Forandringsledelse. Når et forandringsprojekt ikke fører til forandring. Ledelse i praksis Niels Brock, Forår 2010 Hold nr.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Forandringsledelse. Når et forandringsprojekt ikke fører til forandring. Ledelse i praksis Niels Brock, Forår 2010 Hold nr."

Transkript

1 Forandringsledelse Når et forandringsprojekt ikke fører til forandring Ledelse i praksis Niels Brock, Forår 2010 Hold nr. k09vulip2421 Morten Grouleff

2 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Problemformulering... 3 Afgrænsning... 3 Metode... 4 Empiri... 4 Teori... 4 Time Care projektet... 4 Afdelingen, som projektet berørte... 5 Historisk beskrivelse af Time Care projektet... 5 Teori... 8 Kotters forandringsmodel... 8 Leavitts systemmodel... 9 Scheins lagdelte kultur Analyse og vurdering Hvordan kan det være at den benyttede forandringsproces ikke førte til det forventede resultat? Hvilke forhold gjorde, at medarbejderne ikke tog mod den kulturforandring, som var tilsigtet i projektet? Konklusion Perspektivering Litteraturliste Bøger Internet/WWW Bilag 1: Time Care nyt vagtplanlægnings værktøj Bilag 2: Tre dage med Time Care Bilag 3: Time Care Baggrunden Bilag 4: Time care afstemningsresultat Bilag 5: En måned med Time Care Bilag 6: Referat LSU 10. sept Bilag 7: Time Care situationen efter teammøder Bilag 8: Time Care afstemning i MCCP Bilag 9: Time Care en nekrolog... 40

3 Indledning Den teknologiske udvikling og en øget konkurrence har ført til, at mange virksomheder er i konstant forandring. Virksomheder og medarbejder erkender dette, også selv om de mange forandringsprojekter fra tid til anden fører til frustration både hos medarbejder og ledelse. Med udgangspunkt i et konkret projekt vil jeg undersøge den problemstilling, virksomheder oplever, når et forandringsprojekt ikke når de planlagte mål. Udgangspunktet for min undersøgelse er et projekt, som blev igangsat I DR i 2009, og som endte med at blive opgivet, da medarbejdernes frustrationer var for store. Time Care projektet som var projektets navn, fandt sted i den afdeling i DR der står for at udsende TV og Radio. DR-Udsendelse. Projektets vision var at give medarbejderne i afdelingen større indflydelse på egen arbejdstid, og da afdelingen er kendetegnet ved skiftende arbejdstider og 24/7 bemanding, er det interessant at analysere og vurdere hvorfor projektet gik som det gik. Problemformulering I rapporten vil jeg med udgangspunkt i det beskrevne projekt analysere og vurdere, hvilke forhold der gjorde, at dette forandringsprojekt ikke førte til den forventede forandring. For rapporten er opstillet følgende 2 spørgsmål, som jeg vil undersøge: - Hvordan kan det være, at den benyttede forandringsproces ikke førte til det forventede resultat? - Hvilke forhold gjorde, at medarbejderne ikke tog mod den kulturforandring, som var tilsigtet i projektet? For at analysere og vurdere ovennævnte spørgsmål, vil rapporten benytte empiri fra projektet. Teoretisk vil rapporten benytte Kotteres 8 trins forandringsmodel, Leavitts systemmodel og Sheins lagdelte kultur. Afgrænsning DR måler årligt medarbejdertilfredsheden (klimamåling), denne måling og dens resultater vil ikke indgå i rapporten. Ligeledes vil firmaet eller systemet bag det It system, som var omdrejningspunktet for projektet, ikke blive vurderet eller analyseret. Medarbejdernes motivation og lederstilen i afdelingen vil heller ikke indgå i min undersøgelse. Ledelse i praksis, Niels Brock forår 2010, Hold nr. k09vulip2421 3

4 Derimod vil mit fokus være rettet imod den proces der blev anvendt ved indførsel af nyt IT system og procedurer, som skulle give medarbejderne mere indflydelse på deres egen arbejdstid. Metode Empiri Jeg vil ud fra et aktørperspektiv hovedsageligt benytte kvalitativ empiri. Empirien er artikler og referater fra DR-Udsendelses interne kommunikationsforum; MCCPulsen 1 som vil blive brugt til at beskrive og forklare Time Care projektet. Da MCCPulsen ikke er offentlig tilgængelig er alle artikler, der danner baggrund for rapporten, vedlagt i sin fulde længe som bilag. Teori Rapporten vil benytte 3 teorier i sin vurdering og analyse. Kotters otte-trin forandringsmodel 2. Denne teori er valgt, da der er kongruens mellem det beskrevne projekt og denne teori. For at vurdere og analysere samspillet mellem struktur, teknologi, opgaver og personer i det beskrevne projekt, vil Leavitt s systemmodel 3 blive benyttet. En del af det beskrevne projekt har at gøre med sammenspillet mellem de 4 dele i Leavitt s systemmodel, hvorfor jeg har valgt at inddrage denne teori, selvom den ikke er en del af pensum for faget Ledelse i praksis. Rapportens teoridel om Leavitt s systemmodel er beskrevet i.f.t. merkonomstudiets fag organisation og litteraturen derfra. Da Time Care projektet indeholdt en kulturdel vil den lagdelte kultur - Scheins isbjerg 4 blive benyttet med det formål at analysere og vurdere kulturelementerne i projektet. Time Care projektet Med udgangspunkt i den beskrevne empiri følger her en historisk beskrivelse af Time Care projektet. Forfatteren af denne rapport er selv aktør i projektet som medarbejder og dermed målgruppe for projektet. 1 blog hvor kun ansatte i DR-Udsendelse har adgang 2 Ledelse i praksis 2. udg. Trojka, Skriver, Staunstrup & Kjærgård, side Organisation 4. udg. Trojka, Kjær, Skriver & Staunstrup side Ledelse i praksis 2. udg. Trojka, Skriver, Staunstrup & Kjærgård, side 125. Ledelse i praksis, Niels Brock forår 2010, Hold nr. k09vulip2421 4

5 Forfatteren vil derfor også blive refereret i den historiske beskrivelse men kun for udtalelser der findes i empirien. Rapportens forfatter er ikke forfatter til de artikler som udgør empirien. Afdelingen, som projektet berørte DR-Udsendelse er den afdeling i DR som står for at udsende DRs produkter - TV og radio. Afdelingen beskæftiger 67 medarbejdere i 5 teams. Et team udsender radio, et TV, et team sørger for at kvalitetssikre TV programmerne, og et team står for at sikre, at alle TV og radio signaler er tilgængelige de rigtige steder. Det sidste team er et tværgående teknisk supportteam. De enkelte teams er ikke afhængig af hinanden i planlægningen af deres arbejdstid, men der er meget stor afhængighed internt i de enkelte teams, da 4 af de 5 teams er på arbejde alle dage, året rundt - hele døgnet. Historisk beskrivelse af Time Care projektet Time Care projektet blev startet op som opfølgning på DRs klimamåling (årlig medarbejdertilfredshedsundersøgelse) i Medarbejderne havde givet udtryk for, at man søgte større indflydelse på planlægning af egen arbejdstid 5. Projektets mål var at indføre en ny måde at planlægge arbejdstiden på dette ved at indføre et nyt IT-system til erstatning for de gamle excel ark. Projektet viser første gang sit ansigt i det fælles kommunikationsforum, da tillidsmanden i radioteamet beskriver projektet i februar Projektet beskrives som et projekt, hvor medarbejderne er de vigtigste deltagere - pilotprojektet bliver kun søsat hvis der er 80% tilslutning 6 - ligesom det fremhæves at det ikke er et IT- Projekt 7. Om projektets baggrund citeres firmaet bag IT-systemet for at sige Derfor får medarbejderne selv ansvaret for at planlægge deres arbejdstid og får på den måde mulighed for at skabe den optimale balance mellem arbejdsliv og fritidsliv 8. Der præsenteres desuden en plan med 4 punkter pkt. 1, 3 temadage, pkt. 2 virtuel opstartsfase, pkt. 3, tilpasningsfase, pkt. 4, løbende effektmåling 9. 5 Bilag 3 Time Care - Baggrunden 6 Bilag 1 Time Care Nyt vagtplanlægningsværktøj 7 Bilag 1 Time Care Nyt vagtplanlægningsværktøj 8 Bilag 1 Time Care Nyt vagtplanlægningsværktøj 9 Bilag 1 Time Care Nyt vagtplanlægningsværktøj Ledelse i praksis, Niels Brock forår 2010, Hold nr. k09vulip2421 5

6 I marts gennemføres det første punkt med deltagelse af afdelingens tillidsfolk, chefer og fællestillidsfolkene. Da dagen er slut har deltagerne et godt indtryk af systemet 10 og afdelingschefen for DR-Udsendelse fortæller at nu vil man gå videre i processen og inddrage DR s it afd., HR og de faglige organisationer 11. Der kommunikeres nu bredt ud i afdelingen, og de første skeptikere melder sig. Dette fører til en informationsskrivelse fra afdelingschefen hvor hun fastholder, at projektet er igangsat, og at man vil forsøge sig med en ny proces. Ved samme lejlighed forklarer afdelingschefen, at realiseringen af det nye system kræver en form for kulturændring i retning af mere team-ånd man vender sig mod hinanden i teamet og bliver enige om de spilleregler, man ønsker skal gælde i pilotperioden 12. Desuden fremhæves det, at hvis man mener ledelsen har en skjult dagsorden, så kan man blot melde ud at man som team ikke vil være med 13. Det bliver endvidere annonceret, at en afstemning vil løbe af stablen over de næste 2 dage, medarbejdere der ikke er på arbejde vil blive ringet op, så også de kan afgive deres stemme. Et afsnit i skrivelsen beretter afdelingschefen at et team har meldt meget tydeligt ud at de vil være med fra start, men p.g.a. andre store udfordringer for afdelingen vil det kun være de teams der melder sig indenfor 2 dage der kan komme med i projektet det næste år 14. Sidst i skrivelsen understreger afdelingschefen igen den kultur der bør gælde for at projektet vil lykkedes: jeg kommer fra en landbrugsfamilie og har været vant til andels tankegangen [ ] man indkøber fælles maskinpark. Det betyder at man skal koordinere med hinanden og tale sig frem til hvem der skal så og høste [ ] Men det betyder også at man aldrig er alene, fordi alle hjælper til [ ] Sådan en proces giver gode sociale netværk [ ] som kan blive en fordel for den enkelte. Og ikke mindst; hvis det lykkedes så kommer der mange gode fester ud af det marts annonceres afstemningsresultatet; 4 teams stemmer 100% for, mens et team kun har en tilslutning på 50% og derfor ikke deltager 16. Medarbejderne kommer på kursus i det nye system, og midt i maj sættes projektet i gang. Midt i juni har man fået nogle erfaringer med systemet. 10 Bilag 2, Tre dage med Time care 11 Bilag 2, Tre dage med Time care 12 Bilag 3, Time care - baggrunden 13 Bilag 3, Time care - baggrunden 14 Bilag 3, Time care - baggrunden 15 Bilag 3, Time care - baggrunden 16 Bilag 4, Time care - afstemningsresultatet Ledelse i praksis, Niels Brock forår 2010, Hold nr. k09vulip2421 6

7 En medarbejder fra det ene team melder ud, at de nu var glade for den gamle måde at planlægge vagterne på men på den anden side skal man heller ikke være bange for at prøve noget nyt 17. Det nævnes også at det er gået alt for stærkt med indførslen af systemet. Flere andre medarbejdere udtaler sig og tekniske problemer nævnes også; overskuelighed, systemet er ikke ordentligt oversat til dansk, ingen print muligheder og at systemet ikke kan køre i Mozilla Firefox 18. En medarbejder udtaler om den nye vagtplanlægningsprocedure: Man skal tage kampen om de gode og dårlige vagter med sine kollegaer i stedet for en neutral planlægger 19 I september er projektet igen på dagsordnen i det lokale samarbejdsudvalg, og afdelingschefen prøver igen med en ny proces. Man vil nu forsøge at få overblik over de problemer, medarbejderne oplever; teknologiske og kulturelle. Der lanceres også en ny værdi DR Udsendelse er summen af os 20 I oktober 2009 er stemningen ikke vendt. De 3 teams der stadig benytter systemet på dette tidspunkt har indført workarounds 21. Nogle er nærmest gået tilbage til de kendte excelark, mens de andre teams forsøger at tilpasse systemet, så det passer til den måde, den enkelte agerer på. Afdelingschefen melder også ud, at man ikke vil ofre penge på Time Care projektet 22. I november stemmer medarbejderne om, hvorvidt pilotfasen skal føre til fortsat brug af systemet. Kun 14% stemmer ja til fortsat brug af Time Care 23. Efterfølgende nævner medarbejderne; tiden, et ikke bæredygtigt system, og den manglende lyst til at flytte sig for hinanden 24, som årsager der førte til at dette projekt gik som beskrevet. 17 Bilag 5, En måned med Time care 18 Bilag 4, Time care - afstemningsresultatet 19 Bilag 4, Time care - afstemningsresultatet 20 Bilag 6, Referat af LSU 10 september Bilag 7, Time Care efter teammøder 22 Bilag 4, Time care - afstemningsresultatet 23 Bilag 8, Time Care afstemning MCCP, afsluttet 11 november Bilag 9, Time Care en nekrolog. Ledelse i praksis, Niels Brock forår 2010, Hold nr. k09vulip2421 7

8 Teori Kotters forandringsmodel John P. Kotter er professor ved Harvard Buisness School og har opstilet følgende forandringsmodel som han kalder otte-trins-modellen 25. Modellen har 3 faser og 8 trin. Fase 1: Optø status quo Fasen indeholder 4 trin: 1. Etablere en oplevelse af nødvendighed 2. Oprette en styrende koalition 3. Udvikling af en vision og en strategi 4. Formidling af forandringsmissionen Fase 2: Ændringsmetoder Fasen indeholder 3 trin. 5. Styrkelse af medarbejdernes kompetencer 6. Generering af kortsigtede gevinster 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Fase 3: Integrere ændringer i virksomhedskulturen Fasen indeholder 1 trin. 8. Forankring af nye arbejdsområder i kulturen Formålet med første fase er at skabe en fælles bevidsthed om formålet med de nye tiltag. Hvorfor skal vi nu bruge tid og energi på at sætte os ind i nye måder at arbejde på? Det er i fase 1 at den kendte sætning om den brændende platform 26 også tages i brug. På Trin 2 i fase 1 oprettes den styrende koalition, som er de personer man har udset sig til at gå forrest og vise vejen for de andre. Formålet med fase 2 er at få forandringen ud blandt de implicerede. Man arbejder med både med det faglige og de holdningsmæssige forhold, der skal gøre medarbejderen i stand til tage imod de nye tiltag. For at skabe tillid til teamet, der står i spidsen for projektet, skal man skabe nogle kortvarige gevinster 27 - forandringen kan spænde over lang tid og det er vigtigt for de implicerede hurtigt at kunne se hvad de får ud af forandringen. Den 3. og sidste fase skal sikre at forandringen bliver en naturlig del af virksomhedens adfærd og kultur i fremtiden. 25 Ledelse i praksis 2. udg. Trojka, Skriver, Staunstrup & Kjærgård, side Ledelse i praksis 2. udg. Trojka, Skriver, Staunstrup & Kjærgård, side Ledelse i praksis 2. udg. Trojka, Skriver, Staunstrup & Kjærgård, side 102. Ledelse i praksis, Niels Brock forår 2010, Hold nr. k09vulip2421 8

9 Modellen pointerer også, at der skal være overensstemmelse mellem den pågældende ændring og virksomhedens kultur, ellers vil det være ekstra svært at implementere forandringen. Leavitts systemmodel Når forandringsprojekter startes, påvirkes flere del-systemer i virksomheden ofte samtidig. Leavitt har udviklet en teori der betoner den indbyrdes afhængighed mellem 4 delsystemer. Leavitt s teori kaldes også STOP-modellen på grund af de 4 delsystemer den opdeler virksomheden i: Struktur, Teknologi, Opgaver og Personer 28, i midten er ændringsagenten som har ansvaret for at planlægge forandringen. Teorien forstås på den måde at tilfører man ændringer i det ene del-system vil det også påvirke de andre del-systemer. Fig. 1, Organisation 4. udg. Trojka, Kjær, Skriver & Staunstrup side 387 Del-systemernes indhold er forklaret således: Struktur: Vedrører virksomhedens organisation, arbejdsdeling, kommunikation og beslutningsstruktur. Teknologi: De redskaber der anvendes i forbindelse med opgavernes udførsel, f.eks. maskiner, udstyr eller IT-systemer. Opgaver: Udvikling, produktion, og salg af services som virksomheden lever af at udbyde. 28 Organisation 4. udg. Trojka, Kjær, Skriver & Staunstrup side 387. Ledelse i praksis, Niels Brock forår 2010, Hold nr. k09vulip2421 9

10 Personer: (aktører) er det sociale del-system og omfatter de mennesker der har deres daglige gang i virksomheden. Scheins lagdelte kultur Kultur er det der binder organisationen sammen gennem det at dele mening, forståelse, værdier eller viden. Kulturen bygger på det at dele i fællesskab, så der er overensstemmelse mellem opfattelser 29. Edgar Schein er den teoretiker der er mest kendt for denne tilgang til kultur begrebet. Schein har udviklet teorien den lagdelte kultur Scheins isbjerg. Teorien bygger på en opfattelse af at ledelsen kan skabe og påvirke kulturen. Teorien opererer med 3 lag i kulturen: artefakter, værdier, og grundlæggende antagelser 30. Isbjerget er brugt som metafor, da teoriens pointe er, at det man umiddelbart kan se og let ændre i en organisation, artefakterne, kun udgør en mindre del af det kulturelle, mens der under vandoverfladen ligger 2 afgørende lag; værdier og grundlæggende antagelser, som kan være svære at ændre på. De 3 lag kan beskrives som følger: Fig. 2, Organisation 4. udg. Trojka, Kjær, Skriver & Staunstrup side 396 Artefakter er det som kan ses af andre end dem der arbejder i organisationen, eksempler kan være, firmalogo, påklædning, bygninger, kontorindretning. 29 Ledelse i praksis 2. udg. Trojka, Skriver, Staunstrup & Kjærgård, side Ledelse i praksis 2. udg. Trojka, Skriver, Staunstrup & Kjærgård, side 125. Ledelse i praksis, Niels Brock forår 2010, Hold nr. k09vulip

