Værdibaseret ledelse: Case Hewlett-Packard: Samspil mellem bløde og hårde ledelsesmetoder 1,2

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Værdibaseret ledelse: Case Hewlett-Packard: Samspil mellem bløde og hårde ledelsesmetoder 1,2"

Transkript

1 Værdibaseret ledelse: Case Hewlett-Packard: Samspil mellem bløde og hårde ledelsesmetoder 1,2 I denne artikel fokuseres der på værdibaseret ledelse illustreret ved casen Hewlett- Packard. Der argumenteres for, at værdibaseret ledelse er en ledelsesform, der i særlig grad er relevant for forandringsintensive og vidensbaserede virksomheder, idet den værdibaserede lede lsesform giver mulighed for at håndtere den daglige personaleledelse betydeligt anderledes end ved ledelsesmæssig kontrol og intervention. Det argumenteres, at de to væsentligste elementer i værdibasere t ledelse er kommunikation af virksomhedens værdier til medarbejderne, hvorved der skabes rammer for medarbejderne ageren, samt fas tsættelse og kommunikation af mål på både organisatorisk og individuelt niveau, hvorved tydelig retning angives for medarbejderne. Derudover illustreres organisatoriske fortællinger som et væsentligt element ved kommunikation og forankring af værdier og mål fra ledelsen til medarbejderne. Indledning Nøglebegreber i denne artikel er organisatoriske fortællinger og værdibaseret ledelse, og der vil blive argumenteret for, hvordan organisatoriske fortællinger kan være et ledelsesværktøj for udførelse af ledelse i værdibaserede organisationer. Udgangspunktet tages i en vidensintensiv virksomhed i højteknologiske branche, nemlig Hewlett- Packard. Hewlett-Packard består i særlig grad af medarbejdere med et højt uddannelsesniveau og eksisterer i forandringsintensive omgivelser både internt og eksternt. Forandringsintensive omgivelser gør i højere grad visionsledelse besværlig. Selvom det er meget relevant for en virksomhed som 1 Artiklen er skrevet med udgangspunkt i forfatterens forelæsning til forsvar for sin ph.d.-afhandling [11]. Emnet for forelæsningen var: En diskussion af fortællingers funktion i et organisationsteoretisk og ledelsesmæssigt perspektiv. Afhandlingen udgives på Forlaget Ankerhus i foråret 2000 under titlen Organizational storytelling: Creating enduring values in a high-tech company.

2 2 Hewlett-Packard at skabe et fælles billede af fremtiden for samtlige medarbejdere betyder de forandringsintensive omgivelser, at en sådan vision må være meget overordnet for at kunne være bæredygtig over længere tid. Derfor fokuserer denne artikel på værdibaseret ledelse, og hvordan værdierne i Hewlett-Packard har stor levedygtighed. Der ses på, hvordan værdierne kommunikeres og omsættes til praksis i hverdagen mellem medarbejderne. Og begrebet organisatoriske fortællinger lanceres som en del af værktøjskassen til værdibaseret ledelse 3. Casen Hewlett-Packard Hewlett-Packard blev valgt som case af flere grunde. Værdigrundlaget eller virksomhedsfilosofien The HP Way er dybt integreret i organisationskulturen. Hewlett-Packard beskæftiger sig i den højteknologiske og forandringsintensive IT-branche. Hewlett-Packard blev mødt i forbindelse med DISKO-projektet 4, hvor virksomheden var en af de 24 virksomheder, der blev valgt ud til yderligere analyse. Hewlett-Packard blev identificeret som værende blandt de mest fleksible (de såkaldt dynamiske ) virksomheder i DISKO-projektet. Organisatoriske forandringer med he nblik på decentralisering af ansvar og planlægning var et centralt fokuspunkt for mest fleksible virksomheder i perioden [2]. På baggrund af interviews ved Hewlett-Packard i Birkerød blev koblingen med virksomhedsfilosofien The HP Way, organisatoriske fortællinger og værdibaseret ledelse set, hvilket førte til yderligere interviews ved Hewlett-Packards afdelinger i Ipswich, Birkerød og Århus. 2 Tak til lektor, ph.d. Jørgen Gulddahl Rasmussen, Institut for Erhvervsstudier ved Aalborg Universitet, for kommentarer til tidligere udkast af artiklen. 3 I tidligere numre af Ledelse i Dag har der været bragt artikler om emnet værdibaseret ledelse [1; 16]. Der henvises til disse for en problematisering af begrebet værdibaseret ledelse. Denne artikel fokuserer derimod på, hvorledes værdibaseret ledelse kan fungere og uddyber med et eksempel herpå. Men der lægges vægt på, at det er et samspil mellem flere væsentlige elementer, der gør, at værdibaseret ledelse har kunnet fungere, og, som det fremgår af artiklen, er det ikke noget, man implementerer i sin virksomhed på kort sigt. 4 DISKO står for det Danske InnovationsSystem: KOmparativ analyse af udfordringer, styrkepunkter og flaskehalse og er et forskningsprojekt finansieret af Erhvervsudviklingsrådet i perioden Se [10], [12] for overblik over den indledende del af undersøgelsen vedr. fleksibilitet og fornyelse i danske virksomheder samt de to indledende rapporter [2] og [8]. Se [9] for overblik og opsamling over hele DISKO-projektet.

