Kommunen som innovationslaboratorium

Transkript

1 Kommunen som innovationslaboratorium 8. Organisation, ledelse og kommunikation Af Annemette Digmann * Der er pres på velfærdsydelserne som aldrig før. Det er blevet tydeligt for de fleste, at vi ikke kan fortsætte som vi plejer.»rethink«er blevet et slogan i mange sammenhænge også i den offentlige sektor. Hvordan man kommer fra ord til handling, er dog stadig en stor udfordring. Artiklen er den tredje i en række, der sætter fokus på innovation i den offentlige sektor. De tidligere kan læses i Økonomistyring&Informatik nr 5/2010 og nr 6/2011. I dette bidrag sammenligner jeg innovationsarbejdet i tre kommuner for at undersøge, hvad vi kan lære af disse»first-movers«. Jeg vover at bruge analysen til at bidrage med en række normative anbefalinger til andre, der gerne vil i gang. Disse kan dog ændre sig, når nye erkendelser opstår i løbet af de kommende års aktionsforskning af innovation i den offentlige sektor. Hold derfor fortsat øje med den megen viden der produceres bla. i SLIP og CLIPS programmerne og i de mange labs, der er opstået i de senere år. A. Indledning 1. Baggrund Strategisk innovation er kommet på dagsordenen også i den offentlige sektor. Det er som oftest sket ud fra en erkendelse af, at vi ikke kan fortsætte opbygning af velfærdssamfundet på den velkendte måde. Skal velfærdssamfundet overleve, er vi tvunget til at gentænke det. I Danmark bruger vi rigtig mange penge på velfærd. I stedet for at sige, at vi ingen penge har, burde vi stille os spørgsmålet, om vi bruger pengene rigtigt. Innovation som løsningsmodel En håndfuld kommuner har siden slutningen af 0 erne beskæftiget sig med at undersøge, om innovation er en anvendelig metode til at opnå mere og bedre velfærd for de ressourcer, der er til rådighed. * Annemette Digmann er afdelingschef i Regional Udvikling i Region Midtjylland og tilknyttet Midtlab som forsker og formidler. 289

2 Tre kommunale eksempler 2. Problemfeltet I denne artikel vil jeg beskæftige mig med tre kommuners innovationsarbejde. Det er Silkeborg, Ikast-Brande og Fredericia, der er nogle af de kommuner, der har flest opsamlede erfaringer, som vi andre kan lade os inspirere af og spejle os i. Da der endnu ikke findes megen viden om innovation i den offentlige sektor, er der i høj grad behov for at analysere de laboratorieforsøg, der finder sted, og løbende formidle den opnåede viden, således at vi kan lære af hinanden. Det er mit valg at benævne de tre kommuners arbejde som et innovationslaboratorium. Det er ikke et udtryk, kommunerne selv benytter om deres innovationsarbejde, men da de alle har gang i eksperimenter uden at vide, om de lykkes, anvender jeg termen, da et laboratorium er kendetegnet ved, at der kan foregå kontrollerede forsøg. Det er netop vigtigt at etablere et rum, hvor det er legitimt at arbejde med prototyper eller prøvehandlinger, når udfaldet er usikkert. 3. Oversigt over artiklen Artiklen er bygget op således, at jeg kort beskriver arbejdet i de tre kommuner hver for sig, for derefter at foretage en sammenligning. Jeg kan dog allerede nu afsløre, at det endnu er alt for tidligt at konkludere, at den ene eller anden tilgang eller metode er den rigtige. Ikke desto mindre er der produceret viden, vi med fordel kan lade os inspirere af. Formidlingsmæssigt vælger jeg at begynde med at fremlægge konklusioner og anbefalinger til fremme af offentlig innovation. B. Nogle centrale toplederperspektiver Jeg har i denne sammenhæng valgt at undersøge innovationsarbejdet ud fra direktionernes perspektiv, da jeg har haft fokus på, hvordan opgaven ser ud for topledelserne, når innovation kommer på den strategiske dagsorden. Jeg har interviewet både kommunaldirektør/fagdirektører og den/de innovationsansvarlige flere gange; har haft adgang til relevant materiale og på den baggrund analyseret mig frem til følgende: 1. Konklusioner, der bliver til anbefalinger På trods af at de tre kommuners arbejde med innovation er forskelligt, er der nogle forhold, der går igen, og disse kan ved at sammenligne 290

3 med yderligere 7 kommunes innovationsarbejde (der dog ikke udfoldes i denne sammenhæng) udvikles til egentlige anbefalinger: 2. Innovation skal gi mening Der skal være en klar og tydelig begrundelse for at gå i gang, idet et krav om innovation rummer et snært af bebrejdelse.»gør vi det da ikke godt nok?«, vil mange spørge. Derfor skal den tvingende nødvendighed kommunikeres igen og igen. I de fleste kommuner har topledelsen valgt at satse på innovation fordi de ikke kunne se en anden udvej. Det er dog forskelligt, hvad man søger en udvej fra. Hvor Fredericia i 2008 tænkte i innovationsbaner, fordi der var mangel på arbejdskraft, så er situationen for hovedparten af kommunerne, at de både har gennemført meget store besparelser i 2010 og 11. Da de kan se, at dét vil gentage sig i de kommende år, er der opstået et behov for at komme»foran«besparelserne. Det betyder, at der må sættes en strategisk dagsorden, idet fornyelse af velfærdsproduktionen er blevet en nødvendighed. Det er således de store besparelser i budgetterne for 2010 og frem, der er drivkraften for nytænkningen. Flere direktører taler om, at vi er midt i et paradigmeskifte, hvor vi skal tænke anderledes om velfærdssamfundets udvikling. Find den tvingende nødvendighed I et politisk system skal der ofte en udefrakommende begivenhed som en finanskrise eller en reform til, før man kan få sat noget anderledes eller nyt på dagsordenen. Som en kommunaldirektør udtrykker det:»i det politiske system skal der være en ydre anledning til at lave en indre omvæltning.«dette synspunkt falder godt i tråd med min registrering af, at problemer eller udefrakommende forandringer en blandt de væsentligste igangsættere for innovation. 3. Formidlingen skal være i orden Det har stor betydning, hvordan innovationsbudskabet serveres. Det var lettere for Fredericia i 2008 at komme med fortællingen om, at der skulle nytænkning til, fordi der på det tidspunkt var mange ledige stillinger i kommunen. Mange medarbejdere havde prøvet at mangle kolleger og kunne sagtens følge at opgaverne skulle løses på nye måder, især fordi manglen på arbejdskraft på det tidspunkt så ud til at blive værre. Det er langt sværere at få de ansatte med på ideen om innovation, når baggrunden er, at der er gennemført store besparelser, Fortæl den rigtige historie 291