11 Værdier er laget hvor kulturen sættes i spil, hvor man i organisationen beskæftiger sig med at afprøve værdierne indtil denne afprøvning har fundet sted kan man betragte det som en hypotese om virkeligheden. Udtryk som; åbenhed, tager hensyn og vi samarbejder i teams, er værdier. Værdier kan udvikles og påvirkes og kan også påvirke de grundlæggende antagelser, selvom det kan være svært og tage tid. Grundlæggende antagelser: Kendsgerninger, ting der tages for givet. Dette lag er usynligt og svært at sætte ord på, selv for aktørerne inde i organisationen. Eksempler kan være: ærlighed (etik), alle tager sin del af de sure pligter, og man møder til tiden. Analyse og vurdering Med udgangspunkt i de 2 spørgsmål, undersøgelsen omhandler, vil jeg med afsæt i den historiske beskrivelse af projektet, sammenstille teorier og empiri, med det formål at analysere og vurdere, hvor teorierne finder anvendelse i Time Care projektet. Sidst findes en konklusion. Hvordan kan det være at den benyttede forandringsproces ikke førte til det forventede resultat? I analyse af projektet finder jeg Kotter s ottetrins-model. Fase 1, trin 1; den brændende platform udtrykkes som at det er sat i gang som opfølgning på en klimamåling (medarbejder tilfredshedsundersøgelse) 31. Fase 1, trin 2 den styrende koalition er tillidsfolk og chefer i afdelingen 32. Visionen og strategi, fase 1, trin 3 - er også klar og formidles tydeligt (fase 1, trin 4); Derfor får medarbejderne selv ansvaret for at planlægge deres arbejdstid og får på den måde mulighed for at skabe den optimale balance mellem arbejdsliv og fritidsliv 33. Medarbejderne kommer på kursus i det nye system og afdelingschefen formidler også den holdningsændring der er nødvendig for projektet, når hun fortæller om sin opvækst indenfor landbrug og andelstanken, hvor man skal flytte sig for hinanden 34 (fase 2, trin 5). 31 Bilag 3 Time Care - Baggrunden 32 Bilag 2, Tre dage med Time care 33 Bilag 1 Time Care Nyt vagtplanlægningsværktøj 34 Bilag 3, Time care - baggrunden Ledelse i praksis, Niels Brock forår 2010, Hold nr. k09vulip

12 Det er min vurdering at projektet kun i starten følger otte trins modellen og derfor må prøve med flere nye processer, hvilket fører til usikkerhed om retningen for projektet. Det er min vurdering at specielt fraværet af fase 2, trin 6 generering af kortsigtede gevinster ville have gavnet projektet. Del-systemerne fra Leavitts systemmodel kan man finde i det beskrevne projekt. Den nye måde at planlægge arbejdstiden på tilfører ændringer i del systemet styring, det nye IT system, tilfører ændringer i del systemet teknologi og endelig er der de ændringer der tilføres systemet personer i.f.t. kultur, og det at man selv får ansvaret for at planlægge sin arbejdstid 35. Det sidste delsystem i STOP modellen; opgaver, påvirkes kun indirekte, da dette vedrører virksomhedens produkter. Leavitts systemmodel kan anvendes til at pege på nogle mangler i projektet. Det er min vurdering at specielt delsystemet teknologi ikke får nok opmærksomhed. Firmaet bag IT-systemet nævner ved projektets start, at det ikke er et IT-projekt 36, og da brugervenligheden i systemet bliver kritiseret af medarbejderne, melder afdelingschefen ud at man ikke vil bruge penge på systemet 37. Min vurdering er, at havde systemmodellen været i brug, ville den have hjulpet den styrende koalition med en bevidsthed om at projektet, f.eks. også var it-projekt. I min research forud for undersøgelsen, har der været haft fuld adgang til alle de dokumenter projektet indeholder, ligesom der har været adgang til den styrende koalition og ledelsen. Det, jeg ikke har kunnet finde, er en projektbeskrivelse med beskrivelse af formål; succeskriterier, mål, projektgruppe og opgaver der skulle løses for at projektet kunne realiseres. Man adopterede blot den plan 38, som firmaet bag IT systemet præsenterede og producerede aldrig sin egen. Det er min vurdering, at fraværet af en projektplan bl.a. har ført til det mistede fokus på de delsystemer der blev forandret, hvilket bl.a. førte til den manglende forankring. 35 Bilag 1 Time Care Nyt vagtplanlægningsværktøj 36 Bilag 1 Time Care Nyt vagtplanlægningsværktøj 37 Bilag 4, Time care - afstemningsresultatet 38 Bilag 1 Time Care Nyt vagtplanlægningsværktøj Ledelse i praksis, Niels Brock forår 2010, Hold nr. k09vulip

