Udfordringen i efteruddannelsessystemet

Transkript

1 Udfordringen i efteruddannelsessystemet LO, januar 2001

2 Indholdsfortegnelse Indledning 6 Det offentlige efteruddannelsessystems rolle 7 Hvad er organisatorisk forandring? 9 Ændringer i den vertikale arbejdsdeling 10 Ændringer i den horisontale arbejdsdeling 10 Andelen af virksomheder der har gennemført organisatoriske forandringer 12 Årsager til organisatoriske forandringer 14 Hvilke virksomheder har gennemført forandringer 15 Udviklingen i den horisontale arbejdsdeling 16 Udviklingen i den vertikale arbejdsdeling 19 Opsamling 22 Kvalifikationer og forandringer 23 Grunduddannelse og forandring 24 Efteruddannelse og forandring 26 Intern læring og forandring 31 Resultater af forandringer 32 Udfordringen til efteruddannelsessystemet 33

3 Forord 5 Voksen- og efteruddannelsessystemet er inde i en omfattende omstillingsproces. Bl.a. på baggrund af VEU-reformen sker der store ændringer både på udbudssiden og for brugerne såvel virksomhederne og den enkelte medarbejder. Det er ikke uden grund, at der er knyttet store forventninger til reformerne på voksen- og efteruddannelsessiden. Det er netop utrolig væsentligt, at der finder et bredt kompetenceløft sted til medarbejderne på de danske arbejdspladser, hvilket bl.a. netop kræver tilpasninger og ændringer både i de eksisterende systemer og på arbejdspladserne. Den store offentlige og politiske interesse, der heldigvis er for udviklingen af viden og kompetencer hos såvel unge som voksne, begynder samtidig at afspejle sig i et krav om øget indsigt i, hvordan udviklingen egentlig går inden for voksen- og efteruddannelsen. Gør indsatsen en forskel medvirker den til at skabe det brede kompetenceløft, der er nødvendig for alle i videnssamfundet? Og hvordan kan vi være sikre på, at vi når de mål, vi bl.a. i fagbevægelsen har sat for et kompetenceløft. Derfor hilser LO det også velkommen, at regeringen har igangsat arbejdet med at udvikle og udmønte et nationalt kompetenceregnskab. Netop for at øge vores viden om, hvad der faktisk sker i voksen- og efteruddannelsesektoren og sammenhængen med udviklingen på arbejdspladserne, har LO igennem en årrække samarbejdet med forskellige forskningsmiljøer for at stimulere interessen for forskning i feltet. Denne publikation er resultatetet af en af disse kontakter mellem fagbevægelsen og forskningsverdenen. På baggrund af blandt andet tal fra LO s undersøgelse fra 1998 om Kompetenceløftet i Danmark (udarbejdet af IFKA) har stipendiat Søren Voxsted, Aalborg Universitet, skrevet den artikel, LO hermed udgiver. Søren Voxsted skriver på baggrund af dyb indsigt i efteruddannelsesfeltet, og LO har derfor fundet det væsentligt at dette bidrag til diskussionen af efteruddannelsessystemets rolle, herunder især AMU-uddannelsernes rolle, kommer ud til en bredere kreds. Det skal samtidig understreges, at Søren Voxsted alene er ansvarlig for artiklens indhold, der altså ikke kan tages som udtryk for LO s holdning. Harald Børsting, LO-sekretær Januar 2001

4 6 Indledning Når der i disse år er så omfattende et fokus på både (efter)uddannelse og uddannelsesplanlægning, skal det ses i forlængelse af de skærpede krav, der stilles til både private og offentlige organisationer. Krav om både øget effektivitet og fleksibilitet har på afgørende vis udfordret virksomhederne, og ændret den arbejdsmæssige hverdag for mange især faglærte og ufaglærte. Dette oplagt i forhold til den private sektor. Men også offentlige organisationer mærker i høj grad udviklingen, i form af udliciteringer og politiske og folkelige krav om bedre kvalitet og service. Svaret på disse udfordringer er en fortsat teknologisk udvikling (ikke mindst informationsteknologi), nye måder at organisere arbejdet på, og ikke mindst, nye og skærpede krav til medarbejderne. Udviklingen har medført, at den menneskelige arbejdskraft, uanset niveau i organisationen, i dag omtales som den væsentligste ressource i bestræbelserne på at modsvare de mange og skærpede udfordringer. En lang række undersøgelser viser, at de krav der stilles på arbejdsmarkedet er stigende, og at det især er almen-faglige og personlige kvalifikationer, der i stigende omfang efterspørges på arbejdsmarkedet. De samme undersøgelser viser endvidere, at denne udvikling er mest udtalt i virksomheder og institutioner under stort konkurrencepres, inden for sektorer præget af høj vækst og omskiftelighed. En del af udfordringen løftes ved et generelt stigende uddannelsesniveau. Vi går flere år i skole og der er i dag langt flere end tidligere der får en videregående eller faglig uddannelse. Ligeledes har der været en massiv opprioritering af voksen- og efteruddannelse, så den nuværende arbejdsstyrke kan følge med udviklingen. En meget vigtig brik i denne efteruddannelse er de offentlige tilbud. Det gælder også ved den virksomheds- og arbejdsmarkedsrettede efteruddannelse. Danmark adskiller sig fra det øvrige Europa ved et stort statsligt engagement i udbud og udformning af efteruddannelse. Dette gælder i udtalt grad overfor faglærte og ufaglærte. Målsætningen for dette engagement er to-delt. På den ene side skal udbuddet sikre, at alle får muligheder og plads på arbejdsmarkedet. På den anden side skal indsatsen være en hjælp til erhvervslivet. I den forbindelse har der naturligt været rettet fokus på de dele af erhvervslivet, hvor vækstpotentialet er størst. Virksomheder under organisatorisk og teknologisk forandring er ikke overraskende samtidig dem, hvor kravene til de ansatte ændre sig mest. Dette stiller igen særlige krav til den efteruddannelse der tilbydes disse enheder.

