ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases"

Transkript

1 e-bog

2 ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER Ti Cases Iss Danmark Post Danmark Vestbyg A/S BRFkredit Lån & Spar Bank A/S Merkantildata A/S Rigshospitalets HovedOrtoCenter Kort & Matrikelstyrelsen Skanderborg kommune Erricsson Danmark BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 71

3 LARS HAGERUP, KAPITEL 12 CENTERØKONOM Rigshospitalets HovedOrtoCenter Resumé Da Rigshospitalet for to år siden begyndte at arbejde med kontraktstyring, valgte HovedOrtoCentret at bruge balanced scorecard til at sætte fokus på både kvalitetsudvikling og ressourcestyring i centrets kliniske specialer. Processen har ikke blot handlet om at nedbryde den eksisterende strategi til operationel måling og opfølgning, men også om at udvikle en organisation, der skulle bære en ny styringsopgave samt skabe en tæt sammenhæng til budgetlægningen. Det beskrives i kapitlet, hvorledes centret har udviklet et bottom-up-redskab, som med en decentral forankring af styringsopgaven kan skabe sammenhæng mellem kerneydelser, kvalitetsudvikling og kapacitetsudnyttelse. Balanced scorecard på HovedOrtoCentret HovedOrtoCentret er et kirurgisk center, der sammen med otte andre centre indgår i Rigshospitalets divisionaliserede struktur. Som de øvrige centre består HovedOrtoCentret af en række beslægtede lægelige specialer/klinikker med en fælles centerledelse. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 211

4 Kapitlet her handler om HovedOrtoCentrets erfaringer med at bruge balanced scorecard i forbindelse med indførelsen af kontraktstyring. Da HovedOrtoCentret i sommeren 1998 begyndte etableringen af balanced scorecard, forelå der en beslutning fra Rigshospitalets direktion om, at alle centre skulle indføre kontraktstyring. Kontraktstyring har vundet indpas i flere statslige virksomheder og styrelser i løbet af 1980 erne og 90 erne. Udformningen er forskellig i de forskellige virksomheder, men det overordnede princip er at opstille mål for virksomheden, der rækker ud over de rent økonomiske og regnskabsmæssige. I HovedOrtoCentret nedsatte centerledelsen en styregruppe, som fastlagde de strategiske rammer bag processen og modellen. Styregruppen kom til at bestå af centerdirektør Steen Boesby og centerchefsygeplejerske Ester Lind (centerledelsen) og undertegnede som centerøkonom. Endvidere indgik to ledelseskonsulenter. Balanced scorecard blev valgt, fordi det bl.a. gav mulighed for at bevæge sig væk fra et snævert fokus på kvantitative mål (økonomi, antal behandlinger, antal sengedage) og således inddrage kvalitative mål inden for de faglige områder som behandling, pleje, uddannelse, forskning og udvikling. Alt sammen i overensstemmelse med den strategi, som året før var blevet lagt af centerledelsen i samarbejde med klinikkerne. Til trods for en bevidst diskussion og stillingtagen til modellen bag balanced scorecard som skabelon for kontraktstyringen i HovedOrtoCentret blev der ikke tale om at sælge ideen om kontraktstyring til centrets klinikker ved hjælp af balanced scorecard. Centerledelsen gik meget bevidst ud til klinikkerne og argumenterede for en egen fortolkning af modellen, og hvorfor man anså det som en anvendelig form i forbindelse med kontraktstyring. Ordet balanced scorecard har formentlig ikke været nævnt én eneste gang i dialogen med klinikkerne om kontraktens udformning. 212 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

5 Rigshospitalets turbulente fortid Kontraktstyringsprocessen begyndte i sommeren 1998, hvor hospitalet for første gang i en årrække oplevede en vis stabilitet i den økonomiske og administrative struktur, der omgiver klinikkerne. Hovedstadens Sygehusfællesskab (H:S) var etableret, centerstrukturen var på plads, og H:S sygehusplan 2000 med indflytning og fusion af en række afdelinger og oprettelsen af nye funktioner samt de store fysiske omrokeringer ved indflytningerne var stort set gennemført. Forud var gået en lang og turbulent periode med store ledelsesmæssige og organisatoriske omlægninger blandt andet som følge af en ustabil økonomi. Ved udgangen af 1992 havde Rigshospitalet et akkumuleret underskud på 220 mio. kr. Samtidig stod hospitalet også med handlingsplanen Fremtidens Rigshospital, der over en periode fra 1993 til 1996 skulle styrke hospitalets rolle som flagskib inden for patientbehandling, forskning, uddannelse og udvikling i det danske sundhedsvæsen. Handlingsplanen indeholdt en omfattende decentralisering af hospitalets ledelsesstruktur og styring ved oprettelsen af ti centre samt tilførelse af midler, idet økonomien skulle rettes op. Syv centre samlede de kliniske specialer med fælles patientforløb, og tre centre samlede de tværgående servicefunktioner: Billeddiagnostik, laboratorievirksomhed og rene driftsopgaver. Af flere forskellige årsager blev handlingsplanen ikke gennemført som oprindeligt planlagt. Den administrerende direktør skiftede til Danmarks Radio, og en ny direktør tiltrådte midt i perioden. Umiddelbart efter i sommeren 1994 blev forslaget om dannelsen af H:S sendt ud til offentlig høring. Forslaget blev endeligt vedtaget, og H:S formelt etableret 1. januar 1995 ved lov. Endnu inden hospitalets decentrale struktur var gennemført og havde haft mulighed for at stabilisere sig, blev en ny og centraliseret struktur lagt ned over hospitalet. Det signalerede nye ændringer og usikkerhed om fremtiden. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 213

6 I 1995 blev Sygehusplan H:S 2000 forelagt. Planen var udarbejdet af den nyetablerede direktion i H:S og vedtaget af selskabets bestyrelse. Planen ville kort fortalt medføre en samling af de højt specialiserede funktioner fra fællesskabets syv hospitaler på Rigshospitalet og faldt således sammen med målsætningen i Rigshospitalets handlingsplan om at styrke hospitalet som et flagskib inden for patientbehandling, forskning, uddannelse og udvikling. Med udgangen af 1995 skete der samtidig et nyt direktørskifte, idet den administrerende direktør valgte at rejse efter kun halvandet år på posten. Men inden H:S sygehusplan 2000 kunne blive iværksat, skulle der imidlertid følges op på gennemførelsen af Rigshospitalets egen handlingsplan. Desværre stod det i foråret 1996 klart, at gennemførelsen af rationaliseringer på hospitalet ikke var sket som oprindeligt planlagt. En Plan for Økonomisk Tilpasning (PØTplanen) blev udarbejdet og gennemført i foråret og sommeren De rationaliseringer, der løbende skulle have været gennemført over en fireårs periode, blev gennemført i løbet af få måneder. PØT-planen medførte nedlæggelsen af hver tiende stilling på Rigshospitalet, og det er den mest omfattende fyringsrunde, man har oplevet i det danske sundhedsvæsen. Formålet var at spare 125 mio. kr. Gennemførelsen af planen medførte arbejdsnedlæggelser og omfattende uro på hospitalet. I 1996 påbegyndte man også gennemførelsen af Sygehusplan H:S Planens gennemførelse betød for Rigshospitalet fusion af en lang række af hospitalets egne afdelinger (i H:S-regi nu klinikker) med afdelinger og funktioner fra andre H:S-hospitaler. I praksis medførte det omfattende fysiske flytninger og ombygning af operationsstuer, sengeafdelinger, kontorer mv. og de følgende uundgåelige driftsforstyrrelser. I dag opleves Rigshospitalets struktur som stabil med ni centre, efter at hospitalets mindste kliniske center blev nedlagt i 1998, og klinikkerne ledelsesmæssigt og administrativt er flyttet til andre 214 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

7 centre (se figur 12.1). Hvert af hospitalets centre har en centerledelse, som består af en centerdirektør (i de fleste tilfælde en læge) og en centerchefsygeplejerske samt en stab med bl.a. centerøkonom og personalekonsulent. Centrene består af et antal klinikker (specialer) eller driftsområder, der hver har en klinikledelse bestående af en klinikchef (administrerende overlæge) og en oversygeplejerske. Figur Rigshospitalets centerstruktur. Rigshospitalets økonomi Rigshospitalets finansieringsstruktur er bygget op om både et udgifts- og et indtægtsbudget, der balancerede med tre mia. kr. i Indtægtsbudgettet bygger på indtægter fra behandlingen af patienter, der henvises fra amtskommunale sygehuse, og en blokbevilling fra H:S til behandlingen af patienter fra H:S-området samt et tilskud til forskning og udvikling (tidligere statsfinansieret). Rigshospitalet udfakturerer priser på operationer, sengedage, ambulante ydelser og særlige behandlingsprocedurer. Der udfaktu- BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 215