3 3 Organisatoriske værdier hos Hewlett-Packard De organisatoriske værdier ved Hewlett-Packard præsenteres i den interne folder The HP Way. The HP Way er det fundament, den virksomhedsfilosofi, hvor værdier og adfærd for Hewlett- Packards ansatte beskrives. De organisatoriske værdier er gengivet i tekstboks 1, hvori de er suppleret med uddybende kommentarer fra en af grundlæggernes egen beskrivelse af The HP Way. I folderen kommenteres værdiernes således: HPs organisatoriske værdier er et sæt af dybtfølt trossætninger, der tjener til st y- rer og vejleder vores adfærd med henblik på at møde vores målsætninger samt med henblik på det daglige samarbejde med hinanden, vores kunder og andre interessenter [7] (forfatterens oversættelse). HPs målsætninger og værdier har vejledt os godt for mere end et halvt århundrede. Vi tror på, at de er det, der vil give os et fast ståsted i disse hastigt omskiftelige omgivelser (Lew Platt i [7]; forfatterens oversættelse). Gennem tiden har The HP Way været den lim, der har været central for virksomheden sammenhold. Grundlæggerne af Hewlett-Packard, David Packard og Bill Hewlett, så The HP Way som den kritiske faktor for Hewlett-Packards succes. Packard og Hewlett havde nogle forholdsvis utraditionelle holdninger til virksomhedsledelse, da de startede Hewlett-Packard i 1939, og disse holdninger har de bygget virksomheden op omkring samt inkorporeret disse holdninger i The HP Way. I vid udstrækning kan det påpeges, at Hewlett og Packard i slutningen af 1930 erne forudså mange af de tendenser til ledelse og organisering, som er blevet management fashion i erne, hvilket også er reflekteret i Hewlett-Packards placering i DISKO-undersøgelsen. I lighed med mange andre virksomheder, der er opstartet af innovative entreprenører, var Hewlett- Packard i begyndelsen kendetegnet ved en meget uformel organisering. Meget er unødvendigt at have formaliseret, når organisationer er små. I takt med større succes voksede Hewlett-Packard imidlertid og i slutningen af 1950 erne fandt Hewlett og Packard det nødvendigt at få The HP Way nedfældet skriftligt, da virksomheden havde overskredet medarbejdere. Det skete i 1957, hvor Hewlett og Packard samlede ledelsen og dokumentet The HP Way blev udfærdiget, hvilket i udstrakt grad er forblevet uændret hidtil. The HP Way er således ikke nedfældet ved pludselig indskydelse, men byggede på tidspunktet for udfærdigelsen på knap 20 års praktisk erfaring.

4 4 Tekstboks 1: Organisatoriske værdier ved Hewlett-Packard Vi har tillid til og respekt for individualitet: Packard forklarer i sine erindringer at fra begyndelsen havde Bill Hewlett og jeg en stærk tiltro til andre mennesker. Vi tror på, at folk ønsker at gøre et godt stykke arbejde, og at det er vigtigt for dem at kunne befinde sig godt med deres arbejde ved Hewlett-Packard. Det har altid været vigtigt for Bill og jeg at skabe et miljø i hvilket, folk har en chance for at gøre deres bedste, for at leve op til deres potentiale og for at få anerkendelse for deres indsats. Vi fokuserer på et højt præstations- og indsatsniveau: Alle medarbejdere, især lederne, forventes at et ekstra stykke for at imødekomme kundernes behov og kontinuert at søge efter nye og bedre måder at udføre deres arbejde på. HP er meget påpasselig med at udvælge de rigtige kandidater til jobs og lægger stor vægt på deres evne til at tilpasse sig samt at kunne fungere i HP kulturen. Vi udfører vores forretninger med kompromisløs integritet: Der forventes, at HP ansatte er åbne og ærlige i deres handlemåde med henblik på at opnå tillid og loyalitet fra andre. Det forventes ligeledes, at HP ansatte lever op til højeste forretningsmæssige etiske standard. En praktisk pointe er, at en etisk adfærd ikke kan forsikres ved skriftlig HP politik and vejledning; det må være en integreret del af organisationen, en dybt indarbejdet tradition, der bliver overgivet fra en generation til en anden. Vi når vores fælles mål gennem samarbejde: Samarbejde både i og mellem HP divisioner er værdsat, fordi det betragtes som den eneste måde, hvormed virksomheden kan leve op til kunder og andre interessenters forventninger. Packard beskriver det som: Det er tvingende nødvendigt, at der er en stærk ånd af hjælpsomhed og samarbejde mellem alle dele af virksomheden, samt at denne ånd er anerkendt og respekteret som hjørnestenen i The HP Way. Vi opmuntrer fleksibilitet og innovation: Denne værdi dækker over det at kunne blive opmuntrer af en arbejdsmiljø, der understøtter ansattes forskellighed og ideer. Virksomheden stræber efter at skabe klare målsætninger og tillade medarbejderne den fleksibilitet, der skal til, for at kunne nå disse målsætninger. Det forventes, at HP ansatte kontinuert opgraderer deres færdigheder og tilpasser sig de forandringer, der finder sted. Dette er i særlig grad vigtigt i en teknologisk branche, hvor udviklingshastigheden er høj, og hvor det ikke kun forventes af folk at tilpasse sig forandring, men også hjælpe til med at skabe forandring. Packard understreger, at Folk må i tilstrækkelig grad være interesseret i deres arbejde således, at de selv kan planlægge udførelsen af arbejdet; således at de kan foreslå nye løsninger til ældre problemstillinger; samt således at de kan springe til af sig selv, når de føler, at de har noget at bidrage med. Kilde: [11: 143] på baggrund af uddrag fra [14] og [7]. Oversat af forfatteren. En anden hændelse, der understreger Hewlett og Packards fokusering på The HP Way, var krisen i slutningen af 1980 erne. Under John Youngs ledelse op gennem 1980 erne havde Hewlett-Packard oplevet en voldsom vækst, hvilket nødvendiggjorde indgreb, da forretningsgangene var blevet for bureaukratiske, beslutningstiden var stærkt forøget og beslutninger var ofte udskudt i uger og måneder på grund af forskelligt udvalgsarbejde. Dette var især et problem, da Hewlett-Packard er beskæftiget i den hastigt omskiftelige IT-branche. Også overtagelsen af IT-virksomheden Apollo (en af pionererne bag udviklingen af tekniske arbejdsstationer) blev kritiseret; der blev ikke profiteret af

