenhænge, der naturligvis findes mellem de forskellige områder, kan man også synliggøre og dermed fremme udnyttelsen af hospitalets ressourcer. Oven i købet på en måde så ressourcerne som udgangspunkt kan forblive på klinikniveau og samtidig kan anvendes til kvalitetsudvikling inden for klinikkens øvrige forretningsområder. Det vil jeg give et eksempel på senere. Balanced scorecard på et hospital opstilling af en model for kontraktstyring Opstilling af balanced scorecard forudsætter strategisk afklaring. Iværksættelsen af arbejdsprocessen med opstilling af balanced scorecard medfører således ikke formuleringen af en strategi. Strategien skal være formuleret, inden en sådan arbejdsproces overhovedet kan begynde. Man kan opleve, at strategi og formuleringen af en sådan i høj grad lever på direktionsgange og nævnes ved festlige og højtidelige lejligheder. En virksomheds strategi kommer imidlertid til at stå sin prøve, når den bliver fortolket og forsøgt operationaliseret i alle dele af organisationen. Anvendelsen af balanced scorecard handler netop om at operationalisere virksomhedens strategi og sætte eksisterende opgaver og arbejdsprocesser i relation til strategien. I valget af de områder, for hvilke man opstiller mål og dermed vil fremme udviklingen, kommer man til at balancere mellem to valg. Valget mellem på den ene side at rette sin offensiv mod de udfordringer, der bliver rettet mod hospitalet og centret som krav fra omgivelserne (H:S servicemål, ventetidsgaranti, effektivisering af patientforløb mv.), og på den anden side de udfordringer, hospitalet og centret selv ønsker at prioritere gennem udvikling af sit BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 223
16 faglige område gennem forskning, uddannelse af personale, udvikling af nye behandlingsmetoder mv. Under opstillingen af balanced scorecard og dermed udarbejdelsen af en kontrakt for de enkelte klinikker og det samlede center har det været nødvendigt at afbalancere de forskellige satsningsområder på en sådan måde, at klinikkerne havde en oplevelse af spillerum og mulighed for selv at vælge sine udfordringer. Samtidig har centerledelsen prøvet at rette skytset mod de udfordringer, det var tvingende nødvendigt som et samlet center at forholde sig offensivt til. Det er vigtigt at bemærke, at strategiprocessen for Rigshospitalet og HovedOrtoCentret var påbegyndt, året før kontraktprocessen begyndte. Forberedelserne til kontraktstyringen bestod af tre trin. Trin 1 var en drøftelse af centrets vigtigste udfordringer og skitsering af ledelsens visioner for centret samt fortolkning af Rigshospitalets strategi på centerniveau. Trin 2 var en fastlæggelse af de strategiske rammer for klinikkerne og de overordnede mål i overensstemmelse med Rigshospitalets og H:S mål. Endelig var trin 3 en beslutning om, at budgetforhandlingerne og udmøntningen af eventuelle besparelser skulle foregå sideløbende med udarbejdelsen af de enkelte klinikkontrakter, således at budget og kontraktstyring kom til at støtte hinanden og hang sammen ved processens afslutning. Da opfattelsen af strategien på klinikniveau ville blive udslagsgivende for det endelige resultat, blev der lagt stor vægt på at formidle og drøfte visioner og de strategiske rammer for henholdsvis hospitalet og HovedOrtoCentret. Det var samtidig centerledelsens måde at give klinikkerne spillerum for opfindsomhed og kreativitet og samtidig sikre, at alle klinikkerne kom til at arbejde med samme overordnede mål. Resultatet blev en opstilling af ledelsens visioner og strategifortolkning på centerniveau, som var nem at kommunikere, og som åbnede for en dialog om vægtning af strategien, og hvorledes den kunne udmøntes på klinikniveau. Se figur BALANCED SCORECARD PÅ DANSK
17 Figur Fra udfordring til visioner i HovedOrtoCentret. Processen skulle bygge på involvering af de ledende medarbejdere og skulle inkludere træning af klinikledelserne i styring og opfølgning på kontrakterne samt styrke samspillet mellem klinikledelserne og medarbejderne. Forløbet indeholdt en række workshops, hvor de overordnede mål skulle nedbrydes og tilpasses de enkelte klinikker. Oplægget bestod af et idekatalog opdelt efter fem hovedområder for hele centret, hvorfra klinikkerne kunne vælge. Inden for de enkelte hovedområder havde styregruppen udvalgt en række satsningsområder, som var obligatoriske og gennemgående for alle klinikker samt en lang række potentielle satsningsområder. Endvidere kunne der opfindes nye på klinikniveau. Umiddelbart kan det se ud, som om at aktivitet og økonomi rangerer lavt ved udvælgelsen af satsningsområder. Imidlertid er der tale om nogle få, men centrale mål for aktivitet og økonomi. Der bliver stadig målt på produktiviteten som antallet af og indtægten for centrets ydelser. F.eks. vil implementeringen af et elektronisk bookingprogram foruden understøttelsen af patientforløb og planlægning af behandlingen og plejen også understøtte pro- BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 225
18 duktiviteten i de kirurgiske specialer. På udgiftssiden vil opstillingen af mål for den lægelige vagtplanlægning og -afvikling fokusere på en central størrelse af det samlede udgiftsområde. De fem hovedområder, som er vist i figur 12.5, er følgende: Behandling og pleje (det interne perspektiv), forskning og udvikling (læring og vækst), personale (læring og vækst), eksterne relationer (kundeperspektiv) samt aktivitet og økonomi (økonomisk perspektiv). Hovedparten af de områder, der i sidste ende blev udvalgt som særlige mål for indsats og måling (satsningsområder), ligger inden for behandling og pleje. Figur HovedOrtoCentrets opstilling af balanced scorecard. Elektronisk booking som satsningsområde Et afbalanceret sæt af mål, der beskriver de kritiske aspekter af organisationen. 226 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK
19 Denne fortolkning og korte oversættelse af ideen bag balanced scorecard stemmer overens med den forståelse og brug af balanced scorecard, der blev resultat af styregruppens arbejde i forbindelse med kontraktstyringsprocessen. Dette kan illustreres med et eksempel. I et kirurgisk center som HovedOrtoCentret svarer operationsgangen til produktionslinjen i en ordrevirksomhed. Tilrettelæggelse af operationsprogrammer for de enkelte kirurgiske specialer med indkaldelse af patienter, reservation af kirurgens tid, varighed af operationen (timer og minutter), registrering af apparatur, instrumenter og eventuelle implantater (hofteled eller lign.) til den enkelte operation, fastlæggelse af anæstesi, afsættelse af tid til rengøring af operationsstuer samt udskiftning af patienter er alle dele af en nødvendig planlægning for at opnå optimal udnyttelse af kapaciteten. Styringen af denne planlægning og afviklingen af operationsprogrammerne kan gøres på flere måder. De nyeste og mest moderne metoder er udviklingen af elektroniske bookingprogrammer, der inkorporerer alle de nødvendige dele af planlægningen og samler centrale oplysninger for selve afviklingen af operationsprogrammet. I HovedOrtoCentret eksisterede allerede et bookingprogram, da processen med kontraktstyring startede. Programmet er udviklet af læger fra Ortopædkirurgisk Klinik i samarbejde med et rådgivende ingeniørfirma og er finansieret af udviklingsmidler, som blev afsat i forbindelse med handlingsplanen Fremtidens Rigshospital. Det har været en væsentlig pointe i dette arbejde, at det netop var læger fra centret, der var primus motorer i udviklingen. Lægerne har i udviklingsarbejdet kunnet tage højde for de elementer, de netop fandt afgørende for anvendeligheden af programmet. Endvidere har lægerne kunnet tilpasse programmet til lokale forhold. Denne pointe har også været afgørende for at kunne udbrede programmet til centrets øvrige klinikker. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 227
20 Udbredelsen af bookingprogrammet blev en kritisk succesfaktor i arbejdet med balanced scorecard i HovedOrtoCentret. Alle klinikker i HovedOrtoCentret skal inden udgangen af 1999 være tilkoblet bookingprogrammet var en gennemgående udmelding fra centerdirektøren, når vi drøftede de centrale mål for kontraktarbejdet så vel i styregruppen som ved møder med de enkelte klinikker. Ved at inddrage implementering af bookingprogrammet i kontraktstyringen og lade det indgå i opstillingen af balanced scorecard understøttes imidlertid også andre mål end dem, der er snævert forbundet med afviklingen af aktivitet og økonomi. Man bør først og fremmest nævne, at det fremmer patienternes interesser for at få en større sikkerhed for, at tidspunkterne for operationen overholdes. På længere sigt betyder det, at flere patienter kan blive opereret. Endvidere har planlægningen og afviklingen af operationsprogrammerne naturligvis også betydning for personalets jobtilfredshed. Personalet har ikke bare en snæver interesse i, at arbejdstiden begyndes og afsluttes på forudsigelige tidspunkter, så overarbejde undgås. Medarbejderne har også interesse i at indgå i en velstruktureret arbejdsproces med få uforudsete afbrydelser og i det hele taget være del af en velfungerende arbejdsplads. Der er ikke tale om, at implementeringen af bookingprogrammet betyder enten-eller for opfyldelsen af de nævnte mål, men det fremmer processen og giver større præcision i opfyldelsen af de nævnte mål. En strategisk pointe Det elektroniske bookingprogram vil kunne sættes sammen med en lang række mål, der ville være aktuelle i forbindelse med opstillingen af et balanced scorecard. Som eksempler kan nævnes mål for udnyttelsen af operationslejer, starttidspunkter for operationer, rengøringstider for operationsstuer mv. Dette er endnu ikke sket. Det skyldes, at vi helt bevidst ville fremme selve indførelsen af 228 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK
21 bookingprogrammet, inden vi begyndte at opstille mål for dets anvendelse. Derfor blev der i stedet opstillet mål for indførelsen af programmet underbygget af argumentationen for, at klinikkerne her fik overdraget et værktøj, som var udviklet i HovedOrtoCentrets eget regi. Indførelsen af bookingprogrammet blev en katalysator for klinikkernes villighed til at tage nye metoder i brug, i kraft af at dets indførelse blev udvalgt som en kritisk succesfaktor. Implementeringen af programmet ville endvidere give den enkelte klinik mulighed for at opnå de fordele, der er forbundet med brugen af programmet (værdi for patienter, personale og klinikkens aktivitet og økonomi). På denne måde satte vi mål for indførelsen af nye metoder, som på længere sigt vil være til klinikkens og centrets fordel. En sådan ny metode vil på længere sigt kunne fremme opfyldelsen af ikke blot mål, som klinikkerne og centret stiller op for sig selv, men også mål, der stilles til klinikkerne og centret fra omverdenen i form af kortere ventetider og afviklingen af flere operationer. Organisering af processen Gennemgående for processen var tre parallelle spor, der skulle understøtte hinanden. Det første spor var selve nedbrydningen af centrets og hospitalets strategi til udpegningen af en lang række måleområder (i vores proces kaldet satsningsområder). Det andet spor i processen vedrørte organisation og ledelse af arbejdet med balanced scorecard ude i klinikkerne. Hvordan skulle man holde opmærksomheden fanget og fastholde fokus, så man på denne måde kunne arbejde med strategi i det daglige arbejde? Alle klinikker har klinikråd bestående af de ledende medarbejdere (klinikledelse, overlæger, afdelingssygeplejersker, ledende sekretær). Hvilken rolle dette forum hidtil havde spillet i de enkelte klinikker, var meget forskellig. Imidlertid var det oplagt og vel nærmest en BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 229
22 foræring til det forestående kontraktarbejde, at der fandtes netop en sådan organisering i klinikkerne, der kunne motiveres til at tage modellen bag kontraktstyring i HovedOrtoCentret til sig. HovedOrtoCentret havde på denne måde en organisation, der kunne stå for opstillingen af et balanced scorecard, som er lig med kontrakten for klinikkerne, og derefter også løbende arbejde med opfyldelsen af målene. Samtidig blev der ved hjælp af ledelseskonsulenterne taget hul på en drøftelse af klinikledelsens rolle både i forhold til det forestående kontraktarbejde og i forhold til ledelsen af klinikrådet og den samlede klinik. Det har vist sig i selve udarbejdelsen af kontrakten for den enkelte klinik og i det efterfølgende år med brugen af balanced scorecard, at klinikrådene er blevet yderligere aktiveret og mere levende. Kontrakten har således været styrende for arbejdet og diskussionerne i klinikrådet. Det tredje spor i processen vedrørte budgetlægningen for det kommende år. Sideløbende med at processen for etablering af kontraktstyring og opstilling af et balanced scorecard blev påbegyndt, fik HovedOrtoCentret udmeldt den økonomiske ramme for det kommende budgetår (1999). Det betød, at samtidig med, at der skulle udvikles en ny model for styring i centret, skulle centerledelsen og klinikledelserne fordele den økonomiske ramme på klinikniveau. Styregruppen var meget opmærksom på, at budgetlægningen blev tilrettelagt således, at den ikke blev opfattet som en modsætning til den ny model for kontraktstyring, men derimod kom til at hænge tæt sammen med den. Denne udfordring blev yderligere skærpet af, at centret skulle gennemføre besparelser i budgettet. I udmøntningen af besparelserne blev der derfor lagt vægt på at finde områder, hvor en rationalisering reelt var mulig, og hvor en rationalisering kunne hænge sammen med fokus på kapacitetsstyringen. Grønthøster-metoden var udelukket og blev end ikke drøftet, fordi den bliver opfattet som håbløst 230 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK
23 forældet og ude af stand til at tage hensyn til den nødvendige fordeling af kapacitet og ressourcer. Fire workshops i processen Selve arbejdet med kontrakten og udarbejdelsen af et balanced scorecard i klinikkerne blev koncentreret om fire workshops, som er illustreret i figur I Workshop 1 diskuterede klinikrådet, hvordan centrets og hospitalets strategi kunne udmøntes på klinikniveau. Hvert klinikråd gennemgik en bruttoliste over de relevante satsningsområder, som styregruppen havde udarbejdet, og som de enkelte medlemmer hver for sig ønskede at satse på og/eller at blive målt på. På samme møde blev det defineret, hvordan fremdriften inden for hvert satsningsområde skulle måles, dvs. som nøgletal eller f.eks. et projekt. For hvert satsningsområde blev der opstillet konkrete mål for De konkrete mål kunne bl.a. være nøgletal i % af total eller udgangsværdi, gennemførelse/status af et projekt eller forventet effekt af projektet. I Workshop 2 arbejdede man med at styrke den organisation, der skulle drive de enkelte projekter i kontraktstyringen. Emnet var ledelsesudvikling med det formål at styrke samarbejdet i klinikrådene og at skabe klarhed om det ledelsesmæssige redskab, som kontraktstyring er. Workshoppen blev varetaget af en erhvervspsykolog i samarbejde med en ledelseskonsulent. Fordelen ved workshoppen var, at ledelsesudviklingen tog udgangspunkt i ledergruppens eget arbejdsområde og behandlede spørgsmål som: Betragtede klinikrådene sig som en ledergruppe? Hvilke ledelsesværdier indeholdt klinikrådene? Hvilke holdninger herskede der til kontraktstyring? Hvilke tanker gjorde klinikrådene sig med hensyn til kontraktstyring i relation til medarbejdere og patienter? BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 231
24 Workshop 3 var en videreførelse af Workshop 1, hvor klinikrådene arbejdede videre med en kritisk gennemgang og valg af de endelige satsningsområder og nøgletal samt fastsættelse af realistiske mål for En handlingsplan for hvert satsningsområde blev beskrevet, ansvarlig(e) person(er) udvalgt, deadlines sat og opfølgningsform og hyppighed angivet. I denne procedure involverede klinikledelserne medlemmerne af klinikrådet, som på den måde kom et skridt videre i samarbejdet og en fælles ledelsesmæssig holdning (i klinikrådene). Workshop 4 handlede om den daglige og løbende styring af kontrakten. Hvordan skulle klinikledelserne nu følge op på de mål, som var sat op, således at ingen af dem faldt på gulvet eller slet ikke kom i gang? Hvordan skulle klinikrådene som en samlet gruppe sikre involvering af hele klinikken? Vi drøftede endvidere, hvilke styringsredskaber der ville være nødvendige og tilgængelige for det daglige arbejde, samt hvilke data der skulle fremskaffes og af hvem. Centerledelsen præsenterede herunder den overordnede kontrakt med konkretisering af fælles udviklingsområder for centret, som centerøkonomen eller centerledelsen er ansvarlig for. Derudover præsenterede centerledelsen de belønningsmuligheder, som kunne opsættes i forbindelse med opfyldelsen af kontrakterne. Ved det afsluttende møde i centerrådet var budgetforhandlingerne færdiggjort og sammen med de individuelle klinikkontrakter samlet i én fælles kontrakt for hele centret. 232 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK
25 Figur De tre spor i arbejdsprocessen for udarbejdelse af kontrakt og balanced scorecard i HovedOrtoCentret. Ressourcemæssig styrkelse af de enkelte satsningsområder i kontrakten I forbindelse med opstillingen af en kontrakt og et balanced scorecard for de enkelte klinikker var der en række måleområder/ satsningsområder, som centerledelsen lagde meget vægt på. For at understøtte netop arbejdet med disse områder og arbejdet i klinikkerne måtte centerledelsen opfylde en række forudsætninger. Disse forudsætninger bestod i så vel ressourcemæssig som teknisk understøttelse: Supplerende uddannelse af ledende sekretærer i registrering af aktiviteten. Teknisk og uddannelsesmæssig understøttelse af implementeringen af bookingprogram. Teknisk og uddannelsesmæssig understøttelse af vagtplanlægning. Etablering af uddannelsespulje i klinikkerne med krav om nedsættelse af tværfagligt uddannelsesudvalg. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 233
26 Workshop for operationsgangsansvarlige team (anæstesilæger, kirurger og sygeplejersker). Fortsat ledelsesudvikling for klinikråd (opfølgning og fortsættelse af oprindelig Workshop 2). I Workshop 4, der omhandlede styringen af kontrakten i klinikken, var det gennemgående spørgsmål fra klinikledelserne, i hvilket omfang de kunne blive belønnet for opfyldelsen af kontrakten. Centerledelsen var forberedt på dette spørgsmål og havde besluttet at afsætte en pulje, der gav mulighed for at honorere de klinikker, der opfyldte kontrakten og dens mål. Forudsætningen, for at denne pulje kunne udmøntes i den sidste del af budgetåret, var, at det samlede budget for centret blev overholdt. Der var ikke tale om at honorere eller aflønne enkeltpersoner i centret for kontraktopfyldelse, men udelukkende tale om at honorere den enkelte klinik for et samlet stykke arbejde. Honoreringen kunne bestå i mulighed for afholdelse af en temadag for klinikken, flere midler til efteruddannelse eller indkøb af ønsket inventar eller apparatur. Hvem ejer kontrakten? Implementering af balanced scorecard Det har været kendetegnende for processen, at bortset fra nogle få gennemgående satsningsområder, der blev udpeget som obligatoriske fra centerledelsens side, har det været klinikkerne, der udpegede de områder, de gerne ville arbejde med i det kommende kontraktår. Ejerskabet blev fra starten placeret i klinikken, idet det er her, det daglige arbejde med satsningsområderne foregår. Kontrakten er opbygget, så den er gensidigt forpligtende for både klinikken og centerledelsen. Imidlertid er det den daglige ledelse i klinikkerne, der skal følge op på arbejdet med kontraktens satsningsområder. Centerledelsen og herunder centrets økonomifunktion følger op 234 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK
27 i de eksisterende mødefora. Centret har en fast mødestruktur, der sikrer opfølgning. Hver måned afholdes der dialogmøder mellem centerledelse og klinikledelse. Dialogmøderne eksisterede også, inden kontraktstyring og balanced scorecard blev introduceret i HovedOrtoCentret, men inddrager nu opfølgning på kontrakten som et fast punkt på dagsordenen. Tidligere har der under dialogmøderne ofte været brugt meget tid på drøftelse af aktivitet og økonomi, hvor udgangspunktet har været et omfattende regnskabsmateriale. Diskussionerne om økonomi og aktivitet har haft en tendens til at blive både omfattende og detaljerede. Med indførelsen af balanced scorecard tager disse diskussioner nu udgangspunkt i nogle centrale nøgletal for klinikkens aktivitet og økonomi. Eventuelle detailspørgsmål tages bilateralt mellem klinikledelsen og økonomifunktionen enten inden dialogmødet eller efter. På denne måde kan centerledelsen undgå at blive inddraget i de mindste detaljer vedrørende økonomi og kan bruge mere tid på spørgsmål vedrørende behandling og pleje mv. Det er i denne sammenhæng vigtigt at fastholde fokus på detailstyringen af klinikkernes økonomi og samtidig fastholde, at denne styringsopgave ligger hos klinikledelserne superviseret af økonomifunktionen. I lighed med at kontrakten indgår i dagsordenen på centerledelsens dialogmøder med klinikledelserne, indgår kontrakten i klinikledelsernes samarbejde med klinikrådet. Der er også her tale om en løbende proces i klinikkerne med jævnlige møder, hvor kontrakten følges op som en del af dagsordenen. Klinikrådets ejerskab af kontrakten fremgår med navns nævnelse af de medarbejdere og ledere, der har engageret sig i de forskellige satsningsområder. Selve arbejdsgangen med at indsætte data i statusdelen af scorecardet foregår ved, at klinikrådet/klinikledelsen månedligt indsætter relevante data og herefter sender sit balanced scorecard til økonomifunktionen, der indsætter data vedrørende aktivitet og økonomi. Det samlede scorecard, svarende til 4-5 sider pr. klinik, BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 235
28 udskrives herefter og medbringes til dialogmødet. Denne forretningsgang foregår ved hjælp af en meget enkel elektronisk understøttelse via tekstbehandling og . Centerledelsen har i efteråret 1999 bedt klinikledelserne om at evaluere kontraktstyringen og den model, der er udviklet i HovedOrtoCentret med udgangspunkt i balanced scorecard. Resultatet har gennemgående været positivt. Sammenfattende har klinikkerne svaret, at der er udviklet et godt værktøj, der giver et konstruktivt bidrag til ledelse af klinikrådet og styringen af klinikkens satsningsområder/projekter. Der har endvidere været opbakning til og enighed om at arbejde videre med netop denne model. Der er i centret en oplevelse af, at vi er nået langt, idet vi er enige om og har opbakningen bag den model, vi opfatter som den rigtige. Dermed har vi bygget en platform for den fremtidige styring. Balanced scorecard som et fremtidigt styreredskab på hospitalet HovedOrtoCentret er godt i gang med kontraktstyring for år 2000 med den model, der er gennemgået her i kapitlet. Det betyder ikke, at modellen nødvendigvis er færdigudviklet. Der er på flere områder behov for at justere udformningen. Når udvælgelsen af satsningsområder foregår med en vis valgfrihed i klinikkerne, er det nødvendigt at fokusere på balancen mellem satsningsområderne, og hvorledes de indbyrdes hænger sammen og eventuelt kan støtte hinanden. Endvidere har erfaringerne fra det forløbne år vist, at når kreativiteten er stor, skal satsningsområderne prioriteres således, at der ikke opstilles en omfattende kontrakt med mange mål det første år, som derefter begrænses eller taber pusten året efter. Det er endvidere vigtigt, at klinikkerne opretholder en oplevelse af, at de selv ejer kontrakten og dens udformning, frem for at den i realiteten udelukkende kommer til at bestå af projekter, der er foranlediget af krav fra systemet. 236 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK
29 Brugen af balanced scorecard kan også være forbundet med en række uhensigtsmæssige sideeffekter eller ligefrem farer for at styre virksomheden i en forkert retning. Det er først og fremmest vigtigt at få afbalanceret sine satsningsområder, så de afspejler og peger i den retning, man vil styre virksomheden. Man skal ikke opstille en lang række nøgletal for et område, hvis ikke det hænger sammen med virksomhedens overordnede strategi. Det er problematisk at udvælge nøgletal på et område, hvis ikke man har en strategi for områdets udvikling eller ikke ønsker, at dette område eksponeres yderligere. Det kan være fristende at udvælge en lang række områder til måling og opfølgning. Man risikerer imidlertid at udvælge udelukkende driftsområder, som man ønsker oplysninger om, og som ved eksponering ved hjælp af balanced scorecard viser sig at være forsømte og uden strategi. På den måde får man udelukkende eksponeret virksomhedens forsømmelser. Et eksempel på dette kunne være måling på personalets sygefravær. Dette område kan forekomme interessant som et nøgletal til ledelsesinformation. Det er dog spørgsmålet, om det er interessant at vide, at sygefraværet går fra 5% til 7%, hvis ikke man har gjort sig tanker om, hvordan man på kort og langt sigt kan nedsætte sygefraværet. Balanced scorecard rummer primært en lang række fordele. Først og fremmest de fordele, der hænger sammen med det systematiske arbejde med at nedbryde strategi til et operationelt niveau, muligheden for at kæde virksomhedens forskellige perspektiver sammen samt ikke mindst at måle på de processer og ressourcer, der ikke lader sig omsætte i kroner, nemlig uddannelse, forskning, sammensætningen af kompetencer, graden af planlægning, information mv. Se figur 12.5, som blev vist tidligere. En anden væsentlig fordel er, at man fremmer en bredere dialog om, hvad virksomheden arbejder med, på en systematisk måde. Diskussioner om mål og indhold i uddannelse og forskning, hvilke kompetencer der skal udvikles, hvordan planlægningen kan forbedres, hvilken informa- BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 237
30 tion der er nødvendig eller overflødig, har naturligvis været ført i årevis. Balanced scorecard giver mulighed for at prioritere disse diskussioner og derefter arbejde systematisk med de rejste problemer. Drøftelser omkring organisering og ledelse af arbejdet med balanced scorecard har i HovedOrtoCentret endvidere haft den positive fordel, at der er skabt mere fokus på udvikling af klinikkernes interne organisation og ledelse herunder klinikrådene. Vi har således fået en positiv sideeffekt med fokus på organisationsudvikling internt i centret. Sidst, men ikke mindst har arbejdet med balanced scorecard skabt mere opmærksomhed om, hvordan vi i centret kan udvikle og forbedre kvaliteten i ydelserne. Der bliver fra politisk hold og fra forskellige dele af sygehusvæsenet udtrykt ønsker om at fremme kvalitetsudviklingen og efterspurgt metoder til sikring af kvaliteten i ydelserne. Balanced scorecard i sygehusvæsenet kan bruges som bottom-up-redskab til kvalitetsudvikling, der forankres på klinikniveau. Denne metode adskiller sig fra omfattende kvalitetssikringssystemer som certificering og akkreditering, der er kendetegnet ved en top-down-metode, hvor sidstnævnte er baseret på kontrol. Der er tale om to vidt forskellige tilgange, men de to typer af systemer kan for så vidt godt supplere hinanden. Det er min opfattelse, at forankringen på klinikniveau og centerniveau udgør en væsentlig forskel. 238 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK
Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND
1 2013 Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND Kvalitet døgnet rundt Udarbejdet: Strategi og Udvikling/Kommunikation 2013. Godkendt: Direktionen 10.2013. Revideres: 2014 2 3 EKSTERNE RAMMER FOR SYGEHUS SØNDERJYLLAND
Læs mereKAPITEL 5. De ti virksomheder
e-bog KAPITEL 5 De ti virksomheder Bogens anden del består af bidrag skrevet af medarbejdere fra ti danske virksomheder, som alle har gjort sig nogle erfaringer med balanced scorecard. Kapitlerne er som
Læs mereTil: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning
Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets
Læs mereFredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse
Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet
Læs mereNy vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark
Diskussionsoplæg 5. oktober 2010 Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark Der skal udarbejdes en ny vision for Region Syddanmarks sundhedsvæsen, der kan afløse den foreløbige vision, der blev
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs mereAftalestyringskoncept for Syddjurs Kommune
1 of 6 26-11-2015 Sagsnummer.: 14/37310 Aftalestyringskoncept for Syddjurs Kommune Indledning Dialogbaseret aftalestyring er et af de centrale styringsværktøjer i Syddjurs Kommune, der er baseret på dialog
Læs mereI Udviklingsstrategien i Rammeaftale 2016 har KKR Hovedstaden og Region Hovedstaden udvalgt følgende særlige tema, som skal behandles i 2016:
K O M M I S S O R I U M F O R U D A R B E J D E L S E A F M Å L S Æ T N I N G E R F O R D E T T V Æ R G Å E N D E S P E C I A L I S E R E D E S O C I A L O M R Å D E I H O V E D S T A D S R E G I O N E
Læs mereFaxe kommunes økonomiske politik
Formål: Faxe kommunes økonomiske politik 2013-2020 18. februar Faxe kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede rammer for kommunens langsigtede økonomiske udvikling og for den
Læs mereLedelsesregulativ for Region Hovedstaden
Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden 20. marts 2015 1. INDLEDNING... 3 2. OVERORDNET ADMINISTRATIV ORGANISERING... 4 2.1 Koncerndirektion... 4 2.2 Koncerncentre... 5 2.3 Hospitaler... 6 2.3.1 Hospitalsdirektioner...
Læs merePatientens team i Psykiatrien i Region Nordjylland
Patientens team i Psykiatrien i Region Nordjylland Rammebeskrivelse: Strategi. Organisering. Implementering. Inklusiv regionalt gældende principper for Patientens team i Region Nordjylland. Revideret version
Læs mereForbedringspolitik. Strategi
Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...
Læs mereUddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014
Regeringen Danske Regioner Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Nyt kapitel 4. juni 2014 God økonomistyring på sygehusene og opfølgning Som opfølgning på aftalen om regionernes økonomi for 2013
Læs mereNotat om nyt styringskoncept for Region Sjælland
Dato: 23. oktober 2017 Brevid: 3401507 Notat om nyt styringskoncept for Region Sjælland Region Sjællands styringskoncept mhp. formulering af mål og opfølgning på målopfyldelsen driftsaftalekonceptet har
Læs mereSammen skaber vi værdi for patienten
MODEL FOR VÆRDIBASERET SUNDHED I REGION HOVEDSTADEN Sammen skaber vi værdi for patienten Region Hovedstadens hospitaler har i en årrække været styret og afregnet med takststyring. Det har blandt andet
Læs mere2. Fødevareministeriet er en koncern
Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien
Læs mereODSHERRED KOMMUNE Direktionen 23. marts 2010 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR ODSHERRED KOMMUNE FOR Side 1
EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR FOR 2010-2013 Side 1 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR FOR 2010-2013 Indledning og formål Nulvækst i den offentlige økonomi, stadig større forventninger til den kommunale service
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereSammen skaber vi værdi for patienten
FORSLAG TIL MODEL FOR VÆRDIBASERET STYRING AF SUNDHEDSVÆSENET I REGION HOVEDSTADEN Sammen skaber vi værdi for patienten Pejlemærker og ny styringsmodel Region Hovedstadens hospitaler har i en årrække været
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereMål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune
Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune 2017 MÅL- OG EFFEKTAFTALER DIALOGMØDER MÅLOPFØLGNING Forord Mål- og effektstyring er et vigtigt styringsredskab, som har til formål at: Skabe den størst
Læs mereVejledning til at afholde et panelmøde. Oktober Viden til gavn
Vejledning til at afholde et panelmøde Oktober 2017 Viden til gavn Hvorfor afholde et panelmøde? Hvordan gør I? Et panelmøde giver jer viden om, på hvilke områder en afgrænset del af jeres faglige praksis
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereVisioner og strategier for sundhedsvidenskabelig forskning
Visioner og strategier for sundhedsvidenskabelig forskning - Det kræver faglig ledelse Oplæg ved Helen Bernt Andersen Sygeplejedirektør Rigshospitalet Fra projekt til program 27. November 2012 Rigshospitalet
Læs mereRegion Hovedstaden. VÆRDI FOR PATIENTEN principper og dilemmaer
Region Hovedstaden VÆRDI FOR PATIENTEN principper og dilemmaer Princippapir om værdibaseret styring Denne pjece indeholder de foreløbige de politiske visioner for værdibaseret styring. Den beskriver forslag
Læs mereAftale for Team Myndighed
Aftale for Team Myndighed Overskrifter for aftalens mål 1 Effektmål 2 Målrettet sagsbehandling 3 Økonomistyring Dato: 16.12.2014 Aftale mellem Susanne Strandkjær Centerchef Henrik Otto Teamchef Underskrift
Læs mereVejen kommunale tandpleje
Vejen kommunale tandpleje Drifts- og Afdelingschef Marianne Hald Andersen Institutionsleder Gyldigheden af aftalen bekræftes herved: Borgmester Direktør 1. Drifts- og udviklingsaftaler i Vejen Kommune
Læs mereFaxe kommunes økonomiske politik.
Faxe kommunes økonomiske politik. 2013-2020 Formål: Faxe kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede retningslinjer for både de kommende års budgetlægning, og styringen af kommunens
Læs mereABC til KONTRAKTSTYRING I SKANDERBORG KOMMUNE - SÅDAN GØR VI!
