Hvis konflikten trapper op

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Hvis konflikten trapper op"

Transkript

1 TEMA Ledelse Hvis konflikten trapper op Værktøjer til at håndtere konflikter og forebygge konfliktmobning Til lederen med personaleansvar

2 2 Hvis konflikten trapper op Konflikter på arbejdspladsen er uundgåelige. Så længe de drejer sig om faglig uenighed, kan de være produktive og udviklende for arbejdspladsen. Desværre kan konflikter udvikle sig på en måde, der påvirker trivslen og produktiviteten på arbejdspladsen negativt. Nogle gange ender det som mobning af enkelte medarbejdere. Dette hæfte henvender sig til dig, som er leder med personaleansvar. Det giver nogle redskaber til at forstå og håndtere forskellige typer af konflikter blandt de den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. Det giver også et bud på, hvad du kan gøre for at forebygge og håndtere, at en konflikt udvikler sig til mobning. Hæftet består af tre dele. Først introduceres til, hvordan konflikter kan forstås. Konflikter skal håndteres forskelligt, afhængigt af om de drejer sig om faglig uenighed eller modsatrettede interesser eller værdier. Det tilbydes der værktøjer til i hæftets anden del. Hvis konflikten er blevet personlig, er risikoen for konfliktmobning til stede. Det handler hæftets sidste del om. Hæftet giver dig hjælp til at: Forstå, hvad en konflikt er, og hvorfor den opstår Håndtere faglige uenigheder og konflikter om ressourcer blandt dine medarbejdere Håndtere værdikonflikter såvel som personkonflikter Forstå, forebygge og håndtere konfliktmobning blandt dine medarbejdere Vi håber, det kan give dig inspiration og mod til at tage hånd om de konflikter, der opstår på din arbejdsplads. Med venlig hilsen Branchearbejdsmiljørådet Finans / Offentligt Kontor & Administration Arbejdsmiljøsekretariatet Studiestræde 3, København K April 2011 Faglige konsulenter: Eva Gemzøe Mikkelsen / CRECEA A/S og Henrik Adler / Udviklingskonsulenterne A/S Grafisk design: Johnny Kühn / Periskop Fotos: Thomas Søndergaard / Periskop Tryk: PE Offset A/S ISBN: Projektleder: Mads Kristoffer Lund, tlf , I hæftet vises billeder fra Patent- og Varemærkestyrelsen, Gentofte Kommune, Regionshuset Region Syddanmark og Danske Bank, Aarhus. Hæftet kan downloades på og købes i

3 3 Indhold Lederens håndtering af konflikter på arbejdspladsen 4 Forskellige typer af konflikter 5 Hvordan udvikler en konflikt sig? 6 Personlige konfliktmønstre 6 Skab en konflikthåndterende kultur 7 Jens og Anna en case story 8 Metoder til at håndtere konflikter 11 Værktøj 1: Håndtering af faglige uenigheder og ressourcespørgsmål 12 Værktøj 2: Dialog og udforskning af forskellighed 14 Værktøj 3: Samtale om bagvedliggende interesser 16 Værktøj 4: Aktiv lytning og modtagelse af kritik 17 Konfliktmobning håndtering og forebyggelse 18 Værktøj 5: Håndtering af konfliktmobning 20 Værktøj 6: Forebyggelse af mobning 22 Hvis du vil videre mere 23

4 4 Lederens håndtering af konflikter på arbejdspladsen Konflikter på arbejdspladsen kan være ødelæggende for den enkelte medarbejder og for trivslen og produktiviteten. Men før en faglig uenighed bliver til en konflikt, kan den have et potentiale for at udvikle arbejdspladsen i en positiv retning. Som leder spiller du en afgørende rolle i forståelsen og håndteringen af konflikter blandt de medarbejdere, du har personaleansvar for: Det er dit ansvar at give plads til faglige uenigheder og håndtere konflikter, før de løber løbsk. Ordet konflikt giver negative associationer hos de fleste. Mange af os har negative erfaringer med at være involveret i konflikter, hvor der ikke er taget fat i tide. I sådanne situationer bliver konflikter uundgåeligt til en oplevelse, som tapper den enkelte og arbejdspladsen for energi. Men hvad er en konflikt? En konflikt kan defineres som en uoverensstemmelse, der indebærer spændinger i og mellem mennesker. Det kan være et sammenstød mellem to eller flere parters behov, ønsker eller værdier. Eller det kan være en uenighed, hvor en eller flere af personerne bliver følelsesmæssigt involveret. (Videncenter for Arbejdsmiljø) Håndtér konflikten i tide På en arbejdsplads kan der opstå konflikter mellem to eller flere medarbejdere om faglige uenigheder, mangel på ressourcer eller forskellige værdier. De kan også udvikle sig til personkonflikter. Uløste konflikter er altid negative. De tager energi og ressourcer og giver en dårlig stemning på arbejdspladsen. Det kan blive en stor belastning for både medarbejderne og dig som leder og blokere for gode relationer og effektivt samarbejde. Som leder har du både en interesse i og et ansvar for at håndtere en konflikt i tide. Giv plads til uenigheder stop konflikten Uenigheder på arbejdspladsen er i sig selv uundgåelige. Når de er faglige og holder sig til sagen, kan de være med til at udvikle arbejdspladsen, ruske op i indgroede vaner og åbne for nye måder at se tingene på. Som leder kan du være med til at skabe en kultur, hvor faglige uenigheder respektfuldt kan undersøges, før de bliver til destruktive konflikter. God ledelse og klare spilleregler har en afgørende betydning. Når en uenighed optrappes og ikke længere handler om sagen, bliver det til en konflikt, du som leder må håndtere mere direkte. Her kan det være en god ide at lederen sætter gang i brug af redskaber som aktiv lytning, mediation eller konfliktmægling og anerkendende undersøgelse. Dette hæfte har til hensigt at give dig nogle konkrete redskaber, som kan hjælpe dig med at skabe plads til konstruktive uenigheder og forstå og håndtere destruktive konflikter. Søg hjælp, hvis du er i tvivl Hvis konflikten bliver for omfattende for dig at løse, kan du eventuelt søge hjælp udefra hos en fagperson, der kan fungere som konfliktmægler eller mediator. Du kan også drøfte situationen i arbejdsmiljøorganisationen. I dette hæfte kan du finde hjælp til at fastslå, hvilken type konflikt der er tale om, og hvordan den bedst håndteres.

5 5 Forskellige typer af konflikter De fleste konflikter på arbejdspladser falder inden for én af fire typer: Konflikter om metoder, konflikter om ressourcer, konflikter om værdier og personlige konflikter. Når du skal løse en konflikt, er det godt at finde ud af, hvilken type konflikt der er tale om. Der findes forskellige forståelser og redskaber til håndtering af forskellige typer af konflikter. De bliver præsenteret på hæftets efterfølgende sider. De fire dimensioner Håndteres gennem Resultat Metodekonflikter: handler om mål, midler, metoder og procedurer. Metodekonflikter er almindelige og fører sjældent til fjendskab. Ressourcekonflikter: handler om, hvis tur det er til at få del i penge, plads, tid, personale og andre ressourcer. Det er en velkendt konflikttype fra arbejdspladser, hvor der ikke er ressourcer til at dække alles behov. Værdikonflikter: handler om kultur og om personlige værdier og holdninger. Hvad er rigtigt, og hvad er forkert? Her kan der opstå konflikter mellem forskellige faggrupper og mellem for eksempel unge og ældre medarbejdere. Personlige konflikter: handler om identitet, selvværd, afvisninger, tillidsbrud og generelt om måder at gøre hinanden fortræd på. Konflikter af denne type medvirker ofte til et dårligt psykisk arbejdsmiljø. Der er tale om følelsesmæssige uenigheder, hvor relationen mellem parterne har taget skade. Dialog og problemløsning. Information, forhandling og kompromis. Dialog og lydhørhed, respekt for hinanden, respekt for forskellighed. Åben kommunikation, hvor parterne lytter i stedet for at prøve at overbevise hinanden. Åben kommunikation og aktiv lytning, hvor parterne får tid til at tale ud og lytte til hinandens versioner. Enighed At parterne får en aftale At parterne opnår tolerance og gensidig forståelse. Større forståelse for den andens situation. Empati og selvindsigt. Når en konflikt skal løses, er det en god idé at finde ud af, hvilken konflikttype der er tale om. Vær opmærksom på, at de forskellige typer af konflikter ofte er overlappende. Det, der på overfladen ser ud som en metodekonflikt er måske samtidig en personlig konflikt, der f.eks. handler om loyalitet og magtkamp. En konflikt kan analyseres ved besvarelse af følgende fire spørgsmål: 1. Hvordan kommer konflikten konkret til udtryk? 2. Hvad er konfliktens årsager? 3. Hvordan er konflikten indtil nu blevet håndteret? 4. Hvad er forudsætningerne for en løsning? Mange kan også få god hjælp ved at tegne en skitse af konfliktens udtryk, årsager, behandling og løsningsforudsætninger for på den måde at danne sig et overblik. På side 11 finder du en oversigt over værktøjer til de forskellige typer af konflikter.

6 6 Hvordan udvikler en konflikt sig? Når konflikten er analyseret, skal du tage stilling til, hvordan den kan løses. Kan du og medarbejderen løse konflikten alene, eller er der behov for at involvere en neutral tredjepart? Her kan konflikttrappen være et vigtigt redskab at have kendskab til, fordi den synliggør konflikters optrapning. Konflikttrappen illustrerer, hvordan en konflikt kan udvikle sig fra en måske lille uoverensstemmelse til egentligt fjendskab. På hvert eneste trin er der mulighed for enten at gå ned ad eller op ad trappen. At lade en konflikt eskalere er forbundet med stort menneskeligt ressourcespild. 7. Polarisering 6. Åben fjendtlighed 5. Fjendebilleder Når én i en gruppe har et problem, har hele gruppen et problem. Det vil sige, at alle bruger kræfter på interne konflikter, hvad enten man er involveret direkte eller indirekte. Derfor kan det overvejes, hvordan du kan forpligte såvel ledere som medarbejdere til at gå ned ad trappen, når der er optræk til konflikt. Modellen gennemgås på de næste sider og illustreres ved en case story. 4. Samtale reduceres 3. Problemet vokser 2. Personificering 1. Uoverensstemmelse Udvikling Læring Tættere relationer Fra arbejdsmiljøweb.dk Kilde til konflikttrappen: Friedrich Glasl: Konfliktmanagement. Du kan finde en interaktiv trappe med mødepakke rettet til detailhandelen her: Personlige konfliktmønstre Alle mennesker har særlige måder at reagere på i ubehagelige situationer, såkaldte konfliktmønstre. Det er en fordel at være bevidst om sit eget konfliktmønster, fordi man derved bliver bedre til at navigere på en konstruktiv måde i konfliktfyldte situationer. Der findes tre grundlæggende typer af konflikmønstre: At undvige At angribe At bevare roen Når du samarbejder med dine medarbejdere er det altid bedst at bevare roen. Det er ikke hensigtsmæssigt at undvige konflikter eller reagere aggressivt. At bevare roen og ikke unddrage sig konflikten er en træningssag, som du skal træne igen og igen. Gevinsten er styrket selvtillid og selvværd, samt at du bliver mere professionel til at tackle konflikter og kritik.