5 Dette notat har til formål at belyse disse særlige krav. Gennem en række analyser af udviklingen generelt i de forandringsorienterede virksomheder og de krav det stiller til de ansattes kvalifikationer, vil jeg opliste forslag til elementer i en (efter)uddannelsespolitik, der retter sig mod dette virksomhedssegment. 7 Det offentlige efteruddannelsessystems rolle Der er ved flere lejligheder rejst kritik af det offentlige efteruddannelsessystem for ikke at kunne modsvare virksomhedernes behov 1. I samme moment fremføres det ofte, at den interne læring, altså hvor kvalifikationer tilegnes gennem arbejdet, er den mest optimale form for træning og uddannelse overhovedet. Enkelte går endda så vidt, at de anser det for den eneste form for læring med tilstrækkelig effekt. Ved den interne læring er det primære læringsrum det fællesskab, man indgår i på sit arbejde. Det er i dagligdagen, man opnår kvalifikationer og ny erkendelse, når man sammen med kollegaerne står overfor virkelige problem e r, som kræver en umiddelbar stillingtagen og løsninger der står sin prøve i samme proces som de skabes. Det at processen finder sted i teams er af afgørende betydning. Teamet rækker ud over den individuelle formåen. Med teamet sikres der mange løsninger, og gennem diskussion er det muligt at finde den bedste eller sammensætte en ny løsning af de indkomne forslag. Og hvad vigtigere er; den refleksion og diskussion der opstår i processen sikrer både den enkelte ny viden og flytter mentale grænser for hvad der er muligt og tilladt. Forudsætningen er dog, at der i teamet er en åbenhed, forståelse og tolerance for den løbende læreproces og andres forslag og løsninger. Jeg vil på ingen måde anfægte den interne lærings muligheder og styrke. Det er ligeledes min klare opfattelse, at den interne læring er den metode, der anvendes i størst omfang overhovedet. Det er dog langt fra altid, at deltagerne er sig bevidste om at de står midt i en læreproces. Denne manglende erkendelse udgør naturligvis en begrænsning. Jeg ser dog også en anden, og langt mere væsentlig begrænsning ved den interne læring. Intern læring tager afsæt i, og begrænses af, deltagernes eksisterende kvalifikationer. Med andre ord; deltagerne skal besidde de nødvendige kvalifikationer for deltagelse i intern læring. Dette gælder også, måske endda især, overfor de krav der stilles i forbindelse med organisatorisk forandring. Umiddelbart kan en sådan indsigelse forekomme så indlysende, at den er overflødig. Men praksis viser, at selv i virksomheder der prioriterer det interne læringsrum, udgør manglende forudsætninger hos de ansatte en barriere 1. Fx Jensen, P. E. & Larsen H. H. (1995); Erhvervslivets kvalifikationsbehov, Erhvervsministeriet, København

6 8 for organisatorisk omstilling 2. Dette skyldes først og fremmest, at organisatorisk forandring og læring stiller ændrede og nye krav, der rækker ud over b a r e den holdningsmæssige tilgang til sit arbejde. Som eksempel kan nævnes, at øget fleksibilitet baseret på at den ansatte kan betjene flere funktion e r, kræver nye teknisk-faglige kvalifikationer. Ligeledes vil det at indgå i nye produktionskoncepter stille anderledes krav til personalet. Et eksempel er, når en virksomhed etablerer teamorganisering (selvstyrende grupper, produktionsgrupper eller lign.), der delvis overtager funktioner forbundet med planlægning, tilrettelæggelse og kontrol af arbejdet. Dette medfører at de ansatte skal kunne overskue organisationen og evne at kommunikere. Og hvad angår kommunikation, så ændrer den ofte karakter ved etablering af nye produktionskoncepter. Hvor medarbejderne tidligere fik mundtlige ordrer fra mellemlederen, efter at han eller hun har gennemgået de skriftlige proced u r e r, skal de ansatte nu selv forholde sig til de skriftlige ordrer og procedur e r. En sådan opgave vil mange, både faglærte og ufaglærte, ikke kunne påtage sig grundet manglende læsefærdigheder. Deres danskniveau skal hæves, hvilket næppe opnås i det daglige arbejde, men kræver egentlig undervisning. Min pointe er derfor, at de krav der stilles til de ansatte ved forandringer, ikke isoleret kan løftes af de enkelte dele af efteruddannelsessystemet; altså hverken alene af virksomhederne selv eller alene af private udbydere eller alene af det offentlige efteruddannelsessystem. Udfordringen stiller nye og anderledes forpligtigende krav til hele efteruddannelsessystemet om et tæt og forpligtende samarbejde, hvor hver part bidrager ud fra sin styrkeposition. På samme måde som de mest udviklingsorienterede virksomheder i stadig stigende omfang indgår strategiske alliancer og vidtrækkende samarbejder for maksimalt at udnytte deres kernekompetence, må også udbyderne af efteruddannelse udvikle tættere og strategiske samarbejder. En første og meget umiddelbar udfordring til efteruddannelsessystemet er at kunne indfri virksomhedernes eksplicit formulerede og umiddelbare ønsker og behov til medarbejdernes kvalifikationer. Her viser en række danske undersøgelser, at virksomheder under organisatorisk og teknologisk forandring i meget stort omfang efterspørger private udbydere og etablerer efteruddannelse i eget regi 3. Omvendt udgør det offentlige efteruddannelsessystem en mindre rolle, ligesom de offentlige tilbud efterspørges i de forandringsorienterede virksomheder i samme niveau som de statiske virksomheder. Tallene i de refererede undersøgelser peger i retning af, at det offentlige efteruddannelsessystem ikke får tilpasset sine udbud til de krav virksomhederne stiller i tilknytning til forandringer. 2. Se bl.a. Gjerding, A. N. (red) (1997); Den fleksible virksomhed, Erhvervsudviklingsrådet, København og Voxted, S. (1997); Kan kurser ændre holdninger, Erhvervsfremmestyrelsen, København, 3. Se bl.a. Gjerding, A. N. (red) (1997); Den fleksible virksomhed, Erhvervsudviklingsrådet, København; IFKA(1998); Kompetenceløft i Danmark, IFKA, København og Søren Voxted (1998); Efteruddannelsessystemets rolle og muligheder i det danske innovationssystem, Erhvervsudviklingsrådet, København

7 Det offentlige efteruddannelsessystem har dog en anden væsentlig funktion. Virksomheder der gennemfører forandringsprocesser, efterspørger i stort omfang ny arbejdskraft. I den forbindelse stiller virksomhederne forventninger til, at de ansatte besidder, alt efter hvilken funktion de skal indgå i, en række almene og generelle kvalifikationer. Dette sikres bl.a. gennem rekruttering af personer med en faglig eller videregående uddannelse 4. 9 Det interessante er, at uddannelsen ikke nødvendigvis sigter direkte mod den kommende jobfunktion. Eksempelvis tager faglærte i stigende omfang ufaglærte jobs. En af forklaringerne på denne udvikling er de generelle almene og personlige kvalifikationer, som den faglærte har opnået gennem sin uddannelse 5. En sådan udvikling forringer mulighederne for den stadig store gruppe af kortuddannede. For dem vil det være nødvendigt med efteruddannelse, hvis de fremover skal kunne klare sig på arbejdsmarkedet. Det offentlige efteruddannelsessystems succes og relevans kan derfor ikke isoleret måles ud fra hvorvidt det kan indfri og tilpasse sig virksomhedernes umiddelbare krav og behov. Tvært om syntes det vigtigere end nogen sinde, at der sker en prioritering af den generelle efteruddannelse. Men fokus skal ændres fra teknisk-faglig til almen-faglig og personlig kvalificering. Hvad er organisatorisk forandring? Listen af aktiviteter der kan henregnes under betegnelsen organisatoriske forandringer er i princippet uendelig. Aktiviteter der fører til forandringer kan være både bevidste og ubevidste. Det er ikke kun ledelsen i en organisation der iværksætter forandringer; alle medlemmerne virker ind på organisationen, og er dermed med til at udvikle den. Ligeledes spiller organisationens omgivelser ind, og det med en sådan styrke, at det i sig selv er udslagsgivende for forandringer. Organisatoriske forandringer defineres som ændringer i den horisontale og/eller vertikale arbejdsdeling. Den horisontale arbejdsdeling refererer til opdelingen af arbejdet i enkeltfunktioner, og den vertikale arbejdsdeling til på hvilket niveau i organisationen et givent arbejde varetages. Med forandringer henviser jeg både til arbejdets udførelse og dets administration. Et arbejde kan altså overordnet deles op i dets udførelse og dets 4. Se bl.a. Undervisningsministeriet (1997); National kompetenceudvikling, Undervisningsministeriet, København; Lundvall, B. Å. (1999); Det danske innovationssystem, Erhvervsudviklingsrådet, København 5. Kristensen & Voxted; Skilled workers in Unskilled jobs, i Lind & Mortimer (ed.); Worlds of Employment, LEO-serien no , Aalborg Universitet. En dansk version kan downloades på

8 10 administration. Arbejdets udførelse er selve produktionsprocessen, mens dets administration er de opgaver, der er en forudsætning for arbejdets udførelse. Med arbejdets administration henviser jeg til følgende underfunktioner: a. Faglig supervision, der er vejledning og faglig rådgivning af medarbejdere, herunder helt eller delvis ansvar for instruktion og intern oplæring. b. Kontrol med arbejdets udførelse, ressourceforbrug og out-put, herunder kontrol med de ansattes arbejdsindsats både kvantitativt og kvalitativt. c. Planlægning og tilrettelæggelse af arbejdet, inklusiv allokering af materialer, udstyr og arbejdskraft. I funktionen skelnes der mellem planlægning som den fremadrettede proces og tilrettelæggelse som de aktuelle opgaver, der er en forudsætning for arbejdets udførelse. d. Formidling af beslutninger, ordrer og informationer, både internt i organisationen og i forhold til dens omverden. Denne omverden kan både være andre dele af, og relationer uden for, organisationen. Formidling inkluderer at indkredse og tolke beslutninger og informationer. e. P e r s o n a l e a n s v a rder i sit indhold kan variere fra det fulde ansvar incl. at ansætte og afskedige, til udelukkende delegering af ansatte på arbejdsopgaver. Ændringer i den vertikale arbejdsdeling Den vertikale arbejdsdeling definerer jeg som på hvilket hierarkiske niveau i organisationen en given arbejdsfunktion varetages. Principielt set omhandler den vertikale arbejdsdeling både arbejdets udførelse og dets administration. Men i praksis er det opgaver vedrørende arbejdets administration, der er i centrum ved den vertikale placering af arbejdsopgaver. Først og fremmest kommer den vertikale arbejdsdeling til udtryk i antallet af niveauer i organisationen, antallet af ledere og kontrolspand. I den forbindelse er et af de centrale budskaber i dag, at der kan opnås betydelige funktionsmæssige forbedringer ved at reducere antallet af ledelseslag og dermed gøre organisationen mere flad. Hertil kommer, at det kan være et mål i sig selv, at reducere antallet af ledere og stabsmedarbejdere af økonomiske årsager. I direkte forlængelse af dette aspekt ved vertikal arbejdsdeling, er der spørgsmålet om hvilke typer af beslutninger der tages på hvilket niveau. Den vertikale arbejdsdeling handler ikke kun om det numeriske antal ledere og lag i organisationen, men også hvor kompetencen til givne beslutninger er placeret. Organisatoriske ændringer kan derfor også have til formål at forskyde ledelsesopgaver niveauerne imellem.

9 En udløber af denne problemstilling er, i hvilket omfang opgaver forbundet med arbejdets administration og dets udførelse sammenfattes i den samme jobfunktion. En af taylorismen, og dermed den moderne industriproduktions, hovedpointerne er, at der kan opnås øget effektivitet ved at opdele arbejdets udførelse og administration i separate jobfunktioner. Dette i modsætning til den håndværksmæssige produktionsmåde, hvor det var den samme person der både udførte arbejdet, og samtidig varetog en lang række opgaver vedrørende dets administration som eksempelvis planlægning og tilrettelæggelse, kontrol af arbejdet og faglig supervision. Hermed udgør hhv. taylorismen og håndværket yderpunkter til denne problemstilling. 11 Ændringer i den horisontale arbejdsdeling Den horisontale arbejdsdeling er opdelingen af arbejdet i underfunktioner. Dette henviser til hvorvidt, og i hvilket omfang, et arbejde kan inddeles i en række underfunktioner. Det ene yderpunkt i det spænd der karakteriserer den horisontale arbejdsdeling, er håndværkeren, der udfører hele arbejdsopgaven med alle tilhørende underfunktioner. Det andet yderpunkt er samlebåndet, hvor arbejdet for den enkelte kun omfatter en eller meget få delprocesser. De to yderpunkter kan illustreres gennem den udvikling, der er sket inden for produktion af automobiler. I bilens barndom var det fagligt kompetente ingeniører og håndværkere, der alene eller i små teams byggede bilerne. Faktisk producerede de også selv mange af de emner der indgik i konstruktionen. I dag produceres biler i store samlefabrikker, hvor præfabrikerede emner sættes sammen af ufaglært arbejdskraft, der varetager nogle få og indbyrdes afgrænsede arbejdsprocesser i et sammensat og gennem-organiseret produktionsflow. Disse yderpunkter afspejler den horisontale arbejdsdeling ud fra en rutinegørelse af arbejdet. Men også andre dimensioner kan udgøre en horisontal arbejdsdeling. Men arbejdet kan også være specialiseret ud fra den viden, der kræves for at varetage en bestemt jobfunktion. Dette er oplagt i forhold til en række specialjobs som f.eks. lægespecialist, specialist inden for et særligt lovgivningsområde eller have viden til en række helt specielle rengøringsopgaver. Men også hvad der kan betegnes som mere ordinære jobs stiller krav om specifik viden. Inden for mange produktionsgrene pågår der en meget målrettet tilpasning af teknologien, der er så unik i den enkelte jobfunktion, at dens betjening kræver specielle kvalifikationer. Og inden for mange servicefunktioner, det gælder også offentlig service, gør der sig særlige forhold gældende, som kræver en særlig viden fra jobudøveren. Et særligt aspekt ved den horisontale specialisering, er opdelingen mellem linie og stab. De stadig stigende krav til produktion og distribution, mere