ABC til KONTRAKTSTYRING I SKANDERBORG KOMMUNE - SÅDAN GØR VI! Kontraktstyringen i Skanderborg Kommune kæder central styring sammen med decentral ledelse. Byrådets mål for den kommunale service skal omsættes
Læs mereHospitalsenheden Vest. Årsberetning 2010. Samarbejdsgruppen Gør et godt samarbejde bedre Vestklyngen, Region Midtjylland
Hospitalsenheden Vest Årsberetning 2010 Samarbejdsgruppen Gør et godt samarbejde bedre Vestklyngen, Region Midtjylland Staben Kvalitet og Udvikling Januar 2011 Indhold Side Baggrund... 3 Formål med samarbejdsgruppen
Læs mereOplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation
FORSLAG TIL DRØFTELSE I MED-HOVEDUDVALGET Dato: 5. november 2013 Brevid: 2190067 Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation Indledning og baggrund I januar
Læs mereStyring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard
1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de
Læs merePrincipper for aftalestyring
Principper for aftalestyring 2012 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 1 2. FORMÅL HVAD ER FORMÅLET MED AFTALESTYRING... 1 3. HVAD ER EN AFTALEENHED?... 2 4. HVEM INDGÅR AFTALER MED HVEM?... 2 5. ÅRETS
Læs mereResultatkontrakt for Næsby Skole
Resultatkontrakt 2011-12 for Næsby Skole Odense Kommune - BUF - Skoleafdelingen 17.05.2011 dato 1. Kontraktens afgrænsning og formål Denne resultatkontrakt for Næsby - skole er indgået mellem Skoleafdelingen
Læs mereProjektbeskrivelse for udvikling og forankring af det tværsektorielle samarbejde i Randersklyngen
Projektbeskrivelse for udvikling og forankring af det tværsektorielle samarbejde i Randersklyngen 1. Baggrund Udviklingen i sundhedsvæsnet stiller nye krav til almen praksis, hospitalerne og kommunerne
Læs mereNotat til Statsrevisorerne om beretning om hospitalernes brug af personaleresurser. September 2015
Notat til Statsrevisorerne om beretning om hospitalernes brug af personaleresurser September 2015 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 10/2014 om hospitalernes
Læs mereBilag 1. Oplæg til vejledning om sundhedskoordinationsudvalg og sundhedsaftaler
Dato 09-11-2017 NCHO/NIVG/ELSD Sagsnr. 4-1010-336/1 Bilag 1. Oplæg til vejledning om sundhedskoordinationsudvalg og sundhedsaftaler Dette oplæg danner baggrund for arbejdsgruppens drøftelser på 2. workshop
Læs mereResultatkontrakt for Bækholmskolen
Resultatkontrakt 2010-11 for Bækholmskolen Odense Kommune Børn- og Ungeforvaltningen 1. december 2009 1. Kontraktens afgrænsning og formål Denne resultatkontrakt for Bækholmskolen er indgået mellem Jørgen
Læs mereVision for sygeplejestuderendes kliniske uddannelse på RH i JMC
Vision for sygeplejestuderendes kliniske uddannelse på RH i JMC 1 De 13 punkter i Vision for sygeplejestuderendes kliniske uddannelse på RH er udarbejdet på tværs af RH og har været gældende i alle centre
Læs mereDirektionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08
Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...
Læs mere19. november 2018 Temamøde for byrådet Power Point oplæg fra Økonomi blev præsenteret og kommenteret af byrådets medlemmer
Økonomisk Politik for Fanø Kommune Gældende for 2019-2022 Indledning På byrådets møde den 23. april 2018 blev der stillet forslag om, at der udarbejdes et oplæg til en økonomisk politik, som skal danne
Læs mereN O T A T Sag nr. 10/2458 Dokumentnr /11 Marlene Willemann Würgler/Christina
N O T A T Fokusområder for udvikling af indhold i de nye sygehuse De nye sygehusbyggerier bevæger sig nu ind i en anden og mere konkret fase. Der er derfor behov for et øget og mere systematisk fokus på
Læs mereInitiativer vedr. arbejdstilrettelæggelse i psykiatrien
Psykiatri og Social Administrationen Til Hoved-MEDudvalget for Psykiatri og Social Sekretariat, kommunikation og HR Tingvej 15 Postboks 36 DK-8800 Viborg Tel. +45 8728 5000 Psykiatrisocial@rm.dk www.ps.rm.dk
Læs mereOmråde Vest. Drifts- og udviklingsaftale Gyldigheden af aftalen bekræftes herved:
Område Vest Drifts- og Kirsten Dyrholm Hansen Afdelingschef Charlotte Fønss Gjørup Institutionsleder Gyldigheden af aftalen bekræftes herved: Egon Fræhr Borgmester Sonja Miltersen Direktør 1. Drifts- og
Læs mereStyrings- og Visitationsmodel Aktivitetsstyring og rehabilitering på tværs af udvalg og driftsområder
Sundhed & Omsorg Ledelse & Udvikling Dato: 04-06-13-2013 Sagsnr.: 13/10181 Dok.nr.: 75441/ Sagsbehandler: LHH/TGS/JCK Styrings- og Visitationsmodel Aktivitetsstyring og rehabilitering på tværs af udvalg
Læs mereKvalitet. Kapitel til sundhedsplan kvalitet
Dato: 4. september 2015 Brevid: 2596265 Kapitel til sundhedsplan kvalitet Læsevejledning Den følgende tekst skal efterfølgende bygges op på regionens hjemme-side, hvor faktabokse og links til andre hjemmesider
Læs mereBilag 1 b. Organisatoriske aspekter, kommune
Organisatoriske aspekter, region refid 36, side 7: Den helt overordnede og langsigtede vision er en sammenhængende indsats på tværs af eksisterende sektorer. refid 36, side 10: Det er en ledelsesmæssig
Læs mereUdgangspunktet for anbefalingerne er de grundlæggende principper for ordningen om vederlagsfri
Notat Danske Fysioterapeuter Kvalitet i vederlagsfri fysioterapi Grundlæggende skal kvalitet i ordningen om vederlagsfri fysioterapi sikre, at patienten får rette fysioterapeutiske indsats givet på rette
Læs mereNotat til Statsrevisorerne om beretning om sygehusbyggerier II. Marts 2014
Notat til Statsrevisorerne om beretning om sygehusbyggerier II Marts 2014 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 2/2013 om sygehusbyggerier II Ministeren for
Læs mereHospitalers, virksomheders og koncerncentrenes forslag til effektiviseringer og bedre ressourceudnyttelse
Opgang Blok A Afsnit 1. sal Center for Økonomi Budget og Byggestyring Kongens Vænge 2 DK - 3400 Hillerød Telefon 38 66 50 00 Direkte 38 66 59 17 Mail oekonomi@regionh.dk Web www.regionh.dk CVR/SE-nr: 30113721
Læs mereForhandlingsoplæg til overenskomstforhandling med Dansk Psykolog
REGIONERNES LØNNINGS- OG TAKSTNÆVN c/o Danske Regioner Dampfærgevej 22, Postbox 2593, 2100 København Ø Tlf. 35 29 81 00 RLTN Forhandlingsoplæg til overenskomstforhandling med Dansk Psykolog Forening 05-10-2015