7 7 Grøn konflikt - fokus på sagen 1. Uoverensstemmelse Det første trin på trappen er en uoverensstemmelse. To parter er uenige om noget, men løser situationen relativt hurtigt og konstruktivt, fordi de bevarer fokus på sagen og ikke drager den andens person ind i billedet. Vi er forskellige, og indimellem bliver vi uenige om en sag. Det kan være spørgsmål eller beslutninger, som vi har forskellige opfattelser af. F.eks.: Hvordan skal vi løse en bestemt arbejdsopgave? Hvad skal vi bruge vores personalemøder til? Uenighederne er som udgangspunkt positive, fordi de gør os klogere på hinanden, og fordi de kan være med til at skabe en positiv udvikling på arbejdspladsen. Som regel løser vi hurtigt uenighederne, uden at vi skader relationen til andre. Vi udveksler synspunkter, lytter til hinanden og skifter mening, hvis andres argumenter er bedre end vores egne. Der er plads til at være uenige og tage en god diskussion. Fra grøn til gul konflikt: Her kan mægles Den første vigtige skillelinje på konflikttrappen går mellem grøn og gul fase. Her skifter fokus fra sagen til personen, og så kan den dårlige stemning og forvirringen hurtigt optrappes. Det er især omkring denne grænse, at du som leder kan gøre en forskel i forhold til at nedtrappe konflikter. Værktøjerne i dette hæfte retter sig mod den grønne og gule konfliktfase og grænserne imellem dem (se side 11 frem). Hvis konflikten bliver her på trinet, bevarer parterne den positive relation, og de bruger deres forskelligheder konstruktivt. Men det kan ske, at der kommer støj på linjen en af parterne kommer måske til at træde ved siden af den saglige konfliktløsning, og situationen udvikler sig. Skab en konflikthåndterende kultur Konflikter løses bedst ved at lægge dem åbent frem og håndtere dem på en måde, I på forhånd har aftalt. Det er vigtigt, at jeres fælles spilleregler og holdninger til konflikter bliver diskuteret grundigt, og at alle bakker op om dem. Du kan få dine medarbejdere til at diskutere følgende spørgsmål: Hvordan er vi til at håndtere konflikter og kritik på vores arbejdsplads? Hvad er vores værdigrundlag, og hvordan bruger vi det i dagligdagen? Hvad er lederens, og hvad er den enkeltes ansvar i konfliktsituationer? Hvilke aftaler er vigtige for os, når medarbejdere kommer i konflikt med hinanden? Hvordan er omgangstonen på arbejdspladsen? Er der mønstre, der skal brydes? Hvad vil det sige at være en god leder? Hvad vil det sige at være en god kollega? Det kan være hensigtsmæssigt at vedtage nogle retningslinjer for, hvordan I skal håndtere konflikter på arbejdspladsen. De kan forankres i samarbejdsudvalget.

8 8 4. Samtale reduceres 3. Problemet vokser Gul konflikt - fokus på personen 2. Personificering De næste tre trin på trappen handler om personificering. Problemet vokser og samtale opgives. Opmærksomheden skifter fra sagen til personen, og det bliver i højere og højere grad den andens negative egenskaber, der er i fokus. Den gule fase rummer sidste mulighed for at mægle i konflikten, inden den løber løbsk Personificering det er den andens skyld På dette trin begynder vi at se den anden i et negativt lys. Vi går efter manden i stedet for bolden, og det er helt sikkert den anden, der er skyld i problemet! Her skal den gule alarmklokke ringe. På dette trin ændrer en harmløs uoverensstemmelse sig til en skadelig konflikt. Vi begynder at undgå at tale sammen, for det nytter alligevel ikke noget - den anden hører jo ikke efter! I stedet begynder vi at kommunikere med handlinger og kropssprog går forbi hinanden uden at hilse, vender øjne osv. Vi begynder at tale om hinanden fremfor med hinanden. Alliancer og kliker begynder så småt at dannes. Problemet vokser der er meget i vejen Nu dukker nye problemer op. Eller gamle konflikter, der ikke er blevet afsluttet dukker igen op til overfladen. Vi husker tidligere fejl, den anden har begået og lukker spydige bemærkninger ud mellem sidebenene. Sidste chance for konfliktmægling Dette trin er et vigtigt signal til at stoppe op. Hvis konflikten optrappes yderligere, kan der ske så meget skade i relationen mellem kolleger og/eller ledelse, at de involverede har svært ved at genetablere et godt arbejdsfællesskab, og arbejdsmiljøet drænes for energi. Samtale reduceres det nytter alligevel ikke Det oprindelige problem og hvordan det hele begyndte, er nu stort set glemt. Vi er så påvirkede af negative tanker om den anden, at vores synsfelt indsnævres, og vi har svært ved at lytte til hinanden. Jens og Anna en case story Anna og Jens arbejder i administrationen på en kontorarbejdsplads. Der har været sammenlægninger, og Jens er blevet flyttet til afdelingen mod sin vilje. Anna har fået til opgave at lære ham op. Anna har i forvejen alt for mange opgaver og må flere gange aflyse deres møder. Hver gang modtager hun en mail fra Jens, hvor han med cc til Signe, deres leder, beklager, at Anna ikke prioriterer hans oplæring. Spørgsmål til casen: Hvornår går casen fra grøn til gul? Hvad gør Anna, der optrapper konflikten? Hvad gør Jens? Hvad gør Signe? Hvad kunne de have gjort anderledes? En dag kalder Signe Anna ind på sit kontor. Jens er ked af, at du ikke har tid til hans oplæring. Kan du ikke prioritere den højere, siger hun. Anna prøver at forklare, hvor stresset hun er, men samtalen afbrydes, da Signes lederkollega træder ind af døren.

9 9 Rød konflikt - fokus på krigsførelse Polarisering 6. Åben fjendtlighed Fjendebilleder Sidste tre trin på trappen er fjendebilleder, åben fjendtlighed og polarisering. Konflikten bliver til krigsførelse, hvor vi retter anklager og destruktive angreb mod hinanden. Den oprindelige sag er for længst glemt, og mægling er ikke længere mulig. Eneste udvej er at skille parterne, før det udarter sig til egentlig mobning. Fjendebilleder hvor er du åndssvag Vi har helt opgivet at tale sammen. Det oprindelige problem er fuldstændig glemt og er blevet erstattet af et sort-hvidt verdensbillede. Målet er at få ret og vinde over den anden. Vi drages af konflikten, og al vores energi bruges på at få den anden til at undskylde eller overgive sig. Han har selv været ude om det!. Hun fortjener ikke bedre! Polarisering der er ikke plads til os begge Konflikten har nu udviklet sig så vidt, at vi ikke længere kan være i samme rum eller måske endda ikke på samme arbejdsplads. Det er her, medarbejdere bliver afskediget eller overflyttet til en anden afdeling. Selvom vi bryder med hinanden, kan det stadig ske, at vi kæmper videre mod hinanden på afstand. Åben fjendtlighed i vredens vold På dette trin ser vi ikke længere den anden part som et menneske. Vi skrider til åbenlyst, fjendtlige handlinger som f.eks. at affyre sårende og nedgørende bemærkninger af. Der er heller ikke længere plads til neutrale eller tilbageholdende parter man er enten med eller imod. Vi bruger derfor stor energi på at hverve alliancepartnere. Målet i denne fase er utvetydigt at skade den anden. Hvis en konflikt når det røde felt, er der ofte brug for uvildige konfliktmæglere eller mediatorer for at mægle i sagen. Der er overhængende risiko for mobning. Det kan du læse mere om på side 18 og frem. Jens og Anna en case story(fortsat fra side 8) Da Anna og Jens næste gang sætter sig sammen, synes Anna, at Jens virker sur og uinteresseret. Hun oplever også, at han hele tiden stiller spørgsmål ved de ting, hun siger. Faktisk er det hver gang, de skal samarbejde, at han stiller spørgsmål ved måde Annas måde at gøre tingene på. Hun bliver mere og mere irriteret, og en dag får hun nok. Mens de sidder og drøfter en opgave, siger hun vredt: Sig mig er du altid så skide negativ?. Jens ser på hende. Så rejser han sig og går. På vej ud af døren mumler han noget med sur mokke. Anna er rasende. For at få luft fortæller hun en kollega om episoden. Spørgsmål til casen: Hvor på trappen er konflikten nu? Hvordan kan kollegaerne medvirke til at nedtrappe konflikten? Hvordan kan lederen medvirke?

10 Helsidesfoto

11 Værktøjer 11 Værktøjer Metoder til at håndtere konflikter Hvis du som leder oplever optrapning af en konflikt mellem medarbejdere, er det bedst at invitere parterne til en samtale med det formål at undersøge konflikten og sammen finde en løsning. Overordnet kan du selv vælge at indgå som konfliktmægler, eller du kan bede om hjælp fra en ekstern part, som ikke har andel i konflikten, og som derfor kan forholde sig neutralt til konflikten. Denne part kaldes en mediator. Der er en række forskellige metoder til konflikthåndtering. Generelt er det en god idé at sigte efter retningslinjerne på denne trappe til konfliktnedtrapning: 1. Direkte kontakt konfliktnedtrapning 2. Konflikten ønskes løst 3. Parterne fortæller hver deres version 4. Find hovedlinjerne 5. Find de underliggende interesser og behov 6. Brainstorm 7. Konkrete aftaler På de næste sider præsenterer vi konkrete metoder, der retter sig mod hhv. metode-, ressource-, værdi- og personkonflikter. (se side 5 for nærmere præsentation). Værktøj 1: Problemløsnings- og forhandlingsmetoden kan bruges, hvis der er tale om faglig uenighed om metoder eller en konflikt om manglende ressourcer. Se side 12. Hvis der derimod er tale om værdi- eller personkonflikt, er det bedst at gøre brug af en undersøgende dialog med henblik på at udforske parternes forskellige oplevelse af sagen. Værktøj 2 er en metode til dialog og udforskning af forskellighed. Se side Værktøj 3 er en metode til at afdække bagvedliggende interesser ved god kommunikation. Se side 16. Værktøj 4 er en metode til aktiv lytning. Se side 17. I hæftets sidste del får du værktøjer og forståelse til at forebygge og håndtere, at konflikter udarter sig til egentlig mobning.