5 5 overtagelsen så hurtigt som forventet. En følge var, at aktiekursen blev halveret indenfor et år. Derudover havde væksten og ledelsesstilen mod slutningen af 1980 erne medført et farvel til The HP Way -ledelsesstilen. Mange mente, at den virksomhed, der tidligere var blev rost for at være kollegial og tillidsvækkende, nu var blevet mistroisk og bureaukratisk. Dette var i al fald konklusionen af en undersøgelse gennemført af forskere ved Stanford University i slutningen af 1980 erne. I klare ord blev Hewlett-Packards daglige ledelse beskrevet af medarbejderne som værende i stærk kontrast til sin virksomhedsfilosofi [3]. I begyndelsen af 1990 erne blev den største reorganisering af Hewlett-Packard i 10 år sat i værk. Begge grundlæggere, der ellers havde trukket sig tilbage fra daglig ledelse, vendte tilbage med den 78-årige Packard i spidsen, da de så deres livsværk truet. Systematisk besøgte Hewlett og Packard forskellige Hewlett-Packard faciliteter for at indsnævre problemet; antallet af ledelsesniveauer blev reduceret, divisioner blev splittet op, fokus blev vendt mod øget decentralisering og Lew Platt blev hentet ind som ny leder. Fokus blev lagt på at designe organisationen efter værdierne i The HP Way. I 1995 udgav David Packard bogen The HP Way. How Bill Hewlett and I built our company, hvori han fortæller om virksomhedens opstart og forklarer baggrunden for virksomhedens grundlæggende værdier. Værdibaseret ledelse Værdibaseret ledelse er i høj grad relevant i forandringsintensive virksomheder med en stab af højtuddannede medarbejdere. Grundlæggende kan værdibaseret ledelse betegnes som indirekte ledelse. Det drejer sig om at få de ansatte til at udføre de rette arbejdsopgaver på eget initiativ uden direkte at beordre dem til at gøre det. I vidensbaserede virksomheder eksisterer også det forhold, at den overordnede ledelse slet ikke ved, hvad de enkelte medarbejdere bør arbejde med, og det skal den heller ikke vide. Ledelsen skal definere, skabe og kommunikere de rammer, som vidensmedarbejdere kan arbejde indenfor; hvad der er acceptabel adfærd og hensigtsmæ ssigt i forhold til ledelsens vision. Og gennem denne information fra ledelsen udleder medarbejderne en forståelse for rammer og retning i virksomheden. Værdibaseret ledelse er således en ledelsesform, der drejer sig om at få en gruppe af mennesker til at arbejde sammen mod et fælles mål uden eksplicit pres og udøvelse af magt.

6 6 Den nuværende bestyrelsesformand og tidligere præsident & CEO for Hewlett-Packard, Lew Platt, fortæller således om ledelse i Hewlett-Packard: I HP miljøet kan du i realiteten ikke beordre folk til at gøre noget som helst. Som adm. direktør er det mit job at opmuntre folk til at arbejde sammen, til at eksperimentere, til at prøve ting af, men jeg kan ikke beordre dem at gøre det. Vi har udvalgt folk, der er høj-energiske selvstartere. Du kan ikke fortælle dem, hvad de skal lave. Det bedste jeg på en måde kan gøre er at bringe disse folk sammen og håbe, at de finder sammen. Filosofien bag The HP Way bygger på vejledning snarere end at give besked om: i stedet for at give folk besked om, hvad de skal lave, fokuserer virkelige ledere på at hjælpe folk med at finde deres egen vej gennem udfordringer problemer uden umiddelbare løsninger. Jeg bruger meget mere af min tid på at tale om værdier snarere end på at forsøge at udtænke nye forretningsstrategier. Jeg tror ikke, at det gik op for mig, før jeg blev adm. direktør og begyndte at tale med andre adm. direktører, hvor forskelligt det er. Det mest vigtige aspekt af ledelse i denne virksomhed er kulturel indflydelse. Få det og resten følger med. (Oversat af forfatteren). Spørgsmålet er blot, hvordan kommunikeres og operationaliseres disse værdier? Organisatoriske fortællinger En måde at kommunikere og operationalisere de organisatoriske værdier er gennem organisatoriske fortællinger. Fortællinger både i organisationer og i hverdagslivet fungerer til at danne mening og skabe øget forståelse af hændelser i organisationen og i livet for det enkelte individ. To former for fortællinger er defineret; formelle og uformelle fortællinger 5. Gennem formelle fortællinger kommunikeres ledelsens visioner om virksomhedens fremtid og dens værdigrundlag. Formelle fortællinger kan eksempelvis have form af perspektiveringer i årsregnskaber, af taler på medarbejdermøder, af indlæg i interne og eksterne medier, samt af bøger og foldere skrevet af ledelsen. Formelle fortællinger afspejler det billede ledelsen gerne vil kommunikere til både interne og eksterne interessenter. Gennem formelle fortællinger påvirker ledelsen organisationskulturerne. Der er stor forskel på forskellige lederes evne til illustrere rammer og mål på denne vis. Det er 5 Se [13] for en nærmere indføring i organisatoriske fortælling samt deres rolle og funktion i forhold til organisationskultur og hukommelse.

7 7 blevet sagt, at grundlæggerne af Hewlett-Packard har haft en bevidst demonstrativ og teatralsk ledelsesform for ulasteligt at påpege vigtigheden af og gå forrest i håndhævelsen af virksomhedsfilosofien The HP Way. Blot det at David Packard i 1995 udgav bogen The HP Way er et stærkt signal. At grundlæggerne skred ind overfor den daglige ledelse i slutningen af 1980 erne, da virksomheden var i krise og efterfølgende designede og tilpassede restruktureringen af virksomheden omkring The HP Way er et stærkt signal. Derudover eksisterer et antal mindre fortællinger, der gentagne gange bliver fremhævet i bøger, presse og ved interview af medarbejdere. Eksempelvis har Hewlett og Packard altid lagt vægt på vigtigheden af fornemmelse af en mindre virksomhed, hvilket eksempelvis har udmøntet sig i vægt på en uformel omgangstone og at splitte divisioner op, når de nåede en vis størrelse, og en fortælling, der gentagne gange bliver fremhævet i forbindelse med at understrege den uformelle omgangstone, lyder som følgende: der går en historie om en nyligt ansat mand, der er blevet sendt op til Bill Hewlett med en pakke. Den unge mand tiltaler Bill Hewlett som Mr. Hewlett hvortil Hewlett svarer: Åh, du søger min far. Mit navn er Bill (Gengivet i [11: 125] efter [17: 100]; oversat af forfatteren). En anden fortælling, der går om Bill Hewlett illustrerer og understreger Hewlett-Packards dedikation til innovation. Efter at virksomheden var vokset kraftigt og Hewlett havde ansvaret for den daglige ledelse var det begrænset, hvor meget grundlæggerne kunne deltage i produktudvikling, men ingeniøren i Hewlett fornægtede sig ikke. Det var almindeligt kendt, at Hewlett til tider i weekenden eller efter arbejdstid listede over på laboratoriet for at arbejde lidt: en fortælling lyder, at Bill besøgte en fabrik på en lørdag og fandt at laboratorielageret var låst. Han gik med det samme ned til vedligeholdelsesafdelingen, tog en boltsaks, gik op og klippede hængelåsen af døren til lageret. Han efterlod en besked, der blev fundet mandag morgen: Lås aldrig denne dør igen. Tak, Bill. (Gengivet i [11: 136] efter [15: 245]. Forfatterens oversættelse) Denne fortælling, der ofte ses i avisartikler, interviews og bøger (og er endda blevet gengivet af en forholdsvis nyansat på Hewlett-Packards danske afdeling i Birkerød under et interview, som værende en hændelse, der skulle have fundet sted tidligere på Hewlett-Packard i Birkerød), illustrerer Hewlett-Packards dedikation til innovation og tillid til medarbejderne, der er nævnt i The HP Way. Døren til laboratoriets lager måtte ikke låses, da grundlæggerne mente, at innovation og nyskabelse