13 Hvilke forhold gjorde, at medarbejderne ikke tog mod den kulturforandring, som var tilsigtet i projektet? I analyse af projektet står det klart, at alle involverede har været opmærksomme på den kulturændring, som projektet skulle føre med sig, men det nævnes alligevel som en af de helt store udfordringer i hele projektets levetid. Afdelingschefen kickstarter det udvidede samarbejde allerede ved projektets start, hvor medarbejderne selv skal sætte regler op man vender sig mod hinanden i teamet og bliver enige om de spilleregler, man ønsker skal gælde i pilotperioden 39 Afdelingschefen fremhæver som nævnt også kulturforandring, når hun beretter om sin opvækst i landbruget og andelstankegangen, hvor man må flytte sig for hinanden 40. Det er dog ikke just teamspirit medarbejderne nævner, da projektet er kommet fra start, tværtimod: Man skal tage kampen om de gode og dårlige vagter med sine kollegaer i stedet for en neutral planlægger 41. Det er min vurdering, at man, da man i den styrende koalition ser, at kulturforandringen går langsommere end den tid man har afsat, forsøger at få kulturforandringen op i fart ved at lancere en ny værdi: DR Udsendelse er summen af os 42. Min vurdering er at værdien udtrykker det som hele tiden er blevet sagt af afdelingschefen men iagttages tidspunktet denne værdi meldes ud, fremgår det at udmeldingen sker 5 uger før medarbejderne igen skal stemme om projektets fremtid. Det er min vurdering, udfra Scheins teori, at en værdi skal have længere tid hvis den skal optages blandt de grundlæggende antagelser. Konklusion Time Care projektet kom godt fra start og havde med sin vision om, at medarbejderne fik større indflydelse på planlægningen af deres arbejdstid, et godt udgangspunkt for at blive godt modtaget. Men som det fremgår, mistede projektet hurtigt tempo, hvilket afdelingschefen iagttog, hvorpå hun prøvede at skabe øget klarhed om dets formål. De annoncerede nye processer for at få projektet på sporet giver desuden et billede af et projekt, som ikke mødte forståelse hos målgruppen. 39 Bilag 3, Time care - baggrunden 40 Bilag 3, Time care - baggrunden 41 Bilag 4, Time care - afstemningsresultatet 42 Bilag 6, Referat af LSU 10 september 2009 Ledelse i praksis, Niels Brock forår 2010, Hold nr. k09vulip

14 I projektets start lægger man vægt på at projektet er medarbejderstyret. Men det er min vurdering at styringen overtages af afdelingschefen, da hun i.f.m. den første afstemning skriver hvis man mener ledelsen har en skjult dagsorden, så kan man blot melde ud at man som team ikke vil være med 44. Men senere i samme skrivelse fremgår det at et team har meldt tydeligt ud at de vil være med fra start, men at andre store udfordringer i afdelingen gør, at man ikke vil kunne tage flere teams ind i projektet det næste år, hvis ikke man som team går med nu 45. Min vurdering er, at afdelingschefen på denne måde skaber en ny brændende platform, og at medarbejderne derfor oplever at de ikke har noget valg. Et andet eksempel på at medarbejderindflydelsen ikke stemmer overens med det udmeldte er, at afdelingschefen melder ud, at man ikke vil bruge penge på projektet, 5 uger før projektet skal evalueres 46. Det er naturligt at afdelingschefen har ansvaret for projekts økonomi, men da medarbejderne er blevet lovet stor indflydelse ved projektets start, mister de tilliden til at de kan få denne indflydelse. I løbet af projektet bliver kulturen omtalt - både af medarbejderne og ikke mindst af ledelsen. Min analyse fører til den vurdering at kulturændringen aldrig får den tid og opmærksom denne kræver. Medarbejderne reagerer på dette ved at synes, at projektet skrider for hurtigt frem, mens den styrende koalition prøver at tydeliggøre de ønskede nye værdier. Men der arbejdes ikke på noget tidspunkt med forankring af de nye værdier. Der er nok ikke kun en sandhed om, hvorfor et projekt som det beskrevne ender som dette gjorde, men min undersøgelse har givet en række bud på, hvad man kunne have gjort for at styrke forandringsprocessen og forankringen af projektet. Det er min vurdering at man med hjælp fra en projektleder, kunne have holdt fokus på forandringsprocessen. Havde man afsat tid til en facilitering af kulturforandringen, og havde man givet plads til at arbejde med det teknologiske delsystem også, kunne der formentlig have været skabt mere synlighed og klarhed om projektets åbenlyse kvaliteter. 44 Bilag 3, Time care - baggrunden 45 Bilag 3, Time care - baggrunden 46 Bilag 4, Time care - afstemningsresultatet Ledelse i praksis, Niels Brock forår 2010, Hold nr. k09vulip

15 Perspektivering I rapporten har jeg valgt at benytte 3 teorier, som er relevante for den beskrevne forandringsproces. Andre teorier kunne også have belyst det beskrevne projekt. Jeg kunne have inddraget kommunikation, da denne også har en indflydelse i det beskrevne projekt. Man kunne inddrage kommunikations modellen, receptionsmodellen og det fælles tredje. Et perspektiv kunne også være at undersøge gruppesammensætningen i de beskrevne teams og analysere, hvorfor det enkelte teammedlem ikke oplever et så nært forhold til sit team, at man har lyst til at forandre sine handlinger i.f.t. det, som det beskrevne projekt foreskriver. Endelig kunne man også analysere og vurdere med udgangspunkt i den anerkendende ledelse 47. Det beskrevne projekt rummer stort set ingen elementer herfra, hvorfor det kunne være interessant at belyse mulige alternative metoder med denne tilgang til forandringsprocessen. 47 Anerkendende Ledelse, Dansk Psykologisk forlag, Maja Haslebo & Danielle Bjerre Lyndgaard, side 38 Ledelse i praksis, Niels Brock forår 2010, Hold nr. k09vulip

16 Litteraturliste Bøger Ledelse i praksis 2. udg. Trojka, Skriver, Staunstrup & Kjærgård, side: 95, 100, 101, 102, 123, 125. Anerkendende Ledelse, Dansk Psykologisk forlag, Maja Haslebo & Danielle Bjerre Lyndgaard, side 38. Organisation 4. udg. Trojka, Kjær, Skriver & Staunstrup side: 386, 387. Internet/WWW MCCPulsen.dk Lukket blog, kun adgang for ansatte i DR, DR-Udsendelse. Al litteratur herfra er vedlagt som bilag. Ledelse i praksis, Niels Brock forår 2010, Hold nr. k09vulip

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7.

NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7. NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7. Fra sidst Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner?