8 reres til landets amter og andre med henvisningsret, som Grønland og Færøerne m.fl. Priserne bygger på beregningsprincipper, der er fastlagt i loven om Rigshospitalet, og som medfører, at priserne er omkostningstro og bygger på det senest kendte regnskab. Hospitalet har de to seneste regnskabsår haft et overskud, og regnskabsprognosen viser ultimo 1999 endvidere et overskud. HovedOrtoCentret HovedOrtoCentret er et kirurgisk center med otte klinikker og medarbejdere. Aktiviteten omfatter i operationer, svarende til ca. 45% af hospitalets samlede antal operationer udført så vel under indlæggelse som ambulant. Driftsbudgettet er i 2000 på 336 mio. kr. Se figur Da Rigshospitalet indledte processen med udarbejdelse af kontrakter for de enkelte centre, havde HovedOrtoCentret været gennem en periode med hård central styring, ledelsesrokader og organisationsændringer. Den matrix-organisation, centret var blevet etableret med, blev nedlagt og erstattet af en mere traditionel struktur, hvor hver klinik har sit eget sengeafsnit og ambulatorium. Det eneste område, hvor matrix-organisationen genkendes, er på operationsgangen. Centrets ledelse havde i Rigshospitalets turbulente periode opstillet et såkaldt ordenskapitel, der beskrev de overordnede målsætninger for ledelse og administration med det formål at få etableret stabilitet i centrets økonomi, den fysiske placering på hospitalet samt de interne samarbejdsaftaler. Ved gennemførelsen af ordenskapitlet begyndte stabiliteten at indfinde sig. Samtidig er centrets økonomiske resultat i løbet af 1997 og endeligt i 1998 blevet vendt til overskud. Overskuddet hænger sammen med, at der er behandlet flere patienter end budgetteret som følge af et stigende antal henvisninger. 216 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

9 Figur HovedOrtoCentrets klinikstruktur. En del af klinikkerne i HovedOrtoCentret har overlappende patientforløb, mens andre klinikker udelukkende har egne patientforløb. Imidlertid er alle klinikker præget af et budgetteret højt aktivitetsniveau, der kræver en stram og præcis planlægning af operationsprogrammer og vagttilrettelæggelse samt et velfungerende samarbejde med centrets tværgående anæstesi- og operationsklinik. Logistikken og kommunikationen omkring afviklingen af de enkelte klinikkers operationsprogrammer er central for afviklingen af den budgetterede aktivitet. Sengedage og ambulante ydelser er en del af alle patientforløb, hvor operationen må betegnes som den udløsende kerneydelse. Hver kirurgisk klinik tildeles et antal operationslejer (afhængigt af aktivitetsbudget), der bemandes med anæstesi- og operationspersonale (læger og sygeplejersker). Bemandingen er samlet i anæstesi- og operationsklinikken, der arbejder med en opdeling i hold, som er rettet mod de enkelte kirurgiske klinikker, som kirurgen kommer fra. Der har vist sig et stigende behov og ønske om at styrke den decentrale aktivitets- og økonomistyring i klinikkerne og samtidig BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 217

10 bruge mere opmærksomhed på kvalitetsopfølgning og processer. Styregruppen i HovedOrtoCentret så derfor kontraktstyringen som en mulig løftestang for klinikkerne, hvor brugen af balanced scorecard som model kunne sætte mere fokus på indholdssiden inden for behandling og pleje ved at opstille mål for denne del af virksomheden. Endvidere gav balanced scorecard mulighed for at skabe sammenhæng mellem så vel aktivitets- og økonomistyring som behandling og pleje samt forskning og eksterne relationer. Resultatet af arbejdsprocessen i centret blev en kontrakt mellem centerledelsen og den enkelte klinik udformet som et balanced scorecard, der indeholdt en lang række måleområder, som vi valgte at kalde satsningsområder. Disse områder er grupperet under fem hovedområder i overensstemmelse med de perspektiver for virksomheden, der arbejdes med i teorien bag balanced scorecard. Alle klinikker i centret har således deres eget balanced scorecard med satsningsområder inden for de fem hovedområder. I figur 12.3 vises et eksempel på, hvordan scorecardet er udformet. Se også figur 12.5 som viser, hvordan HovedOrtoCentrets balanced scorecard er opstillet. Balance mellem det sundhedsfaglige og det økonomiske perspektiv Det er en udbredt opfattelse, at økonomistyring og fokus på ressourceallokering ikke er foreneligt eller i hvert fald er dårligt foreneligt med den faglige interesse for at forbedre den behandlingsmæssige kvalitet og sygeplejen. Der er tale om en misopfattelse. I mange tilfælde vil et styrket fokus på ressourceanvendelsen kunne styrke den behandlingsmæssige indsats og endvidere frigøre ressourcer, der kan bruges netop til styrkelse af behandlingsindsatsen og/eller plejen. Sundhedsfagligt personale i behandlingssystemet og på hospitalerne har ofte en oplevelse af utilstrækkelige ressourcer, hvilket i 218 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

11 Figur Udsnit af balanced scorecard for en kirurgisk klinik. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 219

12 høj grad hænger sammen med, at man fra centralt hold (om)- fordeler ressourcer. Samtidig forsøger man at gennemtvinge rationaliseringer ved at reducere bevillinger uden samtidig at give de udførende dele af ledelsessystemet metoder til bedre at udnytte deres bevillinger. På denne måde presses hospitaler og klinikker til selv at finde rationaliseringer. De skal således selv stå for den metodeudvikling, der skal medføre omlægninger og ændrede forretningsgange og i sidste ende føre til rationaliseringer (det, man i managementlitteraturen kalder business process reengineering og mange steder betaler konsulentfirmaer for at analysere). Når metoder til gennemførelse af rationaliseringer ikke udvikles og formidles (markedsføres) gennem hele organisationen, vil medarbejderne på hospitaler og klinikker hele tiden have en oplevelse af, at de presses til at løbe hurtigere og hurtigere, hvad de reelt også gør. At gennemføre eksisterende forretningsprocesser stadigt hurtigere er som bekendt ikke det samme som en hensigtsmæssig metode endsige lig med metodeudvikling. Fra centralt hold anvises beløbsrammer for rationaliseringer, men ikke hvad man indholdsmæssigt ønsker at opnå ved rationaliseringer. På denne måde opnår man primært generel modstand mod at rationalisere/ændre procedurer. Endvidere arbejder man generelt ikke med incitamenter til at finde rationaliseringer, idet det er meget svært at få del i de rationaliseringer, man finder på klinikniveau. Det skal i denne sammenhæng nævnes, at Rigshospitalets klinikker og personale i høj grad er bekendt med at skulle være bevidste om ressourceallokering som en tvingende nødvendighed gennem flere år. Blandt andet fordi man er blevet gjort ansvarlig gennem decentrale budgetter siden 1992 og i øvrigt også gennem en lang årrække er blevet pålagt besparelser hvert år. 220 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

13 Bevillingsstyring i forhold til kapacitetsstyring Det er ikke udelukkende størrelsen af bevillingen, der er bestemmende for, om klinikken kan gennemføre den planlagte aktivitet. Det er i høj grad udmøntningen af bevillingen, der er afgørende. Kapaciteten skal i bred forstand være korrekt dimensioneret. Kapacitet, forstået som antallet af læger, uddannelsesniveauet i lægegruppen, sammensætningen af lægestabens kompetenceniveauer og vagtplanlægningen i lægegruppen. Tilsvarende gælder for sygeplejegruppen og alle andre involverede personalegrupper. På et sygehus er produktionsapparatet som i andre servicevirksomheder lig med de ressourcer, der ligger i personalet, så vel kvantitativt som kvalitativt. Hvis ikke den enkelte kliniks kapacitet på disse områder er dimensioneret i overensstemmelse med klinikkens sammensætning af patientgruppen og det aktivitetsniveau, der er forudsat i budgettet, er der en overhængende fare for, at klinikkens ressourcer heller ikke bruges korrekt. Denne risiko øges, når der samtidig stilles store krav om fleksibilitet fra omgivelserne i form af løbende ændringer i sammensætningen af patientgruppen over tid og ændrede mål fra et politisk styret sundhedsvæsen. Det er endvidere afgørende, at tværgående funktioner, som røntgen og anden billeddiagnostik samt laboratorier, har en kapacitet, der stemmer overens med det antal patienter og den patientmiks, de kliniske specialer er dimensioneret efter, således at der ikke opstår flaskehalse og utilsigtede ventetider internt på sygehuset. Der er i den enkelte klinik tale om et komplekst system af ressourcer, der endvidere i mange sammenhænge skal passe sammen med tilsvarende komplekse systemer i de klinikker, der samarbejdes med. Der er mange faldgruber, og det er nødvendigt for klinikledelse, centerledelse og hospitalsdirektion løbende at følge op på fordelingen af ressourcer. For at fremme udnyttelsen af ressourcerne og kanalisere ressour- BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 221