10 12 komplekse organisationsdannelser, den teknologiske udvikling og en øget specialisering har medført, at virksomhederne tilknytter en stab af specialister og professionelle eksperter. Stabsfunktionerne kan overordnet betragtet både varetage opgaver der relaterer sig både til arbejdets udførelse og dets administration. I forhold til arbejdets udførelse kan det være arbejdsopgaver som forskning & udvikling, programmering, indstilling og reparation af maskiner etc. For arbejdets administration er det eksempelvis planlægning og tilrettelæggelse af produktionen, udarbejdelse af prognoser og andet baggrundsmateriale for både driftsmæssige og strategiske beslutninger, kommunikations- og IT-medarbejdere og specialister inden for personaleområdet. Med den øgede specialisering stiger samtidig afhængigheden af specialist- og ekspertviden, hvilket giver stabsfunktionerne en reel og ofte også formel kompetence, der rækker længere end den kompetence der findes hos lederne på lavere niveau i linien. Disse ledere må langt hen af vejen affinde sig med at være reduceret til personer, der implementerer beslutninger taget af stabsmedarbejdere. Den horisontale arbejdsdeling begrænser sig i det forgående til inden for organisationen, men arbejdsdelingen kan også gå på tværs af organisationer, gennem etablering af arbejdsdeling og forpligtigende samarbejder med andre selvstændige virksomheder og institutioner. Begreber som industrielle netværk og netværksdannelser, outsourcing og innovationssystemer er alle udtryk for denne form for horisontale arbejdsdeling. Andelen af virksomheder der har gennemført organisatoriske forandringer Et første spørgsmål er, hvor mange virksomheder har gennemført organisatoriske forandringer? Besvarelsen af dette spørgsmål er naturligvis afhængig af, hvad der karakteriseres som organisatoriske forandringer, og af hvem der besvarer spørgsmålet. Det er derfor behæftet med flere usikkerhedsmomenter, når jeg tager afsæt i, af omkring hver anden virksomhed, har foretaget organisatoriske ændringer. Det materiale jeg ligger til grund for de videre fremstillinger og analyser er udledt af DISKO-undersøgelsen 6. Ud af de private virksomheder der indgår i undersøgelsen, angiver 52 pct., svarende til 989 virksomheder, at de i perioden har gennemført organisationsforandringer, de selv anser for vigtige. 6. DISKO står for det Danske Innovations System: Komparativ analyse af udfordringer, styrkepunkter og flaskehalse. DISKO er igangsat af Erhvervsudviklingsrådet og sigter mod at give et samlet billede af vilkårene for fornyelse og forandringsprocesser i danske virksomheder. Projektet er udarbejdet på Aalborg Universitet. Som led i projektet blev der i 1996 gennemført en survey-undersøgelse, der omfatter virksomheder inden for fremstilling, bygge/anlæg og service. Inden for bygge/anlæg og service indgår kun virksomheder med mere end 10 ansatte, mens virksomhederne inden for fremstilling har mere end 20 ansatte. Yderligere uddybning af DISKO-undersøgelsen henvises til A. N. Gjerding (red.); Den fleksible virksomhed (se litteraturliste)

11 At andelen af virksomheder der selv angiver at have gennemført organisatoriske ændringer ligger over 50 pct., og tilmed syntes at være i vækst, ses af en undersøgelse fra 1998 udarbejdet for LO 7. Den viser at 61 pct. af de private virksomheder over en treårig periode har gennemført større omlægninger i arbejdsgangene, mens tallet for den offentlige sektor er lidt højere; 66 pct. 13 Af de lønmodtagere der indgår i undersøgelsen angiver et næsten tilsvarende antal, 57,8 pct., at de er ansat i en virksomhed eller institution, der har gennemført organisatoriske forandringer. En forklaring på at så mange virksomheder angiver at have gennemført organisatoriske forandringer, kan ligge i forandringernes omfang. Det at virksomheder i et survey sætter kryds ved, at de har gennemført organisationsændringer i perioden , som De anser for vigtige 8, er i vidt omfang en tolkning af, hvad den enkelte virksomhed tolker som vigtig. Til nærmere at belyse dette forhold inddrager jeg en undersøgelse af Allan N. Gjerding og Reinhard Lund, der ligeledes anvender DISKO-undersøgelsen. Ud fra denne opstiller de et fleksibilitetsindex 9. Fleksibilitetsindexet er udarbejdet på basis af en række spørgsmål i DISKO-surveyet, 14 i alt, hvoraf 10 fungerer som indikatorer for organisatorisk fleksibilitet og 4 som indikatorer for markeds- og produktteknologisk fleksibilitet. Ud fra dette betegnes 25 pct. af virksomhederne som dynamiske, med baggrund i, at de både har en høj organisatorisk og markeds- og produktteknologisk fleksibilitet. Dette dækker over at virksomhederne har svaret bekræftende på 6 eller flere af de 10 spørgsmål, der udgør indikatorer for organisatorisk fleksibilitet, og 2 eller flere af de spørgsmål der afdækker markeds- og produktteknologisk fleksibilitet. Det er primært de store virksomheder og virksomheder inden for fremstilling og forretningsservice, der er dynamiske ud fra dette indeks. Denne gennemgang har til formål at vise, at det ikke er uproblematisk når jeg vælger virksomhedernes egne besvarelser som grundlag til at skelne virksomheder der har foretaget organisatoriske forandringer fra statiske virksomheder. Det bygger på virksomhedernes egne vurderinger af hvad der er organisatoriske forandringer, hvilket er en afgørende svaghed ved alle surveys. Man må formode, at der ikke anlægges ensartede kriterier i de virksomheder for hvad der er organisatoriske forandringer. Lund & Gjerdings index viser dog, at for en stor del af virksomhedernes vedkommende er der tale om forholdsvis vidtgående forandringer. I hvert fald for 7. Den kvantitative undersøgelse, der refereres til i dette afsnit, er baseret på telefoninterviews med 316 repræsentativt udvalgte virksomheder og 500 lønmodtagere. Undersøgelsen adskiller sig fra DISKO ved både at have offentlige og private virksomheder, og at der også indgår besvarelser fra lønmodtagere. DISKO er alene baseret på besvarelser fra v i r k s o m h e d e r. Yderligere informationer og undersøgelsen og dens metode, henvises til IFKA; Kompetenceløft i Danmark En kvantitativ analyse af uddannelsesaktiviteten på danske arbejdspladser, udgivet af IFKA i oktober Den direkte ordlyd fra spørgsmålet i DISKO-surveyet. 9. Lund, Reinhard & Gjerding Allan N. (1996); The fexible company innovation, work organisation and human ressource management, DRUID Working paper no , Aalborg Universitet, Aalborg.

