Kommunikationen får taget pulsen - en undersøgelse af intern mundtlig ledelseskommunikation i AstraZeneca

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Kommunikationen får taget pulsen - en undersøgelse af intern mundtlig ledelseskommunikation i AstraZeneca"

Transkript

1 Kommunikationen får taget pulsen - en undersøgelse af intern mundtlig ledelseskommunikation i AstraZeneca Skrevet af: Anne Echwald Sevel & Louise-Marie Törnqvist Vejledere: Tine Mark Jensen, Torben Dyrberg & Magnus Dahl Speciale i kommunikation, virksomhedsstudier & psykologi på RUC, 2006

2 Forord Kommunikationen får taget pulsen en undersøgelse af intern mundtlig ledelseskommunikation i AstraZeneca er et integreret speciale mellem fagene kommunikation, psykologi og virksomhedsstudier på RUC. Det er skrevet i tæt samarbejde med medicinalvirksomheden AstraZeneca, hvor vi har undersøgt, hvordan den interne mundtlige ledelseskommunikation foregår og kan forbedres. I specialets tilblivelsesproces har vi været taknemmelige for den givtige sparring, som vi har fået fra vores vejledere Tine Mark Jensen, Magnus Dahl og Torben Dyrberg. Derudover vil vi gerne takke AstraZenecas ansatte for deres store velvilje og ægte interesse i specialet. Især tak til kommunikationschef Charlotte Zarp Andersson, HR-chef Christian Riber og de fem mellemledere og ni medarbejdere, som gjorde det muligt for os at lave en undersøgelse, som til fulde indfriede vores ønsker. Specialet er opbygget som en historie, om dengang AstraZenecas interne mundtlige ledelseskommunikation blev syg. Kommunikationen er altså patienten, som går til en konsultation hos doktor Sevel & doktor Törnqvist. Kommunikationen kommer til en lægeundersøgelse og får stillet en diagnose, som gør, at kommunikationen får det bedre. Fotografierne i specialet forestiller en pille og en rubriks terning, som henholdsvis repræsenterer AstraZeneca og ledelse og kommunikation med sine kompleksiteter og mange veje til løsningen. 1

3 Abstract The aim of this thesis is to complete a case based research study of the pharmaceutical company, AstraZeneca Denmark. We will analyse the leadership communication within the company, with reference to the oral and internal communication. We examine how the internal oral leadership communication takes place and make recommendations as to how it can be improved. The study includes qualitative interviews with the communication manager, the HR manager, five line managers and two focus groups with nine of AstraZeneca s employees. From the analysis we can conclude that AstraZeneca is structured as an Adhocracy, which is confusing for both line managers and employees to work in. The organizational culture is defined as feminine, performance oriented and knowledge based, which entails a discussing and process oriented communication. The line management is characterised by being professional, strategic and business oriented. On a general level the internal oral leadership communication is successful. But when looking closer it comes to our attention that the employees request clearer communication from the managers. Also they point out a lack of equal dialogue with their managers as a problem. The analysis of how the internal oral leadership communication works leads to the suggestion that the Management Team should clarify who takes responsibility for what. They should follow a strategy of simple works, where strategy as simple rules applies. This ensures that all line managers know the guidelines by heart and thus work with a common effort to reach the goals. Also the Management Team should clarify the guidelines for which type of manager they want and the managers educational development. In the relationship between the manager and his/her employee the manager should be aware of his/her ability to create a genuine presence and a worthy dialogue. Also, the manager should create a leadership sheet on his/her expectations of the employees and vice versa. By doing this and afterwards adjusting the leadership sheets to each other in a thorough discussion, the expectations of each other will be better balanced and thus decrease the risk of disappointments on both sides. Finally, the Management Team should bring the line manager network to life again putting the abovementioned subjects on the agenda. 2

4 Indholdsfortegnelse 1. Kommunikationen udviser symptomer Det faglige tomrum: intet fokus på mundtlig kommunikation Det faglige tomrum: intet fokus på mellemledere Ledelsesstilen: afgørende for kommunikationen Casevirksomhed: det blev AstraZeneca Problemformulering Underspørgsmål Læsevejledning: sådan går vi til værks Kommunikationen får stillet en diagnose Astra Zeneca som virksomhed: organisationstype og virksomhedskultur AstraZeneca: et adhockrati Virksomhedskultur: feminin, performanceorienteret & vidensbaseret Ledelse: mellemlederen som leder og kommunikatør Mellemlederens rolle: mere fokus på mellemlederen Ledelse: mellemledernes evne til at lede Lederudvikling: foregår på mellemledernes eget initiativ Intern mundtlig ledelseskommunikation: forståelse og oplevelse Definition af IMLK: alt hvad en leder foretager sig Mellemledernes IMLK: mangel på dialog og klar kommunikation Ønsker til IMLK: ingen pølsesnak Kommunikationen kommer i behandling Simple works! 67

5 6.1.1 Simple retningslinjer giver fleksibilitet og overblik Mellemlederne skal påtage sig et kommunikativt lederskab Der skal skabes nærvær Der skal skabes dialog Gå efter den moderne mellemleder Mellemledernetværket skal genoplives Kommunikationen får det bedre Hvordan foregår den interne mundtlige ledelseskommunikation i AZ? AZ som virksomhed: et adhockrati med feminin, performanceorienteret og vidensbaseret kultur Mellemlederne: professionelle overskudsmennesker som skal tage ansvar IMLK: dialog og klar kommunikation Hvordan kan AZ forbedre den interne mundtlige ledelseskommunikation? Forslag: simple works Forslag: det kommunikative lederskab Historien om kommunikationens helbred fortsætter En afsluttende bemærkning Litteraturliste 96

6

7 KOMMUNIKATIONEN UDVISER SYMPTOMER Kommunikation ( ) er fremtiden. Det er det, der kommer til at fylde langt størstedelen af en virksomheds aktiviteter. (Mellemleder i AstraZeneca)

8 1. Kommunikationen udviser symptomer 1 time og 35 minutter om Intranettet og medarbejderbladet og 3½ minut om den mundtlige kommunikation. Det var foredragsholderens prioritering af tid til et gå-hjem-møde hos Fagforbundet Kommunikation & Sprog d om intern kommunikation og dennes betydning for virksomheden. Da vi påpegede det bemærkelsesværdige ved det under de obligatoriske afsluttende spørgsmål, var foredragsholderens svar: Det er rigtigt, men det er jo bare kommunikationsfolkets lod i livet. Vi kan producere til Intranettet og medarbejderbladet, og det berettiger vi, så godt vi kan. Men alt det andet i mundtlig kommunikation med mindreværdsfølelse og stress osv. Det må vi overlade til de psykologuddannede i HR (Frans Grandjean; ; gå-hjem-møde hos Kommunikation og Sprog). 1. Direkte kilde: dk/dansk/artikler.php4?id=10 2. Direkte kilde: file66f1d3d9e48.pdf 3. Undersøgelsen Intern kommunikation 2005 er en skandinavisk undersøgelse, der bygger på besvarelser fra medarbejdere fra 24 virksomheder i Danmark, Norge og Sverige. Den er foretaget af rådgivningsvirksomheden Nordisk kommunikation, der arbejder med strategisk kommunikationsudvikling (direkte kilde: www. nordkom.dk). 7 Frans Grandjean, direktør for kommunikationsfirmaet Grandjean Kommunikation, afgrænsede den interne kommunikatørs gesjæft til kun at omfatte den skriftlige kommunikation, til trods for, at: Meget tyder på, at den interne kommunikation i fremtiden vil blive båret af den mundtlige interpersonelle kommunikation med (linje)lederne som de helt centrale aktører. (Nilsson; ). Ovenstående citat er et bud på, hvordan intern kommunikation vil foregå i fremtiden på baggrund af Nordisk Kommunikations undersøgelse af intern kommunikation fra 2002 (www.kommunikationsforening.dk 2 ). Det bud viser sig at holde stik. En gentagelse af undersøgelsen af intern kommunikation i konkluderer: Undersøgelsesresultatet peger meget tydeligt på, at de kanaler, som medarbejderne prioriterer som vigtigst, er nærmeste chef (4,7), tæt efterfulgt af kollegerne (4,6) (på en skala fra 1-5, red.) (Windahl; 2005;17). Det vil sige, at medarbejdere prioriterer den mundtlige kommunikation mellem kolleger og nærmeste leder væsentligt højere end eksempelvis virksomhedens Intranet, personaleblad, s osv.

9 (Windahl; 2005;17ff). Medarbejderne mener altså, at den interne 4 mundtlige kommunikation med den nærmeste leder er den vigtigste kommunikationskanal. Det må derfor antages, at ledelsen prioriterer det højt, hvilket dog ikke altid er tilfældet: Alt for få virksomheder har gjort klart overfor sine ledere, hvad deres kommunikationsopgave består i. ( ) Chefen/lederen er nøglen til at udnytte effekten af de 95 procent kommunikation, som kommunikationsafdelingen ikke påvirker. Derfor er det kommunikationsafdelingens opgave at tage initiativet til at cheferne bliver bevidste om det faktum, at procent af deres aktivitet som ledere består i at kommunikere og informere samt hvordan de skal forvalte deres kommunikationsopgave. (Windahl; ). Professionelle kommunikationsfolk oplever altså, at kommunikationen mellem leder og medarbejder desværre nogle gange tages for givet af ledelsen. Også hos andre praktikere er der talrige eksempler på, at kommunikationen nedprioriteres grundet manglende tid, interesse og kvalifikationer. Det giver en mellemleder hos den danske sølvsmedje Georg Jensen udtryk for: Ledelsen er lige så stressede, som alle vi andre er, og så er det sådan ligesom det der kommunikation, det bliver sådan lige (håndbevægelse med skub væk fra kroppen, red.). Det bliver desværre nedprioriteret. (Bræstrup; 2005;50). Men prioriterer virksomheder så slet ikke kommunikationen i den daglige ledelse? En undersøgelse fra 2004 foretaget af Dansk Industri viser, at de ledere som er sværest at finde, er dem, der i personaleledelsen har kompetencerne til at kommunikere klart, coache, håndtere konflikter og motivere (DI; 2004;13). Der er altså et behov for ledere, der formår at udøve en professionel mundtlig ledelseskommunikation. Vi kan ikke lade være med at finde det paradoksalt, at virksomheder på baggrund af disse undersøgelser ikke arbejder mere målrettet med den interne mundtlige ledelseskommunikation 6 (forkortet IMLK). Det er ud fra det paradoks, motivationen for at skrive specialet udspringer. 4. Når vi skriver den mundtlige kommunikation, mener vi den kommunikation, der foregår face-to-face mellem leder og medarbejder. Herunder ligger al formel og uformel kommunikation, det være sig afdelingsmøder, medarbejdersamtaler, småsnakken på gangen, den daglige dialog og faglige og/eller personlige problemer osv. 5. Direkte kilde: dk/dansk/kronikar.php4?id=9 6. Specialet fokuserer på den interne kommunikation i virksomheder, og vi beskæftiger os derfor ikke med den eksterne kommunikation, som ellers også er en væsentlig del af en virksomheds samlede kommunikation. Når vi fremover i teksten omtaler den mundtlige ledelseskommunikation, er det således kun den interne kommunikation, vi refererer til. 8

10 1.1 Det faglige tomrum: intet fokus på mundtlig kommunikation Ud fra ovenstående eksempler på virksomheders tilgang til kommunikationen, fornemmer vi, at den mundtlige ledelseskommunikation foregår meget ad-hoc, og at det er op til den enkelte leder at kommunikere med sine medarbejdere, som han/hun finder det bedst. Det er ikke nødvendigvis negativt i en kontekstuel tilgang til verden, hvor den enkelte situation er unik baseret på tid, sted, aktører og strukturer. Men er det den bedste måde at håndtere den mundtlige kommunikation på? 7. Ledernes Hovedorganisation er en dansk interesseorganisation, der rådgiver sine medlemmer, som typisk er ledere, om lederudvikling, kontraktforhandling og ledelse generelt (www.lho.dk). 8. Melcrum er en engelsk konsulentvirksomhed, som yder services inden for forretningsstrategier med særligt fokus på virksomhedskommunikation (www.melcrum.com). 9. Karian & Box er et engelsk kommunikations- og reklamebureau, som fokuserer på strategisk kommunikation og kreative kampagner (www.karianandbox.com). 9 Hvis virksomhedsledere skulle finde svar på det i litteraturen, kunne det blive lidt af en ørkenvandring med kun ganske få oaser såsom Poul Watzlawick, Barnett Pearce, Gitte Haslebo, Ole Fogh Kirkeby og Leif Pjetursson, som alle går i dybden med den afgørende relation mellem to individer, hvoraf Haslebo og Kirkeby behandler relationerne i en organisatorisk sammenhæng (Watzlawick; 1968, Pearce; 2003, Haslebo; 2005, Kirkeby; 2004, Pjetursson; 2006). Det er ikke altså ikke nemt at få faglige oplysninger om, hvordan lederen skal håndtere den mundtlige kommunikation med sine medarbejdere til trods for, at talrige undersøgelser understreger betydningen af den mundtlige frem for den skriftlige kommunikation (Nordisk Kommunikation, Ledernes Hovedorganisation 7, Melcrum 8, Karian & Box 9 m.m.). Derudover understreger Bente Erlien, Helle Petersen, Bill Quirke og Shel Holtz blandt andre vigtigheden af den mundtlige kommunikation. Alligevel bruger de alle siderne til at beskrive, hvordan de skriftlige kommunikationskanaler skal organiseres og struktureres (Erlien; 1997, Petersen; 2003, Quirke; 2002, Holtz; 2004). Vi ser altså et fagligt tomrum, som gentagne gange har gjort opmærksom på sin relevans uden at blive undersøgt nærmere. 1.2 Det faglige tomrum: intet fokus på mellemledere Også mellemledere er en overset størrelse i litteraturen, hvilket vi finder bemærkelsesværdigt, eftersom de udgør en væsentlig del af ledelsesgruppen især i større virksomheder. Administrerende direktør i Microsoft, Jørgen Bardenfleth har den samme oplevelse:

11 Fortjent eller ej, så er det et faktum, at mellemledelse på mange måder er en overset disciplin. Kun en uanselig del af managementlitteraturen beskæftiger sig således med emnet. (Bardenfleth; 2006;2). De undersøgelser vi indtil nu har præsenteret, understreger alle vigtigheden af den mundtlige kommunikation mellem medarbejderen og den nærmeste leder. Når man taler om den nærmeste leder refererer man i de fleste tilfælde til mellemlederen 10. Ifølge Pelle Carlo Nilsson er udfordringen for danske virksomheder i dag at aktivere og integrere mellemlederne i virksomhedens kommunikationssystem og dernæst at ruste de ledere til rollen som kommunikatører (Nilsson; ). Også kommunikationsteoretiker Helle Petersen lægger vægt på mellemledernes store ansvar i kommunikationen af virksomhedens budskaber, strategier og forretningsgange: Det er linjeledernes opgave at varetage denne væsentlige opgave, som i bund og grund er det, der giver linjekommunikationen sin største eksistensberettigelse. (Petersen; 2000;144). Vi finder det interessant at undersøge, hvilke krav det stiller til mellemlederens ledelsesstil overordnet og de kommunikative færdigheder at være ansvarlig for formidlingen af information både opad og nedad. Grunden til, at vi finder netop mellemlederens rolle interessant er, at han/hun som påpeget i de nævnte undersøgelser har så afgørende en position i den daglige interne kommunikation, samt at mellemlederen typisk har fokus på noget lidt andet end de kommunikative kompetencer, nemlig sit fagområde. Eftersom mellemlederen er medarbejderens vigtigste kommunikationskilde, anser vi det for væsentligt at undersøge det led i ledelseskommunikationen. Vi mener, at der er behov for at få kastet lys over en så vigtig men samtidig så overset ledergruppe i danske virksomheder. 10. Vi forstår mellemleder som synonym med linjeleder. 11. Direkte kilde: php4?id=25 10

12 1.3 Ledelsesstilen: afgørende for kommunikationen Ifølge ledelsesteoretiker Leif Pjetursson er lederens evne til at kommunikere afgørende for god ledelse. Kommunikation bliver en uadskillelig del af lederens ledelsesstil. Kommunikationen kan ikke ses som en isoleret ledelseskompetence men skal snarere gennemsyre alt, hvad lederen foretager sig, uanset på hvilket niveau i virksomheden lederen befinder sig (Pjetursson; 2006;67). Den tilgang til ledelsesstilen støttes af en undersøgelse af ledelse og ledere, som Det Danske Ledelsesbarometer har foretaget i Heraf fremgår det, at flertallet af de adspurgte ledere udøver ledelse med fokus på samarbejde, dialog, uddelegering og gennem holdninger og værdier (DDLs statusrapport; 2005;9). Men taler det ikke imod vores førnævnte antagelse af, at virksomheder ikke prioriterer kommunikation i lederskabet? Det er meget varierende, om og hvordan virksomheder arbejder med ledelseskommunikation, og vores erkendelsesinteresse ligger primært i at lave en tilbundsgående undersøgelse af det fænomen. Men er virksomhedens ledelsesstil kun et resultat af de krav, medarbejderne stiller til lederne, eller er der økonomisk raison bag? Ledernes Hovedorganisation konstaterer i en undersøgelse af ledelsesstilens betydning for virksomhedens bundlinje, at: Danske virksomheder tjener flere penge og giver større overskud, når ledelsesstilen er moderne og baseret på dialog. (Ledernes Hovedorganisation; ). Hvis det skal kunne betale sig at lede virksomheden ud fra værdier som dialog, samarbejde og motivation, skal lederne kunne kommunikere. Det bliver derfor afgørende, at virksomheden investerer i lederens kommunikative kompetencer: 12. Direkte kilde: dk/nyheder/pressemeddelelser/pressemeddelelser_2004/ Kaj_Holger-virksomhe.html 11 Det betaler sig at bruge tid og kræfter på at opnå dialogiske kompetencer. Erfaringer fra virksomheder, der systematisk har trænet lederne i deres dialogiske kompetencer, viser, at medarbejderne oplever, at de bliver set og hørt, og at de får bedre muligheder for at bruge deres erfaringer, kompetencer og potentialer. (Pjetursson; 2006; 257). Udover at lederne er en vigtig kommunikationskanal for medarbejderne, er den mundtlige ledelseskommunikation altså også vigtig som succesparameter for virksomheden. Men hvem skal udføre kommunikationen og hvordan?

13 1.4 Casevirksomhed: det blev AstraZeneca Vi har hele tiden villet lave et speciale med udgangspunkt i en casevirksomhed, og den virksomhed skulle helst være en vidensvirksomhed. Derudover ønskede vi, at virksomheden i forvejen havde et veludbygget internt kommunikationssystem. Det skyldes, at vi tidligere har oplevet, at det kan være vanskeligt at undersøge, hvordan den mundtlige kommunikation mellem medarbejder og mellemleder fungerer, hvis der ikke allerede er fokus på kommunikation i virksomheden. I sådanne tilfælde vil der nemlig ofte være mere presserende emner at tage op såsom for eksempel blot at sørge for, at medarbejderne føler sig nogenlunde velinformerede via de skriftlige kanaler. Efter at have afgrænset vores emne til at handle om mundtlig ledelseskommunikation, tog vi kontakt til medicinalvirksomheden AstraZeneca Danmark (herefter kaldet AZ). Til et møde med kommunikationschefen og HR-chefen, hvor vi fremlagde vores interesseområde, fortalte kommunikationschefen, at hun har arbejdet en del med at forbedre topledelsens kommunikative evner. Hun har dog ikke bevæget sig videre i ledelseslaget 13 : De (direktørerne, red.) har jo så nogle mellemledere under sig, og det er jo så der, der slipper jeg jo. Der er jeg jo ikke inde over længere, så der kunne det i virkeligheden godt være interessant at få afdækket om der er et slip i kommunikationen. (Bilag J; Kommunikationschef; 21:42). AZ lever op til vores kriterier for en casevirksomhed ved at være en mellemstor dansk vidensvirksomhed, som allerede arbejder med den interne kommunikation. Derudover befinder de sig ikke midt i en forandringssituation, hvilket er noget, vi ønsker at undgå. Vores erkendelsesinteresse er præget af et ønske om at få en dybdegående forståelse af dagligdagen i virksomhedens kommunikative handlen. I en forandringssituation er problemerne i den mundtlige ledelseskommunikation ofte sat på spidsen, og derfor er det måske også nemmere at spore dem. Men da det er i hverdagssituationen, at langt størstedelen af den mundtlige ledelseskommunikation finder sted tidsmæssigt, har vi fundet det mere interessant at undersøge den i en sådan kontekst. 13. Når vi skriver topledelsen, henviser til den del af ledelsen, som er med i Management Team (Jf. organisationsdiagram, afsnit 5.1.1). Desuden afgrænser vi undersøgelsen af mellemledernes kommunikation til udvalgte mellemledere med medarbejdere under sig, som organisatorisk er placeret under AZs Management Team. 12

14 Vi finder AZ relevant som casevirksomhed, da vi er empirisk funderede og dermed kan benytte casen til at producere empirisk viden, som vi ikke ellers havde kunnet finde frem til. AZ har gjort 2006 til året, hvor medarbejderen er i fokus. I den forbindelse ønsker topledelsen kvalificeret hjælp til at forbedre deres interne mundtlige ledelseskommunikation, da den ifølge kommunikationschefen godt kunne trænge til et kritisk blik fra kvalificerede øjne ude fra (Kommunikationschef; indledende møde i AZ; ). 1.5 Problemformulering På baggrund af en kvalitativ undersøgelse af hvordan ledere og medarbejdere oplever den interne mundtlige ledelseskommunikation, vil vi besvare problemformuleringen: A. Hvordan foregår den interne mundtlige ledelseskommunikation i AstraZeneca? B. Hvordan kan den interne mundtlige ledelseskommunikation i AstraZeneca forbedres? Underspørgsmål For at besvare ovenstående problemformulering ønsker vi yderligere at undersøge følgende spørgsmål: 13 Hvilken betydning har AZs organisationstype og virksomhedskultur for den mundtlige ledelseskommunikation? Hvilken rolle spiller mellemlederne i den mundtlige ledelseskommunikation? Hvilken betydning har mellemledernes ledelsesstil og lederegenskaber for den mundtlige ledelseskommunikation?

15 1.6 Læsevejledning: sådan går vi til værks Formålet med dette afsnit er at forklare, hvordan vi vil besvare vores problemformulering. Som det fremgår, består problemformuleringen af to led, et analytisk og et normativt led. Vi har valgt at strukturere besvarelsen af de to led sådan, at vi behandler det første led i analysen og det andet led i diskussionen. På den måde skaber vi transparens i, hvordan vi kommer frem til de resultater, vi præsenterer i konklusionen. Diskussionen bliver mere holdningspræget end analysen, da vi her går normativt til værks med ambitionen om at forbedre AZs mundtlige ledelseskommunikation. I Kapitel 2 gennemgår vi de metodologiske og metodiske tilgange, vi anvender, og i kapitel 3 præsenterer vi AZ som casevirksomhed. I kapitel 4 gør vi rede for det teoriapparat, vi benytter ved at præsentere de vigtigste teorier og begreber, vi bruger i analysen. Herefter går vi videre til analysen i kapitel 5. Her undersøger vi første led af problemformuleringen, mens vi i kapitel 6 benytter resultaterne fra analysen til at belyse andet led af problemformuleringen. Fra et normativt udgangspunkt forsøger vi at komme med nogle forslag til, hvordan den mundtlige ledelseskommunikation kan forbedres. Det ender op i en konklusion på hele specialet i kapitel 7 og i kapitel 8 folder vi specialet lidt ud igen i en perspektivering. Analysen består af tre dele, og vi benytter billedligt talt en tragtmodel, hvor vi gennem kapitlet bevæger os fra makroniveau til mikroniveau, mens vi løbende besvarer underspørgsmålene. For at besvare det første underspørgsmål starter vi overordnet med at beskrive AZ som virksomhed, hvor vi analyserer organisationstypen og virksomhedskulturen. De resterende underspørgsmål belyser vi ved at bevæge os et skridt længere ind i virksomheden og sætte fokus på mellemlederne. Her ser vi først på, hvordan der er kommet mere fokus på mellemlederne, blandt andet via deres ansvar i den interne mundtlige ledelseskommunikation, inden vi undersøger mellemledernes ledelsesstil og lederegenskaber. Da ledelseskommunikationen er vores interessefelt, gennemgår vi også den kommunikative lederudvikling og de kommunikationsværktøjer, mellemlederne har til rådighed. Det er væsentligt, da vi tillægger os det synspunkt, at ledelse og kommunikation hænger uløseligt sammen. 14

16 Det skal forstås på den måde, at det i vores øjne ikke er muligt at tale om ledelse uden også at tale om kommunikation, da det at lede også er at kommunikere. For samlet at besvare første del af problemformuleringen går vi til slut helt ned i relationen mellem den enkelte medarbejder og mellemleder. Her fokuserer vi på respondenternes forståelse af IMLK, hvor begreber som dialog, klarhed i kommunikationen og den uformelle kommunikation, bliver behandlet. Strukturen for analyse, diskussion og konklusion kan vi illustrere på følgende måde: 15

17 16

18

19 KOMMUNIKATIONEN FÅR STILLET EN DIAGNOSE Jeg kan godt nogle gange tænke: hvis man skal blive bedre til at forstå nogle af de ting, der ikke går godt, så gør det vel ikke noget at tale om dem. Fordi vi er her jo for at blive bedre (Medarbejder i AstraZeneca)

20 5. Kommunikationen får stillet en diagnose Som beskrevet i læsevejledningen, har vi inddelt analysen i tre dele: AstraZeneca som virksomhed: organisationstype og virksomhedskultur, Ledelse: mellemlederen som leder og kommunikatør og Intern mundtlig ledelseskommunikation: forståelse og oplevelse. Vi har struktureret analysen efter en tragtmodel, hvor vi starter analysen på et makroniveau, og til slut kommer vi ned på mikroniveauet (Jf. afsnit 1.6). For læservenlighedens skyld vil vi først skitsere vores helt overordnede indtryk af AZs mundtlige ledelseskommunikation. Vi oplever AZ som en meget professionel virksomhed, hvor der gennemgående er tænkt over mellemledernes rolle, medarbejdernes betingelser og den interne kommunikations betydning. Den opfattelse bekræftes blandt andet af de velfungerende formelle mundtlige kommunikationskanaler (informationsmøder, afdelingsmøder, konferencer og medarbejderudviklingssamtaler), som høster ros hos alle respondenter. Derudover er HR- og kommunikationschefen, mellemlederne og medarbejderne med til at forstærke indtrykket med deres reflekterede og professionelle udtalelser, hvilket er med til at placere AZ på et højt niveau kommunikationsmæssigt Astra Zeneca som virksomhed: organisationstype og virksomhedskultur Vi vil i det følgende undersøge AZ som organisationstype og dens virksomhedskultur. Her vil vi se nærmere på, hvilken type virksomhed AZ er, og hvilken betydning det har for kommunikationen. Derudover afdækker vi AZs virksomhedskultur ud fra respondenternes oplevelser.

21 5.1.1 AstraZeneca: et adhockrati På baggrund af nedenstående organisationsdiagram fra AZ, artiklen Matrix på AZs intranet (Bilag G) og samtlige respondenters udtalelser kan vi umiddelbart konstatere, at AZ er et adhockrati og har været det, siden den organisationsform blev indført i 2003 (Bilag J; Kommunikationschef; 02:22). Det skal påpeges, at vi sætter lighedstegn mellem AZs matrixorganisation og Mintzbergs adhockrati, idet AZs artikel om matrixorganisationen i store træk svarer til Mintzbergs karakteristik af adhockratiet (Mintzberg; 1983;256, Bilag G). Nedenfor vil vi undersøge adhockratiet som organisationstype nærmere, da vi har en antagelse om, at det kan have en betydning for den mundtlige kommunikation i AZ (Hildebrandt; 2000;82). Som det fremgår af nedenstående organisationsdiagram, er AZ funktionsopdelt i 1. niveau og markedsopdelt i 2. niveau, hvilket er typisk for matrixstrukturer (Mintzberg; 1983;48,256). By using matrix structure, the organization avoids choosing one basis of grouping over another; instead, it chooses both (Mintzberg; 1983;86). Med den opdeling er specialisterne grupperet i funktioner (eks. Medical) til de praktiske formål. Samtidig benyttes deres ekspertise tværfagligt i forskellige projektgrupper (eks. Marketing) (Mintzberg; 1983;48,256). 20

22 Ved ikke at vælge enten en funktions- eller markedsopdeling ofrer virksomheden den traditionelle ensporede kommandovej til fordel for en fælles beslutningsmyndighed linje- og projektleder imellem (Mintzberg; 1983;86). Det er også sådan, AZ definerer matrixorganisationen: 21 en projektleder i en matrixorganisation (har, red.) ligeså stor beslutningsmyndighed og ligeså stort ansvar som en linjeleder. (Det vil altid være linjelederen, man taler mål, løn

23 og udvikling med, men i perioder kan man altså være funktionsansvarlig over for en projektleder) (Bilag G). Medarbejderen får således et dobbelttilhørsforhold som permanent medlem af en faglig gruppe og som midlertidigt medlem af en eller flere projektgrupper. Mintzberg påpeger, at den delte beslutningsmyndighed kan være et problem, da den risikerer at skabe forvirring, stress og konflikter, samt at lederne ikke forliger sig med hinandens forskelligheder (Mintzberg; 1983;88ff). Adhockratiet kan dermed give problemer, da der er en konstant risiko for konflikter mellem projektog afdelingsledere vedrørende ansvaret for og beslutninger om projektet Adhockrati: intensiverer forvirring, mødebehov og koordinering At arbejde i en matrixstruktur er ikke noget, vi fokuserer på i dataindsamlingen, men det fylder meget hos samtlige respondenter, hvilket gør, at vi må forholde os til det, før vi tager det næste skridt, som behandler adhockratiets betydning for den mundtlige ledelseskommunikation og vice versa. HR-chefen og mellemlederne opfatter matrix som noget, der medvirker til at skabe et stort mødebehov (Bilag J; ML4; 04:55, ML5; 18:39): ( ) vi fungerer som en matrixorganisation, så vi arbejder på kryds og tværs hele tiden i alle mulige forskellige projekter. Og det betyder, at der er masser af kommunikation. Det er helt nødvendigt, at folk taler sammen på kryds og tværs i forhold til deres arbejdsområde. (Bilag J; HR-chef; 01:52). Det skal ikke forstås negativt men snarere som en nødvendighed ved organisationsformen. Netop det intense mødebehov understreger Mintzberg som en af grundene til, at adhockratiet ikke kan være lige så effektivt som andre organisationsstrukturer (Mintzberg; 1983;277f). Til gengæld virker det forvirrende at skulle referere til to chefer: Det er svært det der med, at du har en chef, men i virkeligheden har du en masse andre chefer. Vi har en masse dottede linjer. Jeg har selv to chefer, og der skal man lige finde ud 22

24 af, jamen hvad skal man bruge sin linjechef til, og hvordan skal man bruge de her dottede linjer ( ) (Bilag J; Kommunikationschef; 02:53). Set fra en medarbejders side kan det altså være svært at gennemskue, hvordan de skal bruge deres ledere, når der er krydsende referenceforhold. Det problem kan også skyldes forvirring om, hvem der egentlig har beslutningsmyndigheden. Ifølge ML5 har projektlederen ikke i praksis den samme beslutningsmyndighed som linjelederen: Det er meget tydeligt, at det er den leder, der har lederansvaret, altså ikke projektlederen, men den der har linjeansvaret, som er den, der har noget at skulle have sagt. (Bilag J; ML5; 19:58). Citatet kan tolkes som en tilbagevisning af den delte beslutningsmyndighed, som både Mintzberg og AZs matrix-artikel henviser til (Bilag G, Mintzberg; 1983;88). Matrix-artiklen forklarer ikke nærmere, hvordan autoritetsfordelingen mellem projekt- og linjeleder skal forstås. Vi tolker derfor ML5s udsagn som betinget af den kontekst, hun opererer i, hvor hun som linjeleder mener, at lederansvaret ligger hos den, der arbejder med medarbejdernes mål, løn og udvikling. Citatet kan dermed også ses som et eksempel på manglende forståelse eller accept af den delte magtstatus (Mintzberg; 1983;277). ML5s udsagn rokker således ikke ved vores opfattelse af, at AZ tilskriver sig adhockratiet. For medarbejderne skaber AZs struktur en tungere arbejdsgang og mere fokus på processerne: Vi kører i en matrix, hvor det er, vi hele tiden skal have hinanden i ed og sådan nogle ting. Og det er meget meget krævende og tungt (Bilag J; M3; 07:20). Den er en gang imellem lidt forvirrende. (Bilag J; M6; 01:04:09). Matrixstrukturen komplicerer altså processerne og skaber forvirring omkring, hvem der skal tages i ed hvornår. Mintzberg understreger, at den omfattende kommunikation er roden til adhockratiets ineffektivitet, da alle gerne skal have et ord med på vejen og inddrages i så mange forskellige dele af processen som muligt (Mintzberg; 1983;277f). 23 For respondenterne er dét at arbejde i en matrixstruktur altså forvirrende og skaber øgede behov for møder og koordinering. Derudover oplever respondenterne usikkerhed om, hvilke chefer de skal bruge til hvad, samt ud fra hvilke parametre kommunikationsvejene skal benyttes.

25 Kommunikation: livsnerven i adhockratiet Efter at have behandlet respondenternes oplevelse af at arbejde i en matrixstruktur, tager vi nu det næste skridt og undersøger IMLKs betydning i adhockratiet. Alle respondenter kan uafhængigt af hinanden enes om, at matrixstrukturen har stor betydning for kommunikationen i AZ (Bilag J; HR-chef; 43:15, ML1; 29:18, ML3; 16:16, M5; 01:10:25, M6; 01:03:49). Det stemmer overens med Mintzbergs adhockrati, som stiller store krav til koordineringen, de gensidige justeringer og de organisatoriske bindeled, hvilket øger behovene til kommunikationen (Mintzberg; 1983;256). Men om matrixstrukturens betydning for kommunikationen er på godt eller ondt, er straks en anden sag, og svaret afhænger typisk af, hvad respondenterne generelt synes om at arbejde i et adhockrati. Det synes HR-chefen allerede at have fornemmet: Det kan forvirre og komplicere lige så meget, som det kan simplificere og effektivisere, for der kan komme for meget af den. Der kan komme for mange input fra højre og venstre, og hvis den ikke er rimelig nøje koordineret, så bliver det forvirrende. (Bilag J; HR-chef; 43:21). Nogle oplever, at kommunikationen bliver afgørende for at få matrixstrukturen til at fungere optimalt: Det har en enorm betydning. Og det ligger i sig selv i matrixorganisation selvfølgelig. At kommunikationen er ekstremt vigtig. Og der er måske en opfattelse hos os af, at det fylder langt langt mere, end vi nogensinde kunne begribe, kommunikationen (Bilag J; ML3; 16:16). Også ML1 anser kommunikationen som central i adhockratiet: jamen, det betyder jo, at det er endnu vigtigere, at vi er klarere til at kommunikere, hvad vi vil, og hvad vi skal - helt ekstremt meget endda. (Bilag J; ML1; 29:18). Andre synes ikke, at AZ er specielt god til at fungere i en matrixstruktur (Bilag J; ML2; 21:00). Det besværliggør snarere kommunikationen og samarbejdet: det gør det meget kompliceret (Bilag J; M5; 01:10:24). Vi ser ikke nødvendigvis ovenstående udsagn om kommunikationens betydning i matrixstrukturen som modstridende, da kommunikationen godt 24

26 kan spille en afgørende rolle samtidig med, at den besværliggøres. Dog må kommunikationen nødigt mangle, som nedenstående citat eksemplificerer: Det synes jeg, vi oplever en gang imellem. At vi sidder to afdelinger og laver det samme projekt uden stort set at ane det, hvad det ene er i gang med og den anden. Og lige pludselig laver vi det samme, og hvor ligger ansvaret for det her? (Bilag J; M9; 01:04:35). Citatet vidner om manglende koordinering projektgrupperne imellem, hvilket nødigt må forekomme. Derudover viser citatet usikkerhed omkring placeringen af ansvar, hvilket ifølge organisationsteoretikerne Thomas Sy & Stéphane Côté er typisk i matrixstrukturer. Ledelsen forventer, at medarbejderne selv indordner sig under de nye forhold, virksomheden konstant undergår, mens medarbejderne kun søger klarhed i meldinger fra ledelsen i forandringstider (Sy & Côté; 2004;445f). Men hvis adhockratiet indebærer så store krav til kommunikationen generelt, hvorfor vælger nogle virksomheder så den struktur? Ifølge Mintzberg er adhockratiet den mest oplagte struktur i et dynamisk og komplekst miljø (Mintzberg; 1983;267). AZ befinder sig i sådan et miljø, og her giver matrixstrukturen den nødvendige mulighed for hastig foranderlighed og tværfaglighed (Bilag G, Mintzberg; 1983;268ff). De fordele er medarbejderne også bevidste om: Så man skal bare lige huske på, hvad værdien er, at vi er meget meget tættere på medicinsk afdeling, som kan bidrage med nogle ting. Om vi så skal til at filtrere i det, det er så noget helt andet (Bilag J; M3; 01:13:49). Som ovenstående citat forklarer, er fordelene ved at arbejde i adhockratiet, at afdelingerne bliver tættere forbundne, så medarbejderne kan bruge hinandens ekspertise bedre, og dermed bliver løsningen på projekterne bedre (Mintzberg; 1983;254). 25 Sammenfatning Formålet med analysen af organisationstypen var at placere AZ i en organisationsteoretisk ramme. Her viser det sig, at AZ lægger sig inden for adhockratiets karakteristika. Mange respondenter oplever, at adhockratiet gør AZ tung og forvirrende, samt at kommunikationen bliver kompliceret. Mint-

27 zberg understreger, at kommunikationen er livsnerven i adhockratier, da det er gennem den, at virksomheden deler og udvikler ny viden (Mintzberg; 1983;278) Virksomhedskultur: feminin, performanceorienteret & vidensbaseret Hos AZ oplever vi, at alle respondenterne er meget bevidste om den virksomhedskultur, de arbejder i. Vi oplever også, at nogle af de karakteristika ved kulturen de fremhæver, er med til at skabe kommunikationen, idet den bestemte kontekst medarbejderne befinder sig i, afleder en bestemt form for kommunikation. Derfor er det vigtigt at undersøge virksomhedskulturen i AZ. Vi vil i det følgende se nærmere på, hvilke begreber respondenterne fremhæver som definerende for kulturen i AZ, samt hvilke forskellige meninger og betydninger, der tillægges begreberne. Formålet er gennem fortolkning at nå frem til en forståelse af begrebernes meningsindhold og derved få skabt en slags kulturbilleder, som Shultz beskriver det (Schultz; 1990;81ff). Vi er dog bevidste om, at når et fænomen kan tillægges forskellige betydninger, så kan vi heller ikke frembringe en sand beskrivelse af AZs virksomhedskultur. Men vi kan forsøge at indkredse den gennem de fortolkninger af betydningstillæggelser, vi skaber (Schultz; 1990;72f). Vi vil dog gøre opmærksom på, at vi ikke ønsker at foretage en decideret kulturanalyse af AZ ud fra det symbolske perspektiv. Vi ønsker at anvende grundtanken i det symbolske perspektiv til at skabe et billede af virksomhedskulturen i AZ. Respondenterne er gode til at sætte ord på kulturen i AZ. Performancekultur, forretningsorienteret, ambitiøs, målrettet, sjov, grænsesøgende, anarki, åben, ambitiøs, feminin kultur, konkurrencebetonet, videnskultur og vinderkultur er bare nogle af de ord, der bruges til at beskrive virksomhedskulturen (Bilag J; Kommunikationschef; 07:00, ML1; 01:29, ML2; 04:48, ML3; 02:36, ML4; 01:00, ML5; 01:28, M1-5; 06:14, M6-9; 11:01). De begreber, der særligt fremhæves i interviewene, og som vi mener, har indvirkning på kommunikationen og derfor vil komme nærmere ind på, er: den feminine kultur, den performanceorienterede kultur og den vidensbaserede kultur. 26

28 Feminin kultur: blød og konfliktsky Når vi beder respondenterne om at beskrive virksomhedskulturen, er feminin kultur / kvindekultur det, der bliver fremhævet mest. For at beskrive hvad en feminin kultur indeholder, bliver begreber som diskussionslysten, procesorienteret, blød og konfliktsky brugt (Bilag J; ML1; 01:34, M3; 24:43, ML2; 05:40). Årsagen til at AZ fremstår sådan, kan have noget at gøre med, at cirka 75 % af de 220 medarbejdere er kvinder (Bilag J; Kommunikationschef; 56:50). I den nærmere indkredsning af den feminine kultur kommer respondenterne ind på, at det er en meget talende og diskussionslysten kultur, og at det er en meget blød kultur: Der er meget diskussion og meget processer ( ). Det bliver meget fluffy nogle gange og mindre konkret (Bilag J; ML1; 03:16). Det kommer dog til udtryk hos flere, at selvom AZ stadig er en meget talende virksomhed, så er der kommet mere fokus på forretningen, siden der er kommet ny administrerende direktør (Bilag J; M3; 26:55, ML1; 05:50). Respondenterne fortæller, at det blandt andet kan fornemmes ved, at man for første gang i mange år er begyndt at fyre medarbejdere (Bilag J; ML1; 01:55). Den udvikling vil vi komme nærmere ind på i Performancekulturen. Blødheden er dog stadig en del af kulturen og kommer til udtryk i kommunikationen. Både mellemledere og medarbejdere oplever, at det er svært at kommunikere direkte og kalde en spade en spade uden, at det bliver taget personligt (Bilag J; M4; 23:23, ML3; 02:10). ML1 nævner også den problematik som et udviklingsområde for mellemlederne: Vi skal blive bedre til at give de her klare retninger til medarbejderne uden at være bange for, at de bliver sure på os. Vi behøver ikke være så flinke eller være bange for, at de ikke synes, vi er flinke. (Bilag J; ML1; 56:50). Mellemlederne skal altså tænke mere performanceorienteret, når de kommunikerer med deres medarbejdere, og det skal være muligt at adskille person og arbejdsopgaver ad. Vi vil diskutere vigtigheden af klarhed i kommunikationen nærmere i Mellemledernes IMLK. 27

29 Konfliktskyhed: medfører frustration I en af fokusgrupperne diskuteres det, at et træk ved kulturen er en manglende vilje i AZ til at tage kritik op og evaluere, hvilket bremser udviklingen af kommunikationen: det er noget, vi er rigtig dårlige til, synes jeg i virksomheden. At kigge på hvad gik skidt, og hvad kan vi lære af det? Der har vi lidt tendens til at okay, det snakker vi ikke om, lad os straks komme videre til noget andet. Vi prøver virkelig at stoppe op og evaluere den her aktivitet på godt og ondt. Men vi har ligesom en tendens til kun at tage fat i det, som er en succes og fremhæve det. (Bilag J; M8; 09:48). Topledelsen iværksatte en evaluering af AZs efterårskonference i 2005, og i den forbindelse kritiserer medarbejderne topledelsen for, at det ikke har ført noget med sig (Bilag J; M3; 59:19): ( ) man skal ikke spørge om en skid, hvis man ikke har tænkt sig i hvert fald at tage det til efterretning. (Bilag J; M2; 59:29). Men den manglende evaluering og konfliktskyheden gælder ikke kun de større aktiviteter i AZ såsom konferencer og implementering af forretningsgrundlag. Der viser sig også tegn på det i medarbejdernes opfattelse af deres leders evne til at håndtere problemer: de er konfliksky (Bilag J; M1; 1:30:01). M8 fortæller: han er ikke god til at gå ned og sige: nu skal vi have løst det her ( ). Der er han sådan lidt tilbageholdende. (Bilag J; M8; 50:06). Som nævnt er AZ et adhockrati, og her er det afgørende, at konflikter bruges konstruktivt: Conflict and agressiveness are necessary elements in the Adhocracy. Management s job is to channel them toward productive ends (Mintzberg; 1983;277). Det er netop det, som medarbejdere og mellemledere udtrykker frustration over. Det er for pænt og tilbageholdende, hvilket bremser udviklingen af individerne såvel som projekterne Performancekulturen: egocentreret vs. målrettet AZ bliver kendetegnet ved at have udviklet sig til at blive en mere performance- og forretningsorienteret kultur. Årsagen til dét er, at AZ for omkring tre år siden har indført et performance management system, hvor der hvert år sættes specifikke mål for, hvad den enkelte medarbejder skal præstere 28

30 (Bilag J; Kommunikationschef; 05:23): det er jo meget performance, der styrer organisationen og vores arbejde (Bilag J; Kommunikationschef; 5:43). Flere af respondenter nævner performance management som noget, der har haft stor indvirkning på AZs kultur og arbejdsgang (Bilag J; Kommunikationschef; 05:15, ML5; 04:27, M9; 52:57, M6; 53:15, M1; 13:57, ML4; 02:12). Udviklingen fra en blød kultur hen mod en performancepræget kultur er udtryk for en kulturforandring. Ud fra et symbolsk perspektiv sker en kulturforandring, når der forekommer: ændringer i den mening som organisationsmedlemmerne tillægger fænomenet i organisationen. ( ) Det afgørende er, at der skabes en ny fortolkningsramme for organisationens medlemmer, som bryder med den etablerede forståelse af verden ifølge vores organisation (Schultz; 1990;128). 29 Grundet ændringer i AZ er der skabt en ny fortolkningsramme for organisationens medlemmer. Fra at betegne kulturen som blød og feminin er der i takt med ændringer i organisationen sket ændringer i medarbejdernes meningsdannelse af kulturen, og de har udvidet repertoiret for forståelsen af kulturen. Men som nævnt tidligere betyder nye fortolkninger ikke nødvendigvis overensstemmende fortolkninger (Schultz; 1990;69f). Der er nemlig stor forskel på respondenternes oplevelse af performancekulturen: Altså hvis man fokuserer meget på performance, så fremmer du den kultur med mig mig mig. (Bilag J; M5; 09:19). M3 ser dog anderledes på det: Altså tværtimod, der føler jeg måske snarere, at det er blevet mere målrettet. (Bilag J; M3; 15:13). Nogle mener, at udviklingen af en performancekultur har været tiltrængt (Bilag J; Kommunikationschef; 05:52), mens andre oplever, at det afleder en mere egocentreret kultur (Bilag J; M1; 14:22). Grunden til, at respondenterne oplever performancekulturen så forskelligt, kan skyldes, at afdelingerne bruger performancesystemet på forskellige måder. I M1s afdeling indgår dét at være en god kollega og hjælpe andre i bonussystemet (Bilag J; M1; 16:48). Det er ikke tilfældet i M4 og M5s afdelinger: M5: det oplever jeg altså ikke. M4: Jeg synes også, at det er blevet nedtonet i forhold til, hvad jeg tidligere har oplevet. (Bilag J; M4, M5; 16:51). Hvorvidt hjælpsomhed og det kollegiale indgår i performancesystemet, varierer altså fra afdeling til afdeling. Som M2 fremhæver, afhænger det også af lederen

31 (Bilag J; M2; 16:39). Det tyder på, at der i AZ mangler en dialog om performancesystemet. Det betyder ikke, at alle holdninger omkring det kan ensrettes, men det er væsentligt, at alle mellemledere har samme forståelse af anvendelsen af det Vidensbaseret kultur: stiller krav til kommunikationen Virksomhedskulturen i AZ er yderligere karakteriseret ved, at det er en vidensvirksomhed: Vi går meget op i at være et vidensfirma (Bilag J; ML2; 04:47). Det kommer til udtryk ved, at medarbejderne generelt er højtuddannede, og derfor bærer virksomheden også præg af en intellektuel kultur (Bilag J; HR-chef; 04:00). Jeg synes det, der kendetegner vores organisation er, at vi har mange højtuddannede veluddannede mennesker ansat, og det er det, som gør det enormt spændende at være her, fordi du har med nogle mennesker at gøre, som har en høj faglighed og en stor motivation. (Bilag J; Kommunikationschef; 00:59). Derfor oplever kommunikationschefen, at der blandt vidensmedarbejdere stilles store krav til informationen og åbenheden samt til udførelsen og kvaliteten af kommunikationen (Bilag J; Kommunikationschef; 43:45): Jeg prioriterer meget, at der bliver kommunikeret i øjenhøjde. Det er noget af det, som virkelig kan gøre medarbejderne vrede, tror jeg, at hvis de føler, der bliver kommunikeret ned til dem. Så derfor synes jeg det der med ærligheden, at det er meget vigtigt for mig. (Bilag J; Kommunikationschef; 40:00). Den betragtning kan relateres til Mintzbergs karakteristik af vidensmedarbejdere: De fleste professionelle ansatte har kun brug for meget lidt direkte opsyn fra ledelsen. Faktisk holder mange hospitalslæger og universitetsprofessorer af at beskrive deres strukturer omvendt, således at de selv er i toppen og har kontrollen, mens ledelsen er i bunden for at betjene dem. (Mintzberg; 1999;125). I tråd med ovenstående citater forventer medarbejderne i AZ kvalitet i IMLK. De har alle et klart billede af, hvad god kommunikation er, hvilket vi vil komme nærmere ind på i Definition af IMLK. 30

32 Sammenfatning Formålet med denne analyse var ud fra et symbolistisk perspektiv at indholdsudfylde (Schultz; 1990;118) de nøglebegreber, der i interviewene er blevet brugt til at karakterisere kulturen i AZ. Vi har ovenfor behandlet tre nøglebegreber og kommet frem til, at AZ er karakteriseret ved en feminin kultur og heri ligger, at det er en meget diskuterende og blød kultur. Det leder hen i, at kulturen er præget af at være konfliktsky og savner evalueringer. Kulturen i AZ har ændret sig og er i højere grad præget af det performanceorienterede end det bløde. Men der er stor forskel på, om respondenterne oplever performancekulturen som en positiv og nødvendig udvikling i kulturen eller som en negativ udvikling. Derudover er AZ en vidensvirksomhed med højtuddannede og engagerede medarbejdere, hvilket stiller krav til udførelsen af kommunikationen Ledelse: mellemlederen som leder og kommunikatør Vi vil i det følgende afsnit undersøge, hvilken rolle mellemlederne i AZ har, hvordan de praktiserer ledelse, samt hvordan medarbejderne oplever det. Det er centralt, da ledelse og kommunikation fra vores ståsted hænger uløseligt sammen (Jf. Leif Pjetursson, Ole Fogh Kirkeby, Karl Weick m.fl.). Vi forestiller os dermed, at mellemledernes ledelsesstil har en betydning for IMLK. Det er derfor nødvendigt at få en forståelse for relationen mellem ledelse og kommunikation. Vi vil komme ind på, hvordan der er kommet mere fokus på mellemlederne i AZ blandt andet via deres ansvar i IMLK. Dernæst vil vi se nærmere på mellemlederne ved at gå i dybden med deres ledelsesstil og lederegenskaber. Endeligt vil vi undersøge, hvordan lederudviklingen i AZ foregår Mellemlederens rolle: mere fokus på mellemlederen I det følgende afsnit sætter vi fokus på mellemlederne i AZ ved at undersøge deres rolle og ansvar i ledelseskommunikationen. Desuden kommer vi ind på to eksempler på mellemledernes rolle i ledelseskommunikation: forretningsgrundlaget og Medarbejderen i fokus.

33 Udvikling: mere indflydelse til mellemlederne AZs ledelseskommunikation har udviklet sig de seneste år, og der er nu kommet mere fokus på mellemlederne: For nogle medarbejdere er Lone jo langt væk, og der er det din nærmeste chef, som du har den daglige kontakt til. Så derfor tror jeg, det er enormt vigtigt, den kommunikation og dialog man har med sin chef til daglig. Det tror jeg, betyder mere. (Bilag J; Kommu nikationschef; 38:30). Den opfattelse af mellemledernes centrale rolle i ledelseskommunikationen går ikke mere end 2-3 år tilbage. Først herefter er mellemlederne blevet involveret i MTs aktiviteter, så kommunikationen med medarbejderne i overvejende grad kan gå gennem mellemlederne (Bilag J; ML3; 03:19). Ifølge ML3 har man (MT, red.) prøvet at gøre en stor indsats for, at mellemlederne bliver de aktive. Dem der skal gennemføre ting og få dem ud i verden. (Bilag J; ML3; 03:32). Det samme skift oplever medarbejderne, som i dag ser mellemledergruppen som en enhed, der taler sammen og udveksler erfaringer, hvilket har smittet af på medarbejderne, fordi en mere ensartet strategi for ledelsen af medarbejderne (Bilag J; M8; 39:36): Så der er en mere bevidst holdning til det at lede end der var for 3 år siden, da der var en anden ledelseskultur. Der var det sådan mere patriarkalsk, mere der var direktøren, og så var der alle os andre. Nu er der ligesom kommet en buffer, eller et andet led ind, som arbejder meget mere bevidst med os, og det synes jeg helt klart er et plus. (Bilag J; M8; 39:56). De positive udmeldinger fra både mellemledere og medarbejdere stemmer overens med Pjeturssons karakteristik af topledelsens traditionelle og moderne syn på mellemledere. Traditionelt blev mellemledere sjældent taget med på råd, og mellemlederne holdt de informationer, de fik tæt til kroppen. Med det moderne syn på mellemledere involvere topledelsen mellemlederne i virksomhedens strategier, og mellemlederne er helt centrale i at få samarbejdet og informationen til at flyde (Pjetursson; 2006;33). At MT involverer mellemledere og medarbejdere mere i virksomhedens strategier, modtages positivt af respondenterne. Det resulterer i en decentralisering af beslutning- 32

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Når virksomheden åbner sit vindue

Når virksomheden åbner sit vindue Når virksomheden åbner sit vindue Når virksomheden åbner sit vindue kommunikation og formidling et corporate perspektiv Jørn Helder og Bodil Kragh (red.) Samfundslitteratur Jørn Helder og Bodil Kragh (red.)

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Artiklen kan findes online på http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=13025

Artiklen kan findes online på http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=13025 Denne artikel er gemt fra Kommunikationsforum.dk den 25-02-2008 Kommunikationsforum er et branchesite, der henvender sig målrettet til alle, som arbejder professionelt med kommunikation. Kommunikationsforum

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse (MMT) Torben Andersen direktør, cand.merc. og ph.d. Torben Andersen Team Copenhagen efterår 2007 1 Indhold Talent management en af tidens buzz words Den større eksterne

Læs mere

Forandring i Det kommunikerende hospital. Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000

Forandring i Det kommunikerende hospital. Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000 Forandring i Det kommunikerende hospital Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000 Leder i kommunikationsafdelingen i Novo Nordisk Selvstændig kommunikationsforsker og rådgiver

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Forandringskommunikation i turbulente tider

Forandringskommunikation i turbulente tider Forandringskommunikation i turbulente tider Mine pointer God forandringskommunikation starter med god intern kommunikation i dagligdagen Lederne er altafgørende for kommunikationskulturen KL s kommunikationsdøgn

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og

Læs mere

Public Relations. - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD

Public Relations. - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD Public Relations - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD Forholdet mellem public relations og marketing har i kommunikationsfaglige kredse i flere år været baseret på et klassisk

Læs mere

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse 1/7 Ledere og ledelse En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse Oktober 2008 2/7 Hovedresultater Færre kvinder i toppen flere i bunden 21 % af mandlige ledere arbejder med overordnet virksomhedsledelse eller

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig I forbindelse med et dialogmøde afholdt den 8. april af Aarhus Kommune sammen med Bedst praksis Ledelse, blev der rejst en række spørgsmål fra kommunerne til

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse Lederudviklingsteorien og værktøjerne bag Leadership Pipeline bliver stadigt mere udbredt blandt organisationer. Begrebet gør op

Læs mere

Kompetence opbygning til bæredygtighed i FM. INNObyg Susanne Balslev Nielsen 12 November 2014

Kompetence opbygning til bæredygtighed i FM. INNObyg Susanne Balslev Nielsen 12 November 2014 Kompetence opbygning til bæredygtighed i FM INNObyg Susanne Balslev Nielsen 12 November 2014 Helhed og livsfaser Center for Facilities Management Åbning i 2008 Realdania: 25 mio. DKK til projekter opbygning

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Leder, brug din kommunikation

Leder, brug din kommunikation Leder, brug din kommunikation - og skab flere resultater med færre ressourcer LEDELSE, MERE LEDELSE, BEDRE LEDELSE. Det er ofte svaret på, hvordan vi løser vores udfordringer; lige fra at øge konkurrenceevnen

Læs mere

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning.

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning Økonomen som leder -CA sætter fokus på lederne En undersøgelse fra CA s medlemspanel marts 2005 Økonomen som leder er udgivet af CA, Økonomernes a-kasse og

Læs mere

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og Artikel

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om Kommunikation der forandrer Grundvilkår for kommunikation Mennesker skaber mening! Den gode lederkommunikation giver perspektivet! Helle Petersen, ph.d., MPO Center for organisationspsykologi, Roskilde

Læs mere

Sådan bliver din ledergruppe effektiv

Sådan bliver din ledergruppe effektiv www.lederne.dk Ledelseidag.dk nr. 4, april 2015 Indholdsfortegnelse Sådan bliver din ledergruppe effektiv Ledergrupper ender alt for ofte som blindgyder og stopklodser for organisationers udvikling, og

Læs mere

Er du en sensitiv leder?

Er du en sensitiv leder? Er du en sensitiv leder? 15-20 procent af alle mennesker er sensitive, og rigtig mange ender i en lederstilling, fordi man som sensitivt menneske er rigtig god til at mærke stemninger i grupper og tune

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

GØR JERES LEDELSE TIL ET

GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET HIGH PERFORMANE TEAM SIDE 1:6 Nye udfordringer i en globaliseret verden kræver nye, stærke former for ledelse, hvis din virksomhed skal gå fra gode til

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Orientering om det engelske abstract i studieretningsprojektet og den større skriftlige opgave

Orientering om det engelske abstract i studieretningsprojektet og den større skriftlige opgave Fra: http://www.emu.dk/gym/fag/en/uvm/sideomsrp.html (18/11 2009) November 2007, opdateret oktober 2009, lettere bearbejdet af JBR i november 2009 samt tilpasset til SSG s hjemmeside af MMI 2010 Orientering

Læs mere

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Styring i det moderne samfund Høj kompleksitet vanskeliggør tillid (Luhmann) Organisationer (Beslutninger,

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor

Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor Bianca Albers Familie og Evidens Center Fokus for oplægget Evidens Ledelse Implementering Outcome Evidensbaseret vs. evidensinformeret

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Forandringskommunikation

Forandringskommunikation Forandringskommunikation Sådan påvirker du holdninger og adfærd med din kommunikation Fagligt selskab for Sygeplejersker der arbejder med udvikling og forskning den 20. marts 2013 Kort om mig Erhvervsforsker,

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Arbejdsglæde. En rundtur i selvledelse

Arbejdsglæde. En rundtur i selvledelse Arbejdsglæde En rundtur i selvledelse Christine Cleemann, PhD cmc.lpf@cbs.dk Assistant Professor of Strategic HR, CBS (www.cbs.dk) Faculty Partner, RBL Group, USA (www.rbl.net) PBJ Netværksdag den 9. november

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Når teamet ikke fungerer!

Når teamet ikke fungerer! Kapitel fra bogen: I den gode ledelses tjeneste, som udkom i 2012 i forbindelse med Susanne Teglkamps 10 års jubilæum. Bogen er en artikelsamling af Susanne Teglkamps artikler gennem årene udvalgt og kommenteret

Læs mere

En projektleders oplevelse af IPMA Certificeringen

En projektleders oplevelse af IPMA Certificeringen En projektleders oplevelse af IPMA Certificeringen Margit Kusk, projektleder i KMD, IPMA Certificeret projektleder. At gå igennem en certificering i projektledelse er ikke en uddannelse eller et kursus.

Læs mere

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet?

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvad er business partnering? Den rolle Økonomi påtager sig for at understøtte forretningen, øge kvaliteten af beslutningsprocessen

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

Fra konsensus- til performancekultur

Fra konsensus- til performancekultur Fra konsensus- til performancekultur Erfaringer med at udvikle en organisation November 2012 Forretningsområder Parallelimport af medicin i EU Salg af generiske lægemidler i EU Orifarm - en international

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

DISTANCELEDELSE for dig, der ikke møder dine medarbejdere dagligt

DISTANCELEDELSE for dig, der ikke møder dine medarbejdere dagligt DISTANCELEDELSE for dig, der ikke møder dine medarbejdere dagligt Sådan du med leder arbe spredt o jdere geografi ver eller tid Skab resultater trods distancen lær teknikker til målstyring, uddelegering

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling 14. april 2013. Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling Job- og personprofil Baggrund Slagelse Kommune søger en ny afdelingsleder til Jura og Forhandling. Slagelse Kommune

Læs mere

Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning?

Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning? Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning? eller knudramian.pbwiki.com www.regionmidtjylland.dkc Indhold Professionsforskning til problemløsning eller som slagvåben? Hvad er forskning? Hvad

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3 Indholdsfortegnelse Sammenfatning Side 3 Overordnede resultater Side 4 Prioritering af indsatsområderne Side 8 Internt benchmark Side 21 Eksternt benchmark: Offentligt ansatte Side 23 Metode Side 29 2

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

KLIKOVANDs kommunikationsstrategi. forberedt på skybrud

KLIKOVANDs kommunikationsstrategi. forberedt på skybrud s kommunikationsstrategi forberedt på skybrud Januar2014 Indhold Hvad går KLIKOVAND ud på?... 3 Målsætninger for kommunikationen... 3 Hvad vil vi sige?... 4 Hvem vil vi sige det til? (Målgrupperne)...

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Master i. international virksomhedskommunikation

Master i. international virksomhedskommunikation Master i international virksomhedskommunikation 2 Fleksibel og målrettet uddannelse til dig, der vil videre i karrieren Har du brug for at forbedre dine kommunikative og ledelsesmæssige kompetencer enten

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

HR-MÅLINGEN 4. RUNDE FORSVARSMINISTERIET RAPPORT AUGUST 2015

HR-MÅLINGEN 4. RUNDE FORSVARSMINISTERIET RAPPORT AUGUST 2015 HR-MÅLINGEN 4. RUNDE FORSVARSMINISTERIET RAPPORT AUGUST 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE SAMMENFATNING OVERORDNEDE RESULTATER PRIORITERING AF INDSATSOMRÅDERNE INTERNT BENCHMARK EKSTERNT BENCHMARK: OFFENTLIGT ANSATTE

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Lønsamtalen et ledelsesværktøj. 1. Introduktion 2. 2. Generelt om lønsamtalen 2. 3. Løntilfredshed 2. 4. Samtalens 3 faser 3

Indholdsfortegnelse. Lønsamtalen et ledelsesværktøj. 1. Introduktion 2. 2. Generelt om lønsamtalen 2. 3. Løntilfredshed 2. 4. Samtalens 3 faser 3 Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 2 2. Generelt om lønsamtalen 2 3. Løntilfredshed 2 4. Samtalens 3 faser 3 4.1 Forberedelse 3 4.1.1 Medarbejdervurdering 4 4.2 Gennemførsel 4 4.2.1 Gennemførsel 5 4.3

Læs mere

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering - oplæggets indhold Hvem er jeg Leadership pipeline

Læs mere

It-chefernes dagsorden 2007

It-chefernes dagsorden 2007 Marts 2007 - nr. 1 It-chefernes dagsorden 2007 Baggrund: Resume: Hvert år i begyndelsen af året, gennemfører DANSK IT en undersøgelse af, hvad der står på it-chefernes dagsorden for det kommende år. Således

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

DIRF Samspil mellem IR og øvrig ekstern kommunikation

DIRF Samspil mellem IR og øvrig ekstern kommunikation DIRF Samspil mellem IR og øvrig ekstern kommunikation Iben Steiness Director, Carlsberg Investor Relations Agenda Introduktion Ekstern kommunikation i Carlsberg IR vs medier Praktiske eksempler Page 2

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

how to save excel as pdf

how to save excel as pdf 1 how to save excel as pdf This guide will show you how to save your Excel workbook as PDF files. Before you do so, you may want to copy several sheets from several documents into one document. To do so,

Læs mere

Funktionsbeskrivelse

Funktionsbeskrivelse Hovedstadens Sygehusfællesskab Bispebjerg Hospital Marts 2001 Medicinsk Center, klinik Y, YREH Funktionsbeskrivelse Beskrivelse af stillingen som afsnittet/enheden er normeret med og som er nødvendig for

Læs mere

Information Systems ICT. Welcome to. Autumn Meeting Oct 2013, Copenhagen(DK)

Information Systems ICT. Welcome to. Autumn Meeting Oct 2013, Copenhagen(DK) Information Systems ICT Welcome to Autumn Meeting Oct 2013, Copenhagen(DK) Agenda Autumn Meeting 2013 Thursday 24:th of October 10:00 Velkomst. Status fra formanden og gennemgang af program for høstmødet

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Et par systemisk opmærksomheder Handlinger er relationelt forbundet med andre handlinger Alle er

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

ISO9001:2015 Konsekvenserne Nyhedsbrev: August 2015

ISO9001:2015 Konsekvenserne Nyhedsbrev: August 2015 ISO9001:2015 Konsekvenserne Nyhedsbrev: August 2015 1 Nu varer det ikke længe ISO9001:2015 er lige på trapperne. Final Draft blev udgivet den 9. juli 2015 og medio september 2015 udgives både 9001 og 14

Læs mere

Hærens Kommunikationspolitik

Hærens Kommunikationspolitik 2014-2017 Hærens Kommunikationspolitik Hærens Kommunikationspolitik 2014-2017 Vi er imødekomne og offensive Vi udtaler os, hvor det er relevant Vi afstemmer vores budskaber, inden vi udtaler os officielt

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

XYZ Gruppe-Rapport Marts, 2010 Sammenfatning af resultater fra 102 respondenter, inklusiv:

XYZ Gruppe-Rapport Marts, 2010 Sammenfatning af resultater fra 102 respondenter, inklusiv: Eksempel På Rapport XYZ Gruppe-Rapport Marts, 2010 Sammenfatning af resultater fra 102 respondenter, inklusiv: 6 Overordnede Chefer 32 Sideodnede Kolleger 64 Underordnede Medarbejdere 7 Selv Copyright

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Funktionsbeskrivelse. Administrative:

Funktionsbeskrivelse. Administrative: Sygehus: Vejle Afdeling: Onkologisk Afsnit: Onkologisk Ambulatorium Stilling: Specialeansvarlig sygeplejerske i Onkologisk Ambulatorium Funktionsbeskrivelse Organisatorisk placering Hvem refererer stillingsindehaver

Læs mere