4 og at nedskæringsrunderne højst sandsynligt vil fortsætte i de kommende år.»hvorfor skulle jeg dog bidrage til at udvikle nye tiltag, der kan medvirke til at overflødiggøre min kollega eller mig selv?«, hører jeg ofte medarbejdere spørge og det er jo et rigtig godt spørgsmål, der får mig til at tænke på Marx analyse af maskinstormerne. I Det kommunistiske Manifest beskriver Marx, hvordan arbejdere i England ødelagde dampmaskinerne, fordi de tog arbejdet fra arbejderklassen. Den metode kunne han ikke anbefale! I stedet drejer det sig om dels at udnytte den eksisterende teknologi, dels at udvikle nye teknologier og processer; samtidig med at man overbeviser mennesker om, at jo bedre vi er til det i DK, jo bedre sikrer vi fremtidens arbejdspladser og velfærd. Fortællingen må dreje sig om, at det er sjovere at udvikle fremtidens velfærdssamfund end at skære ned på det eksisterende. 4. Radikal eller inkrementel innovation? Skal innovationen være radikal, eller skal der primært fokuseres på hverdagsinnovation (inkrementel)? Det er der flere meninger om, men lige gyldigt hvilket udgangspunkt man har, så kommer kommunerne til at arbejde med begge former. Radikal innovation er en udfordring Innovationsemner I de kommuner, der vælger at kaste sig ud i den radikale innovation, er det i alle tilfælde topledelsen, der initierer arbejdet med udvælgelsen af de temaer, der skal»udsættes«for radikal innovation. Begrundelsen er, at den radikale tilgang i høj grad udfordrer vanetænkningen, hvilket kan være»angstfremkaldende«. Derfor er det et gennemgående tema at vil man radikal innovation, så kræver det en vedholdende opmærksomhed fra direktionsniveauet. Fra Fredericia Kommune er erfaringen, at radikal innovation kræver, at der etableres et åbent og fordomsfrit rum (et laboratorium) for ledelsen, hvorfor det blev aftalt, at der skulle være»ro«i udviklingsfasen. Det betød, at samarbejdssystemet og politikerne først kom på banen, efter at projekternes innovationspotentiale var beskrevet. Både i Fredericia og Ikast-Brande er de radikale emner valgt. Et af de temaer, der går igen, drejer sig om, hvordan kommunen kan blive bedre til at inddrage den frivillige arbejdskraft.»aktive borgere skaber det gode samfund«hedder projektet i Ikast-Brande, mens sloganet i Fredericia er»mere end mig selv«. 292

5 Forebyggelse og sundhed går også igen på tværs af kommunerne. Ligeledes er der fokus på det inkluderende samfund både på arbejdsmarkedet og i skolen. I Fredericia er man optaget af at bruge husholdningsaffaldet innovativt, og endelig er ledelse et tema, som Ikast-Brande vil udsætte for radikal innovation ud fra det synspunkt, at hvis ikke du laver radikalt om på ledelsesudøvelsen, så vil den mentale frikommune ikke kunne realiseres. Silkeborg har valgt at satse på at fremme en innovationskultur, og kommunens innovationsarbejde har i første fase drejet sig om at gøre forsøg med, hvad der fremmer innovation i hverdagen. 5. Ledelse har betydning Det går igen i alle tre kommuner, at ledelse har afgørende betydning for, om innovation eller fornyelse er mulig. Ledelse er således både den største fremmer og kan vi se i andre sammenhænge den største hæmmer af innovationsarbejdet. I de tre kommuner er det evident, at innovationsdagsordenen i høj grad også er direktionens dagsorden på den måde, at direktionsmøderne bærer præg af, at der er et vedholdende og strategisk fokus på fremdriften af innovationsindsatsen. Topledelsen skal på banen Dette er i modsætning til andre kommuner, der også har vedtaget en innovationsstrategi, hvorefter direktionen overlader opfølgningsarbejdet til andre. Dét sker naturligvis også i de tre kommuner, men der er løbende opfølgning og diskussion på direktionsmøderne. I Fredericia og Ikast-Brande er det kommunaldirektøren, der har rollen som indpisker, hvilket sender et signal til hele organisationen om, at innovation skal tages alvorligt. Direktionen i Silkeborg er meget opmærksom på at innovation ikke kun noget, vi taler om men noget, vi gør. Det betyder, at direktionens fire medlemmer deler kontor og skifter fagområde, dels for at fremme videndeling, dels for at demonstrere, at nye øjne på opgaverne ser nye perspektiver. Det er naturligvis risikabelt for en topchef at involvere sig personligt i opgaver med en høj risikoprofil; ikke desto mindre er det nødvendigt. Kommunaldirektøren er oftest den, der er mest fri af driften, og måske derfor den, der bedst kan lede opgøret med vanetænkningen. Det er risikabelt og det tager tid Innovation tager tid! I Fredericia var direktionen på et tidspunkt oppe at bruge halvdelen af sin strategiske tid sammen på Fredericia Former 293

6 Fremtiden. Lige så vigtigt er det at have mod til at eksperimentere med egen rolle og kaste sig ud i at være direktør på en måde, der understøtter innovation også selv om det kan opleves ubekvemt. Kommunaldirektøren i Ikast-Brande er (som det fremgår af casen) en af de direktører, der for alvor sætter sig selv på spil. Det er vigtigt, at ledere på alle niveauer erkender, at de er rollemodeller for medarbejderne, og at deres handlinger har større betydning end deres ord. Hvis man som medarbejder kan se, at ens chef begynder at agere anderledes, så understreger det, at noget for alvor er under forandring. 6. Toplederrollen under forandring Der er behov for at udvikle toplederrollen, når innovationen skal fremmes, idet der er behov for at skabe et større mulighedsrum end dét, der traditionelt eksisterer mellem toplederen og det politiske niveau. Derfor ser vi direktører og direktioner: Supplerende lederroller involvere sig i nye samarbejdsrelationer på tværs af organisationer, søge sparring og anderledes udfordringer offentligt at fortælle om, hvordan de»øver sig«og fejler undervejs operere med alternative strategier minimere deres fejlfindingskompetence Det er ikke blevet mindre udfordrende at være offentlig topchef, idet det er særdeles risikobetonet at kaste sig ud i innovation. Ikke kun fordi et innovationsprojekt kan gå skævt; men også fordi der skal udvikles nye kompetencer, som supplement til de velkendte bureaukratiske og teknokratiske. Det bringer mange ledere ud af komfortzonen, og dér skal man kunne lide at befinde sig, hvis man vil fremme innovation. 7. Ledelsesopgaver Lederens bidrag til, at innovation kan finde sted, kan kategoriseres i forskellige opgavetyper: Og opgaver At skabe en innovationskultur. Innovation forudsætter et klima, hvor der er overskud og lyst til at eksperimentere, at bevæge sig ad uprøvede veje og en accept af, at der kan begås fejl undervejs. I en innovativ kultur er det muligt at overvinde vanens magt, frygten for det ukendte og frygten for at fejle. Det er en ledelsesopgave at bidrage til at skabe rammerne for, at innovation kan foregå 294