Læs mereØkonomisk strategi for Ballerup Kommune
BALLERUP KOMMUNE Dato: 14. juni 2018 Tlf. dir.: 4477 2209 E-mail: cbd@balk.dk Kontakt: Christian Boe Dalskov Sagsid: 00.30.04-P15-1-18 Økonomisk strategi for Ballerup Kommune Formål Formålet med den økonomiske
Læs mereNationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge
25. marts 2015 Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge Danske Regioner, Kræftens Bekæmpelse, Danske Patienter, Overlægeforeningen og Yngre Læger vil sammen i dette oplæg og via efterfølgende
Læs mereStrategi for Telepsykiatrisk Center ( )
Område: Psykiatrien i Region Syddanmark Afdeling: Telepsykiatrisk center Dato: 30. september 2014 Strategi for Telepsykiatrisk Center (2014-2015) 1. Etablering af Telepsykiatrisk Center Telepsykiatri og
Læs mereNotat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015
Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort Februar 2015 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 24/2013
Læs mereFaxe Kommunes økonomiske politik 2012-2015
Faxe Kommunes økonomiske politik 2012-2015 Formål Faxe Kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede retningslinjer for både de kommende års budgetlægning, det løbende økonomiske
Læs mereResultatkontrakt for Tingkærskolen
Ting Resultatkontrakt 2010-12 for Tingkærskolen Odense Kommune Børn- og Ungeforvaltningen dato 1. Kontraktens afgrænsning og formål Denne resultatkontrakt for Tingkærskolen er indgået mellem Jørgen Schaldemose
Læs mereNærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009
Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt
Læs mereGod ledelse i Psykiatrien Region H
God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning
Læs mereStillings- og personprofil. Lægelig direktør. Sygehus Lillebælt Region Syddanmark. April 2015
Stillings- og personprofil Lægelig direktør Sygehus Lillebælt Region Syddanmark April 2015 Arbejdsgiver Region Syddanmark Adresse Region Syddanmark Damhaven 12 7100 Vejle Telefon: 76 63 10 00 Stilling
Læs mereUdviklingsaftale indgået mellem Direktionen og Økonomiudvalget 2016
Udviklingsaftalens afgrænsning Udviklingsaftalen indgås for 2016. Udviklingsaftalen omfatter den samlede administrative opgaveportefølje samt koncernens organisation. Ved indgåelse af udviklingsaftalen
Læs mereVisioner og mål 2020 Rigshospitalets fremtid. Region Hovedstaden. Visioner og mål 2020 Rigshospitalet Danmarks internationale hospital
Rigshospitalets fremtid Region Hovedstaden Rigshospitalet Danmarks internationale hospital 2 2010 Rigshospitalets fremtid 3 Rigshospitalet Danmarks internationale hospital 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Læs mereDet åbne dagtilbud. Overordnede mål og rammer
Det åbne dagtilbud Overordnede mål og rammer 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Det engagerede møde med omverdenen har værdi og skaber værdi.... 3 Lovgivning... 3 Formål... 3 Mål... 4 Organisering...
Læs mereTilbagemelding fra de decentrale mødefora på det psykiatriske område
Område: Det psykiatriske område Udarbejdet af: Anita Lerche Afdeling: Ledelsessekretariatet E-mail: Anita.Lerche@regionsyddanmark.dk Journal nr.: Telefon: 76631007 Dato: 19. november 2007 Tilbagemelding
Læs mereNOTAT. Politiske pejlemærker. Effekt. Mål. Dialog
Dialogbaseret styringsmodel 2018-2021 Formålet med den dialogbaserede styringsmodel, som blev godkendt i 2015 er, at styringen med afsæt i modellen skal være et værdifuldt redskab for Kommunalbestyrelsen
Læs mereVejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 18. maj 2015 kl. 12
Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task
Læs mereTemadag Onsdag d Ledelse & dokumentation & kvalitetsudvikling af ergoterapi
Temadag Onsdag d. 10.11.2010 Modul 12 Teoretisk og Klinisk undervisning Ledelse & dokumentation & kvalitetsudvikling af ergoterapi Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College
Læs mereUdkast: Projektoplæg vedrørende visionsproces for Aalborg Kommune MAR18
#BREVFLET# Click here to enter text. Dokument: Neutral titel Borgmesterkontoret Sagsnr./Dok.nr. 2018-004065 / 2018-004065-32 Borgmesterens Forvaltning Boulevarden 13 9000 Aalborg Init.: LBS 22-03-2018
Læs mereCENTERSTRUKTUR I SYGEHUS SØNDERJYLLAND
BILAG 1 NOTAT 10. dec. 2016 CENTERSTRUKTUR I SYGEHUS SØNDERJYLLAND 1. Baggrund På baggrund af en national rapport 1 om akutområdet i 2007 besluttede Regionsrådet i Syddanmark 2 (2008), at en række sygehuse
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereLedelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15
Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5
Læs mereNotat. KULTUR OG BORGERSERVICE Sport & Fritid Aarhus Kommune. Temadrøftelse om idrætsfaciliteter. Kulturudvalget via rådmanden Drøftelse Kopi til
Notat Side 1 af 6 Til Kulturudvalget via rådmanden Til Drøftelse Kopi til Temadrøftelse om idrætsfaciliteter 1. Baggrund Befolkningstallet i Aarhus Kommune forventes at stige med ca. 60.000 indbyggere
Læs mereInitiativ 2011 2012 2013 Fælles strategi for indkøb og logistik 100 300 500 Benchmarking (herunder effektiv anvendelse af CT-scannere)
N O T A T Mindre spild, mere sundhed Regionernes mål for mere sundhed for pengene frem mod 2013 Effektivisering af driften i sundhedsvæsnet har været et højt prioriteret område for regionerne, siden de
Læs mereVidereudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune
Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling Dato 19. oktober 2015 lederuddannelse i Aarhus Kommune 1. Resume Den fælles Lederuddannelse - DOL i Aarhus Kommune har siden efteråret
Læs mereMadservice. Drifts- og udviklingsaftale 2015. Gyldigheden af aftalen bekræftes herved:
Madservice Drifts- og Kirsten Dyrholm Hansen Afdelingschef Gitte Larsen Institutionsleder Gyldigheden af aftalen bekræftes herved: Egon Fræhr Borgmester Sonja Miltersen Direktør 1. Drifts- og udviklingsaftaler
Læs mereSamarbejdsaftale om Ungdommens Uddannelsesvejledning Vestsjælland mellem Ringsted, Sorø og Slagelse kommuner
Indledning Mellem kommunerne Ringsted, Sorø og Slagelse er indgået aftale om drift af et fælles center for Ungdommens Uddannelsesvejledning kaldet Ungdommens Uddannelsesvejledning Vestsjælland (UU Vestsjælland).