12 12 Værktøj 1 Håndtering af faglige uenigheder og ressourcespørgsmål Er der tale om en metode- eller ressourcekonflikt, kan du som leder anvende en problemløsnings- og forhandlingsproces mellem to parter. Den giver dig teknikker til problemløsning, der hjælper parterne til at mødes og lave en fælles aftale. For at forhandlingen kan lykkes, skal du som leder fokusere på at få parterne til at: Problemløsnings og forhandlingsprocessen kan struktureres således: Være parat til at tage konflikten op Undersøge, hvad konflikten handler om Indstille sig på at lytte til og reflektere over den andens synspunkter Hvis parterne undervejs bruger bissetricks : Spørg om forhandlingen er reel: Jeg er nødt til at spørge dig: Har du lagt dig fast på forhånd?. Så skifter stilen typisk og dermed ofte også holdningen. Som mægler kan du hjælpe parterne med at leve sig ind i hinandens oplevelser og synspunkter ved at spørge: Prøv at gengive hvad det er, Jens har fortalt indtil videre: Hvad hører du Jens fortælle? Dernæst kan du spørge Jens, om det er rigtigt opfattet? Bliv ved, indtil du er sikker på, at Jens føler sig forstået. Hvis der er tale om en konflikt mellem grupper: Lad fornuftige og respekterede folk fra hver lejr sætte sig sammen og skrue en løsning sammen. Instruér parterne: Tal altid ud fra jer selv. Hvis I taler på vegne af en gruppe, bliver I let for firkantede. ( Vi er mange, der mener ). I forhandlingen kan I indvie hinanden i, hvad nogle af jeres kolleger der har det svært med at acceptere og dernæst prøve at få hinandens hjælp at imødekomme det. Men forhold jer kritisk til jeres eget bagland. I er ikke bare sendt i byen med et ufravigeligt standpunkt. Forlang en time-out, hvis I ikke helt ved, om I kan stå inde for et løsningsforslag. Afklaring: Find de konkrete, synlige forhold, der skal gøres noget ved. Bed hver af parterne om på skift at fortælle, hvad konflikten går ud på. Drop ambitionen om fælles holdninger. Gentag eventuelt, hvad du har hørt parterne sige, men uden parternes konfliktoptrappende ordvalg (se side 17). Undersøg, om der også er områder, hvor parterne allerede er enige. Vurder flere mulige løsninger. Brainstorm. Undgå at hver part for sig udarbejder forslag til en løsning - det graver kun grøfterne dybere. Vælg ud: Find sammen med parterne ud af, hvilken løsning der er mest acceptabel og fordelagtig for begge parter. Sammenfat dem til et enkelt fælles forslag til løsning, som I sammen kan uddybe og finpudse, f.eks. et fælles papir. Aftal en handleplan for løsningen. Hvordan og hvornår? Aftal en evaluering af løsningsmodellen. Den valgte løsning vil ikke altid være den bedste eller mest anvendelige. Det er derfor vigtigt at aftale, hvordan løsningen tages op til fornyet overvejelse. Hvis løsningen viser sig at have mangler, starter parterne ved Afklaring og gennemløber problemløsningens faser igen.

13

14 14 Værktøj 2 Dialog og udforskning af forskellighed Hvis der er tale om en værdi- eller en personkonflikt, er bedste løsning en respektfuld samtale mellem parterne. Samtalens formål er at få afklaret, hvad konflikten handler om og at hjælpe parterne med at leve sig ind i hinandens perspektiv og oplevelser. Samtalen kan ende med at de to parter laver nogle aftaler om, hvad de hver især kan gøre anderledes i fremtiden. 1. Samtalens rammer Når dialogen indledes, er det vigtigt, at rammerne for dialogen aftales præcist. Det skaber tryghed, at alle i rummet ved, hvad samtalen skal dreje sig om, og hvor lang tid der er afsat. Som leder indleder du samtalen, byder velkommen og fortæller om målet med samtalen. Du fortæller: Hvordan samtalen vil være struktureret, og hvor lang tid der er til samtalen. Hvilken rolle du har i samtalen: Ikke at være dommer, men at være neutral procesleder, som stiller spørgsmål og hjælper parterne med at tale sammen. Om samtalens spilleregler. (Se faktaboks nederst på siden) 2. Afdækningsfase parterne interviewes I denne fase kan parterne få luft for deres vrede og frustration og få fortalt, hvordan de oplever konflikten, og hvad de er utilfredse med. Det kan være en stor lettelse af få lov at fortælle, hvordan konflikten opleves, og det bidrager i sig selv til konfliktløsningen. Bliv dog ikke for længe i denne fase selvom det er rart at komme af med frustrationer, kan det også blive opslugende og ukonstruktivt at blive for fokuseret på årsager og problemer. Problemsproget kan komme til at blive dominerende i samtalen og dermed også være en hæmsko for at kunne se fremtidige muligheder og løsninger af konflikten. Som leder fungerer du som interviewer i denne fase. Parterne interviewes en ad gangen, og modparten må ikke bryde ind undervejs. Hjælpespørgsmål kan være: Hvad handler konflikten om? Hvornår begyndte den (beskriv specifikke situationer)? Hvordan har I evt. forsøgt at løse den? Hvordan var jeres samarbejde før konflikten opstod? Hvordan påvirker konflikten dig? Hvad ønsker du af den anden, som du ikke får nu? Hvordan vil det være, hvis du får det, du har brug for? Hvordan ville du have reageret, hvis du var i modpartens sted? På en skala fra 1-10, hvor alvorlig er jeres konflikt Konflikthåndteringssamtalens spilleregler Disse spilleregler kan hjælpe parterne med at respektere hinandens grænser. Spillereglerne kan evt. være beskrevet i invitationen til samtalen, hvor du forbereder parterne på, hvad der skal ske. Fortæl også, at du vil hjælpe dem med at overholde spillereglerne. Parterne skal: Acceptere, at de kan have forskellige oplevelser af konflikten Tale for sig selv. Dvs. fortælle, hvad de selv iagttager, føler og har behov for Bestræbe sig på ikke at afbryde hinanden Bestræbe sig på ikke at gå i forsvar Vise vilje til at forstå den anden Prøve på at blive forstået Prøve at se deres konflikt i en helhed, hvor også andre relationer og organisatoriske forhold kan spille ind

15 15 3. Indbyrdes forståelsesfase hvad tænker parterne, når de hører, hvad den anden fortæller Her interviewer du igen parterne én efter én. Den part, der ikke bliver interviewet, kan inviteres ind til korte og evt. korrigerende bemærkninger. Spørgsmålene kan være: Genfortæl, hvad du hører, den anden siger Efter du nu har lyttet til din kollegas version af konflikten, hvad er så din opfattelse af, hvad der er vigtigt for ham/hende? På hvilke måde kan du evt. hjælpe med at imødekomme hans/hendes behov og ønsker? Hvordan har modpartens version ændret din opfattelse af konflikten? Hvis du prøver at se situationen udefra hvilke tanker giver det dig? Hvilket godt råd ville du som god kollega give de to parter? 4. Hvad fungerer mellem parterne, og hvordan ønsker de, deres samarbejde bør være Hjælpespørgsmål i denne fase: Kan du komme i tanke om en situation, hvor jeres samarbejde har fungeret godt? Hvad skete der, hvad gjorde du, hvad gjorde den anden? Hvad kan du lære om jeres samarbejde af denne situation? 5. Ny fælles samarbejdsvision Her skal du først spørge, om parterne er parate til at tale om deres fremtidige samarbejde. Hvis svaret er nej, må du undersøge, hvorfor og hvad der skal til, før de kan blive parate. I nogle tilfælde kan det være en idé at vente til næste dag med at mødes, hvis parterne har brug for at tænke eller fordøje det, der lige er sket. Hjælpespørgsmål i denne fase er: Hvordan mener du, jeres samarbejde fremover skal være, hvis det skal være godt? Hvordan kommunikerer eller reagerer du/i? Hvordan og hvornår giver I hinanden feedback? Hvordan vil I tackle situationen, næste gang I kommer til at misforstå hinanden? Kan I komme i tanker om noget, der i fremtiden kunne hindre jer I at efterleve jeres positive hensigter/aftaler? Hvordan vil du/i overkomme disse hindringer? Hvor vil du/i evt. bede om hjælp? 6. Handle og beslutningsfase Parterne fortæller, hvad de vil arbejde på at ændre hos sig selv det kan være tænkemåde, handlinger, måde at udtrykke sig på. Som leder er det en god ide at få nedskrevet det, parterne aftaler og forpligter sig til. Dette kan formuleres som en samarbejdskontrakt, som parterne sammen forpligter sig til at efterleve. 7. Evalueringsfase- og afsluttende læringsfase I denne fase rundes samtalen af ved at du stiller parterne følgende spørgsmål: Hvad er det bedste, I tager med jer fra samtaleforløbet? Hvad har I lært om jeres måde at tænke og håndtere konflikter på? Ovenstående model er gengivet fra Leif Pjetursson: Når ledelse er kommunikation.