Læs mere

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer LEDELSESVÆRKTØJER Medarbejdertilpasset ledelse Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer Medarbejdertilpasset ledelse - Hersey & Blanchard Hvilken ledelsesstil skal jeg vælge? Skal

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus

Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus Afdelingssygeplejerske Tina Thomsen Uddannelses- og udviklingssygeplejerske Lene Lehmkuhl Program Proces Projekt/opgave afsnit ITA2, OUH

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 FORANDRINGSLEDELSE ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse - projektledelse Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse omfatter de processer, værktøjer

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Projekttitel: Trivsel og Sundhed på arbejdspladsen Baggrund for projektet: Bilernes hus ønsker at have fokus på medarbejdernes trivsel. Det er et vigtigt parameter

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

KODEKS FOR GOD UNDERVISNING

KODEKS FOR GOD UNDERVISNING KODEKS FOR GOD UNDERVISNING vi uddanner fremtidens landmænd GRÆSSET ER GRØNNEST - LIGE PRÆCIS DER, HVOR VI VANDER DET. Og vand er viden hos os. Det er nemlig vores fornemste opgave at sikre, at du udvikler

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

LP konference maj 2015 Sammen er vi forskellen

LP konference maj 2015 Sammen er vi forskellen LP konference maj 2015 Sammen er vi forskellen Fra politisk vision til pædagogisk praksis Morsø kommune Kulturændring dagtilbud Mosaikken LP kommissoriet LP kick off Daginstitutionslederens rolle og ansvar

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

Ikast-Brande Kommune Vision for digitalisering og velfærdsteknologi

Ikast-Brande Kommune Vision for digitalisering og velfærdsteknologi Ikast-Brande Kommune Vision for digitalisering og velfærdsteknologi 2016-2020 Godkendt af byrådet den 13.03.2017 Indhold Indledning... 3 Vision... 3 Strategiske fokuspunkter Digital kultur, kompetence

Læs mere

Mastercase 2011. Driftsledelse med tryk på LEDELSE. Driftsledelse og effektivisering. Kunde: Ankestyrelsen

Mastercase 2011. Driftsledelse med tryk på LEDELSE. Driftsledelse og effektivisering. Kunde: Ankestyrelsen Mastercase 2011 Driftsledelse med tryk på LEDELSE Kunde: Ankestyrelsen Vi har et godt indtryk af Valcon, og vi har allerede anbefalet dem til en anden afdeling herinde, som nu selv er gået i gang med et

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

4F modellen. Redskaber og inspiration til teamsamarbejde DAGTILBUD, VERSION

4F modellen. Redskaber og inspiration til teamsamarbejde DAGTILBUD, VERSION 4F modellen Redskaber og inspiration til teamsamarbejde DAGTILBUD, VERSION 01.2016 Hensigten med folderen Indhold Denne folder indeholder Hjørring Kommunes tilgang til professionelle læringsfællesskaber

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

DOL FUI MSB. Lektion 2a. 10. september 2012

DOL FUI MSB. Lektion 2a. 10. september 2012 DOL FUI MSB Lektion 2a 10. september 2012 Dagsorden Velkomst og sang Dagens program og logbog Gennemgang af Kotter, drøftelser og øvelse Kaffepause Forandringsteori introduktion og gruppearbejde Opsamling

Læs mere

Greve Kommune. Forældreinddragelse. - Forældre som medspillere i inklusionsindsatsen. En håndsrækning fra inklusionsværktøjskassen

Greve Kommune. Forældreinddragelse. - Forældre som medspillere i inklusionsindsatsen. En håndsrækning fra inklusionsværktøjskassen Greve Kommune Forældreinddragelse - Forældre som medspillere i inklusionsindsatsen En håndsrækning fra inklusionsværktøjskassen Indhold Indhold...2 Hvorfor have fokus på forældresamarbejdet?...3 Relationen

Læs mere

Kommunikation og implementering er to sider af samme sag

Kommunikation og implementering er to sider af samme sag Kommunikation og implementering er to sider af samme sag Hvordan kan ledelse og medarbejdere bruge organisationskommunikation i implementerings- og forankringsfasen? Ved udviklingskonsulent: Anita Monnerup

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Konflikter som mulighed for organisatorisk udvikling

Konflikter som mulighed for organisatorisk udvikling GL Arbejdsmiljøseminar 16. 17.11.2015, workshop Konflikter som mulighed for organisatorisk udvikling Hvordan kan man bruge Leavitt s systemmodel til konfliktanalyse og organisationsudvikling på en og samme

Læs mere

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne 5 workshops målrettet klyngedannelsen LivingValue har udarbejdet 5 workshops, der er målrettet klyngeledere og pædagogiske ledere i forbindelse med klyngedannelsen, samt

Læs mere

Projektbeskrivelse for Fremfærd Bruger Projekt Teknologi og tillid

Projektbeskrivelse for Fremfærd Bruger Projekt Teknologi og tillid Projektbeskrivelse for Fremfærd Bruger Projekt Teknologi og tillid Baggrund for projektet Teknologiske løsninger og digitaliseringen udvikler sig eksponentielt og eksplosivt nu og i fremtiden. Vi ser med

Læs mere

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen Trivselsrådgivning Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske Af Janne Flintholm Jensen Roskilde Universitet Arbejdslivsstudier K1 August 2011 Det følgende indeholder et kort referat

Læs mere

Sammenhængende Børnepolitik

Sammenhængende Børnepolitik Sammenhængende Børnepolitik Brønderslev Kommune 1. udgave 1.12.200 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. Indledning 1.1. 1.2. 1.. 1.4. Baggrund Udarbejdelse og godkendelse Afgrænsning og sammenhæng til andre politikker

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken

Læs mere

Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv

Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv Speciale 4.semester, Den sundhedsfaglige kandidat, SDU Odense, januar 2011 Forfatter: Lene

Læs mere

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet - Der er intet så praktisk som en god teori Grane Gregaard Rasmussen Rikke Seim Liv Starheim DTU s Masteruddannelse i Miljøog arbejdsmiljøledelse Formål At udforske

Læs mere

Den sociale kontraktklinikkens

Den sociale kontraktklinikkens klinikkens fremtid! Tandlægeforeningens Årskursus 2012 Bella Center lørdag den 28. april 2012 v/ Jens, CBS Eksempler på cases Lægeklinikken med uenighed om udskrivning af medicin og grundsyn på patienter

Læs mere

Teori U - Uddannelsen

Teori U - Uddannelsen Teori U - Uddannelsen Teori U Akademiet - frisætter mennesker, forløser energi og skaber transformativ udvikling! Det er i livet og i hverdagen, det skal gøre en forskel! Teori U - Uddannelsen - deep diving!