7 At stimulere idéskabelse og eksperimenteren. Lederen kan gøre en stor forskel ved at tillade og opfordre til eksperimenter på udvalgte områder, ved at styrke kompetencer og tilbyde træning i innovationsmetoder. Ofte drejer det sig om at have blik for mulighederne, at slå til, når de opstår, og at understøtte en let tilgang. At skabe fornyelse. Implementering er en kritisk fase. Rigtig mange gode ideer strander, fordi evnen til at føre dem ud i livet er begrænset. Indførelse af nye tiltag kræver lederens aktive medvirken, fordi det indebærer brug af ressourcer, ophør med nuværende aktiviteter, ændringer af arbejde og ansvarsområder for nogle og oplæring i nye fremgangsmåder for andre. At vurdere og systematisere. Hvis virksomheden kun fornyer sig få gange, vil man ikke kalde den innovativ. Pointen er, at innovation er gentagelse på gentagelse fornyelse sat i system. Det drejer sig om at afsætte nogle af sine ressourcer til det, at prioritere nogle udviklinger frem for andre, at tildele ansvar til personer, at vælge metoder, at følge op, at sprede resultaterne osv. At overkomme barriererne. Der er mange forhold, der kan forhindre innovation. Det kan være de faglige medarbejdere, der oplever innovationskravet som en bebrejdelse. Det kan være systemet, der kræver evidens for forsøg, der ikke at afprøvet endnu eller nulfejlskulturen. Endelig kan det opleves ubekvemt at kaste sig ud i noget, hvor slutresultatet er ukendt. Det er også her en ledelsesopgave at bidrage til, at vanskelighederne overkommes. C. Styring af processen 1. Der skal udarbejdes en plan... men planen skal kunne laves om efter behov. Resultatet af et innovationsprojekt vil altid være usikkert og derfor vil det være underligt, hvis der ikke justeres undervejs. I alle tre kommuner er der udstukket en retning for innovationsarbejdet og der er blevet udarbejdet planer for de første skridt. Noget af det, alle tre direktionerne bruger tid på, er at forholde sig til om arbejdet skrider planmæssigt frem, eller om der skal justeres. Når man kaster sin kommune ud i et arbejde, hvor resultatet er ukendt, er det af afgørende betydning af fange fejlene hurtigt, så de kan rettes, inden omkostningerne bliver for store. Det kan både være behov for en justering af de mindre forsøg og af de overordnede valg. Jo højere graden af radikalitet er, jo større behov vil der være for at justere undervejs. Løbende justeringer er nødvendige 295

8 I Ikast-Brande fandt man ud af, at arbejdet med innovationsspørgsmål ikke fik den forventede effekt, og gik derefter over til at afprøve, om andre innovationsmetoder var bedre til formålet. Da et af delprojekterne i Fredericia efter første fase viste sig ikke at rumme tilstrækkelig radikalitet, vendte projektet tilbage til direktionen for at blive gentænkt. Top down Eller Bottum-up 2. Og der skal handles Tanker og planer gør det ikke alene. Det er i de konkrete handlinger, organisationen kan mærke, at noget nyt er på vej. Nogle kommuner som eksempelvis Fredericia har valgt en top-down tilgang, hvor det er direktionen, der vælger de områder, der skal udsættes for den radikale innovation, mens Silkeborg har valgt at satse på at understøtte, at der udvikles en kultur, der kan fremme hverdagsinnovationen. Antagelsen bag den første tilgang er, at når der iscenesættes et»tigerspring«, vil det fremme, at der sker innovation på mange andre hverdagsområder, mens bottom-up-tilgangen går ud fra, at innovationshøjden vil stige, efterhånden som hverdagsinnovationen udvikler sig. Det går dog igen, at den radikale tilgang skal forankres i direktionen, dels fordi det kræver politisk involvering, dels fordi det er direktionsniveauet, der lettest kan fremprovokere radikaliteten. Langt de fleste kommuner har dog fundet frem til, at man er nødt til at kombinere en top-down-tilgang med en bottum-up. Radikal innovation tager tid, samtidig med at det er vigtigt at organisationen kan mærke, at der sker noget. Også derfor er det en god ide at satse på begge tilgange samtidigt. En politisk bestyrelse kan være en udfordring 3. Politikerne skal inddrages Men hvordan det skal ske, afhænger 100 % af byrådets sammensætning og samspil. Jo større radikaliteten i projekterne er, jo større er nødvendigheden af politisk accept og det er et emne, der kræver stor bevågenhed i direktionerne. Innovation har på mange områder vanskeligere vilkår i den offentlige sektor end i private virksomheder. En af årsagerne er, at vi er ledet af en politisk bestyrelse, hvis fornemste opgave det er at være uenige i fuld offentlighed. Det betyder, at der er holdningsmæssige grænser for, hvad der kan opnås enighed om at innovere. Hvis ikke den politiske ledelse er enig i innovationsdagsordenen, vil de fejl, der opstår (og sker der ikke fejl, er innovationshøjden sat for lavt), svække den politiske ledelse og styrke oppositionen. 296