16 16 Værktøj 3 Samtale om bagvedliggende interesser Når en konflikt handler om personlige værdier og holdninger, er det ofte svært at holde sig til sagen alene. Derfor kan parterne have brug for hjælp til at sætte ord på, hvilken betydning sagen har for dem. En måde at gøre dette på, er at anvende teknikken Ikke-voldelig kommunikation populært kaldt girafsprog. Den kan hjælpe til, at parterne taler om deres oplevelser og følelser samt de ønsker, de har til forandring, uden at træde ind over hinandens grænser. Metoden kan kombineres med værktøj 4 om aktiv lytning. Giraf -modellen har følgende 4 trin: 1. Iagttagelser: Fortæl om det, der sker/er sket. Helt konkret fortæl hvad de andre gør, som du ikke kan lide. 2. Følelser: Fortæl, hvad du føler, når du iagttager denne handling. 3. Behov: Hvilke behov er forbundet med følelserne? 4. Anmodning: Hvilke forslag har du til, hvad der kan gøres anderledes fremover? Eksempel: Jens fra casen kunne sige til Anna (se side 7 og 8): 1. Jeg oplever, at du ikke prioriterer min oplæring, når du gentagne gange aflyser den. 2. Det er irriterende og får mig til at føle, at du ikke betragter mig som værdig til at bruge din tid på. Jeg bliver i tvivl, om du ønsker mig her i afdelingen. 3. Jeg har brug for at føle mig ligeværdig, og for at du hjælper mig. Det er ikke helt nemt at starte som ny i denne her afdeling og denne her situation! 4. Mit forslag er, at vi beder Signe om hjælp til at sikre, at du får tid til at kunne oplære mig. Det kunne f. eks.være, jeg kunne aflaste dig for nogle af de opgaver, som gør, du ikke har tid til min oplæring? Som leder kan du give medarbejderne mulighed for at forberede samtalen ud fra de fire trin, ligesom du kan bruge modellen til at strukturere samtalen efter. Slut af med at opsummere, hvad parterne har foreslået og indgå konkrete aftaler. Vær sikker på, at begge parterne støtter op om deres respektive løsningsforslag. Girafsproget kan give konstruktiv stemme til forurettelsen I en konflikt kan der være tale om mennesker, der er så langt oppe ad konflikttrappen, at de har glemt, hvad konflikten startede med. Nu er de bare vrede og føler sig uretfærdigt behandlet. Det kan være rigtig svært for parterne at give udtryk for deres forurettelse på en konstruktiv måde. For det meste kommer de til at råbe og tale mere om, hvad den anden gør galt end om, hvad vi kunne ønske os bliver anderledes. Ved at styre dialogen efter girafmetoden, kan du hjælpe parterne ind på en sti, hvor deres vrede og forudrettelse får et mere konstruktivt udtryk. Inspireret af Marshall B. Rosenberg: Ikke-voldelig kommunikation.

17 Værktøj 4 17 Aktiv lytning og modtagelse af kritik Et af de sværeste elementer i konflikthåndtering er at modtage modpartens kritik. Som mægler i en konflikthåndteringssamtale skal du få parterne til at lytte til hinanden uden at afbryde og forsvare sig. Det er derfor en hjælp, at du gør parterne opmærksomme på, hvordan vi som mennesker kan reagere, når vi modtager kritik. Når vi modtager et ubehageligt budskab, kan vi reagere ved at: Bebrejde andre ( Anna/Jens er umulig! ) Bebrejde os selv ( Jeg dur heller ikke ) Fortrænge kendsgerninger ( Det var da vist ikke mig, der skulle ) Løbe fra ansvaret ( Nogen må gøre noget ) Opgaven er her, at I forsøger at bryde de uhensigtsmæssige kommunikationsmønstre. Det er mere hensigtsmæssigt, hvis du opfordrer parterne til at koncentrere sig om de næste to fokuspunkter, mens de lytter til hinanden og evt. noterer undervejs. Nøgleord ved aktiv lytning Når begge parter i en samtale udtrykker følelser og behov, mindskes risikoen for konflikt. Du kan derfor prøve at guide dem over til at tage et fælles ansvar: Jens har ansvar for: At reagere på sin oplevelse af ikke at blive lyttet til At give konstruktivt udtryk for sin følelse af afvisning Anna har ansvar for: At reagere på sin oplevelse af at blive behandlet nedladende At give konstruktivt udtryk for sin følelse af afvisning Hvad er mine egne følelser og behov? (Jeg er rasende på Jens over, at han hænger mig ud foran vores leder. Jeg har lyst til at afbryde ham og hans usandheder!) Hvad er den andens følelser og behov? (Jens lyder oprigtigt vred og føler, at jeg ignorerer ham og forsøger at holde ham udenfor med vilje) Begge har ansvar for: Nærvær Interesse Nysgerrighed Opmærksomhed Åbent kropssprog Ja-tilkendegivelser Optrappende og netrappende sprog Når man optrapper en konflikt ned, vil man: Hvis man vil nedtrappe en konflikt, skal man: Gå efter at få ret Tage ansvar Placere skyld Fokusere på fremtidige muligheder Tale i du-form Tale i jeg-form Fokusere på andres fejl og mangler Udforske den andens synspunkt Fokusere på det, der er sket tidligere Anmode eller ønske Generalisere ( altid og aldrig ) Konkretisere (give enkeltstående eksempler) Råbe og afbryde Tale roligt og lytte til ende Bruge afvisende kropssprog: Se bort eller på uret, lægge armene over kors, pege anklagende Bruge i imødekommende kropssprog: Se på den anden, nikke anerkendende

18 18 Konfliktmobning håndtering og forebyggelse En af de væsentlige og allermest udbredte forhindringer ved håndteringen af konflikter er tavshed og tabuisering. Tabuiseringen kan dække over en nervøsitet for at lukke op for konflikter og uenigheder, men det usagte skaber afstand og skaber plads til overdrevne og usande forestillinger. En af konsekvenserne ved ikke at gribe ind og håndtere en konflikt er, at konflikten kan eskalere og være årsag til mobning på arbejdspladsen. I denne sidste del af hæftet fokuseres der på, hvordan lederen kan håndtere og forebygge situationer, hvor en konflikt udvikler sig til mobning. På de næste sider får du: En definition på mobning og konfliktmobning Viden om, hvordan konflikter kan udvikle sig til konfliktmobning Kendskab til de tegn, der signalerer, at der er konfliktmobning Redskaber, som du kan bruge til at håndtere sager om konfliktmobning Viden om hvordan mobning kan forebygges Mobning og konfliktmobning Definitionen på mobning er, når en person gentagne gange over længere tid oplever sig udsat for sårende, krænkende eller nedværdigende handlinger, som hun eller han har svært ved at håndtere. Den mest almindelige form for mobning er den såkaldte konfliktmobning. Det betegner en situation, hvor en konflikt har udviklet sig så negativt, at en eller begge parter føler sig mobbet. Overgangen fra konflikt til mobning sker, når der opstår en ubalance i parternes indbyrdes magtforhold. Det kan skyldes indblanding eller støtte fra kolleger eller ledelsen.

19 19 Fra konflikt til mobning En optrappet konflikt fylder det hele. Parterne tænker hele tiden på den, f.eks. hvad de skal gøre og hvad modparten gør. Følelserne tager over og parternes forståelse af konflikten og modparten vil ofte være sort-hvid. Konflikttrappens øverste trin På 6. trin af konflikttrappen er konflikten voldsomt optrappet. Parterne bekæmper hinanden med trusler og angreb. Hvis magtbalancen i en sådan situation rykker til den enes fordel, kan den anden part opleve, at hun eller han ikke længere kan håndtere situationen. Vedkommende kan da komme til at føle sig mobbet. Som leder kan du håndtere mobningen. Der er seks faser i håndteringen af sager om konfliktmobning: 1. Opdagelse (er der mobning på vores arbejdsplads). 2. Afklaring af roller og ansvar (hvem skal tage sig af at løse problemet). 3. Undersøgelse (indsamle information om problemet). 4. Analyse (hvad handler det om, hvem er involveret, hvilken form for mobning). 5. Intervention (indsats for at sætte en stopper for mobningen og forebygge den fremover). 6. Evaluering (har indsatsen virket?). Jens og Anna en case story (fortsat fra side 8 og 9) I tiden efter sammenstødet taler Anna og Jens meget lidt sammen. I stedet taler Anna med de andre kolleger. De synes også, at Jens er for meget. Her har vi så travlt, og så vil han bare lave om på det hele. Hvad med at komme ind i kampen?, siger én forarget. Anna finder også ud af, at Jens igen har klaget over den manglende oplæring. Hun bliver stiktosset. I månederne efter bliver stemningen på kontoret dårligere og dårligere. Fra Jens møder om morgenen, kommunikeres der kun via mail. Signe lægger mærke til tavsheden og indkalder til personalemøde. Hvordan går det, spørger hun? Hun får ikke nogen tydelige svar. Det går da ok, siger flere. Vi har travlt, siger andre. Jens ser bare ned i gulvet. Efter mødet tager Signe en samtale med Jens. Her fortæller han, at han føler sig mobbet.

20 20 Værktøj 5 Håndtering af konfliktmobning 1. Opdagelse er der mobning? Konflikter, der ikke håndteres, kan udvikle sig til konfliktmobning. Som leder er det derfor afgørende, at du ser og dernæst reagerer på de tegn, der signalerer, at der er mobning. 2. Afklaring af roller hvem skal tage sig af problemet? Det skal afklares, hvem der skal tage sig af sagen. Problemet skal undersøges, og siden skal der findes en løsning. Men mindre at du selv er part i konflikten, er det naturligt, at du som leder inddrages i dette arbejde. Hvor involveret du skal være, afhænger af sagen (f.eks. om du er part) og af evt. vedtagne procedurer for håndtering af sager. TEGN PÅ MOBNING Indikationer på dårlig trivsel i spørgeskemaundersøgelser. Klager eller negative udtalelser om enkeltpersoner eller grupper. Tavshed når psykisk arbejdsmiljø kommer på dagsordenen. Øget sygefravær. Henvendelser fra TR/AmR eller medarbejdere om mobning. 3. Undersøgelse Sagen undersøges bedst gennem samtaler eller interviews med de involverede parter og evt. deres kolleger. Formålet er at få overblik over, hvad problemet er, hvordan det er opstået, hvem der involveret, og hvad der er af løsninger. Sæt dig ind i, hvordan sådanne samtaler afholdes. Er du usikker, bør du søge sparring. Et alternativ kan være at få en ekstern rådgiver til at gennemføre undersøgelsen. Før samtalen Forbered dig grundigt. Find et godt tidspunkt, undgå spontane samtaler. Overvej, hvordan du kan afhjælpe situationen. Sørg for, at I ikke bliver afbrudt af andre. Sluk din mobiltelefon. Sørg for, at der er vand og evt. servietter. Signes håndtering af konflikten mellem Anna og Jens Samtalerne med medarbejderne viser, at arbejdspres har spillet en stor rolle i konflikten. Signe finder ud af, at Anna er meget stresset og ikke har kunnet overskue Jens oplæring. Jens får luft for sin frustration over at skulle oplæres af en kollega, som ikke har tid. Deres kolleger giver udtryk for, at Jens er en ok fyr, men at de føler, de har måttet tage parti for Anna, som de kender. Signes analyse viser, at parterne er vrede på hinanden, men at de også ser nuanceret på konflikten, samt at de ønsker at forbedre samarbejdet. Vigtigst er, at Jens gerne vil mødes med Anna og tale om deres samarbejde. Signe arrangerer en konfliktmægling. Her får Anna og Jens fortalt hinanden, hvordan de har oplevet samarbejdet. De drøfter også løsninger. Det aftales bl.a., at Anna og Jens deler arbejdsopgaverne imellem sig, og at Jens skal på kursus. Det bliver også aftalt, at Anna og Jens fremover har ansvar for at tage uoverensstemmelser op på en konstruktiv måde, og at de kan få sparring fra Signe. Da mæglingsmøderne er afsluttet, arrangerer Signe en temadag for afdelingen. På dagsordenen er kommunikation, opgavefordeling og afstemning af forventninger.