8 8 ofte skete gennem leg og i uformelle sammenhænge, og derfor blev medarbejderne opfordret til at tage ting fra lageret med hjem, som de lystede. Når de så legede med deres børn eller lignende, ja, så bidrog det til virksomhedens innovation. Og det viste, at virksomheden havde tillid til, at dette ikke blev misbrugt. Uformelle fortællinger derimod er fortællinger af en mere ukontrollerbar og dybtliggende karakter i organisationen. Uformelle fortællinger er fortællinger, der giver mening til paradoksale og flertydige hændelser i organisationen for den enkelte medarbejder; det kan være hvor den nyansatte ellers havde følt sig på sikker grund og havde ageret rationelt i forhold til de opstillede mål, men havde utilsigtet fejlvurderet situationen og spørger en kollega tilråds, der så fortælle om en hændelse i virksomhedens historie, der har medført, at to ledere ikke kommer godt ud af det med hinanden eller andre følsomme emner. Uformelle fortællinger giver således mening til situationer, så medarbejderen bedre kan gebærde sig i lignende situationer i fremtiden. Uformelle fortællinger bidrager til en større forståelse af elementer i organisationens kulturer. Denne form for fortællinger i organisationen finder ofte blandt medarbejderne. De formelle fortællinger fungerer således til at kommunikere, eksemplificere og operationalisere en virksomheds værdisæt, mens de uformelle fortællinger fungerer til at danne mening til og korrigere ledelsesmæssige signaler. I et kulturperspektiv kan det siges, at gennem de formelle fortællinger forsøger ledelsen at påvirke, dreje eller vedligeholde en bestemt kulturelt perspektiv, som ledelsen gerne ser værende dominerende i virksomheden, mens der, gennem de uformelle fortællinger, korrigeres for ledelsens påvirkning på kulturen i virksomheden herigennem accepteres eller afvises ledelsens påvirkning. Er der eksempelvis ikke overensstemmelse mellem en formel fortælling og ledelsens ageren, opstår disse uformelle fortællinger til korrektion af den formelle fortælling om, hvorledes man som medarbejder håndterer den situation, at der ikke er overensstemmelse mellem det, ledelsen siger og det, den gør. Nye tiltag kan sættes i værk fra ledelsens side for at rette op på denne problemstilling; hermed illustreres det, at organisatoriske fortællinger hele tiden er noget, der er i spil i virksomheders hverdag. Endvidere kan det siges, at fortællinger fungerer til at kommunikere, operationalisere og eksemplificere værdierne i organisationen, og dermed kontinuert arbejder mod skabelse af et fælles billede. For at sikre vedvarende værdier i organisationen må disse være forholdsvist bredt formuleret som eksempelvis set ved Hewlett-Packard i tekstboks 1. Organisatoriske fortællinger fungerer således til

9 9 at operationalisere disse værdier, hvormed værdierne kan eksistere uændret over længere tid selv i forandringsintensive virksomheder. Formelle organisatoriske fortællinger kan således siges at være et redskab i den ledelsesmæssige værktøjskasse ved værdibaseret ledelse. Organisatoriske fortællinger og The HP Way i hverdags-praksis Hverken formelle eller uformelle organisatoriske fortællinger er noget, der tænkes nærmere over i virksomheder. Ikke under betegnelsen fortællinger, snarere under betegnelsen kommunikation. Formelle fortællinger kan ses i et strategisk lys, hvor den kommunikation ledelsen står for på forskellig vis, eksempelvis via interviews/artikler i virksomhedsinterne blade, foredrag med videre, indirekte angiver virksomhedens værdigrundlag og strategisk retning for medarbejdere og andre interessenter. Dette er en bevidst form for fortælling, der udøves med henblik på at påvirke og kommunikere et værdisæt med videre. Uformelle fortællinger er derimod på et mere ubevidst niveau. De er ikke intentionelle; der er ikke en agenda ved fortælleren om at påvirke modtageren i en bestemt retning, og det er modtageren, der tager initiativ til overleveringen af fortællingen. Sammenhængen mellem formelle og uformelle fortællinger ses i figur 1.

10 10 Figur 1: Sammenhæng mellem formelle og uformelle fortællinger Bevidst plan Grad af bevidsthed om fortællingers funktion Ubevidst plan Formelle fortællinger angiver virksomhedens værdigrundlag; og dermed indirekte retning. Fungerer på strategisk niveau på ledelsesniveau. Uformelle fortællinger bidrager til meningsdannelse; og kan påvirke både positivt og negativt på virksomhedens retning. Fungerer på hverdagsplan - på medarbejderniveau. Kilde: Egen tilvirkning. Mellem formelle og uformelle fortællinger eksisterer der det forhold, at de er gensidigt korrigerende. Hvis de fortællinger, som ledelsen kommunikerer ikke stemmer overens med den organisatoriske virkelighed, så vil der i organisationen opstå uformelle fortællinger mellem medarbejderne, der tager højde for eller korrigerer for denne uoverensstemmelse. Derfor den tilbagevendte pil ved uformelle fortællinger i figur 1. Et sådan tilfælde kan ophæve ledelsens initiativ. Formelle og uformelle fortællinger påvirker kontinuert organisationskulturen. Et centralt element i organisationskulturen er virksomhedsfilosofien. Organisationskulturen er ikke en konstant, men under kontinuert udvikling og afvikling. Nye elementer kommer til, andre udgår, og dette sker blandt andet gennem fortællingerne. Adspurgt om elementer i The HP Way fortæller en på Hewlett-Packard i Birkerød, at han ikke har læst bogen [14] og ikke rigtigt kan huske punkterne i HP Way, men at HP Way er noget, der ligger implicit, sådan gør man det bare, man ved ikke man gør det, men det er der bare. En virksomhedsfilosofi som The HP Way skal være integreret i kulturen og ikke være noget, man bevidst regulerer sin adfærd i forhold til.

