MÅLAFTALE juni 2016 Direktionen

Transkript

1 MÅLAFTALE CENTER Center for Politik & Personale ANSVARLIG CHEF Martin Weis Holm AFTALE INDGÅET AFTALEPART 9. juni 2016 Direktionen STRATEGISK AFSÆT Center for Politik & Personale bidrager i til realiseringen af følgende strategiske målsætninger og politisk vedtagne indsatser:

2 FORMÅL Målaftalerne har samlet set til formål, at... tydeliggøre den effekt, som vi ønsker vores arbejde skal have for kommunens borgere og bruge det som drivkraft for både udvikling og drift... skabe sammenhæng mellem byrådets strategiske målsætninger og prioriteringerne hele vejen ned i organisationen, herunder at: omsætte de indsatser og effekter, der er defineret i udvalgsstrategierne, til konkrete handlinger og mål give et overblik over det samlede målbillede for hele organisationen - både horisontalt og vertikalt... fungere som ramme for den løbende ledelsesdialog, læring og opfølgning på resultater. PRINCIPPER Aftalerne skal udfyldes og anvendes i overensstemmelse med kommunens styringsprincipper... effektbaseret, ved at: det strategiske afsæt er tydeligt, den ønskede effekt er omdrejningspunkt i planlægningen, og effekten skal være målbar (kvantitativt eller kvalitativt).... tillid og ansvar, ved at: nærmeste leder bruger aftalen som grundlag for dialog, der er plads til faglige vurderinger og forvaltning af ramme, og udmønte sig i målaftaler for centrets afdelinger/institutioner.... strategisk styring - lokal ledelse, ved at: ejerskabet ligger hos chef og mellemledere, der er tilstrækkelige frihedsgrader i processen, og der sker en systematisk koordinering mellem centrene.... systematisk opfølgning, ved at: indeholde aftalte handlinger, milepæle og indikatorer, være smidige og muliggøre korrigerende handlinger, og skabe fælles referenceramme og terminologi. 2

3 INDLEDNING Center for Politik & Personale er koordinator for to af de understøttende administrative indsatser i direktionens målaftale: En stærk organisation og Kommunikation, som hver består af flere prioriterede delindsatser. Alle centre skal bidrage med aktiviteter til at opnå effekten af de understøttende administrative indsatser. Center for Politik & Personale bidrager også til andre centeraftaler. Disse bidrag fremgår ligeledes af denne målaftale. Målaftalen for Center for Politik & Personale indeholder dermed følgende: En stærk organisation, herunder delindsatserne: o Ledelsesgrundlag o Effektiv topledelse o Lederudvikling o MED og TRIO o Kvalitet i sagsbehandlingen o Samskabelse Kommunikation, herunder delindsatserne: o Strategisk ophæng og effektiv kommunikation o Kommunikation i ledelseskæden Bidrag til andre centres målaftaler: 1. Center for Borger & Branding: Guldborgsund Kommune et godt sted at leve 2. Center for Borger & Branding: Rammevilkår for uddannelse 3. Center for Arbejdsmarked: Forebyggelse af sygdom og tidlig indsats i forhold til sygedagpengemodtagere Afrapportering til direktion og politisk niveau sker løbende i overensstemmelse med den ønskede form og frekvens. 3

4 KOORDINERENDE ROLLE 4

5 Indsats Titel En stærk organisation Ophav Understøttende administrativ indsats Beskrivelse En stærk organisation betyder, at vi som ledere og medarbejdere står på et solidt fundament, når de daglige opgaver skal løses. Dette er et fundament af god ledelse, medarbejdere og ledere, der trives, og velfungerende samarbejde og relationer på tværs i organisationen og i forhold til vores omgivelser Det betyder også, at vi prioriterer de grundlæggende discipliner som f.eks. økonomistyring, personaleledelse, og sagsbehandling. Effektiv ledelse øger produktiviteten i enhver organisation og god ledelse giver mulighed for, at medarbejderne med deres faglighed kan arbejde endnu mere med kerneopgaven, og dermed øges trivslen. Undersøgelser viser, at trivsel og arbejdsglæde skabes, når ledere og medarbejdere oplever, at de kan bidrage meningsfyldt til at løse kerneopgaven. Det samme gør sig gældende, når vi skaber en positiv udvikling omkring samarbejde og relationer på tværs i organisation, fagligheder og mellem ledere og medarbejdere. I forhold til omgivelserne skal Guldborgsund Kommune udvikle sig til at være en kommune 3.0. Det vil sige, at udgangspunktet er, at alle borgere er en vigtig ressource, der har en rolle i både de små og store fællesskaber. Det handler om mere helhed og flere fælles løsninger. Borgere er ikke kunder i servicebutikken men ressourcestærke aktive mennesker, der bidrager til velfærden. Samskabelse er en af de helt centrale måder at samarbejde på for at understøtte denne udvikling, og det er vigtigt er at træne samskabelse og på den måde få nogle konkrete erfaringer og kompetencer at stå på i det videre arbejde. Prioriterede indsatser: Ledelsesgrundlag: Anvendelse af ledelsesgrundlaget i praksis. Udvikling af direktion og centerchefer som effektiv topledergruppe med henblik på at optimere tværgående tiltag og arbejdsgange og sikre handlekraften i organisationen. Lederudvikling: Brush-up på viden og værktøjer i forhold til grundlæggende ledelsesopgaver. Arbejde med effektive ledergrupper og med det personlige lederskab. MED-udvalgene og TRIO en (leder, tillidsrepræsentant, arbejdsmiljørepræsentant) skal være rammen om et udviklende samarbejde mellem ledere og medarbejdere baseret på tillid og ansvar. Sikring af kvalitet i sagsbehandlingen i alle centre. Arbejdet med at omstille organisationen til samskabelse forløber i hovedindsatsen 100 dages samskabelse i foråret 2016, hvor der skal arbejdes målrettet med samskabelse i praksis på konkrete opgaver på forskellige områder. Afsæt Indsatserne for en fortsat udvikling og fastholdelse af en stærk organisation er et væsentligt element i forhold til realiseringen af styringsprincipperne Strategisk styring lokal ledelse og Tillid og ansvar. Vores organisation, arbejdsgange og måder at arbejde på er helt afgørende for vores daglige opgaveløsning, og for om vi kan lykkes med at omsætte kerneopgaven, de strategiske målsætninger og prioriterede indsatser på de enkelte fagområder til virkelighed. 5