21 Værktøj 5 21 Selve samtalen Lederen med begrænset kendskab til afdelingen og de involverede parter bør starte med at spørge ind til: Hvordan arbejdet planlægges og organiseres og om det fungerer Hvordan man giver feedback Stressniveauet Samarbejdet i afdelingen Stemning og tonen Tidligere konflikter/uenigheder, og hvordan de blev løst af en mediator, som f.eks. kan være deres leder. Forudsætningen for at der kan arrangeres en konfliktmægling, er dog, at begge parter magter at deltage i et eller flere møder med en person, de måske har følt sig mobbet af, og hvor de tvinges til at forholde sig til dennes version af sagen. I nogle sager kan parterne føle sig så uretfærdigt og dårligt behandlet, at de vil opleve det som et overgreb at høre på modpartens version af sagen. I det sidste tilfælde kan den eneste løsning måske være, at omplacere én eller begge parter. 6. Evaluering Lederen med godt kendskab til afdelingen kan springe direkte til disse sidste spørgsmål: Bed parterne beskrive i detaljer og med eksempler, hvad der er sket indtil videre Spørg parterne, hvad de ser af muligheder for løsning af problemet, herunder: Hvad de gerne ser, at modparten gør Hvad de gerne ser, at du som leder gør Hvad de selv vil gøre Hvad der vil/kan ske efter samtalen 4. Analyse Den information du fået, skal analyseres. Hvad er der af bagvedliggende årsager? Hvad har parterne gjort? Hvor ramte er de, og hvad ser de af løsninger? En grundig analyse giver dig indblik i, hvor der skal sættes ind. Søg sparring, hvis du er usikker på din analyse. 5. Intervention Håndteringen af en sag om konfliktmobning afhænger bl.a. af, hvor ramte parterne er, og om de ønsker en løsning. Gør de det, kan konfliktmægling være en mulighed. Konfliktmægling, eller mediation, er en mødeform hvor parterne får indsigt i hinandens oplevelser af konflikten og i fællesskab forsøger at finde en løsning. Møderne styres Faser i konfliktmægling (fra Lin Adrian: Konfliktmægling ved mediation): 1. Parterne gør rede for deres syn på konflikten. 2. De fælles problemer identificeres. 3. Succeskriterier for mæglingen afklares. 4. Der arbejdes på at finde løsninger. 5. Der forhandles om løsninger. 6. Der indgås aftaler. De tiltag der implementeres skal evalueres. Det kan f.eks. gøres ved hjælp af opfølgende samtaler (f.eks. på MUS) eller spørgeskemaer. Viser evalueringen at der stadig er problemer, skal der nye tiltag til. Når en af parterne fortsætter med at mobbe Hvis én af parterne fortsat udviser negativ adfærd efter endt konfliktmægling, kan det tyde på, at der er dele af konflikten, som mangler at blive løst. Der kan dog også være tilfælde, hvor en person skal have hjælp til at ændre en generel negativ adfærd. Her kan man opfordre eller direkte kræve, at personen modtager coaching. Fokus bør være ændring af den negative adfærd. Afhængigt at hvad problemet er, kan personen f.eks. lære strategier til at styre et iltert temperament, at håndtere stress eller at være bedre til at tage konflikter op, før de udvikler sig.

22 22 Værktøj 6 Forebyggelse af mobning Mobning kan forebygges på flere måder: 1. Ved at indføre en mobningspolitik 2. Ved at fjerne risikofaktorer i det psykiske arbejdsmiljø 3. Ved at ændre en negativ kultur 4. Gennem ledelsesudvikling Indføre en mobningspolitik En mobningspolitik er grundpillen i den forebyggende indsats. Den består af to dele: En hensigtserklæring, der slår fast, at mobning ikke accepteres, og procedurer for håndtering af sager. Procedurerne er den sti, som medarbejdere og ledere kan gå ad, hvis de føler sig mobbet, eller bliver udpeget som mobbere. Hvis man ved, hvem man skal henvende sig til, er der meget større chance for, at et problem løses i tide. Fjerne risikofaktorer i det psykiske arbejdsmiljø Sager om mobning udspringer ofte af problemer med det psykiske arbejdsmiljø. Uklarhed om roller og ansvar, høje arbejdskrav, tidspres og krav om samarbejde øger risikoen for konflikter og mobning. Et første skridt til at forebygge mobning er derfor at kortlægge samt at handle på problemer i det psykiske arbejdsmiljø. Ændring af en negativ kultur Mobning forebygges ved at skabe en samarbejdskultur, hvor anerkendende dialog er i højsædet, og hvor uenigheder og konflikter håndteres professionelt. En kultur, hvor negativ kommunikation og mobning er yt. Arbejdet med at ændre en negativ kultur kan begynde ved at øge medarbejderes og lederes viden om kommunikation, konflikter, konfliktløsning og mobning. Det kan f.eks. ske på foredrag, temadage eller workshops. I kan også starte med dialogspørgsmålene nederst på side 7 i dette hæfte og læse mere i BAR FOKA s hæfter Anerkendende toner i arbejdsmiljøet og Social Kapital. Ledelsesudvikling Som leder bør man være rollemodel, hvad angår god kommunikation. Har man personaleansvar, skal man kunne håndtere konflikter og mobning på en måde, så medarbejderne føler sig hørt, respekteret og hjulpet. Føler du dig dårligt klædt på til at gribe ind i konflikt- eller mobningssager, bør du søge opkvalificering, f.eks. på kurser eller via coaching. I BAR FOKA s hæfte Arbejdspres en balance finder du bl. a.værktøjer til en dialog om arbejdspres, roller og ansvar. I hæftet Når samtalen er nødvendig finder du desuden værktøjer til nødvendige samtaler med medarbejderne, som kan medvirke til et godt arbejdsmiljø.

23 23 Hvis du vil vide mere Om konflikthåndtering Hjemmesider: BAR FOKA s hjemmeside om konflikthåndtering: BAR Handel s hjemmeside om konfliktnedtrapning: VFA s hjemmeside om konflikter: Lederweb om konflikter: Center for Konfliktløsning: Håndbøger: Magasinet Arbejdsmiljø, nr. 11, 2010 temanummer om konfliktløsning En værktøjskasse om konflikthåndtering, 2009, BAR Service: Øvrig litteratur: Lin Adrian, Konfliktmægling ved mediation, Encore Tina Monberg, Konflikthåndtering, Børsens forlag, 2006 Leif Pjetursson, Når ledelse er kommunikation, Børsens forlag, 2006 Nethe Plenge, Mød konflikten om konflikter på arbejdspladsen, Hans Reitzels Forlag, 2008 Marshall B. Rosenberg, Ikkevoldelig kommunikation girafsprog, Borgen, 2002 Marion Thorning, Lær at løse konflikter, Frydenlund, 2005 Om mobning Hjemmesider: BAR FOKA s hjemmeside om mobning: BAR SoSu s hjemmeside om mobning: BAR Kontor s hjemmeside om mobning: AT s hotline til mobning: VFA s hjemmeside om mobning: Love og regler fra Arbejdstilsynet: At-vejledning D.4.1- Kortlægning af psykisk arbejdsmiljø At-vejledning D.4.2- Mobning og seksuel chikane Pjecer og håndbøger: Kort og godt om mobning på arbejdspladsen, 2010, VFA Den mobbefri zone og Styrkespillet et spil til at forebygge mobning, BAR SoSu, 2008: BAR Kontor s elektroniske værktøj om mobning: Øvrig litteratur: Eva Gemzøe Mikkelsen og Annie Høgh, Forebyggelse af mobning på arbejdspladsen, NFA, Eva Gemzøe Mikkelsen, Kirsten Kullberg og Inger-Lise Eriksen-Jensen, Mobning på arbejdspladsen årsager og løsninger, Forlaget Munksgaard, 2007

24 Hvis konflikten trapper op Konflikter på arbejdspladsen er uundgåelige. Så længe de drejer sig om faglig uenighed, kan de være produktive og udviklende for arbejdspladsen. Desværre kan konflikter udvikle sig på en måde, der påvirker trivslen og produktiviteten på arbejdspladsen negativt. Nogle gange ender det som mobning af enkelte medarbejdere. Dette hæfte retter sig mod dig, som er leder med personaleansvar. Det giver nogle redskaber til at forstå og hånd tere forskellige typer af konflikter blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. Det giver også et bud på, hvad du kan gøre for at forebygge og håndtere, at en konflikt udvikler sig til mobning. Hæftet giver dig hjælp til at: Forstå, hvad en konflikt er, og hvorfor den opstår Håndtere faglige uenigheder og konflikter om ressourcer blandt dine medarbejdere Håndtere konflikter om forskellige værdier og personkonflikter Forstå, forebygge og håndtere konfliktmobning Hæftet indgår i serie med hæfterne Før arbejdspresset bliver for stort og Når samtalen er nødvendig. Sammen med hæfterne Social Kapital og Anerkendende toner retter de fokus mod, hvad du som leder kan gøre for at skabe trivsel for dig og dine medarbejdere. Du kan downloade hæfterne her: Arbejdsgivere, arbejdsledere og arbejdstagere inden for kontor- og administrationsområdet i stat, amter og kommuner samt den finansielle sektor samarbejder om initiativer til at skabe et bedre arbejdsmiljø både fysisk og psykisk. Samarbejdet tager udgangspunkt i arbejdsmiljøloven og er formaliseret i Branchearbejdsmiljørådet Finans / Offentlig Kontor & Administration. Branchearbejdsmiljørådet bistår arbejdspladserne med at skabe et godt arbejdsmiljø ved bl.a. at udarbejde informations- og vejledningsmateriale. I Branchearbejdsmiljørådet Finans / Offentlig Kontor & Administration deltager repræsentanter for Finansministeriet, KL, Danske Regioner, Finanssektorens Arbejdsgiverforening, AC, Finansforbundet, Danske Forsikringsfunktionærers Landsforening, Dansk Socialrådgiverforening, Kommunale Organisationers Samarbejde, Offentlige Ansattes Organisationer, HK / Kommunal og HK / Stat. Varenummer Køb materialet i Prisen er 25 kr. Hent opdateringer samt pdf-version på Yderligere information om arbejdsmiljø i den offentlige og finansielle sektor på

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned.