11 11 Men hvordan hænger det sammen i praksis? Består værdibaseret ledelse blot af fortællinger og fortælleteknik? Værdibaseret ledelse gennem fortællinger og målsætning Ja, i Hewlett-Packard har man været gode, enddog meget gode, til at kommunikere sit værdigrundlag gennem fortællinger. Men der er også en anden nødvendig side. Den nødvendige side af den bløde værdibaserede ledelse er et hårdt målfastsættelsessystem. Sådan fungerer det ved Hewlett-Packard. Her har man målsætning og evaluering fra individuelt niveau og op til koncernniveau. I det følgende gives to eksempler på, hvordan målfastsættelse fungerer ved Hewlett-Packard. Eksempel 1: Mål på individuelt niveau gennem evaluering og udviklingsplan: Individet i organisationen Hewlett-Packard har vide rammer under ansvar. Rammerne defineres gennem virksomhedsfilosofien The HP Way og Hewlett-Packards retningslinier for god forretningsskik [4]. Derudover har hvert individ et antal personlige mål, der kontinuerligt fokuseres på gennem et evalueringssystem [6]. Systemet fungerer til at sikre, at der bliver sat et antal mål for hver ansat, at feedback gives på baggrund af målopfyldelse samt at en plan bliver udfærdiget for den ansattes personlige og faglige udvikling. Dette evalueringssystem kaldes PE/DP, Performance Evaluation/Development Plan. En del af udviklingsplanen (DP) er en Position Plan (PP), der gør at den enkelte medarbejder på ethvert tidspunkt er klar over, hvilke opgaver vedkommende er ansvarlig for. PE/DP-sytemet benyttes til evaluering og målfastsættelse af medarbejdere på alle niveauer i Hewlett-Packard, men det er muligt at tilrette systemet til lokale forhold, såfremt det er nødvendigt. I spørgeskemaundersøgelser følges der centralt fra Hewlett-Packards side op på arbejdet med PE/DP, som nævnt i tekstboks 2, hvilket indgår i den årlige evaluering og målfastsættelse.

12 12 Tekstboks 2: Indhold til medarbejderundersøgelser til brug ved PE/DP. I medarbejderundersøgelser bliver medarbejderne spurgt, hvorvidt de har en udviklingsplan (DP) og bliver givet tilstrækkelig mulighed for udvikling. Undersøgelserne er også en påmindelse til medarbejderne om, at de er ansvarlige for deres egen udvikling og herigennem er forberedt på omskiftelige behov i Hewlett-Packard. I undersøgelserne bliver det ligeledes fulgt op på, hvorvidt ledelsen er villig til at diskutere karriereudvikling og understøtter medarbejdernes kontinuerte udvikling i deres nuværende job. Eksempelvis er præstationsfaktorer, de ansatte bliver målt på, som følgende: arbejdskarakteristika som kvalitet, produktivitet, procesforbedring og kundetilfredshed; arbejdsfærdigheder som teknisk kompetence, viden om arbejdsområdet, planlægning og organisering samt tilfredshed i arbejdet; indfaldsvinkel til arbejdet som driftsikkerhed, samarbejde, initiativ, fleksibilitet, arbejdsmiljø samt sikkerhedsforanstaltninger. Kilde: [11: 162]. Forfatterens oversættelse. Denne PE/DP gennemføres en gang årligt og diskuteres på et møde mellem medarbejderen og vedkommendes umiddelbare overordnede. Et nøgleelement er dialogen, der sikrer at fejltagelser ikke forekommer samt knytter medarbejderen tættere til planen, idet der fokuseres på det væsentlige i, at den enkelte medarbejder selv tager ansvar for egen udvikling. Samtalen drejer sig blandt andet om målopnåelse og fastsættelse af minimumskriterier for det næste års mål. Dette gælder både for personlige og faglige områder. Inden mødet har medarbejderens umiddelbare ansatte talt med medarbejderes kolleger for at danne sig et indtryk af den ansatte personlige og faglige udvikling. Eksempel 2: Fastlæggelse af mål på koncernniveau gennem Hoshins og Business Fundamentals: Ved Hewlett-Packard tilskriver man sig til et strategisk planlægningssystem kaldet Hoshin Planning'. Systemet benyttes til planlægning og evaluering på alle niveauer fra topledelse og nedefter og både i forhold til individet og til forskellige organisatoriske enheder. Hoshin Planning -systemet er inspireret fra Japan og er en del af Hoshin Kanri -systemet, der oprindeligt blev udviklet til at kommunikere virksomheders strategi og filosofi til alle i organisationen. Hoshin fokuserer på virksomhedens nøgleaktiviteter. Systemet er vidt udbredt i Japan, bygger på løbende bestræbelser på udvikling og forbedring og ligger tæt op af tankerne om Total Quality Management. I den vestlige verden er Hewlett-Packard en af de få førende virksomheder, der benytter sig af Hoshin planlægning, og en af Hewlett-Packards divisioner har sågar vundet Deming prisen, der er

13 13 opkaldt efter en af fædrene til kvalitetsledelsesskolen, ved at benytte sig af Hoshin planlægningsteknikken. I 1965 blev der udgivet en rapport, hvori den teknik, som Deming prisvindere havde benyttet sig af, var analyseret. Den beskrevne teknik var kaldt Hoshin Kanri. En hoshin kan beskrives som en etårsplan med henblik på at opnå mål udviklet i forbindelse med ledelsens valg af specifikke mål og midler i forhold til kvalitet, omkostninger, levering og moral. Oprindelsen af betegnelsen hoshin kanri gives i tekstboks 3. Tekstboks 3: Oprindelse af betegnelsen hoshin kanri. Samlet betyder hoshin kanri ledelse og kontrol af virksomhedens retning eller fokus. Termen hoshin benyttes som en forkortelse for hoshin kanri. Både ordet hoshin og ordet kanri kan blive splittet op i to. Den direkte oversættelse af ho er retning, og den direkte oversættelse af shin er viser (eller nål ). Således kan ordet hoshin blive oversat med retningsviser (eller kompasnål ). Hoshin på japansk oversættes med retning, politik, plan eller mål. Den første del af kanri, kan, kan oversættes med kontrol eller vej. Den anden del, ri, kan oversættes med fornuft eller logik. Kanri på japansk oversættes med administration, ledelse, kontrol eller ansvar for. Kilde: [11: 157]. Oversat af forfatteren. Hoshin kanri -systemet fokuserer på skridtvis planlægning, implementering og opfølgningsproces ved forandringsledelse. Dette benyttes ved integration af mål på lang sigt og daglige aktiviteter, ved tilpasning af fælles målsætning i medarbejderstyrken og i forbindelse med udvikling af en organisatorisk fleksibilitet, der gør, at ledere på hvilket som helst tidspunkt ved hvor de står i forhold til topledelsen strategi. Hoshin planlægning benyttes ved Hewlett-Packard med henblik på opnåelse af hoshins ( Breakthrough Objectives ) og med Business Fundamentals til opnåelse af kortfristede mål. Hoshin planlægning giver et værktøj til at integrere disse sammen i organisationen. Både Hoshin- og Business Fundamentals -planlægning bliver således brugt til målfastsættelse på både koncern, division og gruppeniveau. Der kan være adskillige Business Fundamentals hvert år, hvor der eksempelvis i regnskabsåret 1998 var 13 Business Fundamentals, mens det er vigtigt kun at fokusere på at opnå en eller to hoshins samtidigt. Hoshins og Business Fundamentals bliver revideret og fastlagt hvert år. Hoshin management er en betegnelse for den proces, der finder sted med henblik på at opnå en hoshin. Det er en proces, der kan inddeles i fem trin, som vist i tekstboks 4:

14 14 Tekstboks 4: Hoshin kanri processen. 1. Fastlæg hoshin Hoshin er fastlagt af topledelsen. Hoshin bør blive udført med mål og midler for at nå disse mål. Mens topledelsen fastlægger hoshin så bør mellem og linieledere også fastlægge hoshin baseret på deres erfaring og historiske data (hvis nødvendigt) for dem selv. 2. Iværksætte hoshin Efter at have fastlagt hoshin for hvert ledelsestrin er det nødvendigt at identificere, hvorvidt der er sammenhæng mellem hoshin fastlagt mellem top- og mellemledelsesniveau samt mellem mellemledelses- og linieledelsesniveau. Iværksætte hoshin kaldes catchball. Det er vigtigt for enhver organisation at forstå hvilke mål der skal nås og hvordan dette skal gøres. Gennem catchball - processen er det nødvendigt at opnå konsensus om mål og midler mellem de forskellige ledelsesniveauer i organisationen. Da mål og midler bliver fastlagt individuelt er det både nødvendigt og vigtigt at identificere forholdet mellem mål og midler på hvert niveau samt mål og midler mellem de forskellige niveauer i organisationen. 3. Implementere hoshin Efter at have tilpasset hoshin en skal midlerne implementeres. Gennem implementeringen bør hvert mål blive fulgt op ved hjælp af præstationsmåling. 4. Review hoshin Ved hjælp af præstationsmåling bør hoshin en blive fulgt op løbende. Måling bør foretages på hvert ledelsesniveau, således at alle der er relateret til hoshin en holder øje med udviklingen på deres niveau. 5. Tilpas hoshin Såfremt hoshin-målet er opnået bør målværdien følgelig blive justeret. Eksisterende målværdier kan være for lave, eller aktiviteterne med henblik på opnåelse af målet har været for effektive. I begge tilfælde er det af væsentlig betydning af se på, hvordan målet blev nået. Det kan også være, afhængigt af situationen i organisationen, at målværdierne ikke skal justeres, da der er tilfredshed med niveauet eller de ønskede ressourcer er brugt. Kilde: [11: 158]. Forfatterens oversættelse. På nogle områder i koncernen bliver mål sat på femårsbasis, og disse mål er spredt til lavere niveauer i organisationen gennem catchball -processen, som beskrevet i tekstboks 4. Hvert års hoshins indgår i denne femårsplan, såvel som hoshins det ene år kan være Business Fundamentals det næste år, altså mål af mindre vigtighed end hoshinniveauet, med henblik på en stadig fokusering på et bestemt område. Eksempelvis blev de to hoshins for 1997, Customer Satisfaction og Our People, Business Fundamentals i Et eksempel på en Business Fundamental er medarbejdertilfredshed, der var Business Fundamental i 1995 i hele koncernen. Dog er det ikke hvert år, at det er nødvendigt at have hoshins på koncernniveau, hvilket eksempelvis var tilfældet i 1998, men både divisioner og grupper tilskyndes at oprette deres egne hoshins, når det vurderes at være nødvendigt.

15 15 Afsluttende Denne artikel har fokuseret på værdibaseret ledelse illustreret ved case Hewlett-Packard. Der er blevet givet et bud på, hvordan værdibaseret ledelse kan fungere i praksis i videns- og forandringsintensive organisationer. Organisatoriske fortællingers rolle i formidling af rammer og mål er beskrevet som en væsentlig faktor i udøvelsen af værdibaseret ledelse. Samspillet mellem de to former for organisatoriske fortællinger, de formelle og uformelle, er illustreret som både understøttende for ledelsens udøvelse af værdibaseret ledelse, men også som korrigerende. En anden og nødvendig side af den værdibaseret ledelse er målfastsættelse, hvilket er illustreret ved Hewlett-Packards systemer på både individuelt niveau og på organisatorisk niveau. Her illustreres det i hvor høj grad, at målfastsættelse er en vigtigt del af den værdibaserede ledelse, hvor ledelsen gennem organisatoriske fortællinger skaber rammer for udfoldelse i organisationen, så angiver målfastsættelse og evaluering, hvor virksomheden og den enkelte medarbejder er i udgangspunktet, og hvor virksomheden og den enkelte medarbejder skal hen. Det illustreres i figur 2, at de organisatoriske værdier kommunikeres gennem fortællinger, hvorved en fælles referenceramme opbygges i organisationen. Mål for den individuelle medarbejder, gruppen og organisationen som helhed udstikkes i overensstemmelse med organisationens værdigrundlag, men på overordnet niveau kan ledelsen også gennem formelle fortællinger kommunikere mål på organisatorisk niveau til medarbejderne.

