Kommunikationen får taget pulsen - en undersøgelse af intern mundtlig ledelseskommunikation i AstraZeneca

Transkript

1 Kommunikationen får taget pulsen - en undersøgelse af intern mundtlig ledelseskommunikation i AstraZeneca Skrevet af: Anne Echwald Sevel & Louise-Marie Törnqvist Vejledere: Tine Mark Jensen, Torben Dyrberg & Magnus Dahl Speciale i kommunikation, virksomhedsstudier & psykologi på RUC, 2006

2 Forord Kommunikationen får taget pulsen en undersøgelse af intern mundtlig ledelseskommunikation i AstraZeneca er et integreret speciale mellem fagene kommunikation, psykologi og virksomhedsstudier på RUC. Det er skrevet i tæt samarbejde med medicinalvirksomheden AstraZeneca, hvor vi har undersøgt, hvordan den interne mundtlige ledelseskommunikation foregår og kan forbedres. I specialets tilblivelsesproces har vi været taknemmelige for den givtige sparring, som vi har fået fra vores vejledere Tine Mark Jensen, Magnus Dahl og Torben Dyrberg. Derudover vil vi gerne takke AstraZenecas ansatte for deres store velvilje og ægte interesse i specialet. Især tak til kommunikationschef Charlotte Zarp Andersson, HR-chef Christian Riber og de fem mellemledere og ni medarbejdere, som gjorde det muligt for os at lave en undersøgelse, som til fulde indfriede vores ønsker. Specialet er opbygget som en historie, om dengang AstraZenecas interne mundtlige ledelseskommunikation blev syg. Kommunikationen er altså patienten, som går til en konsultation hos doktor Sevel & doktor Törnqvist. Kommunikationen kommer til en lægeundersøgelse og får stillet en diagnose, som gør, at kommunikationen får det bedre. Fotografierne i specialet forestiller en pille og en rubriks terning, som henholdsvis repræsenterer AstraZeneca og ledelse og kommunikation med sine kompleksiteter og mange veje til løsningen. 1

3 Abstract The aim of this thesis is to complete a case based research study of the pharmaceutical company, AstraZeneca Denmark. We will analyse the leadership communication within the company, with reference to the oral and internal communication. We examine how the internal oral leadership communication takes place and make recommendations as to how it can be improved. The study includes qualitative interviews with the communication manager, the HR manager, five line managers and two focus groups with nine of AstraZeneca s employees. From the analysis we can conclude that AstraZeneca is structured as an Adhocracy, which is confusing for both line managers and employees to work in. The organizational culture is defined as feminine, performance oriented and knowledge based, which entails a discussing and process oriented communication. The line management is characterised by being professional, strategic and business oriented. On a general level the internal oral leadership communication is successful. But when looking closer it comes to our attention that the employees request clearer communication from the managers. Also they point out a lack of equal dialogue with their managers as a problem. The analysis of how the internal oral leadership communication works leads to the suggestion that the Management Team should clarify who takes responsibility for what. They should follow a strategy of simple works, where strategy as simple rules applies. This ensures that all line managers know the guidelines by heart and thus work with a common effort to reach the goals. Also the Management Team should clarify the guidelines for which type of manager they want and the managers educational development. In the relationship between the manager and his/her employee the manager should be aware of his/her ability to create a genuine presence and a worthy dialogue. Also, the manager should create a leadership sheet on his/her expectations of the employees and vice versa. By doing this and afterwards adjusting the leadership sheets to each other in a thorough discussion, the expectations of each other will be better balanced and thus decrease the risk of disappointments on both sides. Finally, the Management Team should bring the line manager network to life again putting the abovementioned subjects on the agenda. 2

4 Indholdsfortegnelse 1. Kommunikationen udviser symptomer Det faglige tomrum: intet fokus på mundtlig kommunikation Det faglige tomrum: intet fokus på mellemledere Ledelsesstilen: afgørende for kommunikationen Casevirksomhed: det blev AstraZeneca Problemformulering Underspørgsmål Læsevejledning: sådan går vi til værks Kommunikationen får stillet en diagnose Astra Zeneca som virksomhed: organisationstype og virksomhedskultur AstraZeneca: et adhockrati Virksomhedskultur: feminin, performanceorienteret & vidensbaseret Ledelse: mellemlederen som leder og kommunikatør Mellemlederens rolle: mere fokus på mellemlederen Ledelse: mellemledernes evne til at lede Lederudvikling: foregår på mellemledernes eget initiativ Intern mundtlig ledelseskommunikation: forståelse og oplevelse Definition af IMLK: alt hvad en leder foretager sig Mellemledernes IMLK: mangel på dialog og klar kommunikation Ønsker til IMLK: ingen pølsesnak Kommunikationen kommer i behandling Simple works! 67

5 6.1.1 Simple retningslinjer giver fleksibilitet og overblik Mellemlederne skal påtage sig et kommunikativt lederskab Der skal skabes nærvær Der skal skabes dialog Gå efter den moderne mellemleder Mellemledernetværket skal genoplives Kommunikationen får det bedre Hvordan foregår den interne mundtlige ledelseskommunikation i AZ? AZ som virksomhed: et adhockrati med feminin, performanceorienteret og vidensbaseret kultur Mellemlederne: professionelle overskudsmennesker som skal tage ansvar IMLK: dialog og klar kommunikation Hvordan kan AZ forbedre den interne mundtlige ledelseskommunikation? Forslag: simple works Forslag: det kommunikative lederskab Historien om kommunikationens helbred fortsætter En afsluttende bemærkning Litteraturliste 96

6

7 KOMMUNIKATIONEN UDVISER SYMPTOMER Kommunikation ( ) er fremtiden. Det er det, der kommer til at fylde langt størstedelen af en virksomheds aktiviteter. (Mellemleder i AstraZeneca)

8 1. Kommunikationen udviser symptomer 1 time og 35 minutter om Intranettet og medarbejderbladet og 3½ minut om den mundtlige kommunikation. Det var foredragsholderens prioritering af tid til et gå-hjem-møde hos Fagforbundet Kommunikation & Sprog d om intern kommunikation og dennes betydning for virksomheden. Da vi påpegede det bemærkelsesværdige ved det under de obligatoriske afsluttende spørgsmål, var foredragsholderens svar: Det er rigtigt, men det er jo bare kommunikationsfolkets lod i livet. Vi kan producere til Intranettet og medarbejderbladet, og det berettiger vi, så godt vi kan. Men alt det andet i mundtlig kommunikation med mindreværdsfølelse og stress osv. Det må vi overlade til de psykologuddannede i HR (Frans Grandjean; ; gå-hjem-møde hos Kommunikation og Sprog). 1. Direkte kilde: dk/dansk/artikler.php4?id=10 2. Direkte kilde: file66f1d3d9e48.pdf 3. Undersøgelsen Intern kommunikation 2005 er en skandinavisk undersøgelse, der bygger på besvarelser fra medarbejdere fra 24 virksomheder i Danmark, Norge og Sverige. Den er foretaget af rådgivningsvirksomheden Nordisk kommunikation, der arbejder med strategisk kommunikationsudvikling (direkte kilde: www. nordkom.dk). 7 Frans Grandjean, direktør for kommunikationsfirmaet Grandjean Kommunikation, afgrænsede den interne kommunikatørs gesjæft til kun at omfatte den skriftlige kommunikation, til trods for, at: Meget tyder på, at den interne kommunikation i fremtiden vil blive båret af den mundtlige interpersonelle kommunikation med (linje)lederne som de helt centrale aktører. (Nilsson; ). Ovenstående citat er et bud på, hvordan intern kommunikation vil foregå i fremtiden på baggrund af Nordisk Kommunikations undersøgelse af intern kommunikation fra 2002 ( 2 ). Det bud viser sig at holde stik. En gentagelse af undersøgelsen af intern kommunikation i konkluderer: Undersøgelsesresultatet peger meget tydeligt på, at de kanaler, som medarbejderne prioriterer som vigtigst, er nærmeste chef (4,7), tæt efterfulgt af kollegerne (4,6) (på en skala fra 1-5, red.) (Windahl; 2005;17). Det vil sige, at medarbejdere prioriterer den mundtlige kommunikation mellem kolleger og nærmeste leder væsentligt højere end eksempelvis virksomhedens Intranet, personaleblad, s osv.

9 (Windahl; 2005;17ff). Medarbejderne mener altså, at den interne 4 mundtlige kommunikation med den nærmeste leder er den vigtigste kommunikationskanal. Det må derfor antages, at ledelsen prioriterer det højt, hvilket dog ikke altid er tilfældet: Alt for få virksomheder har gjort klart overfor sine ledere, hvad deres kommunikationsopgave består i. ( ) Chefen/lederen er nøglen til at udnytte effekten af de 95 procent kommunikation, som kommunikationsafdelingen ikke påvirker. Derfor er det kommunikationsafdelingens opgave at tage initiativet til at cheferne bliver bevidste om det faktum, at procent af deres aktivitet som ledere består i at kommunikere og informere samt hvordan de skal forvalte deres kommunikationsopgave. (Windahl; ). Professionelle kommunikationsfolk oplever altså, at kommunikationen mellem leder og medarbejder desværre nogle gange tages for givet af ledelsen. Også hos andre praktikere er der talrige eksempler på, at kommunikationen nedprioriteres grundet manglende tid, interesse og kvalifikationer. Det giver en mellemleder hos den danske sølvsmedje Georg Jensen udtryk for: Ledelsen er lige så stressede, som alle vi andre er, og så er det sådan ligesom det der kommunikation, det bliver sådan lige (håndbevægelse med skub væk fra kroppen, red.). Det bliver desværre nedprioriteret. (Bræstrup; 2005;50). Men prioriterer virksomheder så slet ikke kommunikationen i den daglige ledelse? En undersøgelse fra 2004 foretaget af Dansk Industri viser, at de ledere som er sværest at finde, er dem, der i personaleledelsen har kompetencerne til at kommunikere klart, coache, håndtere konflikter og motivere (DI; 2004;13). Der er altså et behov for ledere, der formår at udøve en professionel mundtlig ledelseskommunikation. Vi kan ikke lade være med at finde det paradoksalt, at virksomheder på baggrund af disse undersøgelser ikke arbejder mere målrettet med den interne mundtlige ledelseskommunikation 6 (forkortet IMLK). Det er ud fra det paradoks, motivationen for at skrive specialet udspringer. 4. Når vi skriver den mundtlige kommunikation, mener vi den kommunikation, der foregår face-to-face mellem leder og medarbejder. Herunder ligger al formel og uformel kommunikation, det være sig afdelingsmøder, medarbejdersamtaler, småsnakken på gangen, den daglige dialog og faglige og/eller personlige problemer osv. 5. Direkte kilde: dk/dansk/kronikar.php4?id=9 6. Specialet fokuserer på den interne kommunikation i virksomheder, og vi beskæftiger os derfor ikke med den eksterne kommunikation, som ellers også er en væsentlig del af en virksomheds samlede kommunikation. Når vi fremover i teksten omtaler den mundtlige ledelseskommunikation, er det således kun den interne kommunikation, vi refererer til. 8

10 1.1 Det faglige tomrum: intet fokus på mundtlig kommunikation Ud fra ovenstående eksempler på virksomheders tilgang til kommunikationen, fornemmer vi, at den mundtlige ledelseskommunikation foregår meget ad-hoc, og at det er op til den enkelte leder at kommunikere med sine medarbejdere, som han/hun finder det bedst. Det er ikke nødvendigvis negativt i en kontekstuel tilgang til verden, hvor den enkelte situation er unik baseret på tid, sted, aktører og strukturer. Men er det den bedste måde at håndtere den mundtlige kommunikation på? 7. Ledernes Hovedorganisation er en dansk interesseorganisation, der rådgiver sine medlemmer, som typisk er ledere, om lederudvikling, kontraktforhandling og ledelse generelt ( 8. Melcrum er en engelsk konsulentvirksomhed, som yder services inden for forretningsstrategier med særligt fokus på virksomhedskommunikation ( 9. Karian & Box er et engelsk kommunikations- og reklamebureau, som fokuserer på strategisk kommunikation og kreative kampagner ( 9 Hvis virksomhedsledere skulle finde svar på det i litteraturen, kunne det blive lidt af en ørkenvandring med kun ganske få oaser såsom Poul Watzlawick, Barnett Pearce, Gitte Haslebo, Ole Fogh Kirkeby og Leif Pjetursson, som alle går i dybden med den afgørende relation mellem to individer, hvoraf Haslebo og Kirkeby behandler relationerne i en organisatorisk sammenhæng (Watzlawick; 1968, Pearce; 2003, Haslebo; 2005, Kirkeby; 2004, Pjetursson; 2006). Det er ikke altså ikke nemt at få faglige oplysninger om, hvordan lederen skal håndtere den mundtlige kommunikation med sine medarbejdere til trods for, at talrige undersøgelser understreger betydningen af den mundtlige frem for den skriftlige kommunikation (Nordisk Kommunikation, Ledernes Hovedorganisation 7, Melcrum 8, Karian & Box 9 m.m.). Derudover understreger Bente Erlien, Helle Petersen, Bill Quirke og Shel Holtz blandt andre vigtigheden af den mundtlige kommunikation. Alligevel bruger de alle siderne til at beskrive, hvordan de skriftlige kommunikationskanaler skal organiseres og struktureres (Erlien; 1997, Petersen; 2003, Quirke; 2002, Holtz; 2004). Vi ser altså et fagligt tomrum, som gentagne gange har gjort opmærksom på sin relevans uden at blive undersøgt nærmere. 1.2 Det faglige tomrum: intet fokus på mellemledere Også mellemledere er en overset størrelse i litteraturen, hvilket vi finder bemærkelsesværdigt, eftersom de udgør en væsentlig del af ledelsesgruppen især i større virksomheder. Administrerende direktør i Microsoft, Jørgen Bardenfleth har den samme oplevelse:

11 Fortjent eller ej, så er det et faktum, at mellemledelse på mange måder er en overset disciplin. Kun en uanselig del af managementlitteraturen beskæftiger sig således med emnet. (Bardenfleth; 2006;2). De undersøgelser vi indtil nu har præsenteret, understreger alle vigtigheden af den mundtlige kommunikation mellem medarbejderen og den nærmeste leder. Når man taler om den nærmeste leder refererer man i de fleste tilfælde til mellemlederen 10. Ifølge Pelle Carlo Nilsson er udfordringen for danske virksomheder i dag at aktivere og integrere mellemlederne i virksomhedens kommunikationssystem og dernæst at ruste de ledere til rollen som kommunikatører (Nilsson; ). Også kommunikationsteoretiker Helle Petersen lægger vægt på mellemledernes store ansvar i kommunikationen af virksomhedens budskaber, strategier og forretningsgange: Det er linjeledernes opgave at varetage denne væsentlige opgave, som i bund og grund er det, der giver linjekommunikationen sin største eksistensberettigelse. (Petersen; 2000;144). Vi finder det interessant at undersøge, hvilke krav det stiller til mellemlederens ledelsesstil overordnet og de kommunikative færdigheder at være ansvarlig for formidlingen af information både opad og nedad. Grunden til, at vi finder netop mellemlederens rolle interessant er, at han/hun som påpeget i de nævnte undersøgelser har så afgørende en position i den daglige interne kommunikation, samt at mellemlederen typisk har fokus på noget lidt andet end de kommunikative kompetencer, nemlig sit fagområde. Eftersom mellemlederen er medarbejderens vigtigste kommunikationskilde, anser vi det for væsentligt at undersøge det led i ledelseskommunikationen. Vi mener, at der er behov for at få kastet lys over en så vigtig men samtidig så overset ledergruppe i danske virksomheder. 10. Vi forstår mellemleder som synonym med linjeleder. 11. Direkte kilde: php4?id=25 10

12 1.3 Ledelsesstilen: afgørende for kommunikationen Ifølge ledelsesteoretiker Leif Pjetursson er lederens evne til at kommunikere afgørende for god ledelse. Kommunikation bliver en uadskillelig del af lederens ledelsesstil. Kommunikationen kan ikke ses som en isoleret ledelseskompetence men skal snarere gennemsyre alt, hvad lederen foretager sig, uanset på hvilket niveau i virksomheden lederen befinder sig (Pjetursson; 2006;67). Den tilgang til ledelsesstilen støttes af en undersøgelse af ledelse og ledere, som Det Danske Ledelsesbarometer har foretaget i Heraf fremgår det, at flertallet af de adspurgte ledere udøver ledelse med fokus på samarbejde, dialog, uddelegering og gennem holdninger og værdier (DDLs statusrapport; 2005;9). Men taler det ikke imod vores førnævnte antagelse af, at virksomheder ikke prioriterer kommunikation i lederskabet? Det er meget varierende, om og hvordan virksomheder arbejder med ledelseskommunikation, og vores erkendelsesinteresse ligger primært i at lave en tilbundsgående undersøgelse af det fænomen. Men er virksomhedens ledelsesstil kun et resultat af de krav, medarbejderne stiller til lederne, eller er der økonomisk raison bag? Ledernes Hovedorganisation konstaterer i en undersøgelse af ledelsesstilens betydning for virksomhedens bundlinje, at: Danske virksomheder tjener flere penge og giver større overskud, når ledelsesstilen er moderne og baseret på dialog. (Ledernes Hovedorganisation; ). Hvis det skal kunne betale sig at lede virksomheden ud fra værdier som dialog, samarbejde og motivation, skal lederne kunne kommunikere. Det bliver derfor afgørende, at virksomheden investerer i lederens kommunikative kompetencer: 12. Direkte kilde: dk/nyheder/pressemeddelelser/pressemeddelelser_2004/ Kaj_Holger-virksomhe.html 11 Det betaler sig at bruge tid og kræfter på at opnå dialogiske kompetencer. Erfaringer fra virksomheder, der systematisk har trænet lederne i deres dialogiske kompetencer, viser, at medarbejderne oplever, at de bliver set og hørt, og at de får bedre muligheder for at bruge deres erfaringer, kompetencer og potentialer. (Pjetursson; 2006; 257). Udover at lederne er en vigtig kommunikationskanal for medarbejderne, er den mundtlige ledelseskommunikation altså også vigtig som succesparameter for virksomheden. Men hvem skal udføre kommunikationen og hvordan?

13 1.4 Casevirksomhed: det blev AstraZeneca Vi har hele tiden villet lave et speciale med udgangspunkt i en casevirksomhed, og den virksomhed skulle helst være en vidensvirksomhed. Derudover ønskede vi, at virksomheden i forvejen havde et veludbygget internt kommunikationssystem. Det skyldes, at vi tidligere har oplevet, at det kan være vanskeligt at undersøge, hvordan den mundtlige kommunikation mellem medarbejder og mellemleder fungerer, hvis der ikke allerede er fokus på kommunikation i virksomheden. I sådanne tilfælde vil der nemlig ofte være mere presserende emner at tage op såsom for eksempel blot at sørge for, at medarbejderne føler sig nogenlunde velinformerede via de skriftlige kanaler. Efter at have afgrænset vores emne til at handle om mundtlig ledelseskommunikation, tog vi kontakt til medicinalvirksomheden AstraZeneca Danmark (herefter kaldet AZ). Til et møde med kommunikationschefen og HR-chefen, hvor vi fremlagde vores interesseområde, fortalte kommunikationschefen, at hun har arbejdet en del med at forbedre topledelsens kommunikative evner. Hun har dog ikke bevæget sig videre i ledelseslaget 13 : De (direktørerne, red.) har jo så nogle mellemledere under sig, og det er jo så der, der slipper jeg jo. Der er jeg jo ikke inde over længere, så der kunne det i virkeligheden godt være interessant at få afdækket om der er et slip i kommunikationen. (Bilag J; Kommunikationschef; 21:42). AZ lever op til vores kriterier for en casevirksomhed ved at være en mellemstor dansk vidensvirksomhed, som allerede arbejder med den interne kommunikation. Derudover befinder de sig ikke midt i en forandringssituation, hvilket er noget, vi ønsker at undgå. Vores erkendelsesinteresse er præget af et ønske om at få en dybdegående forståelse af dagligdagen i virksomhedens kommunikative handlen. I en forandringssituation er problemerne i den mundtlige ledelseskommunikation ofte sat på spidsen, og derfor er det måske også nemmere at spore dem. Men da det er i hverdagssituationen, at langt størstedelen af den mundtlige ledelseskommunikation finder sted tidsmæssigt, har vi fundet det mere interessant at undersøge den i en sådan kontekst. 13. Når vi skriver topledelsen, henviser til den del af ledelsen, som er med i Management Team (Jf. organisationsdiagram, afsnit 5.1.1). Desuden afgrænser vi undersøgelsen af mellemledernes kommunikation til udvalgte mellemledere med medarbejdere under sig, som organisatorisk er placeret under AZs Management Team. 12

14 Vi finder AZ relevant som casevirksomhed, da vi er empirisk funderede og dermed kan benytte casen til at producere empirisk viden, som vi ikke ellers havde kunnet finde frem til. AZ har gjort 2006 til året, hvor medarbejderen er i fokus. I den forbindelse ønsker topledelsen kvalificeret hjælp til at forbedre deres interne mundtlige ledelseskommunikation, da den ifølge kommunikationschefen godt kunne trænge til et kritisk blik fra kvalificerede øjne ude fra (Kommunikationschef; indledende møde i AZ; ). 1.5 Problemformulering På baggrund af en kvalitativ undersøgelse af hvordan ledere og medarbejdere oplever den interne mundtlige ledelseskommunikation, vil vi besvare problemformuleringen: A. Hvordan foregår den interne mundtlige ledelseskommunikation i AstraZeneca? B. Hvordan kan den interne mundtlige ledelseskommunikation i AstraZeneca forbedres? Underspørgsmål For at besvare ovenstående problemformulering ønsker vi yderligere at undersøge følgende spørgsmål: 13 Hvilken betydning har AZs organisationstype og virksomhedskultur for den mundtlige ledelseskommunikation? Hvilken rolle spiller mellemlederne i den mundtlige ledelseskommunikation? Hvilken betydning har mellemledernes ledelsesstil og lederegenskaber for den mundtlige ledelseskommunikation?

15 1.6 Læsevejledning: sådan går vi til værks Formålet med dette afsnit er at forklare, hvordan vi vil besvare vores problemformulering. Som det fremgår, består problemformuleringen af to led, et analytisk og et normativt led. Vi har valgt at strukturere besvarelsen af de to led sådan, at vi behandler det første led i analysen og det andet led i diskussionen. På den måde skaber vi transparens i, hvordan vi kommer frem til de resultater, vi præsenterer i konklusionen. Diskussionen bliver mere holdningspræget end analysen, da vi her går normativt til værks med ambitionen om at forbedre AZs mundtlige ledelseskommunikation. I Kapitel 2 gennemgår vi de metodologiske og metodiske tilgange, vi anvender, og i kapitel 3 præsenterer vi AZ som casevirksomhed. I kapitel 4 gør vi rede for det teoriapparat, vi benytter ved at præsentere de vigtigste teorier og begreber, vi bruger i analysen. Herefter går vi videre til analysen i kapitel 5. Her undersøger vi første led af problemformuleringen, mens vi i kapitel 6 benytter resultaterne fra analysen til at belyse andet led af problemformuleringen. Fra et normativt udgangspunkt forsøger vi at komme med nogle forslag til, hvordan den mundtlige ledelseskommunikation kan forbedres. Det ender op i en konklusion på hele specialet i kapitel 7 og i kapitel 8 folder vi specialet lidt ud igen i en perspektivering. Analysen består af tre dele, og vi benytter billedligt talt en tragtmodel, hvor vi gennem kapitlet bevæger os fra makroniveau til mikroniveau, mens vi løbende besvarer underspørgsmålene. For at besvare det første underspørgsmål starter vi overordnet med at beskrive AZ som virksomhed, hvor vi analyserer organisationstypen og virksomhedskulturen. De resterende underspørgsmål belyser vi ved at bevæge os et skridt længere ind i virksomheden og sætte fokus på mellemlederne. Her ser vi først på, hvordan der er kommet mere fokus på mellemlederne, blandt andet via deres ansvar i den interne mundtlige ledelseskommunikation, inden vi undersøger mellemledernes ledelsesstil og lederegenskaber. Da ledelseskommunikationen er vores interessefelt, gennemgår vi også den kommunikative lederudvikling og de kommunikationsværktøjer, mellemlederne har til rådighed. Det er væsentligt, da vi tillægger os det synspunkt, at ledelse og kommunikation hænger uløseligt sammen. 14

16 Det skal forstås på den måde, at det i vores øjne ikke er muligt at tale om ledelse uden også at tale om kommunikation, da det at lede også er at kommunikere. For samlet at besvare første del af problemformuleringen går vi til slut helt ned i relationen mellem den enkelte medarbejder og mellemleder. Her fokuserer vi på respondenternes forståelse af IMLK, hvor begreber som dialog, klarhed i kommunikationen og den uformelle kommunikation, bliver behandlet. Strukturen for analyse, diskussion og konklusion kan vi illustrere på følgende måde: 15

17 16

18

19 KOMMUNIKATIONEN FÅR STILLET EN DIAGNOSE Jeg kan godt nogle gange tænke: hvis man skal blive bedre til at forstå nogle af de ting, der ikke går godt, så gør det vel ikke noget at tale om dem. Fordi vi er her jo for at blive bedre (Medarbejder i AstraZeneca)

20 5. Kommunikationen får stillet en diagnose Som beskrevet i læsevejledningen, har vi inddelt analysen i tre dele: AstraZeneca som virksomhed: organisationstype og virksomhedskultur, Ledelse: mellemlederen som leder og kommunikatør og Intern mundtlig ledelseskommunikation: forståelse og oplevelse. Vi har struktureret analysen efter en tragtmodel, hvor vi starter analysen på et makroniveau, og til slut kommer vi ned på mikroniveauet (Jf. afsnit 1.6). For læservenlighedens skyld vil vi først skitsere vores helt overordnede indtryk af AZs mundtlige ledelseskommunikation. Vi oplever AZ som en meget professionel virksomhed, hvor der gennemgående er tænkt over mellemledernes rolle, medarbejdernes betingelser og den interne kommunikations betydning. Den opfattelse bekræftes blandt andet af de velfungerende formelle mundtlige kommunikationskanaler (informationsmøder, afdelingsmøder, konferencer og medarbejderudviklingssamtaler), som høster ros hos alle respondenter. Derudover er HR- og kommunikationschefen, mellemlederne og medarbejderne med til at forstærke indtrykket med deres reflekterede og professionelle udtalelser, hvilket er med til at placere AZ på et højt niveau kommunikationsmæssigt Astra Zeneca som virksomhed: organisationstype og virksomhedskultur Vi vil i det følgende undersøge AZ som organisationstype og dens virksomhedskultur. Her vil vi se nærmere på, hvilken type virksomhed AZ er, og hvilken betydning det har for kommunikationen. Derudover afdækker vi AZs virksomhedskultur ud fra respondenternes oplevelser.

21 5.1.1 AstraZeneca: et adhockrati På baggrund af nedenstående organisationsdiagram fra AZ, artiklen Matrix på AZs intranet (Bilag G) og samtlige respondenters udtalelser kan vi umiddelbart konstatere, at AZ er et adhockrati og har været det, siden den organisationsform blev indført i 2003 (Bilag J; Kommunikationschef; 02:22). Det skal påpeges, at vi sætter lighedstegn mellem AZs matrixorganisation og Mintzbergs adhockrati, idet AZs artikel om matrixorganisationen i store træk svarer til Mintzbergs karakteristik af adhockratiet (Mintzberg; 1983;256, Bilag G). Nedenfor vil vi undersøge adhockratiet som organisationstype nærmere, da vi har en antagelse om, at det kan have en betydning for den mundtlige kommunikation i AZ (Hildebrandt; 2000;82). Som det fremgår af nedenstående organisationsdiagram, er AZ funktionsopdelt i 1. niveau og markedsopdelt i 2. niveau, hvilket er typisk for matrixstrukturer (Mintzberg; 1983;48,256). By using matrix structure, the organization avoids choosing one basis of grouping over another; instead, it chooses both (Mintzberg; 1983;86). Med den opdeling er specialisterne grupperet i funktioner (eks. Medical) til de praktiske formål. Samtidig benyttes deres ekspertise tværfagligt i forskellige projektgrupper (eks. Marketing) (Mintzberg; 1983;48,256). 20

22 Ved ikke at vælge enten en funktions- eller markedsopdeling ofrer virksomheden den traditionelle ensporede kommandovej til fordel for en fælles beslutningsmyndighed linje- og projektleder imellem (Mintzberg; 1983;86). Det er også sådan, AZ definerer matrixorganisationen: 21 en projektleder i en matrixorganisation (har, red.) ligeså stor beslutningsmyndighed og ligeså stort ansvar som en linjeleder. (Det vil altid være linjelederen, man taler mål, løn

23 og udvikling med, men i perioder kan man altså være funktionsansvarlig over for en projektleder) (Bilag G). Medarbejderen får således et dobbelttilhørsforhold som permanent medlem af en faglig gruppe og som midlertidigt medlem af en eller flere projektgrupper. Mintzberg påpeger, at den delte beslutningsmyndighed kan være et problem, da den risikerer at skabe forvirring, stress og konflikter, samt at lederne ikke forliger sig med hinandens forskelligheder (Mintzberg; 1983;88ff). Adhockratiet kan dermed give problemer, da der er en konstant risiko for konflikter mellem projektog afdelingsledere vedrørende ansvaret for og beslutninger om projektet Adhockrati: intensiverer forvirring, mødebehov og koordinering At arbejde i en matrixstruktur er ikke noget, vi fokuserer på i dataindsamlingen, men det fylder meget hos samtlige respondenter, hvilket gør, at vi må forholde os til det, før vi tager det næste skridt, som behandler adhockratiets betydning for den mundtlige ledelseskommunikation og vice versa. HR-chefen og mellemlederne opfatter matrix som noget, der medvirker til at skabe et stort mødebehov (Bilag J; ML4; 04:55, ML5; 18:39): ( ) vi fungerer som en matrixorganisation, så vi arbejder på kryds og tværs hele tiden i alle mulige forskellige projekter. Og det betyder, at der er masser af kommunikation. Det er helt nødvendigt, at folk taler sammen på kryds og tværs i forhold til deres arbejdsområde. (Bilag J; HR-chef; 01:52). Det skal ikke forstås negativt men snarere som en nødvendighed ved organisationsformen. Netop det intense mødebehov understreger Mintzberg som en af grundene til, at adhockratiet ikke kan være lige så effektivt som andre organisationsstrukturer (Mintzberg; 1983;277f). Til gengæld virker det forvirrende at skulle referere til to chefer: Det er svært det der med, at du har en chef, men i virkeligheden har du en masse andre chefer. Vi har en masse dottede linjer. Jeg har selv to chefer, og der skal man lige finde ud 22

24 af, jamen hvad skal man bruge sin linjechef til, og hvordan skal man bruge de her dottede linjer ( ) (Bilag J; Kommunikationschef; 02:53). Set fra en medarbejders side kan det altså være svært at gennemskue, hvordan de skal bruge deres ledere, når der er krydsende referenceforhold. Det problem kan også skyldes forvirring om, hvem der egentlig har beslutningsmyndigheden. Ifølge ML5 har projektlederen ikke i praksis den samme beslutningsmyndighed som linjelederen: Det er meget tydeligt, at det er den leder, der har lederansvaret, altså ikke projektlederen, men den der har linjeansvaret, som er den, der har noget at skulle have sagt. (Bilag J; ML5; 19:58). Citatet kan tolkes som en tilbagevisning af den delte beslutningsmyndighed, som både Mintzberg og AZs matrix-artikel henviser til (Bilag G, Mintzberg; 1983;88). Matrix-artiklen forklarer ikke nærmere, hvordan autoritetsfordelingen mellem projekt- og linjeleder skal forstås. Vi tolker derfor ML5s udsagn som betinget af den kontekst, hun opererer i, hvor hun som linjeleder mener, at lederansvaret ligger hos den, der arbejder med medarbejdernes mål, løn og udvikling. Citatet kan dermed også ses som et eksempel på manglende forståelse eller accept af den delte magtstatus (Mintzberg; 1983;277). ML5s udsagn rokker således ikke ved vores opfattelse af, at AZ tilskriver sig adhockratiet. For medarbejderne skaber AZs struktur en tungere arbejdsgang og mere fokus på processerne: Vi kører i en matrix, hvor det er, vi hele tiden skal have hinanden i ed og sådan nogle ting. Og det er meget meget krævende og tungt (Bilag J; M3; 07:20). Den er en gang imellem lidt forvirrende. (Bilag J; M6; 01:04:09). Matrixstrukturen komplicerer altså processerne og skaber forvirring omkring, hvem der skal tages i ed hvornår. Mintzberg understreger, at den omfattende kommunikation er roden til adhockratiets ineffektivitet, da alle gerne skal have et ord med på vejen og inddrages i så mange forskellige dele af processen som muligt (Mintzberg; 1983;277f). 23 For respondenterne er dét at arbejde i en matrixstruktur altså forvirrende og skaber øgede behov for møder og koordinering. Derudover oplever respondenterne usikkerhed om, hvilke chefer de skal bruge til hvad, samt ud fra hvilke parametre kommunikationsvejene skal benyttes.

25 Kommunikation: livsnerven i adhockratiet Efter at have behandlet respondenternes oplevelse af at arbejde i en matrixstruktur, tager vi nu det næste skridt og undersøger IMLKs betydning i adhockratiet. Alle respondenter kan uafhængigt af hinanden enes om, at matrixstrukturen har stor betydning for kommunikationen i AZ (Bilag J; HR-chef; 43:15, ML1; 29:18, ML3; 16:16, M5; 01:10:25, M6; 01:03:49). Det stemmer overens med Mintzbergs adhockrati, som stiller store krav til koordineringen, de gensidige justeringer og de organisatoriske bindeled, hvilket øger behovene til kommunikationen (Mintzberg; 1983;256). Men om matrixstrukturens betydning for kommunikationen er på godt eller ondt, er straks en anden sag, og svaret afhænger typisk af, hvad respondenterne generelt synes om at arbejde i et adhockrati. Det synes HR-chefen allerede at have fornemmet: Det kan forvirre og komplicere lige så meget, som det kan simplificere og effektivisere, for der kan komme for meget af den. Der kan komme for mange input fra højre og venstre, og hvis den ikke er rimelig nøje koordineret, så bliver det forvirrende. (Bilag J; HR-chef; 43:21). Nogle oplever, at kommunikationen bliver afgørende for at få matrixstrukturen til at fungere optimalt: Det har en enorm betydning. Og det ligger i sig selv i matrixorganisation selvfølgelig. At kommunikationen er ekstremt vigtig. Og der er måske en opfattelse hos os af, at det fylder langt langt mere, end vi nogensinde kunne begribe, kommunikationen (Bilag J; ML3; 16:16). Også ML1 anser kommunikationen som central i adhockratiet: jamen, det betyder jo, at det er endnu vigtigere, at vi er klarere til at kommunikere, hvad vi vil, og hvad vi skal - helt ekstremt meget endda. (Bilag J; ML1; 29:18). Andre synes ikke, at AZ er specielt god til at fungere i en matrixstruktur (Bilag J; ML2; 21:00). Det besværliggør snarere kommunikationen og samarbejdet: det gør det meget kompliceret (Bilag J; M5; 01:10:24). Vi ser ikke nødvendigvis ovenstående udsagn om kommunikationens betydning i matrixstrukturen som modstridende, da kommunikationen godt 24

26 kan spille en afgørende rolle samtidig med, at den besværliggøres. Dog må kommunikationen nødigt mangle, som nedenstående citat eksemplificerer: Det synes jeg, vi oplever en gang imellem. At vi sidder to afdelinger og laver det samme projekt uden stort set at ane det, hvad det ene er i gang med og den anden. Og lige pludselig laver vi det samme, og hvor ligger ansvaret for det her? (Bilag J; M9; 01:04:35). Citatet vidner om manglende koordinering projektgrupperne imellem, hvilket nødigt må forekomme. Derudover viser citatet usikkerhed omkring placeringen af ansvar, hvilket ifølge organisationsteoretikerne Thomas Sy & Stéphane Côté er typisk i matrixstrukturer. Ledelsen forventer, at medarbejderne selv indordner sig under de nye forhold, virksomheden konstant undergår, mens medarbejderne kun søger klarhed i meldinger fra ledelsen i forandringstider (Sy & Côté; 2004;445f). Men hvis adhockratiet indebærer så store krav til kommunikationen generelt, hvorfor vælger nogle virksomheder så den struktur? Ifølge Mintzberg er adhockratiet den mest oplagte struktur i et dynamisk og komplekst miljø (Mintzberg; 1983;267). AZ befinder sig i sådan et miljø, og her giver matrixstrukturen den nødvendige mulighed for hastig foranderlighed og tværfaglighed (Bilag G, Mintzberg; 1983;268ff). De fordele er medarbejderne også bevidste om: Så man skal bare lige huske på, hvad værdien er, at vi er meget meget tættere på medicinsk afdeling, som kan bidrage med nogle ting. Om vi så skal til at filtrere i det, det er så noget helt andet (Bilag J; M3; 01:13:49). Som ovenstående citat forklarer, er fordelene ved at arbejde i adhockratiet, at afdelingerne bliver tættere forbundne, så medarbejderne kan bruge hinandens ekspertise bedre, og dermed bliver løsningen på projekterne bedre (Mintzberg; 1983;254). 25 Sammenfatning Formålet med analysen af organisationstypen var at placere AZ i en organisationsteoretisk ramme. Her viser det sig, at AZ lægger sig inden for adhockratiets karakteristika. Mange respondenter oplever, at adhockratiet gør AZ tung og forvirrende, samt at kommunikationen bliver kompliceret. Mint-

27 zberg understreger, at kommunikationen er livsnerven i adhockratier, da det er gennem den, at virksomheden deler og udvikler ny viden (Mintzberg; 1983;278) Virksomhedskultur: feminin, performanceorienteret & vidensbaseret Hos AZ oplever vi, at alle respondenterne er meget bevidste om den virksomhedskultur, de arbejder i. Vi oplever også, at nogle af de karakteristika ved kulturen de fremhæver, er med til at skabe kommunikationen, idet den bestemte kontekst medarbejderne befinder sig i, afleder en bestemt form for kommunikation. Derfor er det vigtigt at undersøge virksomhedskulturen i AZ. Vi vil i det følgende se nærmere på, hvilke begreber respondenterne fremhæver som definerende for kulturen i AZ, samt hvilke forskellige meninger og betydninger, der tillægges begreberne. Formålet er gennem fortolkning at nå frem til en forståelse af begrebernes meningsindhold og derved få skabt en slags kulturbilleder, som Shultz beskriver det (Schultz; 1990;81ff). Vi er dog bevidste om, at når et fænomen kan tillægges forskellige betydninger, så kan vi heller ikke frembringe en sand beskrivelse af AZs virksomhedskultur. Men vi kan forsøge at indkredse den gennem de fortolkninger af betydningstillæggelser, vi skaber (Schultz; 1990;72f). Vi vil dog gøre opmærksom på, at vi ikke ønsker at foretage en decideret kulturanalyse af AZ ud fra det symbolske perspektiv. Vi ønsker at anvende grundtanken i det symbolske perspektiv til at skabe et billede af virksomhedskulturen i AZ. Respondenterne er gode til at sætte ord på kulturen i AZ. Performancekultur, forretningsorienteret, ambitiøs, målrettet, sjov, grænsesøgende, anarki, åben, ambitiøs, feminin kultur, konkurrencebetonet, videnskultur og vinderkultur er bare nogle af de ord, der bruges til at beskrive virksomhedskulturen (Bilag J; Kommunikationschef; 07:00, ML1; 01:29, ML2; 04:48, ML3; 02:36, ML4; 01:00, ML5; 01:28, M1-5; 06:14, M6-9; 11:01). De begreber, der særligt fremhæves i interviewene, og som vi mener, har indvirkning på kommunikationen og derfor vil komme nærmere ind på, er: den feminine kultur, den performanceorienterede kultur og den vidensbaserede kultur. 26

28 Feminin kultur: blød og konfliktsky Når vi beder respondenterne om at beskrive virksomhedskulturen, er feminin kultur / kvindekultur det, der bliver fremhævet mest. For at beskrive hvad en feminin kultur indeholder, bliver begreber som diskussionslysten, procesorienteret, blød og konfliktsky brugt (Bilag J; ML1; 01:34, M3; 24:43, ML2; 05:40). Årsagen til at AZ fremstår sådan, kan have noget at gøre med, at cirka 75 % af de 220 medarbejdere er kvinder (Bilag J; Kommunikationschef; 56:50). I den nærmere indkredsning af den feminine kultur kommer respondenterne ind på, at det er en meget talende og diskussionslysten kultur, og at det er en meget blød kultur: Der er meget diskussion og meget processer ( ). Det bliver meget fluffy nogle gange og mindre konkret (Bilag J; ML1; 03:16). Det kommer dog til udtryk hos flere, at selvom AZ stadig er en meget talende virksomhed, så er der kommet mere fokus på forretningen, siden der er kommet ny administrerende direktør (Bilag J; M3; 26:55, ML1; 05:50). Respondenterne fortæller, at det blandt andet kan fornemmes ved, at man for første gang i mange år er begyndt at fyre medarbejdere (Bilag J; ML1; 01:55). Den udvikling vil vi komme nærmere ind på i Performancekulturen. Blødheden er dog stadig en del af kulturen og kommer til udtryk i kommunikationen. Både mellemledere og medarbejdere oplever, at det er svært at kommunikere direkte og kalde en spade en spade uden, at det bliver taget personligt (Bilag J; M4; 23:23, ML3; 02:10). ML1 nævner også den problematik som et udviklingsområde for mellemlederne: Vi skal blive bedre til at give de her klare retninger til medarbejderne uden at være bange for, at de bliver sure på os. Vi behøver ikke være så flinke eller være bange for, at de ikke synes, vi er flinke. (Bilag J; ML1; 56:50). Mellemlederne skal altså tænke mere performanceorienteret, når de kommunikerer med deres medarbejdere, og det skal være muligt at adskille person og arbejdsopgaver ad. Vi vil diskutere vigtigheden af klarhed i kommunikationen nærmere i Mellemledernes IMLK. 27

29 Konfliktskyhed: medfører frustration I en af fokusgrupperne diskuteres det, at et træk ved kulturen er en manglende vilje i AZ til at tage kritik op og evaluere, hvilket bremser udviklingen af kommunikationen: det er noget, vi er rigtig dårlige til, synes jeg i virksomheden. At kigge på hvad gik skidt, og hvad kan vi lære af det? Der har vi lidt tendens til at okay, det snakker vi ikke om, lad os straks komme videre til noget andet. Vi prøver virkelig at stoppe op og evaluere den her aktivitet på godt og ondt. Men vi har ligesom en tendens til kun at tage fat i det, som er en succes og fremhæve det. (Bilag J; M8; 09:48). Topledelsen iværksatte en evaluering af AZs efterårskonference i 2005, og i den forbindelse kritiserer medarbejderne topledelsen for, at det ikke har ført noget med sig (Bilag J; M3; 59:19): ( ) man skal ikke spørge om en skid, hvis man ikke har tænkt sig i hvert fald at tage det til efterretning. (Bilag J; M2; 59:29). Men den manglende evaluering og konfliktskyheden gælder ikke kun de større aktiviteter i AZ såsom konferencer og implementering af forretningsgrundlag. Der viser sig også tegn på det i medarbejdernes opfattelse af deres leders evne til at håndtere problemer: de er konfliksky (Bilag J; M1; 1:30:01). M8 fortæller: han er ikke god til at gå ned og sige: nu skal vi have løst det her ( ). Der er han sådan lidt tilbageholdende. (Bilag J; M8; 50:06). Som nævnt er AZ et adhockrati, og her er det afgørende, at konflikter bruges konstruktivt: Conflict and agressiveness are necessary elements in the Adhocracy. Management s job is to channel them toward productive ends (Mintzberg; 1983;277). Det er netop det, som medarbejdere og mellemledere udtrykker frustration over. Det er for pænt og tilbageholdende, hvilket bremser udviklingen af individerne såvel som projekterne Performancekulturen: egocentreret vs. målrettet AZ bliver kendetegnet ved at have udviklet sig til at blive en mere performance- og forretningsorienteret kultur. Årsagen til dét er, at AZ for omkring tre år siden har indført et performance management system, hvor der hvert år sættes specifikke mål for, hvad den enkelte medarbejder skal præstere 28

30 (Bilag J; Kommunikationschef; 05:23): det er jo meget performance, der styrer organisationen og vores arbejde (Bilag J; Kommunikationschef; 5:43). Flere af respondenter nævner performance management som noget, der har haft stor indvirkning på AZs kultur og arbejdsgang (Bilag J; Kommunikationschef; 05:15, ML5; 04:27, M9; 52:57, M6; 53:15, M1; 13:57, ML4; 02:12). Udviklingen fra en blød kultur hen mod en performancepræget kultur er udtryk for en kulturforandring. Ud fra et symbolsk perspektiv sker en kulturforandring, når der forekommer: ændringer i den mening som organisationsmedlemmerne tillægger fænomenet i organisationen. ( ) Det afgørende er, at der skabes en ny fortolkningsramme for organisationens medlemmer, som bryder med den etablerede forståelse af verden ifølge vores organisation (Schultz; 1990;128). 29 Grundet ændringer i AZ er der skabt en ny fortolkningsramme for organisationens medlemmer. Fra at betegne kulturen som blød og feminin er der i takt med ændringer i organisationen sket ændringer i medarbejdernes meningsdannelse af kulturen, og de har udvidet repertoiret for forståelsen af kulturen. Men som nævnt tidligere betyder nye fortolkninger ikke nødvendigvis overensstemmende fortolkninger (Schultz; 1990;69f). Der er nemlig stor forskel på respondenternes oplevelse af performancekulturen: Altså hvis man fokuserer meget på performance, så fremmer du den kultur med mig mig mig. (Bilag J; M5; 09:19). M3 ser dog anderledes på det: Altså tværtimod, der føler jeg måske snarere, at det er blevet mere målrettet. (Bilag J; M3; 15:13). Nogle mener, at udviklingen af en performancekultur har været tiltrængt (Bilag J; Kommunikationschef; 05:52), mens andre oplever, at det afleder en mere egocentreret kultur (Bilag J; M1; 14:22). Grunden til, at respondenterne oplever performancekulturen så forskelligt, kan skyldes, at afdelingerne bruger performancesystemet på forskellige måder. I M1s afdeling indgår dét at være en god kollega og hjælpe andre i bonussystemet (Bilag J; M1; 16:48). Det er ikke tilfældet i M4 og M5s afdelinger: M5: det oplever jeg altså ikke. M4: Jeg synes også, at det er blevet nedtonet i forhold til, hvad jeg tidligere har oplevet. (Bilag J; M4, M5; 16:51). Hvorvidt hjælpsomhed og det kollegiale indgår i performancesystemet, varierer altså fra afdeling til afdeling. Som M2 fremhæver, afhænger det også af lederen

31 (Bilag J; M2; 16:39). Det tyder på, at der i AZ mangler en dialog om performancesystemet. Det betyder ikke, at alle holdninger omkring det kan ensrettes, men det er væsentligt, at alle mellemledere har samme forståelse af anvendelsen af det Vidensbaseret kultur: stiller krav til kommunikationen Virksomhedskulturen i AZ er yderligere karakteriseret ved, at det er en vidensvirksomhed: Vi går meget op i at være et vidensfirma (Bilag J; ML2; 04:47). Det kommer til udtryk ved, at medarbejderne generelt er højtuddannede, og derfor bærer virksomheden også præg af en intellektuel kultur (Bilag J; HR-chef; 04:00). Jeg synes det, der kendetegner vores organisation er, at vi har mange højtuddannede veluddannede mennesker ansat, og det er det, som gør det enormt spændende at være her, fordi du har med nogle mennesker at gøre, som har en høj faglighed og en stor motivation. (Bilag J; Kommunikationschef; 00:59). Derfor oplever kommunikationschefen, at der blandt vidensmedarbejdere stilles store krav til informationen og åbenheden samt til udførelsen og kvaliteten af kommunikationen (Bilag J; Kommunikationschef; 43:45): Jeg prioriterer meget, at der bliver kommunikeret i øjenhøjde. Det er noget af det, som virkelig kan gøre medarbejderne vrede, tror jeg, at hvis de føler, der bliver kommunikeret ned til dem. Så derfor synes jeg det der med ærligheden, at det er meget vigtigt for mig. (Bilag J; Kommunikationschef; 40:00). Den betragtning kan relateres til Mintzbergs karakteristik af vidensmedarbejdere: De fleste professionelle ansatte har kun brug for meget lidt direkte opsyn fra ledelsen. Faktisk holder mange hospitalslæger og universitetsprofessorer af at beskrive deres strukturer omvendt, således at de selv er i toppen og har kontrollen, mens ledelsen er i bunden for at betjene dem. (Mintzberg; 1999;125). I tråd med ovenstående citater forventer medarbejderne i AZ kvalitet i IMLK. De har alle et klart billede af, hvad god kommunikation er, hvilket vi vil komme nærmere ind på i Definition af IMLK. 30

32 Sammenfatning Formålet med denne analyse var ud fra et symbolistisk perspektiv at indholdsudfylde (Schultz; 1990;118) de nøglebegreber, der i interviewene er blevet brugt til at karakterisere kulturen i AZ. Vi har ovenfor behandlet tre nøglebegreber og kommet frem til, at AZ er karakteriseret ved en feminin kultur og heri ligger, at det er en meget diskuterende og blød kultur. Det leder hen i, at kulturen er præget af at være konfliktsky og savner evalueringer. Kulturen i AZ har ændret sig og er i højere grad præget af det performanceorienterede end det bløde. Men der er stor forskel på, om respondenterne oplever performancekulturen som en positiv og nødvendig udvikling i kulturen eller som en negativ udvikling. Derudover er AZ en vidensvirksomhed med højtuddannede og engagerede medarbejdere, hvilket stiller krav til udførelsen af kommunikationen Ledelse: mellemlederen som leder og kommunikatør Vi vil i det følgende afsnit undersøge, hvilken rolle mellemlederne i AZ har, hvordan de praktiserer ledelse, samt hvordan medarbejderne oplever det. Det er centralt, da ledelse og kommunikation fra vores ståsted hænger uløseligt sammen (Jf. Leif Pjetursson, Ole Fogh Kirkeby, Karl Weick m.fl.). Vi forestiller os dermed, at mellemledernes ledelsesstil har en betydning for IMLK. Det er derfor nødvendigt at få en forståelse for relationen mellem ledelse og kommunikation. Vi vil komme ind på, hvordan der er kommet mere fokus på mellemlederne i AZ blandt andet via deres ansvar i IMLK. Dernæst vil vi se nærmere på mellemlederne ved at gå i dybden med deres ledelsesstil og lederegenskaber. Endeligt vil vi undersøge, hvordan lederudviklingen i AZ foregår Mellemlederens rolle: mere fokus på mellemlederen I det følgende afsnit sætter vi fokus på mellemlederne i AZ ved at undersøge deres rolle og ansvar i ledelseskommunikationen. Desuden kommer vi ind på to eksempler på mellemledernes rolle i ledelseskommunikation: forretningsgrundlaget og Medarbejderen i fokus.

33 Udvikling: mere indflydelse til mellemlederne AZs ledelseskommunikation har udviklet sig de seneste år, og der er nu kommet mere fokus på mellemlederne: For nogle medarbejdere er Lone jo langt væk, og der er det din nærmeste chef, som du har den daglige kontakt til. Så derfor tror jeg, det er enormt vigtigt, den kommunikation og dialog man har med sin chef til daglig. Det tror jeg, betyder mere. (Bilag J; Kommu nikationschef; 38:30). Den opfattelse af mellemledernes centrale rolle i ledelseskommunikationen går ikke mere end 2-3 år tilbage. Først herefter er mellemlederne blevet involveret i MTs aktiviteter, så kommunikationen med medarbejderne i overvejende grad kan gå gennem mellemlederne (Bilag J; ML3; 03:19). Ifølge ML3 har man (MT, red.) prøvet at gøre en stor indsats for, at mellemlederne bliver de aktive. Dem der skal gennemføre ting og få dem ud i verden. (Bilag J; ML3; 03:32). Det samme skift oplever medarbejderne, som i dag ser mellemledergruppen som en enhed, der taler sammen og udveksler erfaringer, hvilket har smittet af på medarbejderne, fordi en mere ensartet strategi for ledelsen af medarbejderne (Bilag J; M8; 39:36): Så der er en mere bevidst holdning til det at lede end der var for 3 år siden, da der var en anden ledelseskultur. Der var det sådan mere patriarkalsk, mere der var direktøren, og så var der alle os andre. Nu er der ligesom kommet en buffer, eller et andet led ind, som arbejder meget mere bevidst med os, og det synes jeg helt klart er et plus. (Bilag J; M8; 39:56). De positive udmeldinger fra både mellemledere og medarbejdere stemmer overens med Pjeturssons karakteristik af topledelsens traditionelle og moderne syn på mellemledere. Traditionelt blev mellemledere sjældent taget med på råd, og mellemlederne holdt de informationer, de fik tæt til kroppen. Med det moderne syn på mellemledere involvere topledelsen mellemlederne i virksomhedens strategier, og mellemlederne er helt centrale i at få samarbejdet og informationen til at flyde (Pjetursson; 2006;33). At MT involverer mellemledere og medarbejdere mere i virksomhedens strategier, modtages positivt af respondenterne. Det resulterer i en decentralisering af beslutning- 32