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Konflikttrappen 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Beskrivelsen her er fra arbejdsmiljøweb.dk, en fællesinformation fra arbejdsgivere

Læs mere

Hvis konflikten trapper op. Værktøjer til at håndtere konflikter og forebygge konfliktmobning. Til lederen med personaleansvar.

Hvis konflikten trapper op. Værktøjer til at håndtere konflikter og forebygge konfliktmobning. Til lederen med personaleansvar. Hvis konflikten trapper op Værktøjer til at håndtere konflikter og forebygge konfliktmobning. Til lederen med personaleansvar. hvis konflikten trapper op 1 Indhold Indhold 4 Lederens håndtering af konflikter

Læs mere

Hvad er en konflikt? Hvad er en konflikt?

Hvad er en konflikt? Hvad er en konflikt? Konflikthåndtering Hvad er en konflikt? Hvad er en konflikt? 2 Men hvad er en konflikt? En konflikt kan defineres som en uoverensstemmelse, der indebærer spændinger i og mellem mennesker. Det kan være

Læs mere

6 trin til håndtering af mobning

6 trin til håndtering af mobning 6 trin til håndtering af mobning Det tager tid og koster penge at få bugt med mobning på arbejdspladsen. Men hvis du som leder ikke handler, er konsekvenserne på sigt større end omkostningerne. Få her

Læs mere

KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER

KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER TAG HÅND OM KONFLIKTER FØR DE ESKALERER Andreas og Thomas, der er kolleger

Læs mere

Konflikter. - hvordan håndteres konflikter på arbejde i det daglige? V/ Christine Vallentin, erhvervspsykolog, cand.psych.aut. www.crecea.

Konflikter. - hvordan håndteres konflikter på arbejde i det daglige? V/ Christine Vallentin, erhvervspsykolog, cand.psych.aut. www.crecea. Konflikter - hvordan håndteres konflikter på arbejde i det daglige? V/ Christine Vallentin, erhvervspsykolog, cand.psych.aut. Formål Viden om konflikter og mobning Redskaber, hvordan kan vi sætte dette

Læs mere

TAG HÅND OM KONFLIKTER FØR DE ESKALERER

TAG HÅND OM KONFLIKTER FØR DE ESKALERER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER TAG HÅND OM KONFLIKTER FØR DE ESKALERER Andreas og Thomas, der er kolleger kommer

Læs mere

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter 3. Håndtering og forebyggelse af konflikter Konflikter er naturlige og opstår hele tiden. De kan både medføre positive og negative konsekvenser for skibet. Det er måden de løses på, som afgør udfaldet.

Læs mere

Ledelsens Dag 2006. KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager

Ledelsens Dag 2006. KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager Ledelsens Dag 2006 KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager Intrapersonel Interpersonel Struktur Konflikthåndtering samarbejde eller kaos Enig Uenig Tillid Harmoni Statisk Dynamisk Mistillid

Læs mere

Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler

Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler Introduktion til konflikthåndtering Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler Beskrivelse af individet Personlighed Kultur Alment menneskelige Basale universelle menneskelige

Læs mere

MOBNING OG CHIKANE MOBNING ER IKKE OK TÆLL3R OGSÅ!

MOBNING OG CHIKANE MOBNING ER IKKE OK TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder MOBNING OG CHIKANE MOBNING ER IKKE OK Andreas, der er ekspedient i en herretøjsbutik kommer ind i personalerummet,

Læs mere

Maria Pedersen - kontakt med sindslidende i Hjemmeplejen marts 2015. Velkommen. Kontakt med sindslidende borgere i hjemmepleje. Dag 5.

Maria Pedersen - kontakt med sindslidende i Hjemmeplejen marts 2015. Velkommen. Kontakt med sindslidende borgere i hjemmepleje. Dag 5. Velkommen Kontakt med sindslidende borgere i hjemmepleje Dag 5. Program Dag 5. Velkommen Hvad er anerkendelse Lineær og cirkulær kommunikation Aktiv lytning Frokost kropssprog Konflikter Ikke voldelig

Læs mere

Konflikthåndtering. Konflikthåndtering 17-08-2015. Vi fokuserer på basal konflikt-forståelse og på dialogredskaber i jeres arbejde som vejledere:

Konflikthåndtering. Konflikthåndtering 17-08-2015. Vi fokuserer på basal konflikt-forståelse og på dialogredskaber i jeres arbejde som vejledere: 1 Skift farvedesign Gå til Design i Topmenuen Vælg dit farvedesign fra de seks SOPU-designs Vil du have flere farver, højreklik på farvedesignet og vælg Applicér på valgte slides Konflikthåndtering 2 Konflikthåndtering

Læs mere

Trap ned. lær at takle konflikter

Trap ned. lær at takle konflikter Trap ned lær at takle konflikter Indholdsfortegnelse 1. Konfliktfyldte kundesituationer Side 3 2. Konflikttrappen Side 7 3. Redskaber til konflikthåndtering Side 12 4. Ikke alle konflikter kan løses Side

Læs mere

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet 1 TEMA Psykisk arbejdsmiljø Styrkespillet Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet er et enkelt kortspil, som kan bruges på alle typer af arbejdspladser til at udvikle kulturen,

Læs mere

HJALLERUP BØRNEHAVE. retningslinier for håndtering af VOLD, MOBNING OG SEXCHIKANE

HJALLERUP BØRNEHAVE. retningslinier for håndtering af VOLD, MOBNING OG SEXCHIKANE HJALLERUP BØRNEHAVE retningslinier for håndtering af VOLD, MOBNING OG SEXCHIKANE INDHOLD Definition af vold, mobning og sexchikane side 2 Hensigtserklæring.... side 2 Vi vil forebygge vold og mobning,

Læs mere

Konflikthåndtering. freddy.sahl@webspeed.dk

Konflikthåndtering. freddy.sahl@webspeed.dk Konflikthåndtering 1 !" # # 2 Hvorfor arbejde med konflikter? De er uundgåelige frugtbare og smertelige Man kan lære at håndtere dem bedre og dermed minimere vold og lidelser, spare tid, penge og energi.

Læs mere

politik for vold, mobning og chikane delpolitik til trivselspolitik - forebyggelse og håndtering af vold, mobning og chikane.

politik for vold, mobning og chikane delpolitik til trivselspolitik - forebyggelse og håndtering af vold, mobning og chikane. politik for vold, mobning og chikane delpolitik til trivselspolitik - forebyggelse og håndtering af vold, mobning og chikane. 1 Vold, mobning og chikane Denne delpolitik er udarbejdet for at øge opmærksomheden

Læs mere

TANDPLEJEN. Konfliktplan. Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde

TANDPLEJEN. Konfliktplan. Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde TANDPLEJEN Konfliktplan Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde Tandplejen i Herning er en dynamisk arbejdsplads med selvledende og engagerede medarbejdere. Samarbejde er vitalt for at

Læs mere

Konflikt- håndtering

Konflikt- håndtering Konflikthåndtering Forord 2 Denne pjece er fra BAR Kontor til medarbejdere og ledere i kontorog administrative virksomheder. Pjecen er en del af et større undervisningsmateriale, som du finder på BAR Kontors

Læs mere

SÅDAN håndterer DU MOBNING

SÅDAN håndterer DU MOBNING TEMA: MOBNING SÅDAN HÅNDTERER DU MOBNING SÅDAN håndterer DU MOBNING Mobning finder desværre sted på rigtig mange arbejdspladser og ødelægger både livskvaliteten for dem, som det går ud over, og produktiviteten

Læs mere

BRANCHEVEJLEDNING OM FOREBYGGELSE AF MOBNING PÅ KONTORER. Forebyg mobning!

BRANCHEVEJLEDNING OM FOREBYGGELSE AF MOBNING PÅ KONTORER. Forebyg mobning! BRANCHEVEJLEDNING OM FOREBYGGELSE AF MOBNING PÅ KONTORER Forebyg mobning! INDHOLD 7 MOBNINGENS MANGE ANSIGTER HVAD ER MOBNING? 8 VIRKSOMHEDER MED MOBNING 11 KONSEKVENSER 12 FOREBYGGELSE OVERVEJELSER INDEN

Læs mere

Workshop om konflikthåndtering Skælskør marts 2012

Workshop om konflikthåndtering Skælskør marts 2012 Konflikthåndtering Workshop om konflikthåndtering Skælskør marts 2012 Hvad er en konflikt? Uenighed Uoverensstemmelse Manglende forståelse Uvenskab Skænderi Fjendebilleder Had Krig Terror Hvad er en konflikt?

Læs mere

Guide til forflytningsvejlederen

Guide til forflytningsvejlederen Guide til forflytningsvejlederen Træk, skub eller rul Brug hjælpemidler Lad borgerne bruge deres egne ressourcer Indhold Du skal vejlede og påvirke holdninger side 3 Undgå ekspertrollen side 4 Sæt forflytning

Læs mere

IDÉLISTE TIL FORBEDRINGER - PSYKISK ARBEJDSMILJØ -

IDÉLISTE TIL FORBEDRINGER - PSYKISK ARBEJDSMILJØ - IDÉLISTE TIL FORBEDRINGER - PSYKISK ARBEJDSMILJØ - Hvad kan være med til at fremme trivsel og et godt psykisk arbejdsmiljø indenfor hotel- og restaurationsbranchen? Jeres arbejdsplads skal være et sted,

Læs mere

værktøjskasse kundekontakt vanskelige kunder Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros

værktøjskasse kundekontakt vanskelige kunder Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros værktøjskasse kundekontakt vanskelige kunder Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros Kundekontakt / vanskelige kunder Forord Chauffører i alle brancher møder mange forskellige passagerer, kunder

Læs mere

Håndter konfliker. V/ Rie Frilund Skårhøj

Håndter konfliker. V/ Rie Frilund Skårhøj Køb bøgerne i dag Håndter konfliker V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning

Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning Er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning? A B C Ja - på min arbejdsplads Det ved jeg ikke, om vi har på min arbejdsplads Nej, det har vi

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Noter til Powerpoint-præsentation om konflikthåndtering og konflikter på nettet

Noter til Powerpoint-præsentation om konflikthåndtering og konflikter på nettet Noter til Powerpoint-præsentation om konflikthåndtering og konflikter på nettet Slide 1: forside Slide 2: Introduktion Vi vil gerne klæde jer forældre bedre på til at hjælpe jeres børn, når de havner i

Læs mere

Kommunikation og konflikthåndtering

Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Der kan indimellem opstå konflikter og svære situationer med krævende kunder eller andre eksterne personer som kommer om bord. Det

Læs mere

Empatisk kommunikation. 'Girafsprog'

Empatisk kommunikation. 'Girafsprog' Empatisk kommunikation 'Girafsprog' En vej til åben & ærlig dialog Materialet er udarbejdet af Erhverspykologisk Rådgiver og konflikthåndteringsekspert Sebastian Nybo fra SEB Gruppen A/S, skrevet på baggrund

Læs mere

Mejeriindustriens Arbejdsmiljøkonference

Mejeriindustriens Arbejdsmiljøkonference Mejeriindustriens Arbejdsmiljøkonference 2014 Din adfærd Vores fremtid Thomas Bartels & Inge Larsen Videncenter for Arbejdsmiljø Program Hvad er mobning? Hvor mange bliver mobbet? Drillerier, humor eller

Læs mere

Forebyggelse og håndtering af mobning

Forebyggelse og håndtering af mobning Til medarbejdere Forebyggelse og håndtering af mobning Vælg farve Vejle og Middelfart Sygehus Ortopædkirurgisk Afdeling 2 Hvad er mobning? Der er tale om mobning, når en eller flere personer regelmæssigt

Læs mere

Livsduelige børn trives. Hillerødsholmskolen. Hillerødsholmskolens trivsels- og mobbepolitik. Faglighed og fællesskab

Livsduelige børn trives. Hillerødsholmskolen. Hillerødsholmskolens trivsels- og mobbepolitik. Faglighed og fællesskab Livsduelige børn trives Hillerødsholmskolen Hillerødsholmskolens trivsels- og mobbepolitik Faglighed og fællesskab Et godt sted at lære - et godt sted at være... Tryghed og trivsel Trivsel er i fokus på

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

Konflikter og konflikttrapper

Konflikter og konflikttrapper Konflikter og konflikttrapper Konflikter er både udgangspunkt for forandring og for problemer i hverdagen. Derfor er det godt at kende lidt til de mekanismer, der kan hjælpe os til at få grundstenene i

Læs mere

Saml brikkerne - forebyg trusler og vold

Saml brikkerne - forebyg trusler og vold Saml brikkerne - forebyg trusler og vold Til dig, der arbejder alene i borgerens hjem Vold og trusler kan forebygges Medarbejdere, der arbejder i borgerens hjem, skal ikke udsættes for trusler og vold.

Læs mere

Konflikthandtering og fa Ellesskab O M

Konflikthandtering og fa Ellesskab O M Konflikthandtering og fa Ellesskab o D A O M K E T R I Indhold Materialet består af to bevægelsesøvelser om konflikthåndtering. Den første er en armlægningsøvelse, der illustrerer for eleverne to markant

Læs mere

Konflikthåndtering mødepakke. konflikthåndtering. Velkommen! B3_1_Dias side 1/14

Konflikthåndtering mødepakke. konflikthåndtering. Velkommen! B3_1_Dias side 1/14 konflikthåndtering Velkommen! _1_Dias side 1/14 Formålet med mødet At lære om konflikter At få nogle redskaber til at håndtere konflikter At prøve at bruge redskaberne til at håndtere nogle forskellige

Læs mere

Tema Samarbejde: Konflikt og konfliktløsning

Tema Samarbejde: Konflikt og konfliktløsning Tema Samarbejde: Konflikt og konfliktløsning Formålet med temaet er at give eleverne en forståelse for, hvad en konflikt er, og hvordan de kan løse den. Med temaet vil vi opnå, at konflikter ikke bare

Læs mere

Vis respekt for hinandens grundlæggende behov og forskelle. Tag begge ansvar for relationen, såvel som for opståede konflikter

Vis respekt for hinandens grundlæggende behov og forskelle. Tag begge ansvar for relationen, såvel som for opståede konflikter Par Hvad kan vi selv gøre? I det følgende er givet en række eksempler og retningslinjer for, hvad I selv kan gøre for at forebygge typiske problematikker i jeres parforhold. Blot det, at efterleve nogen

Læs mere

Konflikter skal klares

Konflikter skal klares Konflikter skal klares På besøg hos elever fra mellemtrinnet, der er samlet for at demonstrere, hvordan de gennem forumspil har arbejdet med at løse konflikter under featureugen. Slap af i jeres ben, så

Læs mere

Gode råd om... at undgå mobning på arbejdspladsen

Gode råd om... at undgå mobning på arbejdspladsen Gode råd om... at undgå mobning på arbejdspladsen INDHOLD 1. Indledning 3 2. Hvad er mobning? 4 Tegn på mobning 4 3. Forebyg mobning 5 Gode råd til lederen om at forebygge mobning 5 Løs konflikter 5 Skab

Læs mere

Træneren som kommunikator og konfliktløser

Træneren som kommunikator og konfliktløser Træneren som kommunikator og konfliktløser En praktisk håndbog til dig, der fungerer som leder og rollemodel i Silkeborg IF. Udarbejdet af Eddie Kragelund Børnekonsulent Silkeborg IF Med det formål, at

Læs mere

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG TRIVSEL HAR POSITIV EFFEKT PÅ BUNDLINJEN Arbejdspladsernes sociale kapital handler om, hvordan man fungerer sammen på arbejdspladsen. Det interessante er, at man kan påvise

Læs mere

Hold mobning udenfor. forebygmobning.dk. Dit værktøj til identifikation, forebyggelse og håndtering af mobning på arbejdspladsen.

Hold mobning udenfor. forebygmobning.dk. Dit værktøj til identifikation, forebyggelse og håndtering af mobning på arbejdspladsen. Hold mobning udenfor Dit værktøj til identifikation, forebyggelse og håndtering af mobning på arbejdspladsen. Viden, værktøje r og gode eksempl er forebygmobning.dk Mobning har konsekvenser for hele arbejdspladsen

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

Konflikthåndtering på arbejdspladsen

Konflikthåndtering på arbejdspladsen Konflikthåndtering på arbejdspladsen En værktøjskasse om konflikthåndtering Industriens Branchearbejdsmiljøråd Denne publikation er finansieret af Industriens Branchearbejdsmiljøråd, der er arbejdsmarkedets

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det?

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Mobning på arbejdspladsen Side 1 af 6 Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Af Stina Rosted Det engelske ord mob betegner en gruppe gadedrenge, der strejfer omkring og undervejs

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Hvordan håndterer du konflikter med kunder og andre vigtige personer om bord

Hvordan håndterer du konflikter med kunder og andre vigtige personer om bord Hvordan håndterer du konflikter med kunder og andre vigtige personer om bord Emotionernes betydning VREDE Konfliktskala Umiddelbare konfrontation Bygget op over kortere tid Bygget op over længere tid Du

Læs mere

Retningslinjer for forældreklager til skolebestyrelsesmedlemmer

Retningslinjer for forældreklager til skolebestyrelsesmedlemmer Retningslinjer for forældreklager til skolebestyrelsesmedlemmer Skolens leder har det direkte personaleansvar over for alle skolens ansatte. Skolebestyrelsen kan som udgangspunkt ikke blande sig, men har

Læs mere

Den vanskelige samtale

Den vanskelige samtale Den vanskelige samtale Hvem er vi? Thomas Phillipsen Født i Esbjerg Tidligere sergent i Militærpolitiet Uddannet psykolog (cand.psych.) ved Aarhus Universitet Konsulentvirksomhed med speciale i håndtering

Læs mere

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel Tal om Trivsel genvej Til Trivsel og motivation er i g de hvad sk ber Til at opdage mistrivsel? mistrivsel? Mistrivsel kan være svær at få øje på, når medarbejderne ikke selv henvender sig og fortæller

Læs mere

Temadag om mobning. Den danske Diakonissestiftelse Onsdag den 30. Maj 2012

Temadag om mobning. Den danske Diakonissestiftelse Onsdag den 30. Maj 2012 Temadag om mobning Den danske Diakonissestiftelse Onsdag den 30. Maj 2012 Erhvervspsykolog Karin Bisgaard arbejdsmiljøcentret Glostrup Tlf: 30 65 54 75/kb@amcentret.dk Program formiddag - Viden om Hvad

Læs mere

Handleplan. For medarbejder i forbindelse med. vold, mobning og chikane

Handleplan. For medarbejder i forbindelse med. vold, mobning og chikane Handleplan For medarbejder i forbindelse med vold, mobning og chikane 1 INDHOLDSFORTEGNELSE Definition på vold... 3 Ved vold forstår vi i SdU... 3 Handleplan for håndtering af vold... 4 Definition på mobning

Læs mere

STYR UDEN OM TRUSLER OG VOLD

STYR UDEN OM TRUSLER OG VOLD STYR UDEN OM TRUSLER OG VOLD Inspiration til ansatte i psykiatrien TRUSLER OG VOLD ER EN FAGLIG UDFORDRING Lidt firkantet sagt er der to syn på, hvad man skal stille op med trusler og vold på arbejdet.

Læs mere

Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens. v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen

Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens. v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen RAMMESÆTNING Dagens formål Kurset har til hensigt at styrke jeres evne til at være handlekraftige

Læs mere

Mobning. - Veje til forebyggelse. www.crecea.dk. V. psykolog Tine Ravn Holmegaard (trh@crecea.dk)

Mobning. - Veje til forebyggelse. www.crecea.dk. V. psykolog Tine Ravn Holmegaard (trh@crecea.dk) Mobning - Veje til forebyggelse Organisationspsykolog Tine Ravn Holmegaard CRECEA A/S 24 28 91 51 trh@crecea.dk FORMÅL Beskrive mobning som fænomen ud fra udvalgte aspekter Sætte spot på den muld, som

Læs mere

Vold, mobning og chikane

Vold, mobning og chikane Vold, mobning og chikane Retningslinjer om vold, mobning og chikane Baggrund for retningslinjerne Det er en skal-opgave for Hovedudvalget og de lokale MED-udvalg at udarbejde retningslinjer mod vold, mobning

Læs mere

Det vi skal gøre, og det vi kan gøre

Det vi skal gøre, og det vi kan gøre TEMA Stress Værktøj 2 Det vi skal gøre, og det vi kan gøre Hvis der er tid og overskud 1 Indhold Introduktion Formålet med dette værktøj Prioritering af tiden Kerneydelserne og det ekstra Kerneydelserne

Læs mere

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress?