16 16 Figur 2: Ledelseselementer i værdibaseret ledelse Organisatoriske fortællinger Organisatoriske værdier Individuelle mål Organisatoriske mål Kilde: Egen tilvirkning. Værdibaseret ledelse er således en ledelsesform, der er særlig anvendelig i forandringsintensive og vidensbaserede virksomheder med højtuddannede medarbejdere, idet den værdibaserede ledelsesform giver mulighed for at håndtere den daglige personaleledelse betydeligt anderledes end ved ledelsesmæssig kontrol og intervention. Medarbejderne bliver ikke fortalt, hvad de skal foretage sig, og hvordan de skal udføre deres arbejde; det ved de bedst selv! Derfor er det vigtigt, at ledelsen indirekte kommunikerer, hvilke rammer medarbejderne kan agere indenfor. Her er virksomhedens værdigrundlag en vigtigt faktor; også idet et værdigrundlag kan være forhold svist stabilt over længere tid selv i forandringsintensive virksomheder, som eksempelvis tilfældet er med Hewlett-Packard. Til gengæld er det vigtigt at medarbejderne ved, hvilke mål de skal arbejde hen imod. Derfor er et system til evaluering og målfastsættelse en vigtig del af den værdibaserede ledelse såvel som fortællekunsten til kommunikation af rammer for udfoldelse. Referencer [1] Dahler-Larsen, P. (1997), 'Er værdistyring mere populær end effektiv? - eftertanker ud fra case studier af organisationskultur', Ledelse i Dag, vol. 7, nr. 3, pp [2] Gjerding, A. N. (red.), K. Jørgensen, F. S. Kristensen, R. Lund, B.-Å. Lundvall, P. T. Madsen, P. Nielsen og S. Nymark (1997), Den fleksible virksomhed - Omstillingspres og fornyelse i dansk erhvervsliv, DISKOprojektet: Rapport nr. 1, København: Erhvervsudviklingsrådet. [3] Gomes, L. (1991), 'Edb-pensionisten genopbygger sit imperium "The HP Way"', Datatid, nr. 1, pp [4] Hewlett-Packard (1994), 'Standards of business conduct. Etiske og juridiske retningslinier for god forretningsskik i HP', Internt materiale. [5] Hewlett-Packard (1996), 'Corporate objectives', Internt materiale.

17 17 [6] Hewlett-Packard (1996), 'HP's performance evaluation and development plan', Internt materiale. [7] Hewlett-Packard (1997), 'The HP Way', Internt materiale. [8] Jørgensen, K., F. S. Kristensen, R. Lund og S. Nymark (1998), Organisatorisk fornyelse - erfaringer fra 24 danske virksomheder, DISKO-projektet: Rapport nr. 2, København: Erhvervsudviklingsrådet. [9] Lundvall, B.-Å. (1999), Det danske innovationssystem - et forskningsbaseret debatoplæg om innovationspolitiske udfordringer og handlemuligheder, København: Erhvervsudviklingsrådet. [10] Nymark, S. R. (1998), 'Om fleksibilitet og fornyelse i danske virksomheder: Nogle resultater fra et større studie', Ledelse & Erhvervsøkonomi, vol. 62, nr. 4, pp [11] Nymark, S. R. (1999), 'A discourse on organizational storytelling: Creating enduring values in a high-tech company by storytelling', Ph.D. dissertation, Dept. of Business Studies, Aalborg University. [12] Nymark, S. R. (1999), 'A study of flexibility and renewal in Danish companies', Human Resource Development International, vol. 2, no. 1, pp [13] Nymark, S. R. (2000), Organisatorisk læring gennem den værdibaserede organisations fortællinger, i A. Christensen (red.), Det lærende perspektiv, Aalborg: Aalborg Universitetsforlag. [14] Packard, D. (1995), The HP Way. How Bill Hewlett and I built our company, 1996 paperback ed., New York: Harper Business. [15] Peters, T. J. & R. H. Waterman, Jr. (1982), In search of excellence. Lessons from America's best-run companies, Cambridge, MA: Harper & Row. [16] Trollestad, C. (1998), 'At styre med værdier? - om det realistiske og ønskværdige i at skabe et fælles værdigrundlag', Ledelse i Dag, vol. 8, nr. 2, pp [17] Wilkins, A. L. (1989), Developing corporate character. How to successfully change an organization without destroying it, London: Jossey-Bass Publishers.

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning

CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning www.pwc.dk/årsrapport CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a Ansvarlighed gennem vores forretning PwC Danmark

Læs mere

IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST

IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST It-sikkerhedspolitikken tilstræber at understøtte Odsherred Kommunes overordnede vision. It- og øvrig teknologianvendelse, er et af direktionens redskaber til at realisere kommunens

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation Side 1 af 6 Kvalitetsstyring Peter Neergaard Fag : Organisation Overordnet Bogen har to hovedformål: a) En kortlægning af kvalitetsstyring i danske virksomheder. Resultaterne af denne analyse kan anvendes

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar?

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? Lederne August 2009 Indholdsfortegnelse Sammenfatning... 2 Indledning... 3 Arbejdet med CSR... 3 Effekter af CSR-arbejdet... 5 Krisens betydning

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og Artikel

Læs mere

2. Baggrund Evalueringer og udvalgsarbejde Indsatsområder Forskningsevaluering Brugerundersøgelse

2. Baggrund Evalueringer og udvalgsarbejde Indsatsområder Forskningsevaluering Brugerundersøgelse Arbejdsmiljøinstituttet Kommunikationsstrategi AMI s kommunikationsstrategi 2003-2006 Indhold 1. Forord 2. Baggrund 3. Målgrupper hvem er AMI s målgrupper? 4. Formål hvorfor skal AMI kommunikere? 5. Kommunikationsmål

Læs mere

EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN FINANSIELLE SEKTOR OG DENS BEHOV

EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN FINANSIELLE SEKTOR OG DENS BEHOV Institut for Økonomi og Ledelse Fibigerstræde 2 9220 Aalborg Karina Knudsen Studiesekretær Telefon: 9940 8003 Email: karknu@business.aau.dk 6. maj 2014 EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN

Læs mere

Ledelse af komplekse organisationer

Ledelse af komplekse organisationer Ledelse af komplekse organisationer Workshop nr. 3 Psykolog Kent J. Nielsen Komplekse organisationer Intern kompleksitet Mange faggrupper Specialfunktioner Mange ledelsesniveauer og afdelinger Forskelligartede

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...

Læs mere

Refleksionsskabelon Resultatdokumentation med omtanke Handleplan

Refleksionsskabelon Resultatdokumentation med omtanke Handleplan Refleksionsskabelon Resultatdokumentation med omtanke Handleplan 1 2 REFLEKSIONSSKABELONEN Resultatdokumentation med omtanke 1. udgave 2015 Udarbejdet af 35 sociale steder og LOS Udviklingsafdeling Projektleder

Læs mere

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Finn Hansson Lektor, PhD Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Copenhagen Business School 1 Disposition Former for evalueringer Interesser

Læs mere

Min passion for ledelse

Min passion for ledelse Min passion for ledelse UCCC Comwell 23. April 2013 Fremtidens ledelse og Innovation i ledelse Alfred Josefsen - direktør, Alfred AS adjungeret professor, CBS 1 Budskaber Højere krav fra omverdenen og

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Når virksomheden åbner sit vindue

Når virksomheden åbner sit vindue Når virksomheden åbner sit vindue Når virksomheden åbner sit vindue kommunikation og formidling et corporate perspektiv Jørn Helder og Bodil Kragh (red.) Samfundslitteratur Jørn Helder og Bodil Kragh (red.)