9 I Fredericia skete der et systemskifte ved valget i Det stod 10/11, og der var krig på kniven. Det er ikke befordrende for innovationsarbejdet, hvis det politiske arbejde er præget af kamp og mistillid. Derfor var det af afgørende betydning, at man opnåede en uformel aftale om, at politikerne måtte spørge, kommentere og kritisere, mens et projekt er i udviklingsfasen; men de kan ikke bestemme. Det sker først, når projektet når frem til beslutningsfasen. Politikerne er medio 2012 uenige om rigtig meget, men stadig enige om de radikale innovationsprojekter. Spørgsmålet er, om de frem mod valget i november 2013 fortsat vil bakke op om de radikale innovationsprojekter eller om fejl vil blive udnyttet til at spille modstanderne af banen? I de øvrige to kommuner er politikerne informeret om arbejdet og inddrages, hvis der er behov. Men der arbejdes med, hvordan politikerne skal inddrages i det fremtidige innovationsarbejde. Skal kommunerne for alvor i gang med radikal innovation, er det nødvendigt også at innovere de politiske processer. Så langt er de tre kommuner ikke endnu, og det er også risky business. Hedensted Kommune er den organisation, der er længst med at inddrage politikerne i innovationsarbejdet. Her er politikerne dybt involveret i innovationsarbejdet, og det har bl.a. ført til, at politikerne har fået større respekt for embedsværket og er blevet opmærksomme på, at der også kan være behov for innovation af de politiske processer. 4. MED og TR skal udvikles Vil man innovere velfærdsydelserne, kommer man ikke uden om også at innovere samarbejdssystemet (MED) og tillidsrepræsentantrollen (TR). I stort set alle kommuner er det ledelsens oplevelse, at MED er en af de barrierer, der er vanskeligst at overvinde. MED-repræsentanterne har en tendens at møde ethvert forslag eller enhver ide om at gøre tingene anderledes med et NEJ. Det er jo meget forståeligt at sige nej til det, der er forbundet med usikkerhed, og hvor vi ikke på forhånd har svar på alt. Men også MED- og tillidsrepræsentanter må kunne stå på to ben, hvor de både varetager interesserne for de medarbejdere, der er på arbejdspladsen i dag, og for dem, der skal have mulighed for at løse opgaverne i fremtiden. Det kan ske ved at invitere medarbejderne ind i et laboratorium, hvor den førbevidste lyst til at sige nej kan erstattes af et bevidst valg mellem, om en ide skal mødes med et ja, et nej eller et måske. Ved at invitere medarbejdernes repræsentanter til co-creation bliver innovation meget mindre farlig. Hedensted kommune er langt Modstand fra MED og TR kan overkommes 297

10 Hvis man samtidig arbejder med eksperimenter eller prototyper, så kan de jo rulles tilbage, hvis de ikke virker efter hensigten. Det er meget lettere at handle sig til ny viden og det er laboratoriet eminent til. Det er således en ledelsesopgave at gøre MED-organisationen til en strategisk sparringspartner. Der skal etableres et hjælpesystem 5. Innovationsarbejdet skal professionaliseres Alle kommuner har erkendt, at der skal etableres en form for hjælpesystem, der kan understøtte innovationsbestræbelsen i kommunen, hvad enten den er radikal eller inkrementel. Med hensyn til den sidstnævnte form har langt de fleste kommuner etableret en central enhed, der både kan være opsøgende, og som institutioner eller afdelinger kan henvende sig til for at få hjælp med at udfolde/realisere den gode ide. Disse centrale enheder udgør ligeledes sekretariatet for topledelsen i de kommuner, hvor der også er fokus på den radikale innovation. I Ikast-Brande tilbydes medarbejdere kompetenceudvikling på kommunens Center for nytænkning. Centret skal bidrage til at det bliver muligt at omsætte de radikale ideer til handling. Kommunaldirektøren siger:»jeg er meget optaget af implementering. Vi skal nok finde de radikale ideer. Det bliver langt sværere at få dem omsat til praksis. Det er her træningscentret kommer ind. Vi skal blive langt bedre til at implementere de nye, radikale ideer.«andre kommuner har afholdt innovationslaboratorier, hvor det er muligt at tænke det utænkelige og designe de prototyper eller prøvehandlinger, der vil bidrage til, at målet nås. I et laboratorium er det tilladt at eksperimentere under trygge rammer. Flere kommuner har desuden suppleret med innovationsagenter på velfærdsteknologi og har innovationsteam, der kan hjælpe med at udvikle ideerne og senere også at omsætte dem til nye handlinger. Innovation sker sjældent af sig selv. Derfor er det nødvendigt at etablere en organisering, der kan understøtte arbejdet. Ideer skal spredes 6. Viden skal i bevægelse En af de store udfordringer er at få den innovation, der virker i én sammenhæng og på ét sted, til at give så meget mening i andre sammenhænge, at det implementeres uden større anstrengelser. Skal det lykkes, kræver det, at implementering tænkes fra start, så man ikke 298

11 står med en fantastisk case, der ikke vækker genklang i andre sammenhænge. Vi har en tendens til, at den dybe tallerken skal opfindes igen og igen, og det er en meget dyr udviklingsmodel. Projektet»Længst muligt i eget liv«fra Fredericia spredte sig i løbet af meget kort tid til stort set alle andre kommuner; mens det havde sværere ved at vinde genklang inden for andre fagområder i Fredericia. En af årsagerne er, at det kan opleves som en bebrejdelse at skulle gennemføre en idé, der er udviklet andetsteds. Derfor kan det være effektfuldt at udskifte implementering af»best practice«med en invitation til at finde»next practice«. Det tiltaler i langt højere grad de fagprofessionelles stolthed og ambitionsniveau. 7. De administrative rutiner skal følge med De offentlige organisationer er kendetegnet ved at være store bureaukratier. Bureaukrati er godt til mange ting, men er ofte en dræber, når det kommer til innovation. Vil man have bremset en innovativ idé, skal man blot bede om en business case. Arbejdet med at innovere de administrative rutiner er allerede i gang i kommunerne, men der er langt igen, og det kræver mod og dristighed at kappe den livline, men det er ikke desto mindre nødvendigt at opfinde andre styringsmetodikker til innovationsarbejdet. Bureaukrati er en dræber 8. Metodeudvikling Metodeudviklingen og læringen er i fuld gang i de tre kommuner. Alle vover at gøre deres laboratorieforsøg gennemsigtige og lægge både succeser og fiaskoer frem, så både de selv og andre kan lære af erfaringerne. Innovation og læring er tæt forbundne størrelser. Når vi ikke på forhånd kan vide, om et innovationsprojekt vil lykkes eller gå i den rigtige retning, kan vi i det mindste tillade os at blive klogere undervejs. D. Kommunefortællinger 1. Generelt Innovation eller fornyelse af opgaveløsningen har naturligvis altid fundet sted i den offentlige sektor, men det er nyt, at vi nu dels taler om innovation i den mere radikale betydning af begrebet, dels at det er noget topledelsen for alvor er begyndt at beskæftige sig med. Jeg har kendskab til en række offentlige organisationer og institutioner, der er langt fremme, når det kommer til at gentænke velfærdsydelserne. Når jeg vælger netop disse tre kommuner, skyldes det, at: 299

12 De var blandt de første og har dermed flere erfaringer at bidrage med De stiller deres viden til rådighed for andre De repræsenterer forskellige tilgange til innovationsarbejdet. Da Fredericia Kommunes arbejde til udgangen af 2010 er beskrevet i Økonomistyring&Informatik nr 6. juni 2011, vil kun fortsættelsen i blive beskrevet, mens arbejdet i de øvrige to kommuner beskrives mere udførligt. Anledningen er en besparelse 2. Silkeborg Kommune udvikler innovationskulturen a. Hvorfor, hvad og hvordan Den oprindelige baggrund for at sætte innovation på dagsordenen i Silkeborg var, at kommunen skulle spare 250 mio. på budgettet for Direktionen udarbejdede en strategisk analyse vedrørende de nye omverdensbetingelser, og det blev tydeligt, at der skulle tænkes/handles anderledes. Analysen førte til, at direktionen valgte at arbejde med 5 indsatsområder, hvoraf ét drejede sig om at skabe en innovativ kultur. Arbejdet blev påbegyndt i november 2010, og første fase bestod i at afdække kendetegn ved en innovativ kultur. Resultatet blev, at man valgte at satse på mange, små innovationer. Et valg, der lå i forlængelse af kommunens slogan fra 2007:»en værdibaseret, lærende organisation«, der havde skabt en tradition for at lave forsøg i det små. Der var dog en erkendelse af, at der var behov for mere systematik og struktur for at fremme innovation. Visionen kom til at lyde således: Silkeborg kommune skal være en organisation, hvor der er kort fra tanke til handling, og plads til at eksperimentere. Alle konkrete handlinger skal sigte på at løse ønsker og behov hos borgerne og andre vigtige interessenter i Silkeborg Kommune. Definition Der blev ikke specifikt sat fokus på de radikale innovationer, idet tanken var, at radikaliteten opstår ved, at man indsamler og formidler de mindre gennembrud både indenfor de enkelte områder og på tværs af sektorerne. Innovation forstås i Silkeborg som»nyt, nyttigt og nyttiggjort«. Innovation skal give mening lokalt, og det behøver ikke at have med teknologi at gøre. Det var i første fase en særlig udfordring, at få de gode ideer frem, idet de medarbejdere, der finder på noget nyt, ikke altid betragter det som noget, der er værd at formidle. En del 300

13 af arbejdet med at udvikle en innovativ kultur består i at sikre en bedre videndeling. En af institutionerne fik eksempelvis mange besøg udefra, men ingen fra kommunen. Direktionen arbejdede derfor med at styrke videndeling, kommunikation om og fejring af succes erne for at fremme lysten til innovation. I Silkeborg havde arbejdet med at skabe en innovativ kultur sit udspring i den administrative ledelse. Politikerne blev informeret, men ikke særligt inddraget i de første faser. Det har indtil videre ikke været nødvendigt at lave spilleregler med byrådet, fordi der arbejdes med de»små«innovationer. Som den ordførende direktør udtrykte det i sommeren 2011: Kulturen er vigtig»i og med vi satser på de mange små innovationer, er der tale om en kalkuleret risiko. Det kan ikke gå helt galt. Går vi i gang med det radikale, skal byrådet informeres/involveres; men de siger til os at vi gerne må udvise mod og gå til grænsen. Det betyder også, at vi kan komme til at gå over grænsen. Politikerne har udtrykt, at de vil tage de nødvendige risici. De siger:»lad os prøve det««. Den store besparelse har givet byrådet et håb, om at noget kan gøres anderledes og give bedre service for færre midler.«politikere har eksempelvis oplevet, at man kan spare 250 mio., og at driften kan køre videre, på nogle områder oven i købet lidt bedre end sædvanligt. De politikere, der havde forventet protesterne, har skullet finde nye måder at være politikere på. Det har undret, at der er nedlagt 100 plejehjemspladser, uden at det har fået ventelisten til at vokse. Tværtimod er den faldet, idet kommunen samtidig arbejder med at træne de ældres evne til mestring. I Silkeborg har politikerne tidligere været inddraget i utraditionelle projekter, samtidig med at borgmesteren og Økonomiudvalget står på mål for dèt, de har besluttet, og de står fast på at efterspørge anderledes løsninger. Det betyder, at den administrative ledelse har noget at leve op til. b. Forløbsbeskrivelse I sommeren 2010 afholdt kommunen en konference for alle lederne, hvor innovationstemaet blev sat på dagsordenen. Efter vedtagelsen af strategien for blev der nedsat en tværorganisatorisk arbejdsgruppe, og efterfølgende blev der udpeget en projektleder. Der har været afholdt flere workshops, og arbejdsgruppen har leveret en rapport, hvor ønsket er, at kommunen skal komme hurtigere fra tanke til handling. Herudover er der peget på 15 temaer, som arbejdsgruppen formoder, kan understøtte en innovativ kultur. Emnerne er eksempelvis: Det virker og undrer Hvad fremmer en innovativ kultur? 301

14 Er der en særlig belønningsstruktur, der understøtter innovation? Fungerer MED organisationen som medspiller i en innovativ kultur? Vil innovative møderum fremme innovation? Har vi en innovativ lederuddannelse? Kan en pulje fremme innovation? Nye procedurer skal der til Næste fase bliver at sikre, at innovationsprojektet bliver en integreret del af strategiarbejdet og kommer til at bygge videre på metoderne fra den lærende organisation. Det tager tid at ændre en organisationskultur, og rammerne gør det ikke altid helt let: de mange procedurer, krav om åbenhed i forvaltningen og reglerne. Den arbejdsform, kommunen hidtil har benyttet, dur ikke til innovation. Den ordførende direktør siger:»vi skal være hurtigere og finde ud af, hvordan det ene eksperiment kan føre til det næste, der bygger oven på det tredje. Væk med den klassiske kommunale tilgang den er alt for langsom.«det stiller nye krav til direktionen, når den skal stå i spidsen for at skabe en innovativ kultur: den kan ikke blive ved med både at gå med livrem og seler, men må lære at tage chancer og tåle, at ydelserne ikke er ensartede på den måde, vi traditionelt kender det. Ledelsen er også indstillet på, at innovation indikerer, at man mister kontrol:»jo mere vi lægger op til, at folk kan tage initiativ på mikroniveau, jo mere kontrol mister lederne. Men det er dét der driver engagementet. Vores opgave er at skabe rammen. Vi skal både tænke ud af boksen og blive i den.«innovationsarbejdet i Silkeborg skal som nævnt systematiseres. Det sker blandt andet gennem indførelse af»den kommunale kvalitetsmodel«, der giver en ramme for medarbejdere og lederes fælles refleksion og udviklingen af organisationen. Modellen er kommunens overordnede styringsredskab. Den hjælper medarbejdere og ledere til at komme hele vejen rundt om organisationens arbejdsområde og sætter derved fokus på hvilke tiltag, der er i gang, og hvilke man med fordel kan igangsætte. Uafhængigt af innovationsprojektet har besparelserne betydet, at man mange steder har været nødt til at stille sig spørgsmålet: hvorfor gør vi, som vi gør? Direktionen eksperimenterer med egne arbejdsmetoder. Den har eksempelvis valgt at dele kontor for at vise, at også direktionen understøtter tænkning på tværs, og i foråret 2012 valgte den Der stilles spørgsmål ved praksis 302

15 at omfordele ansvarsområderne i direktionen, ud fra en antagelse af, at nye øjne ser tingene anderledes. Fra sommeren 2011 var forberedelsesfasen ved at være ovre, og der kommer skred i de forskellige tiltag. Direktionen følger fremdriften af arbejdet nøje, således at den kan sætte ind, hvis et delprojekt ikke går, som det skal. Der skal i løbet af 2012 fokus på, hvordan byrådet kan inddrages i det fremadrettede arbejde. Det er topledelsens opgave at tage livtag med de udfordringer, organisation står over for lige nu og i fremtiden. Denne fase er forvirrende og ofte frustrerende, da den kræver en stor indsats og ærlighed for at komme i dybden med organisationens udfordringer for at finde frem til de innovationsspørgsmål, der giver retning fremadrettet. Parallelt med det strategiske arbejde fortsættes arbejdet lokalt med at udvikle innovationskulturen. Det foregår delvist på de enkelte arbejdspladser, dels ved at gennemføre de eksperimenter, der er vedtaget centralt. Hele organisationen er med Et af disse bestod i at undersøge, om der er mødeformer og mødelokaler, der i højere grad fremmer innovation. Erfaringerne herfra har bl.a. ført til, at møderum i dag indrettes forskelligt med fleksibelt inventar. Et andet forsøg drejede sig om at undersøge, om det ville virke fremmende på innovationsarbejdet, at det fik en særlig anerkendelse. Fra oktober 2011 og til udgangen 2012 kan alle ansatte ved Silkeborg Kommune hvert kvartal indstille deres egen eller en anden af kommunens arbejdspladser til en innovationspris. Initiativet skal være med til at få de gode historier frem i lyset, og Kommunikation videreformidler de gode historier både internt i organisationen og eksternt til medierne. Den præmie, der følger med innovationsprisen, varierer. Det kan fx være en brunch eller biografbilletter til hele arbejdspladsen. Der eksperimenteres og belønnes Ud over de kvartalsvise, små innovationspriser bliver der p.t. også uddelt en stor årlig innovationspris. Initiativet startede i 2011, hvor projekt»nyt liv i køkkenet«silkeborg Kommunes fik årets innovationspris på en stor lederkonference. 303

16 På den baggrund blev der efterfølgende udfærdiget en ansøgning til KL s lille innovationspris, som Silkeborg Kommune vandt i Også i 2012 vil der også blive uddelt en stor innovationspris. Et tredje eksperiment går ud på, om en pengepulje kan fremme innovative tiltag lokalt. I 2012 er der etableret en pulje på kr., og den bliver udmøntet ad to omgange. Første runde er udmøntet, og anden runde bliver udmøntet i september Erfaringen er, at rigtig mange har ansøgt og ansøger om midlerne. I vurderingen af ansøgningerne har Silkeborg Kommune lagt stor vægt på borgerperspektivet og fx givet støtte til et projekt, hvor naturen i Silkeborg Kommune aktivt bliver brugt i undervisningen. Netværksorganisering c. Organisering Det er et mål, at innovation skal foregå hos den enkelte medarbejder og de grupper, medarbejderen indgår i. Derfor arbejder man i Silkeborg Kommune med at etablere en netværksorganisering, da en sådan vurderes at være den bedste måde at sikre vekselvirkning mellem det meget driftsnære og de overordnede strategier. Ligeledes satser kommunen på, at det kan det bidrage til at styrke det lokale ejerskab til innovationsindsatsen. Allerede i de første faser etablerede man i Silkeborg et facilitatornetværk, som organisationen løbende har kunnet trække på. I efteråret 2012 vil kommunen evaluere, hvordan facilitatornetværket har fungeret, og hvad netværkets fremadrettede virke skal være. Den måde, arbejdet med Silkeborg Kommunes samlede strategiplan har været organiseret på, har også været netværksbaseret. Det er forskellige projektgrupper, der har arbejdet med de forskellige indsatsområder i strategiplanen. d. Konkrete resultater Siden startskuddet i 2010 er der kommet gang i innovationsarbejdet i både det store og det små. Mange resultater Konkrete eksempler er Kommunen har i samarbejde med Skanderborg Kommune lanceret en»vuggerobot«, som er blevet udviklet i en gruppe, der kalder sig for»den innovative daginstitution«. 304

17 Skoleafdelingen og Børn og Familie-afdelingen arbejder innovativt med hele 0-18-års-området. Der er etableret et idéforum, hvor bl.a. Jyske Bank, Microsoft, VIA, Steven Heppel fra Bournemouth University m.fl. deltager. Der bliver generelt eksperimenteret med læring på nye teknologiske platforme. På et microplan er der gang i mange projekter på skolerne. Rengøringssektionen er i gang med et projekt, som handler om»dialogbaseret rengøring«og inddragelse af ny teknologi. Handicap og Psykiatri er i gang med flere organisationsforandringer, hvor innovation også bliver indtænkt. Eksempelvis tænker Socialpsykiatrien psykiatri på en ny måde med projekt»psykiatriens Hus«, der er et fælles kommunalt/regionalt projekt. Endelig er der gennemført to innovationslaboratorier med koncernledelsen i forbindelse med forarbejdet til budget Innovationslaboratorierne gik ud på at formulere nogle gode innovationsspørgsmål ud fra hovedspørgsmålet: Hvad ville være din udfordring, hvis du skulle spare xx mio. kr. e. Evaluering Der evalueres løbende på alle delprojekter. Den tværorganisatoriske arbejdsgruppe udarbejdede i juni 2011 en rapport, der dels indeholdt en analyse af, hvordan der allerede bliver arbejdet med innovation i kommunen, dels hvad der skal til for at gøre kulturen mere innovativ. Der var allerede på det tidspunkt gang i adskillige innovationsprojekter indenfor en lang række områder, men det viste sig, at der var behov for støtte til innovationsprocesser og fundraising. Ligeledes skulle der etableres en kanal for den gode idé, så man som medarbejder/leder ved, hvor man skal gå hen. Der skal mere til I rapporten udtryktes på baggrund af en række kvalitative interviews ønskerne således:»det, der bliver efterspurgt fra medarbejdere og ledere Hjælp til processer Hjælp til processtyring hele vejen frem til en idé er realiseret Hjælp til fundraising Klarhed over, hvor går man hen med sine ideer, hvis de rækker ud over eget område, eller hvis man støder på et problem 305

18 Rammer for, hvordan Silkeborg Kommune kan inddrage frivillige (hvad må vi, og hvad må vi ikke) Én klar indgang for organisationen if. til innovation Mulighed for at trække på netop de kompetencer, man har brug for i et givet projekt.«rapporten rummer også en identifikation af de barrierer, der er for en innovativ kultur i kommunen: Der efterspørges ikke nye handlinger, og der er for mange led fra idé til handling Præstationer måles i økonomi og ingen anerkendelse af nye løsninger Medarbejdere er dybt begravet i eget fagområde, og traditionen med monofaglige miljøer er stærk. Samarbejdssystemet er ikke parat til at arbejde med fornyelse. Driften fylder og efterlader kun sjældent tid til innovation Ideer falder ned mellem to stole Vanskeligt at få andre til at tage ejerskab af ideen Tunge beslutningsgange og for mange led fra idé til handling Der er således nok at tage fat på i det videre arbejde. Der følges op ved, at direktionen udarbejder en dynamisk projektplan for og beslutter, at der skal være kortere fra tanke til handling. Fire nye udfordringer skal løses På samme tidspunkt (sommeren 2011) havde direktionen identificeret flere hovedudfordringer: For det første stiller innovation store krav til medarbejderne, især dem, der gerne vil have at vide, hvad de skal lave. Der er mange ildsjæle i Silkeborg, og hvis medarbejderne er rigtig gode, så innoverer de bare også selv om grænserne bliver brudt. Det skal direktionen vide at anerkende, når det går i den rigtige retning, så alle kan se, hvad der menes med innovation. Samtidig er det vigtigt, at lederne dels har et sted at gå hen med deres ideer; dels at kommunen har nogen, der kan få øje på de innovative tiltag på institutionsniveau med henblik på implementering i større skala. Ofte synes de, der har fået ideerne, ikke, at det er noget særligt. Den anden er, at innovation ikke betyder, at alting skal udvikles forfra. Der skal samarbejdes og videndeles på tværs af kommunerne. Og 306

19 det er der villighed til, selv om kommunerne står forskellige steder. Det, der dur i Fredericia, er ikke brugbart i silkeborgkulturen. Den tredje og største barriere er, at»sådan nogen som os«gerne vil have 100 % sikkerhed. Vi skal køre i grøften en gang imellem. Ikke så nogen dør, men man må godt få en skramme«, som den ordførende direktør udtrykker det. Det er et særligt fokusområde at lære lederne at give slip på de vante forestillinger. For det fjerde skal fagligheden udfordres. De decentrale ledere er optaget af at bevare et højt fagligt niveau i sparetider, og det sætter fagligheden i spil på en innovativ måde. Et år efter (juli 2012) fortæller direktør Hanne Ahrens og projektleder for innovationsindsatsen Laila M. Hansen, at de er blevet mest overraskede over, at der foregår så mange innovationsprojekter. Målet med at fokusere på kultur var, at der skulle være kort fra tanke til handling. Det virker, som om det mange steder er lykkedes at ændre mindset, idet man ikke længere skal bruge tid på at tale om behovet for innovation. Tingene sker bare, og ambitionsniveauet er i opadgående retning. Sortering af ideer sker lokalt. Opgaven for det centrale ledelsesniveau er i høj grad at anerkende det, der sker derude: de har selv fundet på det, og derfor giver det mening. Men også løbende at finde ud af, hvad vi fra centralt hold skal gøre for bedst muligt at understøtte det arbejde, der foregår. Der er udarbejdet et dynamisk projektplan, der dels består af nogle faste aktiviteter, dels kan der forekomme øjeblikkelige tilføjelser. Kommunen anvender en traditionel projektmodel, men gør også brug af kvalitative metoder og undersøgende tilgange, inden projekter bliver sat i søen. Således har et projekt om medborgerskab og nærdemokrati fået tilføjet en fase 0, der skal arbejde med, hvordan kan man få de unge i spil i det lokale demokrati. Der foregår rigtig meget Og der igangsættes løbende nye eksperimenter Man anvender en kendt projektmodel, så processerne er kendte, men metoderne er eksperimenterende. Samtidig arbejdes der med at etablere realiseringsværksteder, hvor ledere kan fremlægge deres innovationsprojekter og få hjælp fra en ekstern konsulent. Det er et tilbud, der støtter kommunens ledere i at løfte innovationsudfordringen. Forløbet giver værktøjer til at komme i gang med at gøre tingene på nye måder, der både sikrer større værdi 307

20 for borgeren, bedre trivsel for medarbejderne og højere effektivitet for organisationen. Topledelsen har etableret deres eget refleksionsrum, hvor de forholder sig kritisk til sig selv ved hjælp af udefrakommende personer/perspektiver. Både ledere og chefer er opmærksomme på, at de kommer ud af bekvemmelighedzonen, når de innoverer, men de kaster sig ud i det. Anerkendelse er vigtigt Det er en stor opgave for det centrale niveau at anerkende og synliggøre de mange innovationsprojekter. Det er også vigtigt at anerkende de mange gode handlinger, der ikke vinder en kommunal eller national pris. Kommunikationsindsatsen eller historiefortællingen prioriteres højt. Det er stadig en kendsgerning, at innovation lykkes bedst på egen institution eller indenfor eget fagområde. Udfordringen, der består i at få ideer og erfaringer i bevægelse og få spredt resultaterne i det store fællesskab, er stadig eksisterende. En anden udfordring består i, at cheferne arbejder med processer uden at vide, hvad projektet konkret skal ende med. Når kommunen skal i gang med kendte forløb, spørger direktionen sig selv: det må vi kunne gøre bedre, eller anderledes end vi plejer. Et eksempel er, at der skal udvikles nye metoder til arbejdet med kommuneplanerne. I stedet for at Silkeborg Kommune inviterer de 26 lokalråd til møde, så er det nu lokalrådene, der inviterer. I stedet for at kommunen fra centralt hold beskriver de forskellige lokalområder, sender man i stedet et videokamera og beder lokalområderne om at beskrive sig selv. Når der træder et nyt byråd sammen i begyndelsen af 2014, vil man spørge, hvad de gerne vil vide, frem for at dynge dem til med informationer. Fortsat fokus på kultur Topledelsen arbejder tværgående for at understøtte løsninger og samarbejde på tværs. Det er ambitionen, at det samme skal gælde for driftscheferne, men der er usikkerhed om, hvordan det kan lade sig gøre, at dette ledelsesniveau får noget mere for sammen. Den nedsatte referencegruppe, der følger Silkeborgs laboratoriearbejde, bakker fortsat op om, at det er kulturen, der skal fokuseres på for at fremme innovation, men sætter spørgsmål ved, om der skal mere til, for at de radikale innovationer opstår. 308

21 Det er stadig svært at arbejde med innovation i MED-systemet, mens der fx på skoleområdet»flyttes elefanter«. Bl.a. er 27 ideer blevet til 5-6 prototyper, der afprøves i den konkrete praksis. Næste trin i innovationsarbejdet består i, at der skal udvikles en ny styringsmodel, og at der skal findes metoder til at inddrage politikerne og borgere. Silkeborg Kommune vil i endnu højere grad have fokus på den bruger, borger- og samarbejdsdrevne innovation. Følg med i Silkeborgs innovationsarbejde på 3. Ikast-Brande: en mental frikommune a. Baggrund De udfordringer, som Ikast-Brande Kommune står overfor, findes i de fleste kommuner. Der skal leveres mere for mindre! Kommunaldirektøren ser det som sin opgave at bidrage til, at der skabes nye forestillinger om, hvad en velfærdskommune er og dermed bidrage til et nødvendigt paradigmeskift. Han er optaget af, hvordan man skaber nye forestillinger og bevæger sig hen imod dem samtidig med at han gerne vil blive klogere på, hvorfor det det er så svært at skifte retning. Efter Henning Hansens mening er vores mentale antagelser og forestillinger den største udfordring for forandring. I et interview i juni 2011 sagde han: Der er behov for en ny retning»derfor blev vi klar over, at det ikke var en bureaukratisk frikommune, vi havde brug for (vi må nemlig det meste i forvejen) det er et mentalt frirum, vi skal have skabt!«i direktionens strategi for 2011 blev et af målene, at kommunen skulle være en mental frikommune. Det betød:»vi vil udvikle fremtidens velfærdskommune en kommune, som er kendetegnet ved, at de stærke hjælper dem, der har brug for det.«det skulle bl.a ske gennem følgende tre slogans: Vi udvikler og afvikler Vi vil være ambitiøse gå efter stjernerne Vi vil være innovative 309

22 Der satses på begge former for innovation Først hvis alle kommunens ansatte bliver i stand til at frisætte deres mentale forestillinger og de uudnyttede potentialer, der er i organisationen, kan målene realiseres. Kommunen satser både på hverdagsinnovation og den mere radikale innovation. Hverdagsinnovation dækker over, at innovation som en naturlig del skal ind i hverdagens praksis; så alle bliver vant til at tænke:»kan det gøres anderledes?«og dermed er med til at skabe den mentale frikommune. I løbet af 2011 blev der iværksat en proces, der skulle afdække de områder, der skulle»udsættes«for en radikal innovationstilgang. Det var nyt for kommunen i 2011 at arbejde med innovation på det strategiske niveau, og det er kun den radikale innovation, der iscenesættes af direktionen. Henning Hansen er som kommunaldirektør meget tæt på processerne og fungerer som den overordnede indpisker, mens alle medlemmer af direktionen hver er ansvarlig for et innovationsområde. Processen fra I begyndelsen af 2010 afholdt kommunen et innovations- og strategiseminar for medarbejdere og MED-organisation. Resultatet var ifølge kommunaldirektøren ikke nyt, men det var tilgangen. I stedet for at tale om det, der skulle skæres væk, talte deltagerne i stedet om, hvad man kunne få for xx kroner. Det fik en større effekt, end Henning Hansen havde forestillet sig, og det viste sig ved at de ansatte blev mere optimistiske i tilgangen til opgaverne og demonstrerede, at der var mange ideer i organisationen. Medarbejderne fik øje for, at det er værd at kigge på mulighederne frem for begrænsningerne. Forberedelsesfasen Fejl må accepteres Direktionen brugte foråret 2011 til den mentale forberedelse af projektet og har i dette arbejde på forskellig vis inddraget byrådet, MEDorganisationen, afdelingschefkredsen og lederforum, der består af alle ledere i kommunen. Der har også været gennemført prototyper, der skulle forberede lederne på at tænke anderledes. Et firma var hyret til at gennemføre en kreativitetsproces med 80 ledere i slutningen af maj, og det var kun en blandet succes. Deltagerne skulle komme med ideer til, hvordan de kunne udfordre sig selv og deres medarbejdere mentalt. Det var OK for nogle, mens andre stod helt af og forlod forløbet i utide. Når noget sådant sker, kan Henning Hansen blive usikker på, om de satser rigtigt. Men tvivlen varer kun et øjeblik for»vi skal flytte os mentalt, også selv om vi laver fejl«. 310

23 Når tvivlen opstår, er årsagen, at billedet af en kommunaldirektør, der begår fejl ikke passer ikke til den mentale model om en driftssikker kommunaldirektør.»man skal kunne forene den verden, hvor der er tjek på tingene med den anden verden, hvor alt kan ske og det er svært. Der er en forventning om, at det teknokratiske, bureaukratiske system er uden fejl, og den forestilling skal man have adskilt fra de situationer, hvor det er rigtig godt at lave fejl.«direktionen var efter sommerferien 2011 klar med de fem temaer, der skulle udsættes for radikal innovation. Temaerne var: Sund og rask starter i dit eget hjem Uddannelse til alle unge Plads til alle på arbejdsmarkedet Ny velfærd kræver nye former for ledelse Aktive borgere skaber det gode samfund Innovationsemner I løbet af efteråret 2011 blev der nedsat 5 grupper, med 50 deltagere i hver. Der blev afholdt 5 parallelle workshops, der skulle opstille 2-5 innovationsspørgsmål indenfor hvert tema. Det viste sig at være vanskeligere end beregnet at få tilpas meget radikalitet ind i spørgsmålene. Der arbejdes dog fortsat med alle temaerne. Erfaringerne med processerne i efteråret 2011 førte til, at strategien blev justeret i foråret 2012, således at den overordnede strategi består i at satse på følgende: Hverdagens innovation Den radikale innovation Historiefortælling og dialog skal skabe viden Vidensopbygning (træning og uddannelse) Der fortsættes således med at satse både på hverdagsinnovationen og den radikale innovation, selv om sidstnævnte tager tid. Samtidig skal der kommunikeres om projektet også på nye måder. Komunaldirektøren er således optaget af aktions-kommunikation, hvor han i praktisk handling kommunikerer, at noget nyt er på vej. Endelig satser kommunen massivt på træning: dels ved at udvikle et mentalt træningscenter, hvor man kan øve sig i fritænkning; dels ved at uddanne ledere og medarbejdere i innovationsmetoder og innovationsledelse, Mental træning 311