Læs mereVision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune
Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune Opsamling på LBR-seminar den 6. september 2010 mploy a/s www.mploy.dk Gothersgade 103, 3. sal 1123 København K Tlf: 32979787 Email: mploy@mploy.dk
Læs merePOLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE
POLITIK POLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE indledning I Thisted Kommune udarbejdes styringsdokumenter ud fra dette begrebshierarki Hvad er en politik? Kommunalbestyrelsen fastsætter, fordeler og prioriterer,
Læs mereKan den DDKM medvirke til forbedret kvalitet på akutområdet?
Kan den DDKM medvirke til forbedret kvalitet på akutområdet? Erfaringer med implementering af DDKM gennem anvendelse af BSC og standardiserede patientforløb Majbritt Westerlin Larsen Afdelingssygeplejerske,
Læs mereResultataftale 2013 for Sygeplejen
Resultataftale 2013 for Sygeplejen Evaluering af resultataftalen og effektmålene for 2012. Vi har i 2012 arbejdet målrettet med præcisering af dokumentation. For at gøre journalen mere overskuelig og ensartet,
Læs mereVingesus og nærhed Strategi
Vingesus og nærhed Strategi 2010-2013 Profil Vingesus og nærhed Gentofte Hospital, som er placeret i Region Hovedstadens planlægningsområde Midt, er nærhospital for patienter fra Gentofte, Lyngby-Taarbæk
Læs mereEt fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:
1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle
Læs mereNotat. 3. januar Økonomi. Visionspolitikkernes rolle i Randersmodellen
Notat Forvaltning: Økonomi Dato: J.nr.: Br.nr.: 3. januar 2011 Udfærdiget af: AlC Vedrørende: Visionspolitikker 2010 13 Proces og indhold Visionspolitikkernes rolle i Randersmodellen Byrådet vedtog i juni
Læs mereVejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 23. oktober 2015 kl. 12
Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereDSKS årsmøde 9. januar 2009 Den Danske Kvalitetsmodel v. Anne Mette Villadsen, områdeleder,ikas
1 2 DSKS årsmøde 9. januar 2009 Den Danske Kvalitetsmodel v. Anne Mette Villadsen, områdeleder,ikas 3 Formål med workshoppen Introducere til DDKM i kommunerne Kvalitetsudvikling At skabe et grundlag for,
Læs mereBesluttet i budget 2019 Konsekvens
Besluttet i budget 2019 Konsekvens Lukning af urologisk Med forslaget nedlægges urologisk afdeling på (urinvejskirurgisk) afdeling på Regionshospitalet Viborg Regionshospitalet Viborg, og aktiviteten flyttes
Læs mereBUDGET Forbrugsudvikling, Sundhedsområdet (incl. administration) samt udvikling i politiske målsætninger
BUDGET 2020 12. Forbrugsudvikling, Sundhedsområdet (incl. administration) samt udvikling i politiske målsætninger Regionsrådets budgetkonference den 17. og 18. september, 2019 INDHOLD Udvikling i hospitalernes
Læs mereVISION 2020. Vision, mission og strategi for Nordsjællands Hospital 2020
Vision, mission og strategi for Nordsjællands Hospital 2020 Introduktion Med etablering af Nordsjællands Hospital i 2013 har vi samlet den sundhedsfaglige ekspertise i Nordsjælland for at sikre den bedst
Læs mereOmstillingsplan for socialområdet Procesplan
Omstillingsplan for socialområdet Procesplan Februar Psykiatri og Social Psykiatri- og socialledelsen Periode 3. oktober 2011 3. 4. november 2011 4. november 1. december 2011 Aktivitet Informationsmøde
Læs mereNotat til Statsrevisorerne om beretning om sygehusenes økonomi i Marts 2013
Notat til Statsrevisorerne om beretning om sygehusenes økonomi i 2009 Marts 2013 RIGSREVISORS FORTSATTE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Opfølgning i sagen om sygehusenes økonomi i 2009 (beretning nr. 2/2010)
Læs mereEffektivitet med kunden i fokus
Effektivitet med kunden i fokus Hvordan en moderniseringsproces i organisationen har skabt øget effektivitet, bedre service og en mere inspirerende arbejdsplads i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen Casebeskrivelse
Læs mereAfrapportering fra arbejdsgruppen for behandlingsredskaber og hjælpemidler.
Afrapportering fra arbejdsgruppen for behandlingsredskaber og hjælpemidler. Indstilling til styregruppen for grundaftaler Arbejdsgruppen for behandlingsredskaber og hjælpemidler indstiller til styregruppen
Læs mereKvalitet og kompleksitet i sygeplejen
Kvalitet og kompleksitet i sygeplejen Temadag 7.3 2019, DSR, Kreds Midtjylland Indledning ved kredsformand Anja Laursen Emnet for temadagen i dag er tydeligvis et særdeles vigtigt emne for os sygeplejersker.
Læs mereHeri ligger også, at regionernes pligt til at rådgive kommunerne på forebyggelsesområdet skal mere i spil og målrettes kommunernes behov.
Sygehusenes nye rolle 25-02-2013 Sag nr. 12/697 Dokumentnr. 50213/12 Dette papir beskriver, hvordan sygehusene skal have en ny og mere udadvendt rolle, hvor afdelingernes ekspertise og specialisering bruges
Læs mereVi vil tættere på naturen! Vi vil være nysgerrige og lærende! Fordi vi kan mere i fællesskaber
NOTAT Allerød Rådhus Bjarkesvej 2 3450 Allerød kommunen@alleroed.dk alleroed.dk Morten Knudsen 5. januar 2019 Allerød Kommunes politiske styringsmodel Visionen er det helt overordnede pejlemærke for kommunens
Læs mereNy strategi for kvalitet i sundhedsvæsenet
Ny strategi for kvalitet i sundhedsvæsenet 6 strategiske temaer: a) Høj kvalitet i kerneydelserne løbende måling af kvaliteten. b) Ledelse en afgørende forudsætning. c) Læring fra viden til handling. d)
Læs mereAbdominalcentret Centerstrategi 2011-2013
Abdominalcentret Centerstrategi 2011-2013 Indledning Rigshospitalets direktion har formuleret en række visioner og mål for Rigshospitalet frem til 2020 og i tilknytning hertil udarbejdet strategier som
Læs mere2. Opgaven, organisering og tilgang til opgaven
Notat Afdeling/enhed Ledelsessekretariatet Oprettelsesdato 17-nov-2015 Udarbejdet af OLSJ Journalnummer 0200-15048-2015 Dokumentnavn Notat ef-984124 Dokumentnummer 984124 1. Udviklings-, Effektiviserings
Læs mereFælles retning og styring i én Helsingør Kommune. Helsingør Kommunes styringsmodel
Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune Helsingør Kommunes styringsmodel Vedtaget af Byrådet den 17. december 2012 2 INDHOLD 1. Indledning... 4 1.1 Ambitionen med styringsmodellen...4 1.2 Dokumentets
Læs mere