Læs mere

AT ARBEJDE MED FORANDRINGSTEORIER STARTKONFERENCE STARTKONFERENCE 2015/03/11

AT ARBEJDE MED FORANDRINGSTEORIER STARTKONFERENCE STARTKONFERENCE 2015/03/11 AT ARBEJDE MED FORANDRINGSTEORIER 11.03.2015 DE KRITISKE ANTAGELSER ER AFGØRENDE FORMÅL MED OPLÆG Introduktion til forandringsteori: Hvad er en forandringsteori? Og hvad skal den bruges til? Hvordan udarbejder

Læs mere

Hvorfor? Ideen om at arbejde med landsforbundets identitet blev til på styrelsesseminar i november 2013.

Hvorfor? Ideen om at arbejde med landsforbundets identitet blev til på styrelsesseminar i november 2013. Fora - læring og kreativitet i fællesskab, 2014 Hvorfor? Ideen om at arbejde med landsforbundets identitet blev til på styrelsesseminar i november 2013. På landsmødet i maj 2014 stemte de delegerede ja

Læs mere

Organisatorisk implementering af informationssystemer

Organisatorisk implementering af informationssystemer Organisatorisk implementering af informationssystemer Hvordan man sikrer informationsteknologiske investeringer i en organisatorisk ramme. 1 Organisatorisk implementering Definitionen på et succesfuldt

Læs mere

BESKRIVELSE AKT. OBS.STØTTEAFDELINGENS TILBUD JANUAR 2011

BESKRIVELSE AKT. OBS.STØTTEAFDELINGENS TILBUD JANUAR 2011 BESKRIVELSE AF AKT. OBS.STØTTEAFDELINGENS TILBUD JANUAR 2011 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. Daginstitutionsområdet side 3 1.1. Intensivt udviklingsforløb - 12 uger side 3 1.2. Længerevarende støtteforløb side

Læs mere

Udfordringer og muligheder for daginstitutioner i Civilsamfundet. v/ børn- og ungedirektør Jan Præstholm

Udfordringer og muligheder for daginstitutioner i Civilsamfundet. v/ børn- og ungedirektør Jan Præstholm Udfordringer og muligheder for daginstitutioner i Civilsamfundet v/ børn- og ungedirektør Jan Præstholm Oskar i børnehaven 2001 Børnegården - Herning 1953: Børnegården Olgasminde oprettet af Dansk Husmoderforening.

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014.

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Centrale elementer i et styrket samarbejde mellem tillidsvalgte

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Relationer og ressourcer

Relationer og ressourcer TEAMSERIEN Kirstine Sort Jensen, Eva Termansen og Lene Thaarup Teamets arbejde med Relationer og ressourcer Redigeret af Ivar Bak KROGHS FORLAG Teamets arbejde med relationer og ressourcer 2004 Kirstine

Læs mere

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1

Læs mere

Til medarbejdere på virksomhederne med opgaver og ansvar i forhold til elever og deres læring. praktikvejledning.dk

Til medarbejdere på virksomhederne med opgaver og ansvar i forhold til elever og deres læring. praktikvejledning.dk Til medarbejdere på virksomhederne med opgaver og ansvar i forhold til elever og deres læring Vejledning og forslag til anvendelse af materialet på praktikvejledning.dk 1 På hjemmesiden praktikvejledning.dk

Læs mere

Innovative samarbejder

Innovative samarbejder Innovative samarbejder 1 Indledning 2 Afsluttende undersøgelse i Innogate-projektet Denne undersøgelse er lavet som en afslutning på Innogate- rede resultater er produktet af en lille interviewundersøgelse

Læs mere

ORGANISATION C - JYSK

ORGANISATION C - JYSK ORGANISATION C - JYSK ZBC Næstved - Annesofie Blaabjerg Opgave 1 Opgave 2 Opgave 3 Opgave 4 Opgave 5 Opgave 6 Opgave 1 Organisationsteoretiske skoler Organisationsteoretiske skoler Klassisk Organisationsteori

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler

Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler Motivation for at skrive artiklen er at dele erfaringer med driftsledelse som ledelsesdisciplin og brug af visuelle

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved Kulturministeriet: National vision for folkeoplysningen http://kum.dk/kulturpolitik/uddannelse-folkeoplysning-og-hoejskoler/folkeoplysning/... Side 1 af 1 05-03-2015 National vision for folkeoplysningen

Læs mere

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE

Læs mere

Konkret aktivitet Beskriv den konkrete aktivitet Beskriv hvem der skal involveres

Konkret aktivitet Beskriv den konkrete aktivitet Beskriv hvem der skal involveres Handleplan for opfølgning på Studentertilfredshedsundersøgelse og Undervisningsmiljøvurdering Handleplan vedrørende: Uddannelse: Mål hvad skal I opnå? Beskriv hvad I gerne vil opnå Indikator Beskriv hvordan

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder, forfatter og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Definition af frivilligt arbejde

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Få succes med forandringer

Få succes med forandringer Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer

Læs mere

14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER

14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER 14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER UDBYTTE Du får overblik over, hvor du allerede er godt med, og hvor du med fordel kan sætte ind for at styrke din virksomhed.