Læs mere

Krise som brændende platform

Krise som brændende platform Krise som brændende platform Med udgangspunkt i en innovations og ledelses undersøgelse: Konklusion på undersøgelse blandt danske virksomheder Innovation som vækst motor Ledelses stilens indflydelse på

Læs mere

Er de sociale medier også et ledelsesværktøj?

Er de sociale medier også et ledelsesværktøj? Er de sociale medier også et ledelsesværktøj? Bodil Damkjær er uddannet cand. phil og adm. direktør i PLINGyou A/S. Bodil hjælper dansk erhvervsliv med deres professionelle brand på LinkedIn. Bodil holder

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. "Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar..." Anmeldt af 16 ledere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar... Anmeldt af 16 ledere Prisvindende praktisk teori til involvering af medarbejderne i udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk s e B r e p a tp n2 sto o B 012 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk...

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering Er det ikke ligesom vi plejer eller.? 19. November 2012 Hverdagsrehabilitering Resultatorienteret SundhedsPartner Agenda Kort intro Overskriften Mellemlederen i forandring og ledelse Hvorfor er det SÅ

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Erhvervs PhD og forskningssamarbejde i en mindre organisation. v/hans Erik Brønserud. CFIR s arrangement om forskning og innovation

Erhvervs PhD og forskningssamarbejde i en mindre organisation. v/hans Erik Brønserud. CFIR s arrangement om forskning og innovation Erhvervs PhD og forskningssamarbejde i en mindre organisation v/hans Erik Brønserud CFIR s arrangement om forskning og innovation Finanssektorens Hus 16. juni 2011 Agenda 1. Kultur- og organisationsudvikling

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

NYHEDSBREV JUNI 2004

NYHEDSBREV JUNI 2004 NYHEDSBREV JUNI 2004 Kære læser! Så står sommerferien for døren. Næste nyhedsbrev udkommer derfor medio august, når de fleste af os er tilbage på arbejdet igen. Jeg håber, at I får brugt ferien på at læse

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis

Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Dansk ImplementeringsNetværks Årskonference 20.5.2014 V. Torsten Conrad, Ph.d.-stipendiat

Læs mere

Deloitte - Kvinder i karriere

Deloitte - Kvinder i karriere Deloitte - Kvinder i karriere Mål og handlingsplan Koncern HR Indhold Deloitte Strategisk forankring Formål Vi tror på Den organisatorisk forankring Status på projektet Charter for flere kvinder i ledelse

Læs mere

2 0 1 4 T A G E N H D

2 0 1 4 T A G E N H D TAG EN HD 2014 HD GIVER FAGLIG BALLAST TIL AT AGERE I KOMPLEKSE GLOBALE AKTIVITETER Performance er et nøgleord i Alfa Laval og derfor er det utroligt vigtigt, at vores medarbejdere og ledere hele tiden

Læs mere

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S Århus Dato: November 2010 Konsulent: Direktør Evald Eriksen 1 Indhold 1. Formål med notatet...3

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring - Hvordan har grafisk facilitering bidraget til organisatorisk læring i en større dansk virksomhed? Stina Thorsvang Stud.mag i Læring og Forandringsprocesser

Læs mere

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 1 UCL, Læreruddannelsen. Evaluering af undervisning. Orientering til studerende. Marts 2011 Orientering om evaluering af undervisning består af: 1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 2. Mål for

Læs mere

Kommunikationspolitikken GPS

Kommunikationspolitikken GPS Kommunikationspolitikken GPS Sådan kommunikerer vi godt og bedst i Silkeborg Kommune Kommunikationspolitikken GPS hvad er det? Kommunikationspolitikken GPS God Praksis i Silkeborg er grundlaget for, at

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Tilmelding foregår via www.startup.ffe-ye.dk og alle teams får ved tilmelding tildelt en TEAMPROFIL.

Tilmelding foregår via www.startup.ffe-ye.dk og alle teams får ved tilmelding tildelt en TEAMPROFIL. Start Up Programme Start Up Programme Start Up Programme er et entreprenørskabsforløb med konkurrencer, mødet med omverdenen og inspiration til undervisning i entreprenørskab. I forløbet arbejdes der med

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth Få mere ud af din lederuddannelse KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth 1 2 Poula Helth: Ledelseskonsulent Coacher ledere Underviser i lederskab Skriver

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

BLIV BEVIDST LEDER I DIT EGET LIV

BLIV BEVIDST LEDER I DIT EGET LIV UDDRAG FRA CARSTEN & ANNI SENNOV BLIV BEVIDST LEDER I DIT EGET LIV Se forhandlere i Danmark og Norge her: http://annisennov.com/da/boger/bogforhandlerliste/ 1 Bliv bevidst leder i dit eget liv 2013, Carsten

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor?

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? af Tove Brink, cand.merc., MBA, tb@brinkdevelopment.dk, Brink Development Aps. 1. Hvad kræver forretningen? Eksternt

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Et par systemisk opmærksomheder Handlinger er relationelt forbundet med andre handlinger Alle er

Læs mere

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel At sætte bevægelse i en organisation - 3 vektorer, der gør en forskel Af Christoffer Rude, Arbejdstilsynet juni 2009 Kan systemteori levere praktiske og konstruktive værktøjer til det komplekse kommunikationsarbejde?

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT)

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) 1 Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) Medarbejdere og ledere i Borgerservice i Silkeborg, Marianne Kristiansen og Jørgen Bloch-Poulsen 22.10.09 HK Kommunalbladet

Læs mere

Go Morgenmøde Onboarding

Go Morgenmøde Onboarding Go Morgenmøde Onboarding Dagens program Velkommen hvorfor disse morgenmøder Tanker om dagens tema Fra nyansat til kompetent bidragyder Pause Inspiration til det videre arbejde i egen organisation Opsamling

Læs mere

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation.

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation. Projekt strategi og innovation - Resumé Projektets titel: Udvikling af model til implementering af vedtagne strategier og arbejde med innovation i aftenskolen Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere