urnaround fundament og metode

Transkript

1 2. T urnaround fundament og metode Turnaround-metoden Organisatorisk forfald Ledelsens erkendelse af situationen Interessenterne Kommunikation Tillid Ledelse og lederskab i en turnaround-proces Modstand mod forandring 12 Foto: Jens Tønnesen Baggrund Forberedelse Gør det synligt og sandsynligt Gennemførelse 2. Turnaround begreber og metoder 13

2 2. Turnaround fundament og metode Turnaround-metoden Turnaround-metoden omfatter tre hovedelementer, hver med sine forud fastlagte aktiviteter: Forberedelsen Gør det synligt og sandsynligt Gennemførelse og opfølgning Virksomheder overlever krisetider, når ledelsen forstår at styre igennem dem. Ledelsen kan også tabe overblikket og bringe virksomheden i en svagere position. Den taber konkurrenceevne i forhold til sine konkurrenter, som driver tilsvarende virksomheder, og som er underlagt de samme udefrakommende forhold omkring rammevilkår, prisforhold osv. Ledelsen er (ofte stille og næsten umærkelig) kommet ud af trit med virkeligheden. Kompetencer, strategiske og operationelle beslutninger er ikke længere tilpasset det aktuelle behov. Det får konsekvenser for virksomhedens muligheder for at konkurrere. Erkendelsen Genskab ledelse Interessentanalyse, forventningsafstemning og kommunikation Gør, hvad der skulle have været gjort Genindfør ledelse Virk som heds - be skri vel sen, der sandsynliggør, at der kan skabes en profitabel virksomhed Skab ro til arbejdsprocessen med turnaround Kompromisløs (rigid) optimering i hvert forretningsområde Afstemning og samlet plan for hele virksomheden Prioriter planen Just do it Turnaround er den nye vej til at genvinde konkurrenceevnen. Det er en kortsigtet proces med et langsigtet perspektiv. Ambitionen for en ejer er at komme ud af en krise med en fortsat levedygtig virksomhed. Selv om +1 kr. er bedre end -1 kr. på bundlinjen, så er sorte tal ikke et mål i sig selv. En virksomhed skal kunne levere et tilfredsstillende afkast til sin ejer, for at den er levedygtig Turnaround handler om mere end blot at få virksomheden til at overleve på den korte bane. Turnaround udtrykker en ny vej for virksomheden, så dens vitalitet og evne til at generere værdier genskabes. Denne måde at opfatte virkeligheden på er ikke knyttet til virksomhedens specifikke ejerform, hvad enten den er ejerledet eller ej, men generisk for alle virksomheder, hvor kursen (strategien) og sejltrimning (det faglige) i forening definerer skibets (virksomhedens) evne til at nå i mål. Turnaround er målrettet den bedrift, der opnår utilfredsstillende forretningsmæssige resultater i forhold til sine konkurrenter eller har kurs mod en tilsvarende kritisk situation. Det er afgørende, at krisen opdages og erkendes så rettidigt, at der er tid, ledelsesvilje og økonomisk råderum for en turnaround. 14 Baggrund Forberedelse Gør det synligt og sandsynligt Gennemførelse 2. Turnaround begreber og metoder 15

3 Turnaround-processen er karakteriseret ved en stædig fokus på helheden hele virksomheden, hele bedriften, hele forretningen. Som et forberedende led i en turnaround indgår at identificere virksomhedens forskellige forretningsområder. En turnaround-proces må med andre ord være altomfattende og skal være i stand til at trænge så langt ind i virksomheden, at man piller ting fra hinanden med henblik på at opnå en vurdering af de enkelte forretningsområders reelle værdi for helheden. Turnaround i landbruget er ikke: en løbende tilpasning i virksomheden en løsning af et midlertidigt problem løsningen på en konjunkturbestemt krise traditionel landbrugsfaglig optimering en isoleret genopretning af manglende ledelse, manglende rådgivning, manglende rettidighed (lavthængende frugt) en ensidig fokus på alt det, der skulle have været gjort tidligere (sjusk). Men de to sidste elementer er en forudsætning for at gennemføre en vellykket turn around. Turnaround handler ikke om at vende tilbage til udgangspunktet. Filmen skal ikke spoles tilbage. Logikken er enkel, for imens virksomheden har tabt konkurrenceevne, har den omkringliggende verden fortsat udviklet sig og er i dag et andet sted, end da virksomheden begyndte at tabe terræn i forhold til sine konkurrenter. Turnaround er ikke et juridisk begreb og må derfor ikke forveksles med rekonstruktion, gældssanering og akkordering, som har et juridisk udgangspunkt. I den seneste revision af konkurslovener begrebet turnaround ikke nævnt i hverken loven eller den tilhørende bekendtgørelse. Men hvis turnaround-processen skulle mislykkes eller ikke blive gennemført, vil virksomheden ende i en situation, der får juridiske konsekvenser. Organisatorisk forfald Organisatorisk forfald betyder, at en virksomhed kommer ud af trit med sine omgivelser. Begrebet kan bedst beskrives som den forandring, der over tid finder sted i en organisation, som bevæger sig væk fra fordums rationelle effektivitet med kurs mod irrationalitet og ineffektivitet. Organisatorisk forfald fører til en situation, hvor selve virksomhedens muligheder for overlevelse står på spil. Der er beskeden forskning, som behandler virksomheder i krise som en konsekvens af et organisatorisk forfald. For virksomhedsledere er det bekvemt at henføre resultatnedgang i virksomheden til (forklarlige) eksterne forhold som tiltagende konkurrence, forringede rammevilkår, dårlige prisforhold osv. I en artikel Turnaround strategies for small firms har Boyle & Desai (1991) med en række empiriske studier vist, at det er de færreste nødlidende virksomheder, der kan tilskrive deres uønskede situation som resultatet af eksterne faktorer alene. Oftere skal årsagen til problemerne søges i ledelsens manglende evne til rettidighed, produktfornyelse, ansvarlig omkostningskontrol, løbende ressourcetilpasning og andre interne faktorer. Der findes kun ganske få undersøgelser af organisatorisk forfald i de ejerledede virksomheder og de underliggende årsager hertil. Et af de få er et empirisk studie af Miller og LeBreton-Miller (2005), som påpeger, at en væsentlig årsag til, at de ejerledede virksomheder mister fodfæste, skal søges i en ofte overdreven tillid til det bestående. Tit i kombination med en stædig afvisning af at gennemføre nødvendige og væsentlige organisatoriske tilpasninger. En turnaround har sit eget iboende paradoks: Ledelsen skal forandre for at bevare. Det er positivt, at de fleste ledere og forskere i virksomhedsledelse og organisationsteori deler den opfattelse, at organisatorisk forfald er en reversibel størrelse. 16 Baggrund Forberedelse Gør det synligt og sandsynligt Gennemførelse 2. Turnaround begreber og metoder 17

4 Ledelsens erkendelse af situationen Udgangspunktet for en turnaround er selverkendelse hos ledelsen. En erkendelse af, at bedriften taber konkurrenceevne i forhold til sammenlignelige bedrifter. Ledelsen har måske fornemmelsen af, at det går meget godt men regnskaberne viser, at resultaterne forringes år efter år. Det er den brændende platform. Virksomheden har retning mod en lukningstruende situation, hvor ejeren ikke længere er den, der tager beslutningerne, men hvor det er pengeinstituttet og dennes jurister, der sidder for bordenden. lede. Det omfatter at sætte mål og retning for virksomheden i sin helhed og for dens medarbejdere. Ledelsen må ikke reducere sin arbejdsopgave til at yde ad hoc hjælp med alt det praktiske. I stedet skal lederen genfinde sin ledelsesrolle og skabe de bedst mulige rammer for virksomhedens medarbejdere. Virksomhedslederen skal skaffe sig klarhed over tre grundlæggende spørgsmål: Profit (EBT) Resultat før skat Hvor er vi nu? Hvor vil vi hen? Kan det nås? Hvor galt ser det ud? Hvad er målet? Hvordan sandsynliggøres, at målet kan nås? 0 Spørgsmålet, som ledelsen skal afklare med sig selv, er enkelt: Hvordan klarer jeg mig i forhold til mine konkurrenter? Vinder, fastholder eller taber virksomheden i forhold til andre? 5 bedste År Mine tal Interessenterne Interessenter er personer eller organisationer, der har indflydelse på turnaround-processens fremdrift, eller som påvirkes af den. Et overblik over virksomhedens interessenter tilvejebringes ved, at virksomhedslederen med sig selv gennemtænker: Hvem er interessenter? Hvem er de vigtigste interessenter? Hvad er deres agenda, hvad er deres ønsker? Hvordan håndterer ledelsen virksomhedens interessenter? Interessenterne kan til dette formål med fordel opdeles i tre grupper: I en ikke ejerledet virksomhed er det ejerne, der udskifter ledelsen. I den ejerledede virksomhed erkender ejeren, at der skal ske en forandring i forhold til sig selv som leder og dermed for virksomheden. Ledelsen er kommet i ubalance med sin egen virksomhed og har bragt den i en situation, hvor dens fortsatte eksistens er truet. Erkendelsen af, at der skal sættes en forandringsproces i gang, er første skridt på vejen til at genskabe ledelse i virksomheden. At genindføre ledelse i en kriseramt virksomhed betyder at gå foran og udvise engagement i processen. Lederen skal give sig selv tid til at Show-stopperne: De personer eller organisationer, der har magten til at standse turnaround-processen, typisk pengeinstituttet eller andre med hånd og halsret over virksomhedens manøvrerum fremadrettet. Kommunikationen til denne gruppe er særlig sårbar og kræver planlægning såvel i tid som i form, indhold og omfang. De involverede interessenter: Medarbejdere, familie og andre, der personligt bliver berørt af turnaround-processen. Kommunikation med denne gruppe er vigtig, eftersom de har direkte indflydelse på turnaround-processens forløb. 18 Baggrund Forberedelse Gør det synligt og sandsynligt Gennemførelse 2. Turnaround begreber og metoder 19

5 De øvrige interessenter: Alle andre med berøringsflade til bedriften, som fortjener at blive orienteret om den forestående aktivitet. Hvad kan alle de, der bliver involveret i turnaround- processen forvente af hinanden? Det er en ledelsesopgave at skabe klarhed over, hvilke indbyrdes aftaler parterne i processen indgår. En sådan forventningsafstemning skal bruges som den røde tråd igennem hele forløbet og skal sikre: en fælles forståelse og accept af opgaven. at uklarheder forebygges (rollefordeling, ressourcer, tid og penge). et fælles perspektiv. et målrettet samarbejde. Kommunikation Forud for en turnaround-proces vil tilliden til ledelsen fra finansieringskilder, leverandører, medarbejdere, familie og omverden ofte være faldet til et kritisk niveau. Denne tillid skal genopbygges bl.a. gennem kommunikation. Kommunikation til interessenterne i forbindelse med et turnaroundforløb handler om at kunne forklare, sandsynliggøre og tydeliggøre målene. Når en virksomhed introducerer en turnaround, er det ledelsens ansvar, at alle kender og er enige om målet. Ingen må efterlades med spørgsmålet hvad er egentlig meningen?. Som en del af forberedelsen til en turnaround er det virksomhedens ledelse, som vurderer interessenterne med henblik på at afgøre, hvilke forholdsregler, der skal tages, og hvilken målrettet indsats, der skal iværksættes. Kommunikationen er en kontinuerlig proces, som i øvrigt fortsætter efter, at turnaround er gennemført. Troværdighed spiller en afgørende rolle i al form for kommunikation. Der skal være sammenhæng mellem det, der siges, og det der gøres. Og der skal gøres det, der bliver sagt. I en turnaround-proces handler kommunikation overordnet set om forandring. Almindeligvis mødes al forandring med en eller anden form for modstand, hvorfor forandringen skal kommunikeres strategisk rigtigt. Det er ikke nok at udtrykke et generelt ønske om forandring. Ledelsen skal også kunne begrunde forandringen og nedbryde den i forståelige elementer. Og forandringen skal være relevant, så alle interessenter har et klart billede af nødvendigheden og kender betydningen heraf også for den enkelte (person eller virksomhed) selv. Ledelsen skal i sin kommunikationsstrategi være systematisk og bevidst i forhold til alle virksomhedens interessenter. Kommunikationen skal være afstemt mellem virksomhedens selvopfattelse og andres opfattelse af den. Det er ikke nødvendigvis nogen nem opgave for ledelsen at afstemme sit eget billede af virksomheden med omverdenens opfattelse. I resumé skal kommunikationen til interessenterne kunne forklare: årsagen til, at det er nødvendigt at forandre (den brændende platform). formålet med forandringerne (hvad er det endegyldige mål med turnaround processen). potentialet og visioner for virksomheden. interessenternes fremtidige rolle samt personlige og forretningsmæssige muligheder i relation til virksomheden. behovet for få skabt arbejdsro til at gennemføre turnaroundprocessen. 20 Baggrund Forberedelse Gør det synligt og sandsynligt Gennemførelse 2. Turnaround begreber og metoder 21

6 Tillid Tillid er en vigtig forudsætning for vækst i alle virksomheder og organisationer. Det er også det vanskeligste at skabe og måske det letteste at miste. Der indgår fire kommunikationselementer i ledelsens tillidsskabende interessenthåndtering: Virksomhedens situation Ledelsen opdager krisen for sent Ledelsens handlemuligheder Ledelsesretten til kreditorerne Afvikling/salg Rekonstruktion eller konkurs Åbenhed: Accept: Pålidelighed: Ærlighed: Hvor villig er man til at afgive information? Hvor tolerant er man? Kan man stole på, at aftaler bliver overholdt? Hvor meget står man bag det, man siger? Faldende konkurrenceevne Stram likviditet fra driften Negativ eller faldende konsolidering Tidsmæssigt presset Svækket tillid fra interessenter Erkende situationen Tilkalde hjælp til at skaffe overblik, ledelse og likviditetsstyring Turnaround Disse elementer er alle centrale i en succesfuld turnaround- proces. En turnaround-proces skal også genskabe kundernes, medarbejdernes, debitorernes og kreditorernes tillid til virksomhedens ejer. En virksomhedsejer, som omverdenen ikke længere har tillid til, har ingen fremadrettet plads i markedet, og graden af mistillid dikterer afviklingshastigheden. Ledelse og lederskab i en turnaround-proces Det er virksomhedens ledelse, der træffer beslutningen om at gennemføre en turnaround. Ledelsen skal ønske sig forandringer i virksomheden med henblik på at tjene penge på driften og ikke gennem konjunkturbestemte værdistigninger på aktiverne. Vejen til den erkendelse er en proces, jo længere ledelsen venter med at erkende behovet, jo mindre råderum har den for at gennemføre en succesfuld turnaround. Afhængig af virksomhedens situation har ledelsen tre forskellige operationelle og strategiske scenarier og handlemuligheder. Overskud på driften Tilstrækkelig likviditet Fortsat fremgang God konkurrenceevne Investeringer Hensættelser Løbende optimering Vækst Turnaround henvender sig til de landbrugsvirksomheder, der befinder sig i den midterste gule kategori, hvor der (på trods af situationens presserende alvor) stadig kan skabes ledelsesvilje til at gennemføre en turnaround. I en turnaround er det aldrig nok at dreje på blot et enkelt håndtag. Der er et stort tidspres, og mange handlinger skal gøres mere eller mindre samtidig. Det grundlæggende krav er hastighed, hvorfor prioritering er en nødvendighed. Hastighed er tæt forbundet med forbedret likviditet, og første skridt i en turnaround handler altid om at standse blødningen af likviditet. Turnaround er et kapløb med tiden, og ledelsen kender sjældent det fulde omfang af krisen, når de første tegn dukker op i horisonten. Når krisen først er erkendt, så gælder det ved turnaround til kriseramte virksomheder som ved al anden førstehjælp: Hurtig hjælp er dobbelt hjælp. 22 Baggrund Forberedelse Gør det synligt og sandsynligt Gennemførelse 2. Turnaround begreber og metoder 23

7 I virksomheder på vej ud i en krise reduceres ledelsens manøvrerum for hver dag. Det gælder i forhold til likviditeten, i forhold til troværdigheden og i forhold til den tillid, som ledelsen skal nyde internt og fra omverdenen. Manglende handlekraft hos ledelsen optræder tit i kombination med manglende forandringsvilje, som trækker en krise i langdrag og i sidste ende forhindrer et tilfredsstillende udfald. Det kræver både ledelse og lederskab at gennemføre en turnaround. John Kotter har i sin bog Leading Change (1996) tydeliggjort forskellen mellem ledelse og lederskab: Modstand mod forandring Virksomhedsledelse er en konservativ disciplin. Fortidens virkemidler bæres fremad, man styrer igennem bakspejlet. Erkendelsen af, at der er et problem, øjenåbneren, den brændende platform, indleder al forandring hos enhver leder. Det gælder for alle typer virksomheder og organisationer ejerledet eller ej. Alle vil Udvikling ingen vil Forandring. Ledelse/management Lederskab/leadership Søren Kirkegaard Planlægning og budgettering Organisering og bemanding Styring og problemløsning Fastlægning af retningslinjer Skabe tilslutning Motivation og inspiration Begge ledelsesroller skal være til stede i en turnaround. Det er lederskab at beslutte en turnaround på baggrund af ledelsens erkendelse af virksomhedens faldende konkurrenceevne (dokumenteret i regnskaber, budgetter og med benchmark). Det er lederskab at opnå tilslutning til processen og kommunikere retningen i ord og handling til alle dem, hvis samarbejde der er behov for i processen, så der skabes team og koalitioner, som forstår visionen og strategien for virksomheden og accepterer deres gyldighed. Det er samtidig ledelse at etablere en struktur, der kan opfylde kravene til processen (bemanding). Og endelig er det lederskab at give medarbejdere energi og lyst til forandring igennem motivation og inspiration, mens det er ledelse at overvåge resultaterne, identificere afvigelser fra planen, og planlægge og gennemføre løsninger. Citatet udtrykker en af de største udfordringer i enhver virksomhed: Eksekveringskraft, som udtrykker evnen og viljen til at realisere de beslutninger, der er truffet, også når de har vidtrækkende betydning for hele virksomhedens fremadrettede virke. Evne (og vilje) til forandring er i en vis udstrækning en træningssag. Formår man ikke konstant at flytte sig, at lære nyt og engagere sig i en løbende udviklings- eller forandringsproces, svækkes evnen hertil, man bliver ringere og ringere til at håndtere den udfordring, det er at forandre. 24 Baggrund Forberedelse Gør det synligt og sandsynligt Gennemførelse 2. Turnaround begreber og metoder 25