14 cer derhen, hvor behovet findes, er det nødvendigt at flytte fokus fra bevillingsstyring til kapacitetsstyring. Hvis ressourcerne skal bruges hensigtsmæssigt, må man i højere grad se på, hvordan den passende kapacitet tilrettelægges, og hvordan man følger op på udnyttelsen af denne kapacitet. Hvis opgaverne ændrer sig i omfang og/eller indhold, hvordan kan man da skabe sig en fleksibilitet i kapaciteten frem for i nogle perioder at løbe meget hurtigt og i andre perioder mindre hurtigt? Det er her, modellen bag balanced scorecard kommer ind i billedet. Balanced scorecard er velegnet i en virksomhed som et hospital af flere grunde: 1) Det er muligt at måle på virksomhedens forretningsprocesser samt måle på de ressourcer, der ikke umiddelbart lader sig omsætte i kroner, som uddannelse, forskning, sammensætningen af kompetencer, udvikling af nye metoder, graden af planlægning, udarbejdelse og distribution af information mv. Udviklingen af kvaliteten kan på denne måde iværksættes og systematiseres, og dermed er ikke kun produktiviteten i fokus. 2) En anden oplagt fordel ved brugen af balanced scorecard på et hospital er muligheden for at styrke og synliggøre sammenhængen mellem virksomhedens forskellige forretningsområder. Forretningsprocesser/behandling og pleje læring og vækst/ personale, uddannelse og forskning kunderelationer/eksterne relationer økonomi/aktivitet. Herunder ikke mindst muligheden for at følge op på sammenhængen mellem forskellige forretningsgange i virksomheden og de afledte effekter på ressourceudnyttelsen. 3) Den fordel, der generelt ligger i systematisk at føre virksomhedens strategi (f.eks. at forblive et højt specialiseret universitetssygehus) ned på et operationelt niveau. Det er med til at udvikle, synliggøre og følge op på den viden og de kvalitetsmål, der ligger i en fagprofessionel servicevirksomhed. 222 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

15 Hvis man ved opstillingen af sit balanced scorecard kan synliggøre de sammenhænge, der naturligvis findes mellem de forskellige områder, kan man også synliggøre og dermed fremme udnyttelsen af hospitalets ressourcer. Oven i købet på en måde så ressourcerne som udgangspunkt kan forblive på klinikniveau og samtidig kan anvendes til kvalitetsudvikling inden for klinikkens øvrige forretningsområder. Det vil jeg give et eksempel på senere. Balanced scorecard på et hospital opstilling af en model for kontraktstyring Opstilling af balanced scorecard forudsætter strategisk afklaring. Iværksættelsen af arbejdsprocessen med opstilling af balanced scorecard medfører således ikke formuleringen af en strategi. Strategien skal være formuleret, inden en sådan arbejdsproces overhovedet kan begynde. Man kan opleve, at strategi og formuleringen af en sådan i høj grad lever på direktionsgange og nævnes ved festlige og højtidelige lejligheder. En virksomheds strategi kommer imidlertid til at stå sin prøve, når den bliver fortolket og forsøgt operationaliseret i alle dele af organisationen. Anvendelsen af balanced scorecard handler netop om at operationalisere virksomhedens strategi og sætte eksisterende opgaver og arbejdsprocesser i relation til strategien. I valget af de områder, for hvilke man opstiller mål og dermed vil fremme udviklingen, kommer man til at balancere mellem to valg. Valget mellem på den ene side at rette sin offensiv mod de udfordringer, der bliver rettet mod hospitalet og centret som krav fra omgivelserne (H:S servicemål, ventetidsgaranti, effektivisering af patientforløb mv.), og på den anden side de udfordringer, hospitalet og centret selv ønsker at prioritere gennem udvikling af sit BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 223

16 faglige område gennem forskning, uddannelse af personale, udvikling af nye behandlingsmetoder mv. Under opstillingen af balanced scorecard og dermed udarbejdelsen af en kontrakt for de enkelte klinikker og det samlede center har det været nødvendigt at afbalancere de forskellige satsningsområder på en sådan måde, at klinikkerne havde en oplevelse af spillerum og mulighed for selv at vælge sine udfordringer. Samtidig har centerledelsen prøvet at rette skytset mod de udfordringer, det var tvingende nødvendigt som et samlet center at forholde sig offensivt til. Det er vigtigt at bemærke, at strategiprocessen for Rigshospitalet og HovedOrtoCentret var påbegyndt, året før kontraktprocessen begyndte. Forberedelserne til kontraktstyringen bestod af tre trin. Trin 1 var en drøftelse af centrets vigtigste udfordringer og skitsering af ledelsens visioner for centret samt fortolkning af Rigshospitalets strategi på centerniveau. Trin 2 var en fastlæggelse af de strategiske rammer for klinikkerne og de overordnede mål i overensstemmelse med Rigshospitalets og H:S mål. Endelig var trin 3 en beslutning om, at budgetforhandlingerne og udmøntningen af eventuelle besparelser skulle foregå sideløbende med udarbejdelsen af de enkelte klinikkontrakter, således at budget og kontraktstyring kom til at støtte hinanden og hang sammen ved processens afslutning. Da opfattelsen af strategien på klinikniveau ville blive udslagsgivende for det endelige resultat, blev der lagt stor vægt på at formidle og drøfte visioner og de strategiske rammer for henholdsvis hospitalet og HovedOrtoCentret. Det var samtidig centerledelsens måde at give klinikkerne spillerum for opfindsomhed og kreativitet og samtidig sikre, at alle klinikkerne kom til at arbejde med samme overordnede mål. Resultatet blev en opstilling af ledelsens visioner og strategifortolkning på centerniveau, som var nem at kommunikere, og som åbnede for en dialog om vægtning af strategien, og hvorledes den kunne udmøntes på klinikniveau. Se figur BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

17 Figur Fra udfordring til visioner i HovedOrtoCentret. Processen skulle bygge på involvering af de ledende medarbejdere og skulle inkludere træning af klinikledelserne i styring og opfølgning på kontrakterne samt styrke samspillet mellem klinikledelserne og medarbejderne. Forløbet indeholdt en række workshops, hvor de overordnede mål skulle nedbrydes og tilpasses de enkelte klinikker. Oplægget bestod af et idekatalog opdelt efter fem hovedområder for hele centret, hvorfra klinikkerne kunne vælge. Inden for de enkelte hovedområder havde styregruppen udvalgt en række satsningsområder, som var obligatoriske og gennemgående for alle klinikker samt en lang række potentielle satsningsområder. Endvidere kunne der opfindes nye på klinikniveau. Umiddelbart kan det se ud, som om at aktivitet og økonomi rangerer lavt ved udvælgelsen af satsningsområder. Imidlertid er der tale om nogle få, men centrale mål for aktivitet og økonomi. Der bliver stadig målt på produktiviteten som antallet af og indtægten for centrets ydelser. F.eks. vil implementeringen af et elektronisk bookingprogram foruden understøttelsen af patientforløb og planlægning af behandlingen og plejen også understøtte pro- BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 225

18 duktiviteten i de kirurgiske specialer. På udgiftssiden vil opstillingen af mål for den lægelige vagtplanlægning og -afvikling fokusere på en central størrelse af det samlede udgiftsområde. De fem hovedområder, som er vist i figur 12.5, er følgende: Behandling og pleje (det interne perspektiv), forskning og udvikling (læring og vækst), personale (læring og vækst), eksterne relationer (kundeperspektiv) samt aktivitet og økonomi (økonomisk perspektiv). Hovedparten af de områder, der i sidste ende blev udvalgt som særlige mål for indsats og måling (satsningsområder), ligger inden for behandling og pleje. Figur HovedOrtoCentrets opstilling af balanced scorecard. Elektronisk booking som satsningsområde Et afbalanceret sæt af mål, der beskriver de kritiske aspekter af organisationen. 226 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