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress? Indledning: Ubalance mellem krav og ressourcer i arbejdet kan føre til arbejdsbetinget stress. Arbejdsbetinget stress kan have alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejder. Derfor er det vigtigt,

Læs mere

KonfliktHåndtering Instruktioner til mødeleder

KonfliktHåndtering Instruktioner til mødeleder Lektion 3 Bliv klar til dialog Dias 1/10 Bliv klar til dialog Formålet med denne lektion er at forstå at al konflikthåndtering handler om at gå i dialog at få indsigt i hvad der sker med os, når vi er

Læs mere

det stod der i brochuren.

det stod der i brochuren. Konflikthåndtering det stod der i brochuren. Dette års nok største konflikt mellem lærerne og KL er et klassisk eksempel på, hvordan en fredelig uoverensstemmelse eskalerer til en situation, hvor de implicerede

Læs mere

Godt samarbejde - MBK A/S

Godt samarbejde - MBK A/S Samarbejde, trivsel og konflikthåndtering i teams. Vil I have fokus på jeres samarbejde, trivsel og indbyrdes kommunikation? Vil I have redskaber til at skabe et godt samarbejde? Vil I reflektere over

Læs mere

STYR UDEN OM TRUSLER OG VOLD

STYR UDEN OM TRUSLER OG VOLD STYR UDEN OM TRUSLER OG VOLD Inspiration til ansatte på sygehuse TRUSLER OG VOLD ER EN FAGLIG UDFORDRING Lidt firkantet sagt er der to syn på, hvad man skal stille op med trusler og vold på arbejdet. Det

Læs mere

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre?

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 101 5 Hvordan kommer du videre? Nogle gange må man konfrontere det, man ikke ønsker at høre. Det er nødvendigt, hvis udfaldet skal blive anderledes næste gang, udtaler Rasmus

Læs mere

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 1 HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 Som en del af Trivselsundersøgelsen 2015 i Helsingør Kommune inviteres du hermed til at besvare et spørgeskema om din trivsel. Vi håber, at du vil give din

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Forebyggelse af mobning, konflikter og bagtalelse

Forebyggelse af mobning, konflikter og bagtalelse NOTAT Forebyggelse af mobning, konflikter og bagtalelse Udarbejdet af LAU Området for Sundhedsuddannelser Endelig udgave 31.03.2015 Indhold 1. Introduktion... 1 2. Begrebsdefinitioner... 1 2.1.1 Mobning...

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Social færdigheds test.

Social færdigheds test. Social færdigheds test. Spørgeskemaet består af en række spørgsmål som du kan se nedenfor. Læs dem og besvar dem et af gangen ved at give dig en karakter mellem 0 og 10, hvor 0 = Passer slet ikke 10 =

Læs mere

6. Fokus på arbejdsbelastninger og stress

6. Fokus på arbejdsbelastninger og stress 6. Fokus på arbejdsbelastninger og stress Fakta om stress Stress er kroppens alarmberedskab. Det aktiveres automatisk, når vi bliver udsat for en fysisk eller psykisk aktivitet på grænsen af, hvad vi kan

Læs mere

Cabi Aalborg den 25. Februar 2014

Cabi Aalborg den 25. Februar 2014 Supplerende arbejdsmiljøuddannelse 2014 1 Cabi Aalborg den 25. Februar 2014 Mia Tjerrild Jakobsen Partner, Udviklings og Konsulentchef AM-Gruppen Kontaktoplysninger: Tlf.: 70 107 701 AM-GRUPPEN Supplerende

Læs mere

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN Trivsel på arbejdspladsen er en måling, der skal bidrage til en god og konstruktiv opfølgende dialog om jeres trivsel, samarbejde og fællesskab. Det er

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

3. Praktisk konflikthåndtering

3. Praktisk konflikthåndtering 3. Praktisk konflikthåndtering Dette kapitel gennemgår nogle af udviklingsprojektets overvejelser i forbindelse med konfliktforståelse og de forskellige typer af konflikter, der kan opstå i en hverdag

Læs mere

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede):

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til fredskultur Første eksempel Anna på 5 år kommer stormende ind til

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Assertiv kommunikation hos os

Assertiv kommunikation hos os Assertiv kommunikation hos os Formål: Varighed: Deltagere: Formålet med øvelsen er at introducere en virksom tilgang til kommunikation, der kan styrke den enkeltes evne til og mod på at udtrykke følelser,

Læs mere

Gode kollegiale samtaler

Gode kollegiale samtaler TEMA Stress Værktøj 4 Der støtter og udvikler 1 Indhold Introduktion Formålene med dette værktøj Før I går i gang Hvordan kommer I i gang Processen trin for trin Redskab 1: Tre typer af samtaler Tre typer

Læs mere

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Indkredsning, Hvad er psykisk stress? Psykisk stres er, når man føler, at omgivelserne stille krav til én, som man ikke umiddelbart

Læs mere

Kommunikation. Kommunikationsmodel. Forstyrrelser (støj) hos senderen. Forstyrrelser (støj) hos modtageren. Kommunikation og konflikthåndtering

Kommunikation. Kommunikationsmodel. Forstyrrelser (støj) hos senderen. Forstyrrelser (støj) hos modtageren. Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Midler/program: Kommunikation Hvordan bidrager jeg til kommunikationen Assertiv kommunikation Konflikthåndtering Konfliktløs et spil om konflikter Kommunikation Tal

Læs mere

Få styr på konflikterne

Få styr på konflikterne Få styr på konflikterne Af Lis Lyngbjerg Steffensen, journalist Foto Lars Bahl Uenighed og konflikter er ofte en del af dagligdagen som ergoterapeut. Måske er kollegaen vredladen, chefen konfliktsky eller

Læs mere

Ikast Vestre skoles. antimobbestrategi. Antimobbestrategi for Ikast Vestre Skole. Gældende fra Skoleåret 2010-2011

Ikast Vestre skoles. antimobbestrategi. Antimobbestrategi for Ikast Vestre Skole. Gældende fra Skoleåret 2010-2011 Ikast Vestre skoles antimobbestrategi Antimobbestrategi for Ikast Vestre Skole Gældende fra Skoleåret 2010-2011 FORMÅL Hvad vil vi med vores antimobbestrategi? Vi vil med vores antimobbestrategi fremme

Læs mere

Det er billigere at viske ud end at flytte mure. - en vejledning i at inddrage medarbejderne i byggeprocessen

Det er billigere at viske ud end at flytte mure. - en vejledning i at inddrage medarbejderne i byggeprocessen Det er billigere at viske ud end at flytte mure - en vejledning i at inddrage medarbejderne i byggeprocessen 1 Det er billigere at viske ud end at flytte mure Arbejdsmiljøsekretariatet Studiestræde 3,3.

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Forebyg konflikter og vold. Inspirationshæfte til skoler og uddannelsesinstitutioner. Undervisning & Forskning

Forebyg konflikter og vold. Inspirationshæfte til skoler og uddannelsesinstitutioner. Undervisning & Forskning Forebyg konflikter og vold Inspirationshæfte til skoler og uddannelsesinstitutioner Undervisning & Forskning Indhold 4 Hvad er konflikter og vold? 6 Trap konflikter ned 8 Det kan I gøre 10 Få alle med

Læs mere

Ny Nordisk Skole. Inspiration til arbejdet med at følge jeres forandringer

Ny Nordisk Skole. Inspiration til arbejdet med at følge jeres forandringer Ny Nordisk Skole Inspiration til arbejdet med at følge jeres forandringer Hvorfor følge forandringerne i jeres pædagogiske praksis? 3 Undersøgelse af børns og unges perspektiver 4 Observationer af den

Læs mere

KonfliktHåndtering Instruktioner til mødeleder

KonfliktHåndtering Instruktioner til mødeleder Lektion Hjælp en kollega i konflikt Dias 1/15? Hjælp en kollega i konflikt Formålet med denne lektion er at lære hvordan vi kan hjælpe en kollega i konflikt at hjælpe, når kollegaen ikke selv tager initiativ

Læs mere

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Præsentation Susanne Lindeløv Louise Okon Willie Akantus Trivsel og sundhed Integration Ledige og opsagte Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Et projekt støttet af

Læs mere

Det vi gør godt og gerne vil kendes på

Det vi gør godt og gerne vil kendes på TEMA Stress Værktøj 5 Det vi gør godt og gerne vil kendes på Sådan finder I sammenhængen mellem hverdag og vision 1 Indhold Introduktion Processen Lav et oplæg til at indlede processen Mening og sammenhæng

Læs mere

TEMA Speciallægepraksis og almen lægepraksis. Selv i en lille praksis kan et dårligt arbejdsmiljø være et stort problem

TEMA Speciallægepraksis og almen lægepraksis. Selv i en lille praksis kan et dårligt arbejdsmiljø være et stort problem TEMA Speciallægepraksis og almen lægepraksis Selv i en lille praksis kan et dårligt arbejdsmiljø være et stort problem 2 Selv i en lille praksis kan et dårligt arbejdsmiljø være et stort problem Sætter

Læs mere

Konflikthåndteringspolitik på Produktionsskolen i Greve og Høje Taastrup

Konflikthåndteringspolitik på Produktionsskolen i Greve og Høje Taastrup Konflikthåndteringspolitik på Produktionsskolen i Greve og Høje Taastrup Forord Konflikter er en del af livets vilkår. Som udgangspunkt er uenighed og konflikter uundgåeligt, ikke mindst i en skolesammenhæng,

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Beder Dagtilbud. Politik for psykisk arbejdsmiljø

Beder Dagtilbud. Politik for psykisk arbejdsmiljø Indflydelse. Det gode arbejde rummer indflydelse og udviklingsmuligheder og en tilpas mængde krav og udfordringer. Indflydelse handler både om at være med til at udvikle det pædagogiske arbejde i dagtilbuddet

Læs mere