6 Andet Effekt At kunne bedrive samskabelse er en af de væsentligste aktiviteter, når det handler om at realisere kommunens fælles kerneopgaver, som også alle udvalgsstrategierne tager udgangspunkt i: Kerneopgaven: Vi skal styrke borgernes mulighed for at mestre egen tilværelse og i samarbejde med borgerne sikre, at alle kan indgå i relevante fællesskaber Ledere Målgruppe Medarbejdere Borgere Ledere og medarbejdere oplever det som meningsfuldt og motiveres af at bidrage til løsning af den fælles kerneopgave. Effekt Ledere og medarbejdere oplever, at de har rammer (arbejdsgange og samarbejdsformer), hvor de kan bringe deres faglighed i anvendelse på den mest optimale måde i forhold til at løse en given opgave. Øget samskabelseskapacitet i Guldborgsund Kommune der er opbygget kompetencer på medarbejder- og ledelsesniveau og ny samskabende praksis centrale steder i organisationen, hvor det giver mening. Organisering CPP er koordinator og understøtter alle øvrige centre i deres bidrag til effekten. Økonomi Aktiviteterne gennemføres indenfor den eksisterende normering og budgetramme, herunder økonomiudvalgets ekstraordinære bevilling til gennemførelse af det 2-årige trivselvprojekt. 6

7 Andet Effekt Indsats Titel Kommunikation Ophav Direktionens målaftale - understøttende administrativ indsats Beskrivelse Kommunikation er en ledelsesopgave og en fælles indsats i hele kommunen. Indsatsen omkring kommunikation skal sikre, at al kommunikation i og fra kommunen har et strategisk ophæng. Forudsætningen for en effektiv intern og ekstern kommunikation er, at der er synkronisering mellem det politiske niveau og administrationen og, at der er et strategisk ophæng på alt der kommunikeres i og ud af kommunen fra byråd til det yderste led af medarbejdere. Delindsats: det strategiske ophæng skal være udgangspunktet for al kommunikation i og fra kommunen. Det skal eksempelvis fremgå tydeligt i dagsordnerne, hvad der er det strategiske ophæng. Det vil tydeliggøre hvorfor sagen er vigtig ligesom det skal give blik for om sagen har indvirkning på kommunens overordnede strategi. Dette sikrer samtidig et kontinuerligt fokus på strategierne. Delindsats: kommunikation i ledelseskæden udvikles. Her har ledere på alle niveauer en central rolle, da ledelseskæden er den rygrad, der gør en organisation i stand til at omsætte og oversætte centrale strategier til decentrale handlinger. Delindsats: der skabes en effektiv kommunikation til og med borgerne med fokus på de digitale platforme. Borgerne er digitale og det er her kommunen i høj grad møder dem. Eksempelvis skal der være en tæt koordinering mellem Borgerservice, Facebook og hjemmesiden for at sikre den mest effektive kommunikation til og med borgerne. Afsæt Guldborgsund Kommune skal være tydelig og nærværende for kommunens ansatte, borgere, virksomheder og samarbejdspartnere. Målgruppe Direktion Centerchefer Øvrige ledere Effekt Ansatte, borgere, virksomheder og samarbejdspartnere oplever vores kommune som tydelig og nærværende. Effekten af en effektiv kommunikation vil være en stærk bidragsyder til, at alle ansatte arbejder i samme retning og ud fra samme overordnede mål. Organisering CPP er koordinator og understøtter alle øvrige centre i deres bidrag til effekten. Økonomi Aktiviteterne gennemføres indenfor den eksisterende normering og budgetramme. 7

8 EGNE BIDRAG 8

9 Effekt Bidrag Indsats Titel En stærk organisation - Ledelsesgrundlag Ophav Understøttende administrativ indsats Koordinator Center for Politik & Personale Beskrivelse Udvikling og tilvejebringelse af ledelsesgrundlaget (CPP) Koordinering og sikring af at ledelsesgrundlaget bringes i anvendelse i hele organisationen i forhold til den daglige dialog, ledelse, prioritering, tilrettelæggelse og udførelse af arbejdet (CPP). De vigtigste forudsætninger for at indsatsen får den ønskede effekt er: At chefgruppen tager ejerskab til proces for og indhold i ledelsesgrundlaget, herunder at alle centerchefer sikrer koblingen til de forskellige ledelsesopgaver i egen organisation (gør grundlaget relevant for alle ledere) At alle ledere tager ejerskab til og udlever ledelsesgrundlaget Afsæt Arbejdet med ledelsesgrundlag understøtter realiseringen af direktionens målaftale ( En stærk organisation ). Ledelsesgrundlaget er endvidere et væsentligt element i realiseringen af styringsprincipperne, således at de er genkendelige i det daglige arbejde. Problem Ledelsesgrundlaget er en af de ydelser, der skal bidrage til at øge både ledelseskraften og handlekraften i organisationen og skabe grundlag for mere effektiv ledelse. Det er et ledelsesgrundlag med særlig fokus på roller, opgaver og ansvar, og det er et ledelsesgrundlag, der skal danne rammerne for den dialog, der er mellem ledere, mellem leder og overordnet og mellem leder og medarbejdere og i forhold til borgerne. Ledelsesgrundlaget er udtryk for, at der er ambitioner for det at bedrive ledelse i Guldborgsund Kommune. Målgruppe Alle ledere i organisationen. Effekt Man kan med større sikkerhed stille krav og afstemme forventninger og have en større tydelighed omkring handlemuligheder og ansvar. Det gælder både når man bedriver sin ledelse opad, nedad i organisationen samt i forhold til omgivelserne. Der bliver bedre muligheder for at stille skarpt på kompetencer og udvikling af både den enkelte leder og ledergrupperne. Parametre Det centrale spørgsmål der skal måles på er, om ledelsesgrundlaget har gjort en forskel i forhold til ovenstående effekt. Det vil blive afdækket ved hjælp af følgende: Fokusgruppeinterview med ledere Spørgeskema: Hvornår og hvordan er ledelsesgrundlaget blevet bragt i anvendelse? Jf. milepæle Milepæle Ledelsesgrundlaget er endeligt formuleret i september

10 Andet Ledelsesgrundlaget er fuldt indarbejdet i LUS-værktøjet med udgangen af 2016 Ledelsesgrundlaget anvendes i forbindelse med rekruttering af ledere fra ultimo 2016 Ledelsesgrundlaget bliver et centralt element i forhold til kompetenceudvikling fra ultimo 2016 Alle afdelinger/institutioner kan blive involveret i udarbejdelsen af selve ledelsesgrundlaget og alle skal involveres i anvendelsen. Organisering I beslutningsoplæg til direktion/chefgruppe fremlægger Center for Politik & Personale samtidig implementeringsplan indeholdende, hvilke aktiviteter de øvrige centre skal bidrage med, evalueringstidspunkt og redegørelse for, hvordan aktiviteten løfter direktionens effektmål for den understøttende administrative indsats. Indsatsen løses indenfor den eksisterende ramme. Økonomi Hertil skal det bemærkes, at proces for formulering samt implementering og opfølgning forventeligt vil kræve 1-2 CPP-medarbejderes arbejde hermed i afgrænsede perioder. Rapportering I forbindelse med udarbejdelsen af ledelsesgrundlaget laves der også en konkret plan for, hvordan der skal følges op på anvendelsen af ledelsesgrundlaget. 10

11 Effekt Bidrag Indsats Titel En stærk organisation Effektiv topledelse Ophav Understøttende administrativ indsats Koordinator Center for Politik & Personale Beskrivelse Center for Politik & Personale varetager sekretariatsbetjening af direktion og chefgruppe. For at understøtte en effektiv topledelse vil der være særligt fokus på følgende: Overensstemmelse mellem direktion og chefgruppes formål og opgaver, bestillinger og beslutningsprocesser, kommunikation og mødepraksis (før, under og efter møder). Opsøgende dialog med centerchefer og direktører både i forhold til forberedelse af møder, sager til dagsordner og i forhold til at sikre en systematisk opfølgning på beslutninger, eksekvering og kommunikation. Sikre en videre udvikling af chefgruppen og direktionen som effektiv topledergruppe. Den væsentlige forudsætning for, at indsatsen får den ønskede effekt er, at direktion og chefgruppe aktivt medvirker til at skabe en effektiv topledelse. Afsæt Arbejdet med effektiv topledelse understøtter realiseringen af direktionens målaftale ( En stærk organisation ). Effektiv topledelse er endvidere et væsentligt element i realiseringen af styringsprincipperne, og hænger endvidere sammen med CPP indsatserne Kommunikation i ledelseskæden, Lederudvikling og Ledelsesgrundlag. Problem Mere effektiv topledelse giver alt andet lige en organisation en højere produktivitet og forbedrer mulighederne for at realisere tværgående prioriteringer. Samtidig anses en effektiv topledelse for at være en af forudsætningerne for at kunne lykkes med indsatserne Lederudvikling og Kommunikation i ledelseskæden. Målgruppe Direktion og centerchefer. Effekt Optimere tværgående tiltag og arbejdsgange og sikre handlekraften i organisationen. Der er derudover en direkte sammenhæng til effekten for indsatsen Kommunikation i ledelseskæden (Kommunikation) Parametre Evaluering i chefgruppen ultimo Gentage målingen (Effect-model) medio Milepæle At der er opnået en større overensstemmelse mellem formål og opgaver, bestillinger, processer, mødepraksis og kommunikation ultimo Mere systematik omkring opfølgning på og eksekvering af beslutninger ultimo

12 Andet Identifikation af områder til udvikling medio Organisering Center for Politik & Personale I beslutningsoplæg til direktion/chefgruppe fremlægger center for Politik & Personale samtidig implementeringsplan indeholdende evalueringstidspunkt og redegørelse for, hvordan aktiviteten løfter direktionens effektmål for den understøttende administrative indsats. Økonomi Aktiviteterne gennemføres indenfor den eksisterende normering og budgetramme. Rapportering Løbende på alle elementer til kommunaldirektøren som leder af direktion og chefgruppe. 12

13 Bidrag Indsats Titel En stærk organisation Lederudvikling Ophav Understøttende administrativ indsats Koordinator Center for Politik & Personale Beskrivelse Lederudvikling udgør et væsentligt indsatsområde i forhold til at skabe en stærk organisation, og indsatsen indgår således i direktionens målaftale. Lederudviklingsindsatsen understøtter også det politiske fokus som et flertal i Byrådet klart har udtrykt med prioriteringen af den helhedsorienterede trivselsindsats i budget 2016 og 2017, hvor der er sat særlig fokus på at der bliver arbejdet for at fremme trivsel og opnå et mærkbart fald i det arbejdsrelaterede sygefravær. For at lederudviklingsindsatsen kan opnå den ønskede effekt involveres alle centre i udmøntningen af indsatsen, der understøttes af Center for Politik & Personale. Lederudviklingen er delt op i tre dele: fundamentet for ledelse i Guldborgsund, det personlige lederskab og ledergrupper som understøttende for samarbejde, samskabelse, ledertrivsel og det personlige lederskab. Center for Politik & Personale bidrager dels ved at understøtte andre i ovenstående gennem konsulentbistand, dels ved at arbejde med kompetencer og trivsel hos lederne i eget center: Lederudvikling understøttelse af andre centre: 1. Center for Politik & Personale udvikler et redskab til anvendelse ved Lederudviklingssamtaler (LUS). 2. Center for Politik & Personale understøtter gennemførelse af trivselsundersøgelsen for alle ledere. 3. Center for Politik & Personale stiller tilbud om at arbejde med effektive ledergrupper til rådighed for organisationens ledergrupper fra 3. kvartal 2016 til udgangen af 2017, hvorefter endelig evaluering foretages. Der udbydes 4 forløb pr. kvartal. 4. Center for Politik & Personale tilbyder at deltage i ledermøder til dialog om og introduktion til de forskellige initiativer vedr. lederudvikling/- trivsel. 5. Center for Politik & Personale opsamler behov for lederudviklende initiativer fra organisationen. Behovet forelægges direktionen, og på denne baggrund udarbejdes en samlet lederudviklingsplan. 6. Center for Politik & Personale udarbejder en procesbeskrivelse for tilbagemelding af behov for lederkompetenceudvikling. 7. Center for Politik & Personale tilrettelægger og gennemfører undervisning ved Brush-up -forløb for lederne om: Personalejura, 2x/året MED ret og pligt, 2x/året Denne indsats koordineres med tilsvarende brush-up- forløb (henhørende under Center for Økonomi & IT) om: Økonomi og Guldborgsund-modellen 8. Til etablering af en stærk kobling mellem teori og praksis i en hverdag som leder i Guldborgsund kommune ruller Center for Politik & Personale en samling praksisnære kompetenceudviklende initiativer ud under titlen Det praktiske lederskab. 13

14 Effekt På baggrund af de identificerede kompetenceudviklingsbehov udbydes tilpassede forløb. 9. Kommunikationsstrategi Center for Politik & Personale etablerer og implementerer de nødvendige kommunikationskanaler, herunder bl.a.: En portal på GUFI for lederudviklingsindsatsen. Nyhedsbrevet Happy news 10. Center for Politik & Personale udvikler redskab(-er) til målfastsættelse til brug for både individer og enheder til understøttelse af en egentlig resultat- og effektskabelse. 11. Center for Politik & Personale foretager en løbende erfaringsopsamling på de udvalgte indsatser og udarbejder på denne baggrund et læringsnotat indeholdende anbefalinger til tilrettelæggelsen af en fremtidig drift. Lederudvikling i eget center: 1. Ledelsen i Center for Politik & Personale ønsker at være rollemodeller. Det betyder således også, at gruppen afprøver de tilbud, Center for Politik & Personale selv udbyder i resten af organisationen. 2. Ledertrivselsundersøgelse gennemføres sept LUS samtaler afholdes. Nyt LUS skema afprøves og tilpasses egne behov i centret (nov. 2016) 4. På ledermøder drøftes løbende behovet for brush-up kurser hos ledergruppens medlemmer, (hvert ½ år) 5. Ledelsen i Center for Politik & Personale gennemfører et forløb med ekstern konsulent i marts-okt med henblik på at videreudvikle sig som en effektiv ledergruppe. Herefter gennemføres evt. opfølgende indsatser. 6. Individuelle forløb er aftalt med de enkelte ledere og tilrettelagt ud fra, hvordan det bedst kan understøtte det daglige arbejde. Ovenstående indsatser udvikles og søsættes fra foråret Effekt af ovenstående indsatser forudsætter som udgangspunkt: Overholdelse af tidsfrister og fyldestgørende tilbagemeldinger. Anvendelse af ovenstående indsatser. Koordinering på tværs af indsatserne under den helhedsorienterede trivselsindsats Afsæt Bidraget understøtter den samlede indsats En stærk organisation og er tæt knyttet til arbejdet med indsatsen i forhold til MED - systemet og TRIO en samt ledelsesgrundlag og styringsprincipper. Problem Der er forskningsmæssig evidens for, at ledernes trivsel har betydning for medarbejdernes trivsel og dermed i sidste ende for vores borgere. En undersøgelse foretaget af HR & Arbejdsmiljø viser, at der i Guldborgsund kommune er behov for at arbejde med ledertrivsel (energi, overskud, mening, samarbejde, rammer, grundlæggende kompetencer, m.m.) Målgruppe Alle ledere i Guldborgsund Kommune. Effekt Øge den enkelte leders trivsel gennem kompetencer, samarbejde og relationelle forhold, samt oplevelsen af mening og overskud i arbejdet med 14

15 henblik på at understøtte arbejdet med kommunens kerneopgave. Følgende indikatorer kan anvendes som pejlemærke for effekten af den beskrevne indsats: En positiv udvikling i ledernes trivsel vist i ledertrivselsundersøgelserne fra de forskellige centre. Parametre Ved alle indsatser måles den enkeltes vurdering af indsatsens betydning for trivslen. En nedgang i det gennemsnitlige sygefravær både i f.t. kommunen som helhed og i f.t. det enkelte center. En nedgang i den gennemsnitlige personaleomsætning både ift kommunen som helhed og ift det enkelte centers. Redskabet til LUS er tilgængeligt primo juni 2016 (videreudvikles løbende) At alle områder har gennemført ledertrivselsundersøgelse inden: Udgangen af 3. kvartal 2016 Ultimo 2017 Ultimo 2018 At alle direktører, chefer og ledere har afholdt LUS med deres ledere samtaler inden: Ultimo 2016 Ultimo 2017 Ultimo 2018 At alle direktører, chefer og ledere melder omfang af behov for anvendelse af ovenstående udbudte tiltag fra HR & Personale ind inden 1. oktober 2016 Bistand til at arbejde med effektive ledergrupper er til rådighed fra 3. kvartal 2016 til udgangen af Milepæle Deltager i ledermøder til dialog om og introduktion til de forskellige initiativer vedr. lederudvikling/-trivsel sker fra 2. kvartal 2016 til udgangen af Lederudviklende initiativer for lederne opsamles forelægges direktionen november 2016, og på denne baggrund udarbejdes en samlet lederudviklingsplan for Procesbeskrivelse for tilbagemelding af behov for lederkompetenceudvikling meldes ud juni Ovenstående Brush-up -forløb (Personalejura og MED ret og pligt) gennemføres 2x årligt med start 2. halvår Tilbud om kompetenceudviklende initiativer under titlen Det praktiske lederskab tilbydes fra foråret 2016 til udgangen af Tilbuddene udvikles og afstemmes med organisationens behov løbende. En portal på GUFI for lederudviklingsindsatsen tages i brug august Nyhedsbrevet Happy news udsendes fra foråret 2016 til udgangen af Redskab(-er) til målfastsættelse til brug for både individer og enheder til understøttelse af en egentlig resultat- og effektskabelse udvikles til ibrugtagning ved de enkelte initiativers opstart. Halvårlige evalueringer af tilbuddene med henblik på justering af 15

16 Andet indhold og omfang gennemføres. På baggrund af en løbende erfaringsopsamling på de gennemførte indsatser, forelægges anbefalinger til en fremtidig indsats for ledertrivslen for direktionen 1. kvartal Organisering Indsatsen er forankret i Center for Politik & Personale, HR & Arbejdsmiljø. Desuden bidrager Center for Økonomi & IT, Løn & Personale, Kommunikation og Strategi & Digitalisering. Økonomi Sker inden for den allerede eksisterende normering. Rapportering Sker løbende til direktionen, minimum hvert ½ år, samt ved opståede behov. 16

17 Effe kt Bidrag Indsats Titel En stærk organisation MED og TRIO Ophav Understøttende administrativ indsats Koordinator Center for Politik & Personale Beskrivelse Guldborgsund Kommune har fået ny MED-aftale, som skal ud og leve i organisationen. MED-udvalg og TRIO (leder, AMR og TR/ medarbejderrepræsentant) skal være rammen om et udviklende samarbejde mellem ledere og medarbejdere baseret på tillid og ansvar. Et smidigt MED-system er en afgørende forudsætning for arbejdet med vores trivsel. Med afsæt i den nye MED-aftale igangsættes et målrettet arbejde for at styrke samarbejdet mellem ledere og medarbejdere. Samtidig er målet at MED gøres relevant og nærværende for alle medarbejdere og på alle arbejdspladser. Arbejdet med kerneopgaven kræver et MED-system, som understøtter et godt, gensidigt og udviklende samarbejde mellem ledere og medarbejdere. MED-aftalen er alle ansattes aftale, og skal hjælpe såvel medarbejdere som ledere med at løfte opgaven bedst muligt. Center for Politik & Personales bidrag til dette består af følgende: HR & Personale stiller konsulentbistand til rådighed til centrenes og de lokale arbejdspladsers arbejde med implementering af den nye MED-aftale samt til arbejdet med den nære TRIO. Herunder: Arbejde med forståelse og omsætning af den nye MED-aftale i Center MED, Lokal MED og P-møderne med MED-status Mulighed for at afholde halve/hele temadage i centrene med fokus på kommunikation og sammenhængskraft i eget center Aktionslæringsforløb, hvor der arbejdes med sagsgange i forbindelse med MED-udvalgsmøder (og Personalemøder med MED-status) supervision og rådgivning før, under og efter møderne Rådgivning om samarbejdet i trioen, bl.a. etablering af triosamarbejde og hvilke emner der drøftes i en trio Intern MED-uddannelse for trioen på arbejdspladser med P-møder med MED-status(som udgangspunkt 6 kurser om året) Intern overbygning af MED-grunduddannelsen af 1 dags varighed (som udgangspunkt 6 kurser om året) Brush up kursus i lederens ret og pligt i MED-systemet (minimum to hold om året) Rådgivning af Center MED, Lokal MED og Personalemøder med MEDstatus om at arbejde med forebyggelse af sygefravær, arbejdsmiljø, fastholdelse og trivslen gennem målrettede og tilpassede indsatser. Afsæt Bidraget understøtter den samlede indsats En stærk organisation, og er tæt knyttet til arbejdet med indsatsen i forhold til lederudvikling og ledertrivsel, samt den helhedsorienterede trivselsindsats, da MED-systemet og TRIO en som samarbejdsorganer er forudsætning for arbejdet med organisationens trivsel. Problem En evaluering af MED-systemet (ultimo 2013) har peget på, at ledere og medarbejdere oplever følgende problemer: 17

18 1. Der mangler sammenhængskraft og kommunikation mellem niveauerne i MED-systemet 2. Drøftelser i MED-udvalgene opleves ikke som relevante 3. De lokale arbejdspladsers virkelighed er dekoblet fra det som drøftes i MED-udvalgene 4. Der mangler rammer for at kunne udvikle arbejdsmiljøet og trivslen på arbejdspladserne Med det afsæt har kommunens ledelse og repræsentanter for de faglige organisationer formuleret en ny MED-aftale, som trådte i kraft i januar Hensigtserklæringerne med MED-aftalen skal nu omsættes til praksis og blive en integreret del af hverdagen i alle dele af organisationen for at give mening. Forudsætninger: Praksisnær implementering i Center MED, Lokale MED og Personalemøder med MED-status er en vigtig forudsætning, hvis dette skal lykkes. Der stilles konsulentbistand til rådighed, men det er vigtigt, at der lokalt prioriteres tid til at arbejde med udviklingen af MED, hvis det skal lykkes. Det er endvidere en forudsætning, at indsatsen er koordineret med både den helhedsorienterede trivselsindsats og med lederudviklingsindsatsen. Ledere af MED-udvalg og Personalemøder med MED-status Målgruppe TRIO (ledere, arbejdsmiljørepræsentanter, tillidsrepræsentanter/ medarbejderrepræsentanter) Medlemmer af alle MED-udvalg Hvis forudsætningerne er opfyldt, vil effekten være: 1. Større sammenhængskraft: Der er med aftalen skabt grundlag for et endnu stærkere samarbejde mellem niveauerne i MED-systemet helt fra de lokale arbejdspladser til Hoved MED. Effekt 2. Mere relevante og nærværende drøftelser: Drøftelser på rette niveau og en stærkere afklaring af, hvornår der er medindflydelse og medbestemmelse vil sikre, at drøftelser i MED bliver oplevet mere relevante af alle medarbejdere. 3. Mere nærhed på arbejdspladsen: Trioen understøtter nærhedsprincippet og sikrer, at MED bliver omsat til virkelighed i hverdagen på arbejdspladserne. 4. Styrket arbejdsmiljø og trivsel: Et styrket samarbejde og dialog i MED vil styrke arbejdsmiljøet på arbejdspladserne og understøtte rammerne om både medarbejdernes og ledernes trivsel på alle niveauer i organisationen 5. Praksisnærhed og fælles læring om hvordan vi løser kerneopgaven bedst muligt med de menneskelige ressourcer som er til rådighed Der skal være færre sager, hvor Hoved MED involveres i at fortolke MED-aftalens ordlyd og behandle uoverensstemmelser som er opstået lokalt (de såkaldte gule kort ) Parametre Informationer mellem de tre niveauer i MED-systemet skal flyde let og fastsatte tidsrammer for formidling af informationer mellem niveauerne skal overholdes. Årshjulet for MED-systemet bliver fulgt på alle tre niveauer af MED-organisationen. Møder i Erfa-sekretærnetværket (bestående af sekretærerne i Hoved MED og Center MED) tilbydes som minimum hver anden måned. Her vil der være mulighed for at koordinere sager i forhold til årshjul, 18

19 indhold af dagsordener og evt. tidsfrister for kommunikation mellem udvalgsniveauerne. Der følges i december 2017 op på den nulpunktsmåling, som blev gennemført ultimo 2013, som kortlagde MED-udvalgsmedlemmer og øvrige medarbejdere oplevelse af MED-systemet Der skal som minimum udbydes to brush up kurser omkring lederens ret og pligt i MED-systemet. Der skal som minimum være 15 ledere tilmeldt hver gang. Lederne udfylder efter kurset et elektronisk spørgeskema omkring kursets indhold og anvendelighed i forhold til praksis. Der udbydes som minimum 1 temadag for de enkelte centres MEDstruktur hvert halve år Der udbydes som udgangspunkt 4 halve temadage om året (forår/efterår) for Personalemøder med MED-status Der udbydes uddannelse om MED for alle TRIO er (som udgangspunkt 6 kurser om året) Der udbydes MED-grunduddannelse for alle der ikke har grunduddannelsen. (Minimum 6 kurser om året) Der udbydes overbygningskurser 1 dag til alle der har grunduddannelsen (minimum 4 kursusdage om året) Der er en velfungerende og klart defineret TRIO på alle arbejdspladser. Størstedelen af medarbejderne på arbejdspladsen kender meningen med MED-systemet og trioen. GUFI er altid opdateret med: 1) organisationsdiagram for MED og udvalgsmedlemmer, 2) hjælpeværktøjer til både ledere og medarbejdere (bl.a. actioncard for ledere), 3) dagsordener og referater for både Hoved MED og Center MED. Alle dagsordener udarbejdes i tide og er vinklet i forhold til APSA (arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold). Medarbejderne oplever at lederne overholder deres informationspligt Det indgår i alle indsatsområder, at der laves systematiske målinger på deltagernes udbytte af indsatsen. Det indbefatter både en kortlægning af det, som deltagerne ønsker at få ud af indsatsen (før), og hvad de konkret har fået ud af indsatsen (efter). Der lægges i indsatserne vægt på: Praksisnærhed (dvs. de skal være tæt på de daglige opgaver) Bæredygtighed (dvs. de skal kunne bruges på længere sigt) Organisatorisk læring Indsatser skræddersys sammen med de enkelte enheder ud fra netop deres udfordringer Tidsperspektiv for ovenstående punkter: Ultimo juni 2016: Milepæle Hoved MED-udvalgets Road Show med formidling af MED-aftalen i de 10 Center MED-udvalg afsluttes. HR & Arbejdsmiljø laver derefter en nærmere kortlægning af hvilke konkrete indsatser som kan iværksættes i de enkelte centre. Det sker med involvering af centerchefen. Brush up kurser for ledere omkring ret og pligt i MED-systemet gennemføres i juni og november Der udbydes tilsvarende kurser i 2017 á hver 25 ledere (= 100 ledere får tilbudt kurset i alt på de to år). 19

20 Andet Januar 2017: Indsatsen tilpasses på baggrund af de erfaringer og den viden som er indhentet i løbet af 2016 (fra road show, brush up kurser, MEDuddannelse mv.). December 2017: MED-aftalen evalueres på møde i Hoved MED, hvor aftalen har været gældende i to år. Hoved MED fastsætter forud retningslinjer for, hvordan evalueringen gennemføres, men der tages som udgangspunkt afsæt i nulpunktsmåling gennemført ultimo Her blev både MEDudvalgsmedlemmers og øvrige ansattes oplevelse af MED-systemet kortlagt i forbindelse med forhandlingerne om den nye MED-aftale. Halvårlige evalueringer af tilbuddene med henblik på justering af indhold og omfang. Center for Politik & Personale er primær tovholder på indsatsen, og stiller konsulentbistand til rådighed til rådgivning af centrene og de lokale arbejdspladser. Organisering Hoved MED er som den øverst placerede MED-udvalg en væsentlig samarbejdspartner. Center MED skal primært være indstillet på at sekretæren indgår i en tværgående erfagruppe. TRIO erne indgår som væsentlig ressource. Økonomi Aktiviteterne gennemføres indenfor den eksisterende normering og budgetramme. Rapportering Der sker en løbende rapportering til Direktionen i forhold til status på parametre og milepæle for indsatserne. Der sker en afrapportering til Hoved MED i december 2017 i forhold til nulpunktsmålingen gennemført ultimo

21 Effekt Bidrag Indsats Titel En stærk organisation - Kvalitet i sagsbehandlingen Ophav Understøttende administrativ indsats Koordinator Center for Politik & Personale Beskrivelse Består af 3 delindsatser: 1. LIRK Redskab til måling af kvalitet i sagsbehandlingen 2. I den gode sags tjeneste undervisning i god sagsbehandling 3. Principper og tjekliste for god data- og informationsforvaltning AD 1: Center for Politik & Personale færdiggør og introducerer værktøjet og metoden over for kontaktpersoner og relevante medarbejdere fra andre centre samt fungerer som central erfaringsopsamler for metoden over for de øvrige centre i henhold til den udarbejdede business case. Centrene bidrager via udpegede kontaktpersoner og er ansvarlige for egen gennemførelse af LIRK-målinger samt evt. opfølgende initiativer. LIRK er udviklet som modul II-projekt og er et konkret værktøj til måling af sagsbehandlingskvaliteten i afgørelsessager. CPP foretager egen LIRKmåling i de dele af centret, som sidder med afgørelsessager AD 2: Center for Politik & Personale gennemfører skræddersyede undervisningsforløb i lovmedholdelig sagsbehandling og god sags- og dokumenthåndtering. Det sker på baggrund af en gennemgang og vurdering af de enkelte afdelingers praksis og sagsdannelse og med konkrete, individuelle cases. Derudover tænkes der udviklet et kort introforløb for nye medarbejdere (administrative, konsulenter m.fl.), således at nye medarbejdere løbende introduceres til deres pligter som offentligt ansatte med et ansvar for informationsforvaltning. Det enkelte center er ansvarligt for at deltage i afklarende møder, fremsende materiale, prioritere deltagelse i undervisning og medarbejderintroduktion for nye medarbejdere og efterfølgende at rette op på evt. uhensigtsmæssigheder m.v. AD 3: Center for Politik & Personale formulerer i samarbejde med Center for Økonomi & IT en række principper, herunder med en konkret tjekliste for, hvad man skal være opmærksom på for som offentlig myndighed at være ansvarlige informationsforvaltere. Der er tale om en form for 360 graders princip- og tjekliste om god data/informationsopbevaring, - behandling og -bevaring. Dvs. hvad skal centre og institutioner, når de omgås alle de data/informationer, som de gør. Dialog og implementering sker i samarbejde med udpegede kontaktpersoner fra hvert center. CPP implementerer selv principper og tjekliste på lederniveau og i centret. Afsæt Centrets og øvrige centres bidrag tager udgangspunkt i den effekt, der er beskrevet i direktionens målaftale under den administrative indsats En stærk organisation. Indsatserne søger på hver sin måde at dels øge organisationens viden om, hvordan kvaliteten af (afgørelses)sager er, dels meget konkret at fortælle hvad god sagsbehandling og datahåndtering er. Problem AD 1: Uensartet niveau i myndighedssagsbehandling kan have mange uheldige følger, herunder ulovligheder, dårlig service, økonomiske fejl m.m. til gene for borger, virksomheder og kommune m.fl. LIRK skal medvirke til et varigt fokus på at sikre høj kvalitet i sagsbehandlingen. AD 2: I den gode sags tjeneste skal i forhold til den samme problemstilling som nævnt ovenfor medvirke til at undervise i god sagsbehandling med udgangspunkt i de enkelte afdelingers helt konkrete sagsbehandling, rutiner m.v. 21

22 AD 3: Rigsarkivets tilsyn i 2015 med bl.a. kommunernes opbevaring og bevaring af data viste bl.a., at der ikke altid er fokus nok på, hvor forskellige typer data/informationer opbevares og behandles. Dette initiativ forsøger at gøre noget ved det manglende fokus. Målgruppe AD 1 og 2: De primære målgrupper i LIRK er sagsbehandlere, faglige koordinatorer, Acadre-ambassadører, it-systemansvarlige, konsulenter og ledere i alle centre med afgørelsessager. AD 3: Målgrupperne er som ad 1 og 2, men derudover også institutionsledere. Effekt De nævnte målgrupper skal opleve, at de dels opnår en viden om kvaliteten i deres sagsbehandling, og at denne viden sætter dem i stand til selv at iværksætte initiativer, eksempelvis efteruddannelse, ændrede sagsgange, organisering eller it-arkitektur, som på lidt længere sigt forbedrer sagsbehandlingens kvalitet. I forhold til borgere og virksomheder er effekten, at de i højere grad vil opleve, at sagsbehandling og afgørelser er forståelig og lovmedholdelig. AD 1: CPP og øvrige centre måler sig selv med LIRK i forhold til afgørelsessager. Udrulningen af LIRK for øvrige centre følger det forslag til tidsplan, som er en del af business casen for modul II-projektet. Iværksættelse af forbedringsinitiativer på baggrund af LIRK-målinger i afdelinger/centre. Samlet vurdering af måleresultater fra forskellige steder i organisationen, uden at der dog gennemføres en omfattende tværgående benchmarking, idet dette ikke er meningen med værktøjet. Evt. færre klager over sagsbehandlingens kvalitet (ikke det samme som afgørelsernes udfald), hvis der kan genereres ledelsesinformation om dette. Parametre AD 2: CPP har gennemført et forløb for Byråds- & Direktionssekretariatet. Der følges op ift. disse og andre dele af CPP. Derudover fortsat planlægning og gennemførelse af målrettede undervisningsforløb for andre centre efter planen, herunder opstartes korte introforløb for nye medarbejdere. Tilbagemeldinger via deltagerevaluering. Stikprøver over for drøftede problemer et stykke tid efter undervisningsforløbet. LIRK-målinger, jf. ad 1. AD 3: Der udpeges en kontaktperson i CPP og øvrige centre.. Principper og tjekliste drøftes og forankres på ledelsesniveau i centret (på ledermøder). Ved stikprøvevise tilsyn konstateres tydelige forbedringer i CPP og andre centres datahåndtering og informationsforvaltning. Milepæle AD 1: Alle centre, herunder CPP, har ved udgangen af 2016 gennemført 22

23 Andet LIRK-målinger. Inden udgangen af 2017 er der gennemført endnu en eller flere LIRKmåling(er) i i afdelinger med afgørelsessager, og redskabet er justeret i forhold til CPP og andre centres målrettede behov og fungerer som en fast del af hvert centers ledelsestilsyn. AD 2: Der planlægges og gennemføres frem mod udgangen af 2018 målrettede forløb i de centre, herunder relevante dele af CPP, der endnu ikke har deltaget I den gode sags tjeneste. Der planlægges og gennemføres fremadrettet løbende korte medarbejderintroduktioner for relevante nye medarbejdere I den gode sags tjeneste. AD 3: Kontakpersoner er udpeget i alle centre og principper og tjekliste er udarbejdet ved udgangen af Principper og tjekliste er drøftet og forankret på ledelsesniveau i ved udgangen af 3. kvartal Ved stikprøvevise tilsyn ses ved udgangen af 3. kvartal 2018 tydelige forbedringer i centrets datahåndtering og informationsforvaltning. AD 1: Internt i CPP involveres Juridisk Afdeling, Stadsarkivet, Strategi & Digitalisering, HR & Arbejdsmiljø og Løn & Personale. Eksternt involveres alle centre via udpegede kontaktpersoner og relevante medarbejdere. Centrene er ansvarlige for egen gennemførelse af LIRK-målinger (stikprøver, spørgeskema og analyse) samt evt. opfølgende initiativer i henhold til den godkendte business case. Organisering AD 2: CPP involverer dels de centre, der endnu ikke har modtaget undervisning I den gode sags tjeneste, dels alle centre ift. introduktion af nye medarbejdere. Centrene er ansvarlige for at deltage med relevante nøglemedarbejdere i afklarende og planlæggende møder, fremsende materiale, prioritere deltagelse i undervisning og medarbejderintroduktion for nye medarbejdere og efterfølgende at rette op på evt. uhensigtsmæssigheder, forankre ny viden m.v. AD 3: CPP involverer direkte IT-afdelingen i Center for Økonomi & IT i udarbejdelse af principper og tjekliste for god datahåndtering og informationsforvaltning og derefter løbende alle centre, herunder de kontaktpersoner, som alle centre har udpeget. Resultatet skal drøftes og forankres på ledelsesniveau i alle centre. AD 1: Sker inden for den eksisterende normering. I CPP medarbejdertimer i Juridisk Afdeling og Stadsarkivet til central tovholderfunktion: I business casen skønnes det desuden, at der skal anvendes mellem 25 og 40 personaletimer pr. måling i de afdelinger, hvor der træffes afgørelser og gennemføres LIRK-måling. Økonomi AD 2: Sker inden for den eksisterende normering. I CPP skal fire medarbejdere i hhv. Juridisk Afdeling, Strategi & Digitalisering, Byråds- & Direktionssekretariatet og Stadsarkivet anvende et betydeligt antal timer på at planlægge og gennemføre undervisning I den gode sags tjeneste. Centrene skal deltage i indledende møde (centerchef m.fl.), planlægningsog afdækningsmøde (leder og nøglemedarbejdere) samt undervisning. Centrene leverer også oplysninger om deres sagsgange, sagstyper m.v. AD 3: Sker inden for den eksisterende normering. Tre medarbejdere i hhv. Stadsarkivet, Byråds- & Direktionssekretariatet og IT-afdelingen (Center for Økonomi & IT) skal anvende timer til udarbejdelse af udkast; fra hvert center udpeges en kontaktperson, som indgår i dialogen og er medansvarlig for at forankre principper og tjekliste i centret og dets 23

24 institutioner. AD 1: Opfølgning: Erfagruppe bestående af CPP og udpegede kontaktpersoner fra alle centre evaluerer i oktober 2016 mundtligt status på LIRK-målinger mhp. opmærksomhedspunkter; CPP foretager egen LIRKmåling i de dele af centret, som sidder med afgørelsessager; Rapportering til koordinator: chefgruppe drøfter i december 2016 centrenes erfaringer mhp. justeringer. Rapportering AD 2: Opfølgning: Hvis/når CPP og andre centre selv deltager i I den gode sags tjeneste, sker der deltagerevaluering af selve kurset til kursusledelsen. Mht. evt. ændringer i praksis, sagsgange, vidensspredning og forankring er det et ledelsesansvar i centrene at følge op på, at viden og opmærksomhedspunkter fra kurset forankres og fører til evt. forbedringer i sagshåndtering. AD 3: Opfølgning: Foreligger principper og tjekliste for god datahåndtering og informationsforvaltning ved udgangen af Rapportering til koordinator: Rapportering til koordinator: CPP og alle øvrige centre følger i løbet af 2017 og 2018 løbende op på, hvorvidt og hvordan centret anvender princip- og tjekliste. Der kan evt. i samarbejde med IT-afdelingen udarbejdes en form for nem stikprøve, som lægger sig op ad princip og tjeklisten. 24

25 Bidrag Indsats Titel En stærk organisation Åben dialog og samskabelse Ophav Åben dialog og samskabelse er en understøttende administrativ indsats i Direktionens målaftale, hvor det er defineret som en prioriteret indsats: Arbejdet med at omstille organisationen til samskabelse forløber i hovedindsatsen 100 dages samskabelse i foråret 2016, hvor der skal arbejdes målrettet med samskabelse i praksis på konkrete opgaver på forskellige områder Arbejdet med at understøtte organisationens kapacitet i forhold til at styrke den åbne dialog med borgerne og mestre samskabelse er et væsentligt element i bevægelsen frem mod kommune 3.0. Forløbet over de 100 dage indgår som en del af det overordnede fokus på at bringe Guldborgsund Kommune hen mod at være kommune 3.0. Her er fokus på at skabe flere fælles velfærdsløsninger i samspil med aktive borgere. Koordinator Center for Politik & Personale (og Center for Borger & Branding, har projektledelsen på 100-dages forløb) Beskrivelse Arbejdet med åbne dialogformer og samskabelse i organisationen er centralt i alle centre hvor der arbejdes med at skabe velfærdsløsninger. For at afdække organisationens kompetencer til at kunne være igangsættende på åbne dialogformer og mestre principperne for samskabelse, er det besluttet at gennemføre et koncentreret forløb, hvor der arbejdes aktivt med samskabelse. Dette forløb kaldes 100-dages samskabelse. Da denne delindsats har fokus på organisationens kompetencer til at kunne håndtere og indgå i åbne dialogformer og samskabelse, bidrager kommunens øvrige centre til at løfte denne administrative understøttende indsats. Center for Politik & Personale (CPP) har i eget center en opgave i at sikre et kontinuerligt politisk og topledelsesmæssigt fokus på mulighederne for åbne dialogformer og samskabelse i udvikling af velfærdsområderne. CPP og CBB skal med sin faciliterende og organisationsunderstøttende rolle medvirke til at styrke organisationens kompetencer og formidle læringsperspektiverne der kan udledes af 100dagesprocessen. Åbne dialogformer og arbejdet med at flytte Guldborgsund Kommune hen mod at være Kommune 3.0 stiller nye krav til både politikeres og toplederes roller. CPP bidrager med understøttende og faciliterende kompetencer til dette. CPP har i samarbejde med Center for Borger & Branding (CBB) opgaven med at facilitere 100-dagesforløbet i hele organisationen og særligt fokus på at sikre det strategiske afsæt samt det kompetenceudviklende perspektiv. 100-dages forløbet er opdelt indenfor 3 hovedindsatser: Træningsbaner, steder i organisationen hvor vi øver os på samskabende praksis Find & Forstør, udvalgte cases som læringseksempler Facilitering, lokalt tilpasset tilbud til afdelinger, der gerne vil introduceres til samskabelse Centrenes bidrag under de tre indsatser varierer, og har forskelligt udgangspunkt ift hvilke samskabende perspektiver, der er i fokus. Processen med 100-dages samskabelse løber hen over året 2016, og der vil i efteråret evalueres og udarbejdes en fælles afrapportering, til inspiration for andre afdelinger i organisationen. Arbejdet med samskabelse vil ikke kun afgrænses til de 100 dage, men fortsætte der hvor metoden vurderes til at skabe god effekt. 25

26 Andet Effekt Afsæt Den administrative indsats om en stærk organisation og åbne dialogformer peger op i direktionens målaftale og indsatsen understøtter desuden styringsprincipperne og det politiske ønske om at bedrive kommune på en 3.0 måde. Problem Der opleves både fra borgers og kommunens side en kløft mellem hvordan man ønsker at indgå i dialog og samarbejde om kerneopgaven og løsning af velfærdsopgaver. Der er derfor behov for, at arbejde med mere åbne dialogformer, når vi som kommune indgår i samarbejder med borgergrupper, for på den måde bedre at kunne imødekomme forventningerne om reel dialogmulighed hos vores samarbejdspartnere. Mestring af mere åbne dialogformer stiller krav til både ledere og medarbejdere om at kunne indtage en mere faciliterende og understøttende rolle. Målgruppe Målgruppen er centrale og decentrale afdelinger i den kommunale organisation med særligt fokus på de ledere/medarbejder-grupper, der arbejder i direkte kontakt med borgerne i udvikling af velfærdsopgaverne. Effekt Øget samskabelseskapacitet i Guldborgsund Kommune der er opbygget kompetencer på medarbejder- og lederniveau og ny samskabende praksis på velfærdsområderne, hvor det giver mening. Parametre 100-dagesforløbet om samskabelse skal medvirke til at kortlægge steder i organisationen, hvor man allerede er i gang eller i løbet af processen arbejder samskabende eller allerede har gode erfaringer med åbne dialogformer. Det forventes af der i løbet af 2016 kan sættes yderligere fokus på de kompetencer der er nødvendige, for at kunne indgå som kommunal aktør i åbne dialogformer med borgerne om udvikling af velfærdsopgaverne. For nogle centre vil det være kompetencer, der allerede er stærke og veludviklede og hos andre vil det være kompetencer, der skal styrkes og understøttes for at vi lykkedes med den åbne og samskabende dialog. Milepæle Afrapporteringen sker i efteråret 2016, når de 100 dage er slut. Såfremt det aftales i direktion/chefgruppe, at der er behov for at arbejde videre med kompetenceudvikling i organisationen, vil der udarbejdes plan med tilhørende milepæle for dette. Organisering De 100-dages samskabelse har overordnet ophæng i Center for Politik & Personale og Center for Borger & Branding ift systematisering af den organisatoriske læring og kompetenceudvikling. Samarbejdet med organisationens øvrige centre og enheder er en forudsætning for arbejdet med samskabelse, da det er i disse enheder i direkte samarbejde med borgerne, at samskabelsen sker. CPP og CBB har derfor en overvejende faciliterende og understøttende rolle i dette arbejde. I beslutningsoplæg til direktion/chefgruppe fremlægger Center for Politik & Personale samtidig implementeringsplan indeholdende, hvilke aktiviteter de øvrige centre skal bidrage med, evalueringstidspunkt og redegørelse for, hvordan aktiviteten løfter direktionens effektmål for den understøttende administrative indsats. Økonomi Arbejdet med åbne dialogformer og samskabelse sker inden for den allerede eksisterende normering, og kræver ikke frigørelse af leder/medarbejdertimer, da opgaverne der løses vha samskabelse alligevel 26

27 ville skulle løses som en del af arbejdet med at blive kommune 3.0. Rapportering I forbindelse med afrapportering af 100dages forløbet foretages en konkret vurdering af, hvordan der skal følges op på styrkelse af organisationens kompetencer til at indgå og initiere åbne dialogformer med borgerne. Der vil herefter i direktion og på politisk niveau skulle tages stilling til det videre arbejde med åben dialog og samskabelse som strategisk indsats. 27