19 Denne fortolkning og korte oversættelse af ideen bag balanced scorecard stemmer overens med den forståelse og brug af balanced scorecard, der blev resultat af styregruppens arbejde i forbindelse med kontraktstyringsprocessen. Dette kan illustreres med et eksempel. I et kirurgisk center som HovedOrtoCentret svarer operationsgangen til produktionslinjen i en ordrevirksomhed. Tilrettelæggelse af operationsprogrammer for de enkelte kirurgiske specialer med indkaldelse af patienter, reservation af kirurgens tid, varighed af operationen (timer og minutter), registrering af apparatur, instrumenter og eventuelle implantater (hofteled eller lign.) til den enkelte operation, fastlæggelse af anæstesi, afsættelse af tid til rengøring af operationsstuer samt udskiftning af patienter er alle dele af en nødvendig planlægning for at opnå optimal udnyttelse af kapaciteten. Styringen af denne planlægning og afviklingen af operationsprogrammerne kan gøres på flere måder. De nyeste og mest moderne metoder er udviklingen af elektroniske bookingprogrammer, der inkorporerer alle de nødvendige dele af planlægningen og samler centrale oplysninger for selve afviklingen af operationsprogrammet. I HovedOrtoCentret eksisterede allerede et bookingprogram, da processen med kontraktstyring startede. Programmet er udviklet af læger fra Ortopædkirurgisk Klinik i samarbejde med et rådgivende ingeniørfirma og er finansieret af udviklingsmidler, som blev afsat i forbindelse med handlingsplanen Fremtidens Rigshospital. Det har været en væsentlig pointe i dette arbejde, at det netop var læger fra centret, der var primus motorer i udviklingen. Lægerne har i udviklingsarbejdet kunnet tage højde for de elementer, de netop fandt afgørende for anvendeligheden af programmet. Endvidere har lægerne kunnet tilpasse programmet til lokale forhold. Denne pointe har også været afgørende for at kunne udbrede programmet til centrets øvrige klinikker. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 227

20 Udbredelsen af bookingprogrammet blev en kritisk succesfaktor i arbejdet med balanced scorecard i HovedOrtoCentret. Alle klinikker i HovedOrtoCentret skal inden udgangen af 1999 være tilkoblet bookingprogrammet var en gennemgående udmelding fra centerdirektøren, når vi drøftede de centrale mål for kontraktarbejdet så vel i styregruppen som ved møder med de enkelte klinikker. Ved at inddrage implementering af bookingprogrammet i kontraktstyringen og lade det indgå i opstillingen af balanced scorecard understøttes imidlertid også andre mål end dem, der er snævert forbundet med afviklingen af aktivitet og økonomi. Man bør først og fremmest nævne, at det fremmer patienternes interesser for at få en større sikkerhed for, at tidspunkterne for operationen overholdes. På længere sigt betyder det, at flere patienter kan blive opereret. Endvidere har planlægningen og afviklingen af operationsprogrammerne naturligvis også betydning for personalets jobtilfredshed. Personalet har ikke bare en snæver interesse i, at arbejdstiden begyndes og afsluttes på forudsigelige tidspunkter, så overarbejde undgås. Medarbejderne har også interesse i at indgå i en velstruktureret arbejdsproces med få uforudsete afbrydelser og i det hele taget være del af en velfungerende arbejdsplads. Der er ikke tale om, at implementeringen af bookingprogrammet betyder enten-eller for opfyldelsen af de nævnte mål, men det fremmer processen og giver større præcision i opfyldelsen af de nævnte mål. En strategisk pointe Det elektroniske bookingprogram vil kunne sættes sammen med en lang række mål, der ville være aktuelle i forbindelse med opstillingen af et balanced scorecard. Som eksempler kan nævnes mål for udnyttelsen af operationslejer, starttidspunkter for operationer, rengøringstider for operationsstuer mv. Dette er endnu ikke sket. Det skyldes, at vi helt bevidst ville fremme selve indførelsen af 228 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

21 bookingprogrammet, inden vi begyndte at opstille mål for dets anvendelse. Derfor blev der i stedet opstillet mål for indførelsen af programmet underbygget af argumentationen for, at klinikkerne her fik overdraget et værktøj, som var udviklet i HovedOrtoCentrets eget regi. Indførelsen af bookingprogrammet blev en katalysator for klinikkernes villighed til at tage nye metoder i brug, i kraft af at dets indførelse blev udvalgt som en kritisk succesfaktor. Implementeringen af programmet ville endvidere give den enkelte klinik mulighed for at opnå de fordele, der er forbundet med brugen af programmet (værdi for patienter, personale og klinikkens aktivitet og økonomi). På denne måde satte vi mål for indførelsen af nye metoder, som på længere sigt vil være til klinikkens og centrets fordel. En sådan ny metode vil på længere sigt kunne fremme opfyldelsen af ikke blot mål, som klinikkerne og centret stiller op for sig selv, men også mål, der stilles til klinikkerne og centret fra omverdenen i form af kortere ventetider og afviklingen af flere operationer. Organisering af processen Gennemgående for processen var tre parallelle spor, der skulle understøtte hinanden. Det første spor var selve nedbrydningen af centrets og hospitalets strategi til udpegningen af en lang række måleområder (i vores proces kaldet satsningsområder). Det andet spor i processen vedrørte organisation og ledelse af arbejdet med balanced scorecard ude i klinikkerne. Hvordan skulle man holde opmærksomheden fanget og fastholde fokus, så man på denne måde kunne arbejde med strategi i det daglige arbejde? Alle klinikker har klinikråd bestående af de ledende medarbejdere (klinikledelse, overlæger, afdelingssygeplejersker, ledende sekretær). Hvilken rolle dette forum hidtil havde spillet i de enkelte klinikker, var meget forskellig. Imidlertid var det oplagt og vel nærmest en BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 229

22 foræring til det forestående kontraktarbejde, at der fandtes netop en sådan organisering i klinikkerne, der kunne motiveres til at tage modellen bag kontraktstyring i HovedOrtoCentret til sig. HovedOrtoCentret havde på denne måde en organisation, der kunne stå for opstillingen af et balanced scorecard, som er lig med kontrakten for klinikkerne, og derefter også løbende arbejde med opfyldelsen af målene. Samtidig blev der ved hjælp af ledelseskonsulenterne taget hul på en drøftelse af klinikledelsens rolle både i forhold til det forestående kontraktarbejde og i forhold til ledelsen af klinikrådet og den samlede klinik. Det har vist sig i selve udarbejdelsen af kontrakten for den enkelte klinik og i det efterfølgende år med brugen af balanced scorecard, at klinikrådene er blevet yderligere aktiveret og mere levende. Kontrakten har således været styrende for arbejdet og diskussionerne i klinikrådet. Det tredje spor i processen vedrørte budgetlægningen for det kommende år. Sideløbende med at processen for etablering af kontraktstyring og opstilling af et balanced scorecard blev påbegyndt, fik HovedOrtoCentret udmeldt den økonomiske ramme for det kommende budgetår (1999). Det betød, at samtidig med, at der skulle udvikles en ny model for styring i centret, skulle centerledelsen og klinikledelserne fordele den økonomiske ramme på klinikniveau. Styregruppen var meget opmærksom på, at budgetlægningen blev tilrettelagt således, at den ikke blev opfattet som en modsætning til den ny model for kontraktstyring, men derimod kom til at hænge tæt sammen med den. Denne udfordring blev yderligere skærpet af, at centret skulle gennemføre besparelser i budgettet. I udmøntningen af besparelserne blev der derfor lagt vægt på at finde områder, hvor en rationalisering reelt var mulig, og hvor en rationalisering kunne hænge sammen med fokus på kapacitetsstyringen. Grønthøster-metoden var udelukket og blev end ikke drøftet, fordi den bliver opfattet som håbløst 230 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

23 forældet og ude af stand til at tage hensyn til den nødvendige fordeling af kapacitet og ressourcer. Fire workshops i processen Selve arbejdet med kontrakten og udarbejdelsen af et balanced scorecard i klinikkerne blev koncentreret om fire workshops, som er illustreret i figur I Workshop 1 diskuterede klinikrådet, hvordan centrets og hospitalets strategi kunne udmøntes på klinikniveau. Hvert klinikråd gennemgik en bruttoliste over de relevante satsningsområder, som styregruppen havde udarbejdet, og som de enkelte medlemmer hver for sig ønskede at satse på og/eller at blive målt på. På samme møde blev det defineret, hvordan fremdriften inden for hvert satsningsområde skulle måles, dvs. som nøgletal eller f.eks. et projekt. For hvert satsningsområde blev der opstillet konkrete mål for De konkrete mål kunne bl.a. være nøgletal i % af total eller udgangsværdi, gennemførelse/status af et projekt eller forventet effekt af projektet. I Workshop 2 arbejdede man med at styrke den organisation, der skulle drive de enkelte projekter i kontraktstyringen. Emnet var ledelsesudvikling med det formål at styrke samarbejdet i klinikrådene og at skabe klarhed om det ledelsesmæssige redskab, som kontraktstyring er. Workshoppen blev varetaget af en erhvervspsykolog i samarbejde med en ledelseskonsulent. Fordelen ved workshoppen var, at ledelsesudviklingen tog udgangspunkt i ledergruppens eget arbejdsområde og behandlede spørgsmål som: Betragtede klinikrådene sig som en ledergruppe? Hvilke ledelsesværdier indeholdt klinikrådene? Hvilke holdninger herskede der til kontraktstyring? Hvilke tanker gjorde klinikrådene sig med hensyn til kontraktstyring i relation til medarbejdere og patienter? BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 231

24 Workshop 3 var en videreførelse af Workshop 1, hvor klinikrådene arbejdede videre med en kritisk gennemgang og valg af de endelige satsningsområder og nøgletal samt fastsættelse af realistiske mål for En handlingsplan for hvert satsningsområde blev beskrevet, ansvarlig(e) person(er) udvalgt, deadlines sat og opfølgningsform og hyppighed angivet. I denne procedure involverede klinikledelserne medlemmerne af klinikrådet, som på den måde kom et skridt videre i samarbejdet og en fælles ledelsesmæssig holdning (i klinikrådene). Workshop 4 handlede om den daglige og løbende styring af kontrakten. Hvordan skulle klinikledelserne nu følge op på de mål, som var sat op, således at ingen af dem faldt på gulvet eller slet ikke kom i gang? Hvordan skulle klinikrådene som en samlet gruppe sikre involvering af hele klinikken? Vi drøftede endvidere, hvilke styringsredskaber der ville være nødvendige og tilgængelige for det daglige arbejde, samt hvilke data der skulle fremskaffes og af hvem. Centerledelsen præsenterede herunder den overordnede kontrakt med konkretisering af fælles udviklingsområder for centret, som centerøkonomen eller centerledelsen er ansvarlig for. Derudover præsenterede centerledelsen de belønningsmuligheder, som kunne opsættes i forbindelse med opfyldelsen af kontrakterne. Ved det afsluttende møde i centerrådet var budgetforhandlingerne færdiggjort og sammen med de individuelle klinikkontrakter samlet i én fælles kontrakt for hele centret. 232 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

25 Figur De tre spor i arbejdsprocessen for udarbejdelse af kontrakt og balanced scorecard i HovedOrtoCentret. Ressourcemæssig styrkelse af de enkelte satsningsområder i kontrakten I forbindelse med opstillingen af en kontrakt og et balanced scorecard for de enkelte klinikker var der en række måleområder/ satsningsområder, som centerledelsen lagde meget vægt på. For at understøtte netop arbejdet med disse områder og arbejdet i klinikkerne måtte centerledelsen opfylde en række forudsætninger. Disse forudsætninger bestod i så vel ressourcemæssig som teknisk understøttelse: Supplerende uddannelse af ledende sekretærer i registrering af aktiviteten. Teknisk og uddannelsesmæssig understøttelse af implementeringen af bookingprogram. Teknisk og uddannelsesmæssig understøttelse af vagtplanlægning. Etablering af uddannelsespulje i klinikkerne med krav om nedsættelse af tværfagligt uddannelsesudvalg. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 233

26 Workshop for operationsgangsansvarlige team (anæstesilæger, kirurger og sygeplejersker). Fortsat ledelsesudvikling for klinikråd (opfølgning og fortsættelse af oprindelig Workshop 2). I Workshop 4, der omhandlede styringen af kontrakten i klinikken, var det gennemgående spørgsmål fra klinikledelserne, i hvilket omfang de kunne blive belønnet for opfyldelsen af kontrakten. Centerledelsen var forberedt på dette spørgsmål og havde besluttet at afsætte en pulje, der gav mulighed for at honorere de klinikker, der opfyldte kontrakten og dens mål. Forudsætningen, for at denne pulje kunne udmøntes i den sidste del af budgetåret, var, at det samlede budget for centret blev overholdt. Der var ikke tale om at honorere eller aflønne enkeltpersoner i centret for kontraktopfyldelse, men udelukkende tale om at honorere den enkelte klinik for et samlet stykke arbejde. Honoreringen kunne bestå i mulighed for afholdelse af en temadag for klinikken, flere midler til efteruddannelse eller indkøb af ønsket inventar eller apparatur. Hvem ejer kontrakten? Implementering af balanced scorecard Det har været kendetegnende for processen, at bortset fra nogle få gennemgående satsningsområder, der blev udpeget som obligatoriske fra centerledelsens side, har det været klinikkerne, der udpegede de områder, de gerne ville arbejde med i det kommende kontraktår. Ejerskabet blev fra starten placeret i klinikken, idet det er her, det daglige arbejde med satsningsområderne foregår. Kontrakten er opbygget, så den er gensidigt forpligtende for både klinikken og centerledelsen. Imidlertid er det den daglige ledelse i klinikkerne, der skal følge op på arbejdet med kontraktens satsningsområder. Centerledelsen og herunder centrets økonomifunktion følger op 234 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

27 i de eksisterende mødefora. Centret har en fast mødestruktur, der sikrer opfølgning. Hver måned afholdes der dialogmøder mellem centerledelse og klinikledelse. Dialogmøderne eksisterede også, inden kontraktstyring og balanced scorecard blev introduceret i HovedOrtoCentret, men inddrager nu opfølgning på kontrakten som et fast punkt på dagsordenen. Tidligere har der under dialogmøderne ofte været brugt meget tid på drøftelse af aktivitet og økonomi, hvor udgangspunktet har været et omfattende regnskabsmateriale. Diskussionerne om økonomi og aktivitet har haft en tendens til at blive både omfattende og detaljerede. Med indførelsen af balanced scorecard tager disse diskussioner nu udgangspunkt i nogle centrale nøgletal for klinikkens aktivitet og økonomi. Eventuelle detailspørgsmål tages bilateralt mellem klinikledelsen og økonomifunktionen enten inden dialogmødet eller efter. På denne måde kan centerledelsen undgå at blive inddraget i de mindste detaljer vedrørende økonomi og kan bruge mere tid på spørgsmål vedrørende behandling og pleje mv. Det er i denne sammenhæng vigtigt at fastholde fokus på detailstyringen af klinikkernes økonomi og samtidig fastholde, at denne styringsopgave ligger hos klinikledelserne superviseret af økonomifunktionen. I lighed med at kontrakten indgår i dagsordenen på centerledelsens dialogmøder med klinikledelserne, indgår kontrakten i klinikledelsernes samarbejde med klinikrådet. Der er også her tale om en løbende proces i klinikkerne med jævnlige møder, hvor kontrakten følges op som en del af dagsordenen. Klinikrådets ejerskab af kontrakten fremgår med navns nævnelse af de medarbejdere og ledere, der har engageret sig i de forskellige satsningsområder. Selve arbejdsgangen med at indsætte data i statusdelen af scorecardet foregår ved, at klinikrådet/klinikledelsen månedligt indsætter relevante data og herefter sender sit balanced scorecard til økonomifunktionen, der indsætter data vedrørende aktivitet og økonomi. Det samlede scorecard, svarende til 4-5 sider pr. klinik, BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 235

28 udskrives herefter og medbringes til dialogmødet. Denne forretningsgang foregår ved hjælp af en meget enkel elektronisk understøttelse via tekstbehandling og . Centerledelsen har i efteråret 1999 bedt klinikledelserne om at evaluere kontraktstyringen og den model, der er udviklet i HovedOrtoCentret med udgangspunkt i balanced scorecard. Resultatet har gennemgående været positivt. Sammenfattende har klinikkerne svaret, at der er udviklet et godt værktøj, der giver et konstruktivt bidrag til ledelse af klinikrådet og styringen af klinikkens satsningsområder/projekter. Der har endvidere været opbakning til og enighed om at arbejde videre med netop denne model. Der er i centret en oplevelse af, at vi er nået langt, idet vi er enige om og har opbakningen bag den model, vi opfatter som den rigtige. Dermed har vi bygget en platform for den fremtidige styring. Balanced scorecard som et fremtidigt styreredskab på hospitalet HovedOrtoCentret er godt i gang med kontraktstyring for år 2000 med den model, der er gennemgået her i kapitlet. Det betyder ikke, at modellen nødvendigvis er færdigudviklet. Der er på flere områder behov for at justere udformningen. Når udvælgelsen af satsningsområder foregår med en vis valgfrihed i klinikkerne, er det nødvendigt at fokusere på balancen mellem satsningsområderne, og hvorledes de indbyrdes hænger sammen og eventuelt kan støtte hinanden. Endvidere har erfaringerne fra det forløbne år vist, at når kreativiteten er stor, skal satsningsområderne prioriteres således, at der ikke opstilles en omfattende kontrakt med mange mål det første år, som derefter begrænses eller taber pusten året efter. Det er endvidere vigtigt, at klinikkerne opretholder en oplevelse af, at de selv ejer kontrakten og dens udformning, frem for at den i realiteten udelukkende kommer til at bestå af projekter, der er foranlediget af krav fra systemet. 236 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