12 14 Tabel 1: Virksomhedernes primære formål med organisationsændringer, pct. I høj grad I nogen grad I ringe grad Slet ikke Ved ikke a. Styrke effektiviteten i den daglige drift 63,3 29,2 2,4 2,5 2,5 b. Styrke samarbejde og koordination på tværs i organisationen 50,5 32,7 6,5 5,5 4,7 c. Forbedre evnen til at tilpasse sig mere omskiftelige omgivelser 49,2 31,0 10,3 4,9 4,6 d. Forbedre evnen til løbende at udvikle nye produkter og serviceydelser 28,9 36,4 17,4 11,5 5,9 e. Forbedre evnen til løbende at styrke og forny virksomhedens viden og know-how 27,7 37,8 17,3 11,3 6,0 f. Andre formål 14,7 9,9 4,4 15,5 55,4 Kilde: DISKO-Survey dele af virksomheden. En anden undersøgelse baseret på DISKO-surveyen, som jeg selv har foretaget, viser nemlig, at forandringerne ofte kun omfatter en begrænset del af organisationen 10. Endelig skal det præciseres, at DISKO kun omfatter den private sektor. Årsager til organisatoriske forandringer Der spørges i DISKO-surveyen til hvilke årsager, der ligger til grund for, at virksomhederne iværksætter organisatoriske forandringer. Som det fremgår af tabel 1, har ændringer primært haft til formål at effektivisere den daglige drift, og forbedre evnen til samarbejde både internt i organisationen og overfor eksterne parter. Derimod angives i mindre omfang udvikling af nye produkter/serviceydelser eller behov for øget og ny viden som årsag. At ydre pres fører til organisatoriske forandringer ses med stor tydelighed af DISKO-surveyens resultater. Skærpet konkurrence, ny teknologi og stigende krav til produkter og serviceydelser er alle udslagsgivende faktorer, jf. tabel 2. Men også andre og mindst lige så vægtige forhold spiller ind. Et bemærkelsesværdigt resultat er, at der blandt de virksomheder, der har gennemført organisatoriske forandringer, er flere, der angiver behovet for øget fleksibilitet som årsag til, at arbejdsindholdet har ændret sig i høj grad end skærpet konkurrence. Ligeledes er behovet for bedre kontakt til kunder en næsten lige så udslagsgivende faktor for ændringer i arbejdets indhold som indførelse af ny teknologi. 10. Voxted, S. (2000): Lærende organisationer i praksis, i Christensen, A.: Det lærende perspektiv, A a l b o r g Universitetsforlag, Aalborg.

13 Tabel 2; I hvilken grad følgende forhold har medført ændringer i arbejdsindholdet for medarbejdere i perioden , i virksomheder der har gennemført organisatoriske forandringer (tallet uden for parentes) i forhold til virksomheder der ikke har foretaget organisatoriske forandringer (tallet i parentes), pct. 15 I høj grad I nogen grad I ringe grad Slet ikke Ved ikke a. Skærper konkurrence 40,0 (20,0) 42,1 (36,7) 9,4 (16,0) 6,3 (21,0) 2,0 (5,6) b. Bedre muligheder for at udvikle nye produkter og serviceydelser 18,2 (7,3) 41,0 (21,0) 20,7 (18,4) 14,0 (33,0) 6,1 (12,1) c. Indførelse af ny teknologi 35,2 (20,9) 41,1 (30,0) 12,8 (15,7) 7,8 (26,7) 3,0 ( 6,6) d. Behov for større fleksibilitet hos medarbejderne 42,9 (19,0) 39,5 (34,8) 8,0 (15,6) 7,0 (23,5) 2,5 (6,9) e. Behov for bedre kontakt til kunderne 32,6 (12,7) 40,8 (28,9) 14,5 (17,0) 12,7 (30,9) 3,7 (8,8) f. Behov for bedre kontakt til underleverandører 14,1 (5,1) 31,6 (18,2) 25,1 (21,7) 22,2 (43,6) 6,9 (11,3) g. Bedre muligheder for at stimulere udviklingen af medarbejdernes kvalifikationer 20,0 (7,8) 49,2 (31,8) 16,0 (20,6) 9,3 (29,5) 5,5 (10,2) h. Krav og ønsker fra de ansatte 12,6 (6,1) 49,4 (30,9) 23,7 (24,3) 9,9 (29,4) 4,3 (9,2) Kilde: DISKO-Survey N=952 (851) Organisatoriske ændringer er altså andet og mere end blot et redskab til at tilpasse sig ændrede betingelser. Forandringer etableres også offensivt, med henblik på i udgangspunktet at skabe en organisation, der kan modsvare udfordringerne, når de opstår. Hvilke virksomheder har gennemført forandringer Sandsynligheden, for om en virksomhed har eller vil gennemføre organisatoriske forandringer, er åbenbart meget afhængig af branchetilhørsforhold. Inden for nogle brancher er andelen af virksomheder, der gennemfører organisatoriske forandringer mere end det dobbelte af, hvad den er inden for andre brancher (se tabel 3). Organisatoriske ændringer er især udbredt inden for fremstillingssektoren og mest inden for jern & metalindustrien og mineralolie-, kemisk- og plastindustrien. Ligeledes er dele af servicesektoren meget aktiv på dette område. Det gælder især engros- og agenturhandel, Forretningsservice og Finansiering og forsikringsvirksomhed 11. Omvendt er der andre dele af servicesektoren, eksempelvis transportvirksomhed og reparation og detailhandel, hvor andelen er meget lav. Andelen er lavest inden for bygge/anlæg-sektoren. Inden for dette hovedområde har under en tredjedel af virksomhederne ifølge dem selv foretaget organisatoriske forandringer over en tre-årig periode. 11. Tallene inden for denne sektor udspringer, som det fremgår, af et meget beskedent antal virksomheder

14 16 Tabel 3: Andelen af virksomheder, der har gennemført organisatoriske forandringer i perioden , fordelt på brancher(n=antal besvarelser), pct. Ja Nej N Næring- og nydelsesmiddelindustrien Tekstil, beklædning og læderindustri Træ, papir og grafisk industri Mineralolie, kemisk og plastindustri Sten, ler og glasindustri Jern og metalindustrien Møbelindustri og anden industri Bygge- og anlægsvirksomhed Autohandel, autoreparation og servicestationer Engros- og agenturhandel Detailhandel og reparationsvirksomhed Hotel og restaurationsvirksomhed Transportvirksomhed Finansiering og forsikringsvirksomhed Udlejning og ejendomsformidling Forretningsservice DISKO-Survey En andet faktor med udslagsgivende effekt er virksomhedsstørrelse. Det er de store enheder, der gennemfører forandringer. Der har ellers gennem årene til stadighed været præsenteret det synspunkt, at forandringer kommer fra små og innovative virksomheder, mens de store vil være præget af systemer, der gør dem statiske. DISKO-undersøgelsens resultater viser i overvældende grad, at dette er en myte. 33 pct. af virksomhederne med ansatte angiver at have gennemført organisatoriske ændringer, mens det tilsvarende tal for virksomheder med over 250 ansatte er 76 pct. Også Lund & Gjerdings fleksibilitetsindex viser, at der er flest dynamiske virksomheder blandt de større enheder. På et område lever myten (delvis) op til realiteterne. Tager man afsæt i geografi som udslagsgivende faktor, så viser tal fra IFKA og DTIs surveyundersøgelse i forbindelse med udarbejdelse af rapporten Kompetenceløft i Danmark for LO (IFKA, 1998), at antallet af virksomheder, der har gennemført forandringer er større i hovedstadsområdet og tilsvarende mindre i Ve s t d a n m a r k 1 2. Udsvingene er dog relativt beskedne, som det fremgår af tabel 4: Udviklingen i den horisontale arbejdsdeling Resultaterne fra DISKO-undersøgelsen bekræfter en udvikling i retning af horisontal specialisering; en udvikling der er mest udtalt i virksomheder underlagt organisatoriske forandringer, jf. tabel Resultaterne bygger på en særkørsel på materialet, der er lavet til denne afhandling

15 Tabel 4: Andelen af virksomheder, der har gennemført organisatoriske forandringer, fordelt på landsdele, pct. 17 Total Ja til forandringer Nej til forandringer København City Storkøbenhavn 18,7 23,4 10,3 Nordsjælland og Bornholm 6,3 7,1 5,2 Øvrige Sjælland + Lolland, Falster & Møn 14,9 14,7 15,5 Fyn 7,6 7,6 7,8 Sønderjylland 13,6 13,7 13,8 Vest- og Midtjylland 11,7 9,1 15,5 Østjylland 15,8 15,2 17,2 Nordjylland 11,4 9,1 14,7 Antal respondenter Kilde: IFKA Tabel 5: Ændringer i arbejdets indhold for medarbejderne i perioden for virksomheder der har foretaget organisatoriske ændringer (tallet uden for parentes), i sammenligning med virksomheder der ikke har foretaget organisatoriske ændringer (tallet i parentes), pct. Mere Mindre Uændret Ikke relevant Ved ikke a. Selvstændighed i arbejdet 72,6 (37,1) 4,2 (2,7) 21,2 (56,3) 0,3 (1,8) 1,7 (2,0) b. Vægt på faglige kvalifikationer 56,4 (36,3) 7,5 (5,3) 33,3 (53,8) 0,8 (2,2) 2,0 (2,2) c. Specialisering 33,9 (26,2) 20,8 (7,8) 39,3 (58,4) 1,9 (4,6) 4,1 (2,9) d. Rutineindhold i arbejdet 5,6 (8,2) 41,8 (15,5) 45,0 (67,1) 3,6 (5,2) 4,1 (3,9) e. Kontakt til kunder 51,6 (29,3) 5,1 (3,1) 37,2 (59,9) 3,9 (4,9) 2,2 (2,7) f. Kontakt til underleverandører 34,9 (18,0) 7,1 (4,3) 46,4 (62,0) 8,3 (12,5) 3,3 (3,1) g. Kontakt til andre virksomheder 24,7 (14,0) 5,5 (4,3) 56,8 (68,9) 9,3 (9,9) 3,7 (2,8) h. Samarbejde med kolleger 59,1 (27,1) 5,8 (4,5) 31,8 (63,3) 0,7 (2,6) 2,5 (2,4) i. Samarbejde med ledelse 64,9 (28,6) 5,9 (4,2) 26,1 (62,2) 0,3 (2,2) 2,8 (2,7) Kilde: DISKO-Survey, N=952 (981) Men det er ikke en tayloristisk personalestrategi, der slår igennem. 41,8 pct. af de virksomheder, der har gennemført organisatoriske forandringer, siger, at rutineindholdet i arbejdet er mindre. Kun 5,6 pct. angiver, at det er stigende. For virksomheder, der ikke har foretaget organisatoriske forandringer, er rutineindholdet uforandret i to ud af tre virksomheder, mens det kun har været faldende i 15,5 pct. og været stigende i 8,2 pct. Disse tal viser, at det er et mindretal af virksomheder underlagt forandringer, der forfølger en i traditionel forstand tayloristisk personalestrategi. Ligeledes viser undersøgelsen, at på de områder, der omhandler selvstændighed i arbejde, kontakt til eksterne partnere og bedre evne til at samarbejde, er kravene øget i rundt regnet dobbelt så mange virksomheder, blandt dem der har foretaget organisatoriske ændringer, i forhold til virksomheder der ikke har.

16 18 Tabel 6: Punkter til at belyse virksomheders relationer til eksterne samarbejdspartnere, pct. Virksomheder der ikke har gennemført organisatoriske forandringer Virksomheder der har gennemført organisatoriske forandringer a. Samarbejde med og udlægning af arbejde til andre virksomheder og/eller enkeltpersoner anvendes i høj eller nogen grad 22,6 38,3 b. Adgang til viden om initiativer i andre virksomheder har fremmet den organisatoriske udvikling - 39,4 c. Samarbejde med uddannelsesinstitutioner har fremmet den organisatoriske udvikling - 33,5 d. De ansatte har et stigende behov for at have kontakt til kunder 29,3 51,6 e. De ansatte har et stigende behov for at have kontakt til underleverandører 18,0 34,9 f. De ansatte har et stigende behov for at have kontakt til andre virksomheder 14,0 24,7 Kilde: DISKO-survey Dette har dog ikke medført, at der stilles reducerede krav til faglige kvalifikatio n e r. Blandt de virksomheder, der har foretaget organisatoriske ændringer, er det næsten 60%, hvor kravene også på dette område er øget mod knapt 40% i de virksomheder, der ikke har foretaget organisatoriske ændringer. Det, at der stilles stigende krav til selvstændighed og til at kunne samarbejde, indikerer, at horisontal specialisering modsvares af vertikal decentralisering. Hvorvidt der finder en horisontal specialisering sted gennem et øget antal stabsmedarbejdere, eller om disse funktioner omvendt integreres i linien, er det ikke muligt at sige noget om ud fra det materiale, jeg har kendskab til. En række undersøgelser viser ganske vist, at virksomheder, der har gennemført forandringer, i større omfang rekrutterer og beskæftiger personer med videregående uddannelser 13. Men ingen af dem angiver noget mere præcist om, hvilke funktioner det stigende antal ansatte med videregående uddannelser besidder, herunder om de er placeret i linie eller stab. Noget tættere på et svar kommer en undersøgelse fra Ledernes Hovedorganisation og Århus Handelshøjskole 14. Den viser, at antallet af stabsfunktioner er uforandret i to ud af tre virksomheder. I 8 pct. af virksomhederne er der sket en reduktion af staben, mens det modsatte gør sig gældende i 26 pct. Der skelnes altså fortsat mellem linie og stab i virksomhedernes formelle struktur. Men på den anden side siger undersøgelsen intet om, hvorvidt relationerne mellem de ansatte i linie og stab har ændret sig. 13. Nielsen, P. (1999): Personale og fornyelse, Erhvervsudviklingsrådet, København: IFKA (1998): Kompetenceløft i Danmark, IFKA, København 14. Ledernes Hovedorganisation og Handelshøjskolen i Århus (2000): Det danske ledelsesbarometer, Det danske ledelsesbarometer, København & Århus

17 Tabel 7: Brugen af en række metoder til at tilrettelægge arbejdet på hos virksomheder, der angiver at have foretaget organisatoriske ændringer, pct. 19 Under 25% 25-50% Over 50% Nej Ved ikke a. Tværfaglige arbejdsgrupper 36,7 18,2 11,1 30,1 4,1 b. Kvalitetscirkler/grupper 25,4 12,6 12,0 43,3 6,7 c. Systemer til indsamling af forslag fra medarbejderne 22,5 8,7 21,5 39,3 8,0 d. Planlagt jobrotation 29,3 9,1 7,0 61,6 4,7 e. Uddelegering af ansvar 22,0 25,5 44,3 5,5 2,7 f. Integration af funktioner 34,1 18,8 15,4 24,7 6,9 g. Kvalitets- og resultatløn 22,1 8,3 19,6 44,5 5,5 Kilde: DISKO-Survey. N= Det sidste punkt vedrørende den horisontale arbejdsdeling er i hvilket omfang, virksomhederne indgår i forpligtende samarbejder med andre virksomheder og institutioner, jf. tabel 6. Sammenligner man virksomheder, der har gennemført forandringer med de statiske virksomheder, så viser tallene, at en langt større andel af de forandringsorienterede virksomheder indgår i samarbejde med andre virksomheder og instit u t i o n e r. Men måles der i absolutte tal, er det en mindre andel, der indgår i tætte og forpligtende samarbejder. Tallene svinger fra ca. en fjerdedel til op mod halvdelen af virksomhederne, der svarer bekræftende på de enkelte spørgsmål. Udviklingen i den vertikale arbejdsdeling Som det fremgår af nedenstående tabel, uddelegerer virksomheder, der har foretaget organisatoriske ændringer i stort omfang ansvar til medarbejdere, ligesom de i høj grad benytter en række metoder og redskaber, der har til formål at decentralisere gennem delegering af ansvar ned i organisationen og integration af arbejdets udførelse og administration, jf. tabel 7. Tallene viser, at et meget stort antal virksomheder benytter de metoder, der spørges til, men det er kun et fåtal af dem, hvor tiltagene omfatter mere end halvdelen af medarbejderne. Organisatoriske forandringer begrænser sig ofte kun til enkelte funktioner eller afdelinger. At der i stort omfang sker en vertikal decentralisering, gennem en delegering af ansvar og kompetence, ses også af undersøgelsen fra Det danske ledelses - barometer Tallene stammer fra kørslerne til rapporten Efteruddannelsessystemets rolle og muligheder i det danske innovationssystem, se note Se note 14

18 20 Tabel 9: Udviklingen i virksomhe de ns org a n i s a t io ns s t r u k t u, rpct. Nej, slet ikke Ja, i nogen grad Ja, i høj grad Strategiske beslutninger tages af topledelsen Dagligdags ledelsesbeslutninger uddelegeres i organisationen Der er medbestemmende grupper eller selvstyrende enheder Der er selvstændige resultatcentre eller profitcentre Opgaver løses i og af grupper Projektorganisering benyttes Kilde: Det danske ledelsesbarometer Tabel 10: Udviklingen i antallet af ledere og ledelsesniveauer i virksomheden i løbet af de sidste tre år, pct. Formindsket Uændret Forøget Ledelsesniveauer i virksomheden Chefer Mellemledere linieledere Kilde: Det danske ledelsesbarometer I over 90 pct. af virksomhederne uddelegeres dagligdags ledelsesbeslutninger, og i næsten et tilsvarende højt antal er der etableret selvstyrende/medstyrende grupper eller anden form for teams. På et andet område bekræfter tallene fra det danske ledelsesbarometer imidlertid ikke de i tiden dominerende betragtninger. Som det fremgår af tabel 10, så er antallet af ledere og ledelseshierarkier uforandret i langt de fleste virksomheder, og faktisk er der et større antal virksomheder, hvor antallet af ledere og ledelseslag vokser end det modsatte, jf. tabel 10. En første forklaring kunne være, at tallene dækkede over et faldende kontrolspand. Ved fastholdelse af at enhver ansat kun har en leder, vil en reduktion i antallet af ledere og ledelseslag kombineret med et uændret eller øget antal ansatte medføre et stigende kontrolspand. Dette er imidlertid ikke forklaringen. Undersøgelsen viser, at kontrolspandet er uændret i 46 pct. af virksomhederne, og i 42 pct. har det været stigende. Undersøgelsens eget bud på denne divergens mellem på den ene side delegering af ansvar og på den anden uændrede, og i mange tilfælde udbygning af antallet af ledere og ledelseslag, er at virksomhederne befinder sig i en overgangsperiode. Man har decentraliseret uden endnu at have taget det skridt at reducere i antallet af ledere og ledelseslag. Omlægninger af så radikal karakter som at nedbryde hierarkiet vil ske over længere tid, hvor man i en periode vil se, at nye og gamle strukturer eksisterer parallelt. Det beskedne antal v i r k s o m h e d e r, der har reduceret antallet af ledere og ledelseslag, vil ud fra

19 denne forklaring være forløbere for en udvikling, der først vil være så omfattende om nogle år, at den vil slå igennem i en undersøgelsen som denne. 21 Jeg ser to andre mulige, delvis overlappende, forklaringer på, at hierarkiet fortsat eksisterer i virksomheder, hvor udviklingen går i retning af en vertikal decentralisering og en horisontal specialisering. Den første er, at mængden af ledelsesarbejde er steget i et sådant omfang, at der både er behov for at uddelegere traditionelle ledelsesopgaver ned i organisationen og at fastholde de eksisterende ledere. Der kan endda være behov for en yderligere udbygning af antallet. Den stigende horisontale specialisering, der i mange sammenhænge også indbefatter andre organisation e r, har skabt nye og yderligere behov for opgaver vedrørende arbejdets administration, og dermed behov for mere ledelse. I modsætning til arbejdets udførelse er mulighederne for at teknificere ledelsesopgaven endnu ikke så fremskredne, at det i et afgørende omfang aflaster behovet for menneskelig arbejdskraft. Hertil kommer, at den stigende hastighed, hvormed udviklingen foregår, også er med til at øge omfanget af opgaver forbundet med arbejdets administration. Min pointe er, at ledelse ikke er en konstant størrelse til fordeling. Mængden af ledelsesopgaver ændrer sig hele tiden, hvor to af de faktorer, der medfører en stigende mængde ledelsesarbejde, stemmer overens med den aktuelle udvikling; stigende horisontal arbejdsdeling og en stigende kompleksitet 1 7. En anden forklaring kan være, at ledelsesopgaven i lighed med arbejdets udførelse underlægges en horisontal specialisering. Dette betyder konkret, at der sker en udvikling, hvor de enkelte delfunktioner i den traditionelle mellemlederfunktion deles mellem flere ansatte. Dette med det formål at modsvare stigende krav til viden og arbejdsmængde gennem en reduktion af antallet af opgaver hos den enkelte leder. Det, at man på den måde specialiserer ledelsesfunktionen, medfører samtidig behov for mere koordinering. Dette kan i sig selv være argument for en fortsat hierarkisk struktur i organisationen. I en undersøgelse af en række virksomheder, der har gennemført forandringer i form af horisontal specialisering og vertikal decentralisering, når jeg frem til det resultat, at organisationen bryder med det klassiske ledelsesprincip, om at hver ansat kun har en leder 1 8. I stedet har hver ansat flere ledere med hver deres speciale i forhold til arbejdets administration. Disse ledere behøves end ikke have formel ansættelse som sådan, men kan også være stabsmedarbejdere eller kolleger, som varetager lederopgaver i praksis. 17. Woodward, J. (1994): Industrial organization, Oxford University Press, Oxford. 18. Voxted, S. (2001): Mellemlederrollen under forandring, Aalborg universitet, Aalborg (under udgivelse): Voxted, S. (2001) Gensyn med Taylor, i Ledelse i Dag, no. 43/sommer 2001 (under udgivelse).

20 22 Det at koordinere de mange ekspertfunktioner bliver i sig selv en næsten uoverskuelig opgave for linielederen. De vil sandsynligvis komme i situationer, hvor de end ikke forstår indholdet af det, de skal videregive, hvilket selvsagt kan give problemer. Det at en ordre skal gå gennem linielederen er endvidere et forsinkende led. Set i det lys vil det være oplagt med ledelsesprincipper, der g ø r, at ordrene går direkte fra stab til de ansatte, der skal udføre dem. Det er disse forhold, der åbner op for det, jeg betegner funktionsorganisationen som et oplagt bud på en overordnet ledelses- og organisationsstruktur, der kan modsvare de aktuelle udfordringer, virksomhederne står overfor. Begrebet funktionsorganisationen er i øvrigt hentet hos Frederich W. Taylor, taylorismens grundlægger. Han arbejdede med en ledelsesmodel, hvor den ansatte havde flere ledere, fordelt ud fra de underfunktioner, der indgår i en traditionel leders arbejdsopgaver. Men hvor forudsætningen for Taylors funktionsorganisation var rutinegørelse af arbejdet og adskillelsen af arbejdets udførelse og administration, er funktionsorganisationen i dag et redskab til at håndtere en kompleks og foranderlig produktion. At hver element, der er forbundet med arbejdets administration, stiller så store krav til viden, at det ikke længere er muligt for en leder at overskue og udføre alle de funktioner, der er forbundet med arbejdets administration. Begge forklaringer til hvorfor hierarkiet fortsat eksisterer, og hvorfor der stadig er en stor gruppe ledere trods decentraliseringen af ansvar og kompetence, udspringer af samme tema. Den stigende kompleksitet og øget horisontal arbejdsdeling modsvares af ledelsesmæssige forandringer i retning af ikke kun en decentralisering, men også en specialisering af arbejdets administration. Opsamling Set ud fra dimensionerne horisontal og vertikal arbejdsdeling, peger de refererede resultater på en udvikling i retning af en horisontal specialisering, mens der pågår en decentralisering i den vertikale arbejdsdeling. Den horisontale specialisering kommer til udtryk ved, at arbejdsfunktionerne bliver stadig mere specialiserede, ligesom virksomheder, der er underlagt forandringer, i langt højere grad indgår i tætte og forpligtende samarbejde med andre virksomheder, kunder, leverandører og institutioner. Den horisontale specialisering modsvares ikke af personalestrategier i overensstemmelse med den tayloristiske måde at organisere produktionen på. Tværtimod. DISKO-surveyen angiver direkte, at der ikke pågår en rutinegørelse af arbejdet trods specialiseringen. I mange af virksomhederne er udviklingen endda stik modsat, altså et mindre rutinegjort arbejde. I dag er viden den faktor, der ligger til grund for specialiseringen.

21 Det, at specialiseringen skabes gennem de ansattes viden, medfører, at det i stort omfang kun er de ansatte selv, der har den nødvendige indsigt til at varetage en lang række af de funktioner, der knytter sig til arbejdets administration. Derfor modsvares den øgede specialisering af, at ansvaret delegeres ud til de fagligt kompetente ansatte. Derved skabes den vertikale decentralisering. Adskillelsen mellem håndens værk; arbejdets udførelse og åndens værk; arbejdets administration, fører til en uhensigtsmæssig opsplitning og hindrer virksomheden i at fungere optimalt ved den øgede specialisering. Løsningen er, at den person, der har den specifikke viden, også passer eget arbejde ind i forhold til virksomhedens øvrige aktiviteter på en sådan måde, at det er i overensstemmelse med organisationens samlede mål. 23 Kvalifikationer og forandringer Et centralt spørgsmål er hvilke krav, det stiller til arbejdskraften at indgå i organisatoriske forandringer, samt hvordan virksomheder sikrer, at deres ansatte har de nødvendige og krævede kvalifikationer. Til at belyse sammenhængen mellem læring, kvalifikationer og organisatorisk forandring, anvender jeg resultater fra den undersøgelse IFKA og Danmarks Teknologisk Institut udarbejdede for LO i 1998, og som blev offentliggjort under titlen Kompetenceløft i Danmark. Undersøgelsen omfatter både ansatte og virksomheder, idet den bygger på besvarelse af spørgeskema gennem interviews med 315 virksomheder og 500 lønmodtagere 1 9. Undersøgelsen dækker virksomheder og lønmodtagere fra både den offentlige og private sektor. Som en del af undersøgelsen får både virksomhederne og lønmodtagerne stillet spørgsmålet: Har Deres arbejdsplads gennemført større omlægninger af arbejdsgangene inden for de sidste tre år? For virksomhedernes vedkommende svarer 62,3 pct. ja til, at de har gennemført organisatoriske forandringer. De virksomheder, der har gennemført fora n d r i n g e r, er fortrinsvis de større enheder og mest udtalt blandt industrivirksomheder og dele af servicesektoren. Omvendt er det inden for bygge/anlæg og andre dele af service, fx transportområdet og turisterhvervene, der i mindst omfang har gennemført forandringer. På dette område ligner resultaterne altså DISKO-undersøgelsen. For den offentlige sektors vedkommende gælder det, at inden for undervisning/forskning er der et flertal af virksomhederne, der ikke har gennemført forandringer, mens det modsatte gør sig gældende inden for social/sundhed og anden offentlig servicevirksomhed En nærmere beskrivelse af undersøgelsens design og metode, henvises der til IFKA(1998): Kompetenceløft i Danmark En kvantitativ analyse af uddannelsesaktiviteten på danske arbejdspladser, IFKA, København. Tallene, der præsenteres efterfølgende, stammer fra en række særkørsler på surveymaterialet, der ikke tidligere været anvendt eller på anden måde offentliggjort. Der er altså tale om resultater, som ikke indgår i de oprindelige rapporter.