Læs mere

FORBERED DIT PERSONALEMØDE OM MTU-RESULTATER

FORBERED DIT PERSONALEMØDE OM MTU-RESULTATER 1 FORBERED DIT PERSONALEMØDE OM MTU-RESULTATER Vejledning til lederen Udarbejdet af HR-afdelingen, Sygehus Sønderjylland, november 2011 Inspiration fra bogen Styrkebaseret ledelse Dansk Psykologisk forlag

Læs mere

VELKOMMEN til præsentation af Stafetlog. Samarbejde, dokumentation og gode overgange

VELKOMMEN til præsentation af Stafetlog. Samarbejde, dokumentation og gode overgange VELKOMMEN til præsentation af Stafetlog Samarbejde, dokumentation og gode overgange Præsentation af mig selv Helle Madsen 54 år Uddannet sosionom/familieterapeut/supervisor/coach Tværfaglig konsulent i

Læs mere

Strategi for den interne kommunikation

Strategi for den interne kommunikation Baggrund Intet nyt er aldrig godt nyt for ansatte i organisationer, der flytter sammen. Føler de ansatte sig ikke tilstrækkeligt informerede om, hvad der sker og skal ske, opstår der rygter og myter, som

Læs mere

Temadag om velfærdsteknologi Afslutningsrapport

Temadag om velfærdsteknologi Afslutningsrapport Temadag om velfærdsteknologi Afslutningsrapport Velfærdsteknologi Vejen kommune drømme og forventninger! Den 13.11 afholdt Vejen Kommune temadag omkring velfærdsteknologi. Dagens overskrift lød: Drømme

Læs mere

Effektundersøgelse organisation #2

Effektundersøgelse organisation #2 Effektundersøgelse organisation #2 Denne effektundersøgelse er lavet på baggrund af interviews med etikambassadørerne, samt et gruppeinterview i aktivitets og samværstilbuddene. Denne undersøgelse er ikke

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

Idræt og fysisk aktivitet i Socialpsykiatrien socialarbejderens rolle?

Idræt og fysisk aktivitet i Socialpsykiatrien socialarbejderens rolle? Idræt og fysisk aktivitet i Socialpsykiatrien socialarbejderens rolle? Pointer fra min undersøgelse af socialarbejderes oplevelser med projekt Bevægelse, Krop & Sind Ungdomsdivisionens Temadag d. 19. maj

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler PARATHEDSMÅLING Bedre brug af hjælpemidler Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 9 Medarbejdere

Læs mere

Om organisationsændringer og reaktioner herpå

Om organisationsændringer og reaktioner herpå Om organisationsændringer og reaktioner herpå mine erfaringer og gode råd v. Steen Vidø, Mercuri Urval A/S Agenda Om forandringer og reaktioner herpå Jeres konkrete situation vilkår og muligheder At skabe

Læs mere

Organisatorisk implementering af nye it-systemer

Organisatorisk implementering af nye it-systemer Indlæg nr. 8: Organisatorisk implementering af nye it-systemer v/pearl Boberg Henriksen Konsulent & projektleder CGI Microsoft-dagen 10. November 2015 Om Pearl Boberg Henriksen 15 års erfaring med at arbejde

Læs mere

Nye tanker nye muligheder

Nye tanker nye muligheder Nye tanker nye muligheder Værdiskabende ledelse på distancen - hvordan lykkes vi med det? Go Morgenmøde Værdiskabende ledelse på distancen hvordan lykkes vi med det? Velkommen, præsentation og program

Læs mere

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Parathedsmåling Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Parathedsmålingen er et redskab, der

Læs mere

Kan vi fortælle andre om kernen og masken?

Kan vi fortælle andre om kernen og masken? Kan vi fortælle andre om kernen og masken? Det kan vi sagtens. Mange mennesker kan umiddelbart bruge den skelnen og den klarhed, der ligger i Specular-metoden og i Speculars begreber, lyder erfaringen

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

Rådgivningsmetodik. Norsk Landbruksrådgivning 13. januar 2011. Solvejg Horst Petersen Udviklingskonsulent, Videncentret for Landbrug Danmark

Rådgivningsmetodik. Norsk Landbruksrådgivning 13. januar 2011. Solvejg Horst Petersen Udviklingskonsulent, Videncentret for Landbrug Danmark Rådgivningsmetodik Norsk Landbruksrådgivning 13. januar 2011 Solvejg Horst Petersen Udviklingskonsulent, Videncentret for Landbrug Danmark Hvad er god rådgivning? To og to Hvad kendetegner god rådgivning?

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Referat fra styregruppemøde 6

Referat fra styregruppemøde 6 Projekt Den administrative forandringsproces Emne Styregruppemøde Dato og sted Aarhus Universitet, bygning 1430 lokale 231 Tidspunkt Onsdag den 5. november 2008, kl. 10.00 til 12.00 Møde nr. 6 Referent

Læs mere

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved En national vision for folkeoplysningen i Danmark Af kulturminister Marianne Jelved En national vision for folkeoplysningen i Danmark Udgivet november 2014 Kulturministeriet Nybrogade 2 1203 København

Læs mere

Det aktive byrum Status 2014

Det aktive byrum Status 2014 Det aktive byrum Status 2014 KMØ Det aktive byrum er et ud af 9 projekter under kulturaftalen KulturmetropolØresund, der er indgået mellem 26 kommuner, Region Hovedstaden og Kulturministeriet. Aftalen

Læs mere

FRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING

FRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING FRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING VÆKSTPLAN OMSÆT TIL KONKRETE HANDLINGER Hvad mangler der i vækstplanen? Skriv post its med alle dine actions fra vækstplanen og placér dem

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold:

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold: Beskrivelse af de 6 grundmoduler på Diplom i Ledelse Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe de studerendes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige

Læs mere

Herning. Indhold i reformen Målstyret undervisning

Herning. Indhold i reformen Målstyret undervisning Herning 3. november 2015 Indhold i reformen Målstyret undervisning Slides på www.jeppe.bundsgaard.net Professor, ph.d. Jeppe Bundsgaard De nye Fælles Mål Hvordan skal de nye Fælles Mål læses? Folkeskolens

Læs mere

Implementering Modul Helle Skovbakke, Adjunkt UC Syddanmark

Implementering Modul Helle Skovbakke, Adjunkt UC Syddanmark Implementering Modul 13 1 Helle Skovbakke, Adjunkt UC Syddanmark Formål med undervisningen At reflektere over muligheder og barrierer for implementering af udviklings- og forskningsresultater indenfor

Læs mere

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt

Læs mere