29 Brugen af balanced scorecard kan også være forbundet med en række uhensigtsmæssige sideeffekter eller ligefrem farer for at styre virksomheden i en forkert retning. Det er først og fremmest vigtigt at få afbalanceret sine satsningsområder, så de afspejler og peger i den retning, man vil styre virksomheden. Man skal ikke opstille en lang række nøgletal for et område, hvis ikke det hænger sammen med virksomhedens overordnede strategi. Det er problematisk at udvælge nøgletal på et område, hvis ikke man har en strategi for områdets udvikling eller ikke ønsker, at dette område eksponeres yderligere. Det kan være fristende at udvælge en lang række områder til måling og opfølgning. Man risikerer imidlertid at udvælge udelukkende driftsområder, som man ønsker oplysninger om, og som ved eksponering ved hjælp af balanced scorecard viser sig at være forsømte og uden strategi. På den måde får man udelukkende eksponeret virksomhedens forsømmelser. Et eksempel på dette kunne være måling på personalets sygefravær. Dette område kan forekomme interessant som et nøgletal til ledelsesinformation. Det er dog spørgsmålet, om det er interessant at vide, at sygefraværet går fra 5% til 7%, hvis ikke man har gjort sig tanker om, hvordan man på kort og langt sigt kan nedsætte sygefraværet. Balanced scorecard rummer primært en lang række fordele. Først og fremmest de fordele, der hænger sammen med det systematiske arbejde med at nedbryde strategi til et operationelt niveau, muligheden for at kæde virksomhedens forskellige perspektiver sammen samt ikke mindst at måle på de processer og ressourcer, der ikke lader sig omsætte i kroner, nemlig uddannelse, forskning, sammensætningen af kompetencer, graden af planlægning, information mv. Se figur 12.5, som blev vist tidligere. En anden væsentlig fordel er, at man fremmer en bredere dialog om, hvad virksomheden arbejder med, på en systematisk måde. Diskussioner om mål og indhold i uddannelse og forskning, hvilke kompetencer der skal udvikles, hvordan planlægningen kan forbedres, hvilken informa- BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 237

30 tion der er nødvendig eller overflødig, har naturligvis været ført i årevis. Balanced scorecard giver mulighed for at prioritere disse diskussioner og derefter arbejde systematisk med de rejste problemer. Drøftelser omkring organisering og ledelse af arbejdet med balanced scorecard har i HovedOrtoCentret endvidere haft den positive fordel, at der er skabt mere fokus på udvikling af klinikkernes interne organisation og ledelse herunder klinikrådene. Vi har således fået en positiv sideeffekt med fokus på organisationsudvikling internt i centret. Sidst, men ikke mindst har arbejdet med balanced scorecard skabt mere opmærksomhed om, hvordan vi i centret kan udvikle og forbedre kvaliteten i ydelserne. Der bliver fra politisk hold og fra forskellige dele af sygehusvæsenet udtrykt ønsker om at fremme kvalitetsudviklingen og efterspurgt metoder til sikring af kvaliteten i ydelserne. Balanced scorecard i sygehusvæsenet kan bruges som bottom-up-redskab til kvalitetsudvikling, der forankres på klinikniveau. Denne metode adskiller sig fra omfattende kvalitetssikringssystemer som certificering og akkreditering, der er kendetegnet ved en top-down-metode, hvor sidstnævnte er baseret på kontrol. Der er tale om to vidt forskellige tilgange, men de to typer af systemer kan for så vidt godt supplere hinanden. Det er min opfattelse, at forankringen på klinikniveau og centerniveau udgør en væsentlig forskel. 238 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden 20. marts 2015 1. INDLEDNING... 3 2. OVERORDNET ADMINISTRATIV ORGANISERING... 4 2.1 Koncerndirektion... 4 2.2 Koncerncentre... 5 2.3 Hospitaler... 6 2.3.1 Hospitalsdirektioner...

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Faxe kommunes økonomiske politik

Faxe kommunes økonomiske politik Formål: Faxe kommunes økonomiske politik 2013-2020 18. februar Faxe kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede rammer for kommunens langsigtede økonomiske udvikling og for den

Læs mere

Abdominalcentret Centerstrategi 2011-2013

Abdominalcentret Centerstrategi 2011-2013 Abdominalcentret Centerstrategi 2011-2013 Indledning Rigshospitalets direktion har formuleret en række visioner og mål for Rigshospitalet frem til 2020 og i tilknytning hertil udarbejdet strategier som

Læs mere

Sammenhængende patientforløb. et udviklingsfelt

Sammenhængende patientforløb. et udviklingsfelt Sammenhængende patientforløb et udviklingsfelt F o r o r d Sammenhængende patientforløb er en afgørende forudsætning for kvalitet og effektivitet i sundhedsvæsenet. Det kræver, at den enkelte patient

Læs mere

Visioner og strategier for sundhedsvidenskabelig forskning

Visioner og strategier for sundhedsvidenskabelig forskning Visioner og strategier for sundhedsvidenskabelig forskning - Det kræver faglig ledelse Oplæg ved Helen Bernt Andersen Sygeplejedirektør Rigshospitalet Fra projekt til program 27. November 2012 Rigshospitalet

Læs mere

Danske Regioners oplæg til fremtidens akutberedskab bygger på følgende indsatsområder:

Danske Regioners oplæg til fremtidens akutberedskab bygger på følgende indsatsområder: N O T A T Debatoplæg: Fremtidens akutberedskab - fra vision til handling 20-04-2006 Sag nr. 06/398 Dokumentnr. 24261/06 Resume: Regionernes ambition er at skabe et sundhedsvæsen, som er internationalt

Læs mere

Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006

Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006 Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006 1. Beskrivelse af Høje- Taastrup Kommune Høje-Taastrup Kommune er en vestegnskommune med ca. 45.000 indbyggere. 23 % af borgerne er 0-17 år, 58 % 18-59

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015

Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015 Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort Februar 2015 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 24/2013

Læs mere

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation.

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation. Projekt strategi og innovation - Resumé Projektets titel: Udvikling af model til implementering af vedtagne strategier og arbejde med innovation i aftenskolen Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Handleplan på baggrund af revisionens anbefalinger

Handleplan på baggrund af revisionens anbefalinger Delopgave 1: Vurdering af de enkelte afdelingers procedure for regnskabsføring, økonomiopfølgning, ledelse og tilsyn, målsætninger samt produktivitet og effektivitet 1 Det anbefales, at der løbende foretages

Læs mere

en national strategi for kvalitetsudvikling

en national strategi for kvalitetsudvikling Intern audit 67 Det nationale råd for kvalitetsudvikling i sundhedsvæsenet har udarbejdet en national strategi for kvalitetsudvikling i sundhedsvæsenet. Det tværgående tema i den nationale strategi er

Læs mere

Sygepleje, ergoterapi og fysioterapi

Sygepleje, ergoterapi og fysioterapi Sammendrag af strategier Sygepleje, ergoterapi og fysioterapi Århus Sygehus 2005-2008 Forskning Evidensbasering og monitorering Dokumentation Århus Universitetshospital Århus Sygehus Virkeliggørelse af

Læs mere

Kvalitetshjulet i figur 1 illustrerer hovedelementerne og faserne i VIAs centralt forankrede kvalitetssystem.

Kvalitetshjulet i figur 1 illustrerer hovedelementerne og faserne i VIAs centralt forankrede kvalitetssystem. VIA University College Dato: 13. maj 2015 Journalnummer: U0027-4-5-15 VIAs kvalitetssystem VIAs kvalitetssystem skal sikre, at der arbejdes systematisk med målet i VIAs politik for kvalitetssikring og

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Samarbejdsaftale om Ungdommens Uddannelsesvejledning Vestsjælland mellem Ringsted, Sorø og Slagelse kommuner

Samarbejdsaftale om Ungdommens Uddannelsesvejledning Vestsjælland mellem Ringsted, Sorø og Slagelse kommuner Indledning Mellem kommunerne Ringsted, Sorø og Slagelse er indgået aftale om drift af et fælles center for Ungdommens Uddannelsesvejledning kaldet Ungdommens Uddannelsesvejledning Vestsjælland (UU Vestsjælland).

Læs mere

VISION 2020. Vision, mission og strategi for Nordsjællands Hospital 2020

VISION 2020. Vision, mission og strategi for Nordsjællands Hospital 2020 Vision, mission og strategi for Nordsjællands Hospital 2020 Introduktion Med etablering af Nordsjællands Hospital i 2013 har vi samlet den sundhedsfaglige ekspertise i Nordsjælland for at sikre den bedst

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

ET SUNDHEDSVÆSEN MED PATIENTEN I FOKUS

ET SUNDHEDSVÆSEN MED PATIENTEN I FOKUS ET SUNDHEDSVÆSEN MED PATIENTEN I FOKUS DSR S ANBEFALINGER TIL DE FÆLLES AKUTMODTAGELSER DSR S ANBEFALINGER TIL DE FÆLLES AKUTMODTAGELSER De fælles akutmodtagelser (FAM erne) er etableret for at højne kvaliteten

Læs mere

Madservice. Drifts- og udviklingsaftale 2015. Gyldigheden af aftalen bekræftes herved:

Madservice. Drifts- og udviklingsaftale 2015. Gyldigheden af aftalen bekræftes herved: Madservice Drifts- og Kirsten Dyrholm Hansen Afdelingschef Gitte Larsen Institutionsleder Gyldigheden af aftalen bekræftes herved: Egon Fræhr Borgmester Sonja Miltersen Direktør 1. Drifts- og udviklingsaftaler

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge

Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge 25. marts 2015 Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge Danske Regioner, Kræftens Bekæmpelse, Danske Patienter, Overlægeforeningen og Yngre Læger vil sammen i dette oplæg og via efterfølgende

Læs mere

Resultataftale 2013 for Sygeplejen

Resultataftale 2013 for Sygeplejen Resultataftale 2013 for Sygeplejen Evaluering af resultataftalen og effektmålene for 2012. Vi har i 2012 arbejdet målrettet med præcisering af dokumentation. For at gøre journalen mere overskuelig og ensartet,

Læs mere

Høringssvar til 2. version af akkrediteringsstandarder for sygehuse (DDKM)

Høringssvar til 2. version af akkrediteringsstandarder for sygehuse (DDKM) Høringssvar til 2. version af akkrediteringsstandarder for sygehuse (DDKM) Nedenstående indehold sendes til IKAS 8. februar 2012 via elektronisk skabelon 1. Danske Patienters kommentarer til Forståelighed

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Kvalitetsdata anvendt som strategisk ledelsesredskab i sundhedssektoren -en analyse set ud fra bureaukratiets tre ledelsesperspektiver

Kvalitetsdata anvendt som strategisk ledelsesredskab i sundhedssektoren -en analyse set ud fra bureaukratiets tre ledelsesperspektiver Kvalitetsdata anvendt som strategisk ledelsesredskab i sundhedssektoren -en analyse set ud fra bureaukratiets tre ledelsesperspektiver Anne-Mette Buhl, kvalitetskoordinator, Herlev Hospital Hanne Stegemann

Læs mere

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE Den nuværende organisatoriske situation Lov om social service stiller krav om sammenhæng i den indsats som tilbydes borgerne i

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Aftale for Team Myndighed

Aftale for Team Myndighed Aftale for Team Myndighed Overskrifter for aftalens mål 1 Effektmål 2 Målrettet sagsbehandling 3 Økonomistyring Dato: 16.12.2014 Aftale mellem Susanne Strandkjær Centerchef Henrik Otto Teamchef Underskrift

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Funktionsbeskrivelse. Administrative:

Funktionsbeskrivelse. Administrative: Sygehus: Vejle Afdeling: Onkologisk Afsnit: Onkologisk Ambulatorium Stilling: Specialeansvarlig sygeplejerske i Onkologisk Ambulatorium Funktionsbeskrivelse Organisatorisk placering Hvem refererer stillingsindehaver

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

Håndbog for arbejdsmiljøgruppen

Håndbog for arbejdsmiljøgruppen Håndbog for arbejdsmiljøgruppen VMU Center-MED Klinik-MED Direktionen Centerledelsen TR Klinikledelsen Arbejdsmiljøgruppen Arbejdsmiljøenheden Uformelle netværk Kolleger Indhold 2 Arbejdsmiljøgruppens

Læs mere

På trods eller på tværs? - Et oplæg om tværfaglighed, viden og muligheder V. Knud D. Andersen, Ældreenheden i Servicestyrelsen

På trods eller på tværs? - Et oplæg om tværfaglighed, viden og muligheder V. Knud D. Andersen, Ældreenheden i Servicestyrelsen På trods eller på tværs? - Et oplæg om tværfaglighed, viden og muligheder V. Knud D. Andersen, Ældreenheden i Servicestyrelsen Disposition Introduktion: Hvem er Servicestyrelsen (i den sammenhæng!) Hvorfor

Læs mere

Forslag til fælles politiske målsætninger på sundhedsområdet i KKR Sjælland

Forslag til fælles politiske målsætninger på sundhedsområdet i KKR Sjælland NOTAT Forslag til fælles politiske målsætninger på sundhedsområdet i KKR Sjælland Baggrund Målet med opfølgningsprocessen på sundhedsområdet er at nå frem til en fælles forpligtelse mellem kommunerne om,

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Seniorjob - orientering

Seniorjob - orientering 1 Nr. : Seniorjob - orientering Åben sag Sagsnr.: Sagen afgøres i: Bilag: 11/13708 Beskæftigelses- og Erhvervsudvalget Indledning/Baggrund Lov om seniorjob har været gældende siden 1. januar 2008. Formålet

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

Samtidig med at der foretages en stram styring af budget 2008 og budgetlægningen for 2009, skal kommunens vækststrategi understøttes.

Samtidig med at der foretages en stram styring af budget 2008 og budgetlægningen for 2009, skal kommunens vækststrategi understøttes. Notat En offensiv og balanceret - økonomistyring. 17. januar 2008 Forslag: I forbindelse med gennemførelsen af 3. budgetopfølgning for kunne det konstateres at det budgetværn der er afsat i 2008 ikke kan

Læs mere

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Projekttitel: Trivsel og Sundhed på arbejdspladsen Baggrund for projektet: Bilernes hus ønsker at have fokus på medarbejdernes trivsel. Det er et vigtigt parameter

Læs mere

NOTAT. Notat. Kvalitetsrapportering i VIA

NOTAT. Notat. Kvalitetsrapportering i VIA Træd i karakter VIA University College Notat Kvalitetsrapportering i VIA Kvalitetsrapportering i VIA Kvalitetsrapporten er et internt ledelses- og styringsinstrument med fokus på uddannelseskvalitet. Rapporten

Læs mere

Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde

Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde initierede temaer Eget mål Klima og miljø Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde Direktionen sikrer, at de politisk vedtagne handleplaner iværksættes.

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan!

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan! Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses Spørg KLK hvordan! Mange kommuner har svært ved at holde styr på økonomien på det specialiserede socialområde (børn og unge med særlige behov

Læs mere

Høringssvar fra Dansk Sygeplejeråd, Kreds Nordjylland til Analysen af organisations- og ledelsesstrukturen i det somatiske sygehusvæsen

Høringssvar fra Dansk Sygeplejeråd, Kreds Nordjylland til Analysen af organisations- og ledelsesstrukturen i det somatiske sygehusvæsen Region Nordjylland Politisk sekretariat, att. Thomas Vendelbo Niels Bohrs Vej 30 9220 Aalborg Øst Den 20.08.2010 Ref.: Medlems nr.: Sagsnr.: Høringssvar fra Dansk Sygeplejeråd, Kreds Nordjylland til Analysen

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Udviklingsprojekter i Hjertecentret

Udviklingsprojekter i Hjertecentret Udviklingsprojekter i Hjertecentret En fremgangsmåde og skabelon til projektbeskrivelse og gennemførelse og implementering af kliniske udviklingsprojekter i sygeplejen Projektmetoden er en velbeskrevet

Læs mere

ET STÆRKT FAG I UDVIKLING DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJEFAGET

ET STÆRKT FAG I UDVIKLING DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJEFAGET ET STÆRKT FAG I UDVIKLING DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJEFAGET Et stærkt fag i udvikling Dansk Sygeplejeråds holdninger til sygeplejefaget Grafisk tilrettelægning: Dansk Sygeplejeråd Forsidefoto:

Læs mere

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Læring af patientklager handler om at lytte, agere og forbedre. Formålet

Læs mere

Studerende: Hold: Periode: Ansvarlig klinisk underviser: Initialer: 5 Refleksion. Klinisk vejleder: Initialer: 9 Refleksion. Revideres ultimo 2014

Studerende: Hold: Periode: Ansvarlig klinisk underviser: Initialer: 5 Refleksion. Klinisk vejleder: Initialer: 9 Refleksion. Revideres ultimo 2014 Kompetencekort for sygeplejestuderende i modul 12 Et lærings- og evalueringsredskab i klinisk undervisning Studerende: Hold: Periode: 1 Uge Aftalte samtaler: 1 Studieplan 2 Komp.kort Sygehus: Afsnit: 3

Læs mere

Virksomhedsaftale 2010

Virksomhedsaftale 2010 Virksomhedsaftale 2010 indgået mellem og Byrådet Virksomhed: Adresse: Leder: Område: Brederødvej 40, 3300 Frederiksværk Christina Helverskov Langhoff Skole og Undervisning 1. Beskrivelse af virksomheden

Læs mere

EPJ og anden It-understøttelse af fremtidens patientforløb - erfaringer og planer i Østdanmark

EPJ og anden It-understøttelse af fremtidens patientforløb - erfaringer og planer i Østdanmark EPJ og anden It-understøttelse af fremtidens patientforløb - erfaringer og planer i Østdanmark Gitte Fangel Vicedirektør Herlev Hospital Styregruppen for Sundhedsplatformen 1 To regioner i samarbejde 17

Læs mere

KVALITET FØRST Patientsikkerhed og patientinddragelse Effektivitet og lighed i behandlingen - en kvalitetspolitik

KVALITET FØRST Patientsikkerhed og patientinddragelse Effektivitet og lighed i behandlingen - en kvalitetspolitik Region Hovedstaden KVALITET FØRST Patientsikkerhed og patientinddragelse Effektivitet og lighed i behandlingen - en kvalitetspolitik Region Hovedstaden kvalitetspolitik - 1 Hvorfor en kvalitetspolitik?

Læs mere

Principper for budgetopfølgning Odder Rådhus, januar 2011

Principper for budgetopfølgning Odder Rådhus, januar 2011 Principper for budgetopfølgning Odder Rådhus, januar 2011 Dok.nr: 727-2011-5834 2 Indledning. I årets løb anvendes de afsatte midler i overensstemmelse med det vedtagne budget og dets forudsætninger. Midlerne

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C Side 1 af 6 Udskrevet er dokumentet ikke dokumentstyret. Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013 Niveau: Niveau 2 Dokumentbrugere: KS-chef, Led, SysAns Øvrige: Redaktør: jba Fagansvarlig SysAns Dokumentnummer:

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

Funktionsbeskrivelse

Funktionsbeskrivelse Hovedstadens Sygehusfællesskab Bispebjerg Hospital Marts 2001 Medicinsk Center, klinik Y, YREH Funktionsbeskrivelse Beskrivelse af stillingen som afsnittet/enheden er normeret med og som er nødvendig for

Læs mere

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING 2 Teamsamarbejde og Teamudvikling Veje til Trivsel fra måling til handling SORAS 2012 & Jakob Freil 2012 Teksten i hæftet kan frit

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

En god omgangstone betyder alt for samarbejdet om patienten

En god omgangstone betyder alt for samarbejdet om patienten En god omgangstone betyder alt for samarbejdet om patienten HovedOrtoCentret på Rigshospitalet har styrket den professionelle kommunikation og dermed forbedret samarbejdet mellem ledere og medarbejdere

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Principper for organisering af it-området i Koncernservice

Principper for organisering af it-området i Koncernservice Bilag 5 til rapport om Koncernservice Principper for organisering af it-området i Koncernservice Projektet har i sit arbejde diskuteret en række principielle forhold vedr. organiseringen af it-området

Læs mere

Strategi for kompetenceudvikling i sygepleje 2015 og fremad

Strategi for kompetenceudvikling i sygepleje 2015 og fremad Strategi for kompetenceudvikling i sygepleje 2015 og fremad Status og vejen frem DSFR møde den 22. maj 2015 22/5/2015/Janet Hansen 1 Dagens program 8.40 Nugældende strategi Ide, mål og kendetegn ved mål

Læs mere

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE Indledning Fagprofilen for ergo- og fysioterapeuter i Ikast-Brande Kommunes træningsområde er et samarbejdsredskab. Den danner

Læs mere

LEDELSE OG ORGANISERING, DER UNDERSTØTTER OPGAVELØSNINGEN

LEDELSE OG ORGANISERING, DER UNDERSTØTTER OPGAVELØSNINGEN LEDELSE OG ORGANISERING, DER UNDERSTØTTER OPGAVELØSNINGEN SUCCESKRITERIER OG FOKUSERING Anja U. Mitchell Formand for Overlægeforeningen Århus, 30.04.12 PATIENTFORLØB OG OPGAVESTRUKTUR Kerneydelsen er diagnose

Læs mere

KVALITETSMODEL BILAG 2

KVALITETSMODEL BILAG 2 KVALITETSMODEL BILAG 2 Eksisterende kvalitets- og akkrediteringsmodeller i kommunerne samt aktuelle forslag og aftaler om kommende modeller Der er i dag flere kvalitets- og akkrediteringsmodeller i drift

Læs mere

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Brug løn aktivt - ellers mister du indflydelse Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Udgivet af KL Specielle Overenskomstforhandlinger Økonomisk Sekretariat Brug løn aktivt ellers mister du indflydelse

Læs mere

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Indledning I juni måned 2006 skrev direktionen i Sorø Kommune nedenstående problemformulering i forbindelse med deltagelsen i projektet Strategisk

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Aarhus Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II Mission side 2 Mobilitet baseret

Læs mere

Region Sjælland. Region Sjælland. Bemandingsfremskrivning Bilag 7 til Ansøgning om endeligt tilsagn

Region Sjælland. Region Sjælland. Bemandingsfremskrivning Bilag 7 til Ansøgning om endeligt tilsagn Region Sjælland Bemandingsfremskrivning Bilag 7 til Ansøgning om endeligt tilsagn 30.08.2013 Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 1 2 Bemanding 2010... 2 3 Fremskrivningsprincipper... 3 3.1 Kliniske funktioner...

Læs mere

Tværfaglig kompetenceudvikling og forflytninger i samspil

Tværfaglig kompetenceudvikling og forflytninger i samspil Rigshospitalet Tværfaglig kompetenceudvikling og forflytninger i samspil Jette Duckert, Rigshospitalet Michael Skriver, Bispebjerg- og Frederiksberg Hospitaler Direktionen Forbedringsafdeling Direktionssekretariat

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Region Hovedstadens Psykiatri. Resultataftale 2015. Psykiatrisk Center Amager. Region Hovedstadens Psykiatri

Region Hovedstadens Psykiatri. Resultataftale 2015. Psykiatrisk Center Amager. Region Hovedstadens Psykiatri Region Hovedstadens Psykiatri Resultataftale 2015 Psykiatrisk Center Amager Region Hovedstadens Psykiatri Introduktion Denne resultataftale beskriver de driftsmål og strategiske initiativer, som Psykiatrisk

Læs mere

HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015

HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015 Strategi 2012-2015 Bispebjerg Hospital Frederiksberg Hospital HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015 Region Hovedstaden 2 FORORD

Læs mere

Urologisk Ambulatorium Næstved Sygehus

Urologisk Ambulatorium Næstved Sygehus Beskrivelse af klinisk uddannelsessted Urologisk Ambulatorium Næstved Sygehus 1. Organisatoriske og ledelsesmæssige forhold 1.1 Urologisk ambulatorium Næstved udreder og behandler patienter med sygdomme

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

WASTE IDENTIFICATION TOOL. Værktøj til identifikation af spild

WASTE IDENTIFICATION TOOL. Værktøj til identifikation af spild Værktøj til identifikation af spild Waste Identification Tool Værktøj til identifikation af spild ISBN nr. 978-87-989872-6-0 Udgivet af Dansk Selskab for Patientsikkerhed c/o Hvidovre Hospital, Afsnit

Læs mere

Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune INDLEVELSE SKABER UDVIKLING Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune Maj 2013 Dagens Program Indledning og præsentation Kort introduktion til kortlægning og vurderinger De 6 temaer kortlægning og vurdering Afslutning Kortlægningen

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Version 02, den 04.10. 2011

Version 02, den 04.10. 2011 Faaborg-Midtfyn Kommune Fagsekretariatet Dagtilbud-Børn Business Case Områdeledelse for Børnebakkehus, Toftegårdens børnehave, Saugstedvang, Sundbrinken og Ringgården Alternativt Børnebakkehus, Toftegårdens

Læs mere

Aftale om fælles høj kvalitet i patientuddannelser i Region Sjælland

Aftale om fælles høj kvalitet i patientuddannelser i Region Sjælland Aftale om fælles høj kvalitet i patientuddannelser i Region Sjælland Introduktion Dette dokument beskriver aftalen mellem region og kommuner om fælles høj kvalitet i patientuddannelser i Region Sjælland.

Læs mere

ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases

ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases e-bog ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER Ti Cases Iss Danmark Post Danmark Vestbyg A/S BRFkredit Lån & Spar Bank A/S Merkantildata A/S Rigshospitalets HovedOrtoCenter Kort & Matrikelstyrelsen Skanderborg

Læs mere

Psykiatri og handicapudvalgets møde den 7. marts 2011. Emne: Opfølgning på udmøntning af 77 mio.kr.

Psykiatri og handicapudvalgets møde den 7. marts 2011. Emne: Opfølgning på udmøntning af 77 mio.kr. REGION HOVEDSTADEN Psykiatri og handicapudvalgets møde den 7. marts 2011 Sag nr. 4 Emne: Opfølgning på udmøntning af 77 mio.kr. Bilag 1 Til: Psykiatri og handicapudvalget Koncern Plan og Udvikling Enhed

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere