Projekthåndbog. Metoder og redskaber til gennemførelse af projekter i kommunerne 2. reviderede udgave

Transkript

1 Projekthåndbog Metoder og redskaber til gennemførelse af projekter i kommunerne 2. reviderede udgave

2 Download en pdf-version af pjecen gratis på En udgave af pjecen i Word kan købes for kr ,- ekskl. moms. Pjecen er udarbejdet for Fællesvirksomheden KL/COK. Denne 2. reviderede udgave er udarbejdet af Konsulent Peter Lindrup, KL, pel@kl.dk Fællesvirksomheden KL/COK Weidekampsgade 10 Postboks København S Pjecen må ikke anvendes kommercielt Fællesvirksomheden KL/COK 2

3 Indholdsfortegnelse 1. Forord... 4 Hvorfor denne projekthåndbog?... 4 Redskabsmæssigt fundament for projektledelse... 4 Den særlige kontekst relevante eksempler... 5 Om 2. reviderede udgave Projektorganisering roller og ansvar... 6 Rollefordeling i projektet... 6 Projektlederen i centrum... 6 Styregruppen skal have reel beslutningskraft... 7 Projektgruppen skal have reel arbejdskraft... 7 Følgegruppen skal indeholde de vigtigste interessenter... 8 Ansvarsfordeling i projektet Faser i et projekt...10 Fase 1 og 2 - Beskriv ideen og planlæg projektet...10 Fase 3 - Gennemfør projektet...14 Projekttrekanten...15 Fase 4 - Afslutning og evaluering Projektredskaber...18 Projektbeskrivelse...18 Målformulering...19 Milepælsplanlægning...23 Ressourceestimering og -styring...27 Interessentanalyse...29 Kommunikationsplan...33 Risikoanalyse...34 Resultatopfølgning...38 Slutevaluering Projektledelse i politisk styrede organisationer...41 Projektledelse i et magtrum...42 Magtens kilder...42 Magtudfoldelsen...43 Magtanalyse...44 Projektledelse og beslutninger...46 Projektgruppens overvejelser Skabeloner Projektbeskrivelse...48 Trin-for-trin-guide til evaluering...50 Litteratur og artikler Fællesvirksomheden KL/COK 3

4 1. Forord Hvorfor denne projekthåndbog? I såvel private som offentlige organisationer håndteres større forandringsprocesser ofte gennem projektarbejde. Det vil derfor også være naturligt og hensigtsmæssigt at anvende projektarbejdsformen i kommunerne, når der skal gennemførelse forandringer eller ske større tilpasninger af driften. Projektarbejdsformen giver ideelle muligheder for at anvende medarbejdernes kompetencer og viden på tværs i kommunen. Endvidere giver projektorganisering stor fleksibilitet, fordi det er muligt at oprette, nedlægge eller justere projekter, efterhånden som behovene ændrer sig. Redskabsmæssigt fundament for projektledelse En succesfuld proces er ikke givet ved blot at anvende en projektarbejdsform. Succesen udspringer i lige så høj grad af kommunens og medarbejdernes evne til at arbejde med projekter. Derfor er det vigtigt, at især kommunens projektledere har en grundlæggende viden og fælles tilgang til projektarbejdet og til ledelse af projekter. Egentlig er det nogle enkle principper, metoder og redskaber, der er med til at sikre projektarbejdets succes. Når projektledere og deltagere på vore projektlederkurser reflekterer over, hvorfor projekter lykkes, peger de ofte på: 1. Klare og fælles mål 2. Klar ansvars- og rollefordeling 3. God planlægning 4. God styring 5. Evaluering og læring 6. Engagement og motivation i projektgruppen 7. Accept fra brugere/målgrupper 8. Intelligent ledelse af flere dagsordener og projekter Denne kortfattede håndbog har fokus på både de redskabsmæssige dele af projektledelsen (pkt.1-5) og på de særlige vilkår for projektledelse, som en politisk ledet kommune giver. Kapitel 2 leverer nogle af de centrale sigtepunkter for god projektorganisering, og fordeling af roller og ansvar mellem styregruppe, projektleder og projektgruppe. Kapitel 3 inddeler det enkelte projektforløb i fire faser og beskriver, Fællesvirksomheden KL/COK 4

5 hvad projektgruppen bør have fokus på i hver fase. Kapitel 4 behandler nogle af de væsentligste redskaber i projektplanlægning og styring, såsom projektbeskrivelse, målformulering, interessentanalyse og milepælsplan. Endelig giver kapitel 5 et rids af den politiske virkelighed, som kommunal projektledelse udfoldes i. Håndbogens formål er at skabe et grundlæggende fundament for kommunens projektstyring. Den henvender sig derfor til projektledere på alle niveauer, ligesom projektmedarbejdere kan have nytte af håndbogen. Den særlige kontekst relevante eksempler De redskaber og metoder, som håndbogen beskriver, vil være anvendelige i projekter, som har relation til implementeringen af opgave- og strukturreformen, men vil også kunne anvendes mere generelt i forbindelse med løsning af andre udviklingsopgaver. Mange kommuner har i forbindelse med opgave- og strukturreformen etableret en organisationsform, som i større grad er baseret på udvikling gennem projektarbejde. Ofte udtrykkes det, at der er skabt en matrix-organisation, hvor projektarbejde er den bærende arbejdsform. Projekterne bemandes gennem matrix, dvs. på tværs i den samlede organisation. Håndbogens indhold er tænkt som en hjælp til dette udviklingsarbejde, hvor fælles metoder og et fælles sprog om projekt er centrale. Projekthåndbogen er oprindelig udarbejdet som undervisningsmateriale til de kurser i projektledelse, som afholdes af Fællesvirksomheden KL/ COK. Indholdet er dels inspireret af den litteratur, der eksisterer om projektledelse (se litteraturlisten), dels er den et produkt af de diskussioner og drøftelser, som kommunale projektledere har deltaget i på Fællesvirksomhedens kurser om projektledelse. Om 2. reviderede udgave I forhold til håndbogens 1. udgave er der sket en række præciseringer og forenklinger. Der er desuden tilføjet et afsnit om Projektledelse i politisk styrede organisationer, som der har vist sig et stort behov for på projektledelseskurserne. Endelig er håndbogen gjort mere almen, idet de tidligere referencer til forberedelse af opgave- og strukturreformen er udeladt og erstattet med andre. Januar 2007 Fællesvirksomheden KL/COK 5

6 2. Projektorganisering roller og ansvar Erfaringer fra projektarbejde viser, at en klar organisering og kompetencefordeling er et afgørende element for projektgruppers succes. Det er med andre ord vigtigt, at projektets aktører ved, hvilke roller og hvilket ansvar de hver især har. Derfor rettes der i dette kapitel et særligt fokus mod emnet organisering af projekter. Der sættes med andre ord fokus på, hvilke organisatoriske rammer hvilken rolle- og ansvarsfordeling der skal til, for at den enkelte projektgruppe kan fungere bedst muligt. Derfor rettes blikket i det følgende mod organiseringen set fra den enkelte projektgruppes perspektiv. Rollefordeling i projektet Som hjælp til at skabe en klar rollefordeling mellem de forskellige aktører i et projekt kan billedet om magtens tredeling med fordel anvendes. I denne model er projektets styregruppe den lovgivende magt, der træffer de nødvendige, strategiske beslutninger om projektets retning. Projektgruppen er den udøvende magt, der gennemfører projektet, og en evt. følge- eller referencegruppe er den dømmende magt, der ud fra et fagligt perspektiv vurderer kvaliteten i projektarbejdet. Figur 1: Magtens tredeling i projektarbejdet Den lovgivende magt Styregruppen Projektleder Den udøvende magt Projektgruppen Den dømmende magt Følgegruppen Projektlederen i centrum Projektlederen er bindeleddet mellem de tre grupper. I praksis er projektlederen projektets administrerende direktør. Dvs., at projektlederen først og Fællesvirksomheden KL/COK 6

7 fremmest skal have overblik over projektet og sikre, at projektgruppen fungerer. Endelig skal projektlederen sørge for fremdrift i projektet. Men det er også projektlederens ansvar at holde forbindelsen til styregruppen og den eventuelle følgegruppe. Derfor taler man om, at et af projektlederens vigtigste værktøjer er skoene! For at projektlederen kan løse sin opgave, kræver det nemlig løbende kontakt og forventningsafstemning med projektets, ofte mange, aktører. Styregruppen skal have reel beslutningskraft Styregruppen er den lovgivende magt, som bestemmer projektets retning og mål. Derfor er det afgørende, at styregruppen besidder reel beslutningskraft, således at den kan træffe de nødvendige beslutninger undervejs i projektet. Styregruppens fornemmeste opgave er at fjerne de problemer, som kan forhindre projektgruppen i at løse dens opgave. Hvis styregruppen ikke har reel beslutningskompetence, er der risiko for, at der opstår et beslutningstomrum, som forsinker projektets arbejde, og at projektet mister ledelsens opmærksomhed, så projektets resultater ikke bliver gennemført. Et generelt princip, der gælder for organiseringen af styregrupper er: Tænk stort, men organisér småt. Ved at begrænse antallet af styregruppemedlemmer bliver det lettere at koordinere mødeaktiviteten, og samtidig får styregruppen nemmere ved at træffe de nødvendige beslutninger. Dermed øges også effektiviteten i projektgruppens arbejde. Det skal kraftigt anbefales, at der for hvert projekt udnævnes en projektejer. Projektejeren er den person i styregruppen, der har stærkest interesse i projektet, og den, som har ansvaret for, at projektet når sine mål. Projektejeren er også projektlederens anker og kontaktperson i styregruppen. Det er projektejeren, som projektlederen koordinerer med i det daglige mellem styregruppemøderne. Projektgruppen skal have reel arbejdskraft Der findes ingen opskrift på, hvordan den enkelte projektgruppe skal sammensættes. Generelt er det dog en god ide, at bemandingen af projektgruppen sker ud fra afvejede hensyn til kompetencer og viden samt tid til at løfte opgaven. Specielt hensynet til ledig tid bør her være et opmærksomhedspunkt. I højt politisk og fagligt profilerede projekter vil mange som regel gerne sidde med ved bordet. Men hvis projektgruppen fx udelukkende sammensættes af chefer, der ønsker indflydelse på projektet, risikerer man, at de reelt ikke har ledig tid til at mødes og arbejde med projektet. Konsekvensen kan let blive, at opgaven enten ikke løses, eller at den løses af medarbejdere udenfor projektgruppen, som Fællesvirksomheden KL/COK 7

8 ikke har deltaget i hverken planlægning, udarbejdelse af analyser, formulering af mål mv. Den enkle pointe her er, at projektgruppen skal bemandes med medarbejdere, der har tid til at lægge et reelt stykke arbejde i projektet. Ønsker man at gøre nytte af bestemte chefers faglige ekspertise, kan det anbefales at placere dem i en følgegruppe. Følgegruppen skal indeholde de vigtigste interessenter Vælger man at nedsætte en følgegruppe det er et valg og ingen nødvendighed bør den bestå af de vigtigste interessenter, der ikke er direkte involveret i projektet, men som skal anvende eller bliver berørt af slutproduktet. Det kan som nævnt være chefer, der ikke har tid til at sidde i projektgruppen, men det kan også være eksperter udefra, brugere eller medarbejdere, som i sidste ende berøres af projektgruppens arbejde. Følgegruppen har alene fokus på, om projektets slutprodukt lever op til deres forventninger og ønsker, og de agerer dermed som en art dommere for projektgruppens arbejde. Følgegruppen kvalitetssikrer med andre ord arbejdet og bliver dermed af betydning for projektets succes. Derfor bør en eventuel følgegruppe også inddrages løbende. Ansvarsfordeling i projektet For at sikre klarhed om projektets ansvars- og rollefordeling kan det anbefales, at projektbeskrivelsen indeholder en beskrivelse af: Hvem, der træffer hvilke beslutninger i projektet (styregruppe, projektejer og projektleder) Hvem, der arbejder i projektet (projektgruppen) Hvem, der giver sparring og støtte til projektet (følgegruppe) Da det kan være vanskeligt udtømmende at beskrive en ansvarsfordeling i projektbeskrivelsen, bør den også drøftes mundtligt. Derved finder der en forventningsafstemning sted mellem de involverede parter, og risikoen for at ansvarsopgaver så at sige falder mellem to stole, mindskes betydeligt. Følgende liste over hvem, der løfter hvilke opgaver, kan danne grundlag for en forventningsafstemning: Fællesvirksomheden KL/COK 8

9 Figur 2: Ansvarsfordeling i projektarbejdet Aktør Projektleder Projektejer Projektets styregruppe Følgegruppe Ansvarsopgave - Udarbejder projektbeskrivelse og aktivitetsplan - Planlægger projektets fremdrift - Udarbejder budget samt budgetstyring - Varetager faglig ledelse af projektmedarbejderne - Følger løbende op på projektets mål og milepæle - Sikrer evaluering af projektet - Sikrer en løbende opfølgning og evaluering for styregruppen - Sikrer projektets kurs i samspil med projektlederen gennem sparring - Er bindeled mellem projektleder og styregruppe - Vælger projektleder - Godkender projektbeskrivelsen - Godkender budget - Godkender bemanding - Leverer ressourcer, beslutninger og mandat til projektet - Sikrer projektets kurs i samspil med projektlederen - Godkender opfølgningsrapporteringer - Koordinerer i forhold til andre projekter og aktiviteter, herunder håndterer konfliktsituationer, hvis projektets interesser kommer på tværs af andre interesser i organisationen - Leverer behovsafklaring - Giver accept af og sparring på løsninger - Sikrer produktets kvalitet Fællesvirksomheden KL/COK 9

10 3. Faser i et projekt Når man arbejder i et større projekt er det hensigtsmæssigt at dele projektet ind i nogle naturligt afgrænsede faser, fordi man herved kan skabe overblik over det samlede projektforløb. Opdelingen af et projekt kan være i følgende fire faser: FASE 1 Beskriv ideen FASE 2 Planlæg projektet FASE 3 Gennemfør FASE 4 Afslutning og evaluering For projekter gælder det erfaringsmæssigt, at langt de fleste kræfter ofte lægges i gennemførelsesfasen. Imidlertid er de forudgående to faser, hvor projektet beskrives og planlægges, essentielle for at kvalitetssikre projektet, sikre ejerskab og opbakning, afstemme fokus og forberede den bedst mulige fordeling af ressourcerne i gennemførelsesfasen. Som i mange andre forhold er en god forberedelse mere end det halve arbejde, så en grundig beskrivelse og planlægning vil bane vejen for en effektiv gennemførelsesfase. Endelig er fokus på afslutning og evaluering med til at sikre, at projektets resultater benyttes, forankres og formidles. Fase 1 og 2 - Beskriv ideen og planlæg projektet FASE 1 Beskriv ideen FASE 2 Planlæg projektet FASE 3 Gennemfør FASE 4 Afslutning og evaluering Case Digitalisering i Dalby Kommune Vibeke er ansat i Dalby Kommunes byrådssekretariat som udviklingskonsulent og har netop fået at vide, at hun er udpeget som projektleder i en tværgående projektgruppe, der skal arbejde med digitalisering i kommunen. Endnu ved hun ikke meget om projektets indhold, kun at der er indkaldt til møde næste onsdag. Der er mange spørgsmål, der kører rundt i hovedet på Vibeke. F.eks. hvem hun skal arbejde sammen med i projektgruppen? Hvad arbejdet reelt indebærer af opgaver, og hvordan hendes rolle som projektleder bliver? Vibeke glæder sig til arbejdet, for det er spændende at være med til at skabe noget nyt. Fællesvirksomheden KL/COK 10

11 Som ovenstående casebeskrivelse illustrerer, er der en række spørgsmål, der skal besvares, og som er forudsætningen for, at arbejdet i det hele taget kan gennemføres. De to indledende faser i et projekt handler netop om at få afklaret disse spørgsmål. For at få skabt et godt fundament for det videre arbejde er det nødvendigt, at der skabes et klart billede, både i projektgruppen og i styregruppen om, hvad projektet skal indeholde, hvem der skal deltage, hvor meget de skal deltage, og endelig hvornår arbejdet skal leveres. Formålet med de to indledende faser er, at: Få afstemt forventningerne til projektet gennem godkendelse af en klar og præcis projektbeskrivelse mellem projektgruppen og styregruppen. Få etableret et styringsgrundlag for projektgruppen. Styringsgrundlaget skal tydeliggøre, hvordan resultatmål skal indfries ved at udarbejde en milepælsplan, som skaber en klar ansvars- og rollefordeling internt i projektgruppen og beskriver aktiviteter, tidsplaner og indsatsområder i projektet. Få skabt ejerskab til projektet i projektgruppen. Resultatmål for de to første faser er, at: Projektbeskrivelsen er udarbejdet og godkendt Der er udarbejdet en milepælsplan, som tager udgangspunkt i resultatmålene og indeholder tre grundelementer: indsatsområder, milepæle og tidsplaner. Projektgruppen har afstemt forventningerne til gruppens interne samarbejde og afklaret eventuelle kompetenceudviklingsbehov Styregruppen skal i første omgang godkende projektets: Formål Resultatmål/opgaver Succeskriterier Overordnet milepælsplan Interessent- og risikohåndtering Bemanding Ressourcer og økonomi I forhold til fase 1 (beskriv ideen) og fase 2 (planlæg projektet) er der en række gode råd og anbefalinger til, hvordan processen kan gribes an. Procesanbefalinger Investeret tid i planlægning kommer oftest igen. God planlægning er forudsætningen for et succesfuldt projekt. Hvis den nødvendige tid og involvering er til rådighed, er det muligt at mindske usikkerheden i gennemførelsesfasen. At formulere en god projektbeskrivelse og en god Fællesvirksomheden KL/COK 11

12 handlingsplan er med til at afstemme forventninger og skaber basis for at have noget at styre projektet efter og hen imod. De fleste opfatter god planlægning som en række aktiviteter, der fastlægges i kalenderen, og når møderne afholdes til tiden, må planlægningen være god! Sådan forholder det sig imidlertid ikke med projektplanlægning. I projekter er det vigtigere at nå resultater end at overholde en mødeplan. God planlægning handler om at bruge kræfterne på indholdet og resultater. Hvem skal udarbejde projektbeskrivelsen? Involvér projektejeren og projektgruppens medlemmer i udarbejdelsen af projektbeskrivelsen. Derved kvalificerer du som projektleder indholdet og sikrer ejerskab til projektet på et tidligt stadium. Projektgruppen vil få projektet ind under huden, og der vil komme nuancer frem, som du ikke havde set alene. Hvor detaljeret skal projektbeskrivelsen være? Detaljeringsgraden i projektbeskrivelsen skal afspejle, at styregruppen skal have tilstrækkelige informationer til at kunne prioritere og styre projektet på de konkrete mål, men samtidig skal oplysningerne ikke være mere omfangsrige, end at styregruppen kan bevare et strategisk overblik. Projektbeskrivelsen er med til at afstemme forventningerne til projektgruppens resultater. Indholdet i projektbeskrivelsen og handlingsplanen Resultatmålene i projektbeskrivelsen og milepælene i handlingsplanen skal være SMARTe dvs.: Specifikke det skal klart fremgå, hvad målet drejer sig om Målbare mål skal måles Accepterede alle skal kunne nikke ja til målet Realistiske målet skal kunne nås inden for tidsgrænsen Tidsfastsatte det må fremgå, hvornår målet skal være opnået = tidspunktet for måling Der bør udarbejdes en interessentanalyse evt. udbygning af den foreløbige interessentanalyse, som projektlederen har foretaget i fase 1. Formålet hermed er at identificere, hvem der har interesse i projektet (både i projektet og i projektproduktet), samt fastlægge, hvordan der skal samarbejdes med de vigtige interessenter i forhold til målopfyldelsen. Der bør også foretages en risikovurdering, som peger på, hvad der kan påvirke projektet undervejs, og hvilke handlinger, der evt. skal foretages i konsekvens heraf. Det kan anbefales at udarbejde en kommunikationsplan meget tidligt i projektforløbet. Dels kan kommunikation bruges strategisk i forhold til. udvalgte interes- Fællesvirksomheden KL/COK 12

13 sentgrupper, og dels er det en god idé at gennemføre formidling undervejs i et projekt og ikke kun ved afslutningen på projektet. Den tidligere formidling af projektet og dets forventede resultater skaber en positiv opmærksomhed både internt og eksternt. Afhold et startseminar for projektgruppen En effektiv og motiverende måde at starte planlægningsprocessen på er gennem at afholde et fælles startseminar, hvor projektets formål, resultatmål, succeskriterier, milepælsplan, risikoanalyse, interessentanalyse og kommunikationsplan bliver udarbejdet. Et startseminar giver mulighed for at få afstemt forventningerne i projektgruppen i forhold til den enkeltes indsats i projektet, og det skaber ejerskab og en fælles forpligtelse til det videre forløb. Sørg for at alle inviteres med og kan deltage! Derved sørges der for, at alle de, der skal lægge ressourcer og arbejdstid i projektet, kender dets resultatmål og mening. Den brede invitation giver netop mulighed for at træffe de nødvendige aftaler om involvering og at få afdækket ellers oversete problemstillinger. Det er vigtigt at understrege, at alle deltagere i startseminaret skal have en aktiv rolle og en mulighed for at bidrage til det fælles produkt. Hav fokus på gruppens sammensætning Projektlederen kan have haft større eller mindre indflydelse på projektgruppens konkrete sammensætning. Uanset dette er det vigtigt for gruppen, at de kender hinandens forudsætninger for at være med i projektet, og at de kender hinandens faglige og personlige styrker i et projektarbejde. Gensidig forventningsafstemning også på dette område og på et tidligt stadie i projektforløbet er en god investering. Skabeloner Projektbeskrivelse (s. 48) Metoder der kan anvendes i de indledende faser af projektet: Målhierarki (s. 19) Milepælsplan (s. 23) Ressourceestimering (s. 27) Interessentanalyse (s. 29) Fællesvirksomheden KL/COK 13

14 Fase 3 - Gennemfør projektet FASE 1 Beskriv ideen FASE 2 Planlæg projektet FASE 3 Gennemfør FASE 4 Afslutning og evaluering Case Digitalisering i Dalby Kommune Efter en hektisk begyndelse i projektgruppen er projektbeskrivelsen nu blevet godkendt i styregruppen, og der er skabt klarhed i gruppen om rollefordeling og arbejds- opgavernes indhold. Gruppen er gået i gang med at udarbejde statusnotater. Den indledende planlægning har givet et godt fundament for arbejdet, men noget af det, Vibeke alligevel finder udfordrende, er koordinationen på tværs i kommunen. Da de fysiske afstande er store i den nye kommune, arbejdes der på lidt andre vilkår end normalt, og der opstår hurtigere usikkerhed om, hvorvidt projektgruppen arbejder i samme retning. Vibeke savner overblik over projektets fremdrift og kan mærke på dialogen med andre projektgrupper i kommunen, at det også gælder for dem. Casen illustrerer, er der en række opgaver og udfordringer, som projektgrup- pen skal holde fokus på i gennemførelsesfasen. Målet med gennemførelsesfasen er at få arbejdet udført. Som projektleder er det vigtigt hele tiden at følge op på projektets fremdrift. Kan målene fortsat realiseres? Holder tidsplanen? Giver ændringer i de politiske udmeldinger anledning til justeringer? Er styregruppen fortsat engageret i projektet? Hvordan arbejdes der med interessenterne? Hvilken feedback er der til projektgruppen? Kort sagt spørgsmål, som relaterer sig til at holde projektet på sporet gennem opfølgning og evt. reformulering af indsatser (ny arbejdsdeling, nye mål mm). Kommunikation med styregruppe og projektejer er sammen med løbende op- følgning på resultater vigtige elementer i denne fase. Formål Formålet med gennemførelsesfasen er at realisere projektets resultatmål. Det er i denne fase, der arbejdes med selve projektet og projektdeltagernes ressourcer for alvor kommer i spil. Fællesvirksomheden KL/COK 14

15 Resultatmål Projektets mål er realiseret Eventuelle justeringer i resultatmål er sket med accept/deltagelse fra styregruppe og projektgruppe Projektgruppen har bidraget tilfredsstillende til projektet Projektejer og styregruppe er tilfredse med projektets resultater Procesanbefalinger I gennemførelsesfasen skal projektet holdes på sporet både i forhold til proces og resultater. Hold sammen på projektgruppen Det kan anbefales at samle projektgruppen fysisk i intensive arbejdsperioder. Hvis der sker skred i den enkeltes eller gruppens ejerskab og prioritering af projektet, bør dette tages op med gruppen eller projektdeltageren. Desuden kan der blive brug for kontakt til deltagernes daglige leder. Hold projektejerens og styregruppens fokus For at opretholde ledelsens bevågenhed på projektet skal der løbende kommunikeres omkring projektets status. Det gøres med fordel i forhold til den projektbeskrivelse, som styregruppen har godkendt. Juster planerne, når det er nødvendigt eller fordelagtigt I forhold til den oprindelige situation, da projektets formål og resultatmål blev defineret, kan vilkårene omkring projektets udførelse være forandret. Med vilkår menes både de bagvedliggende forudsætninger for projektideen, men også interne ændringer i resultatmål, ressourcer i projektet (tid/timer) og forventet kvalitet. Det er derfor nødvendigt at være opmærksom på evt. ændrede forudsætninger for projektets gennemførelse. Dette gøres bedst via systematiske opfølgninger. Når en opfølgning får konsekvenser for gennemførelsen, skal styregruppen involveres for at godkende ændringer i milepæle, tidsplan, bemanding eller lignende. Projekttrekanten Projekttrekanten, som vises nedenfor, er en tankemodel, der kan anvendes til at synliggøre, hvornår der sker væsentlige ændringer i projektets vilkår ændringer, som kræver justeringer, og hvor styregruppen evt. skal inddrages. Fællesvirksomheden KL/COK 15

16 Figur 3: Projekttrekanten Ressourcer Tid Kvalitet Figuren illustrerer, at et projekts rammer kan gøres op i tre elementer Ressourcer de medarbejdere og den økonomi, projektet tildeles Tid de deadlines, projektet arbejder efter Kvalitet den kvalitet, projektet skal levere. De tre elementer påvirker hinanden gensidigt. Hvis nogle af projektdeltagerne eksempelvis ikke kan yde den aftalte indsats i projektet, er der tale om en nedgang i projektets ressourcer. Denne ændring kan have konsekvenser for kvaliteten af det leverede, og projektgruppen kan have behov for mere tid til at løse opgaven. Ved enhver ændring i de tre elementer undervejs i projektet skal projektlederen derfor afklare, hvilke konsekvenser ændringen har, og hvilke justeringer der evt. er behov for. Denne afklaring kan ske enten internt i projektgruppen eller i forhold til styregruppen, projektejeren eller andre interessenter. Selv om projekttrekanten kan virke som en banal model, giver den erfaringsmæssigt rigtig god mening for både projektlederen, projektgruppen og andre, som er involveret i projektet. Redskaber Opfølgning resultat (s. 38) Fællesvirksomheden KL/COK 16

17 Fase 4 - Afslutning og evaluering FASE 1 Beskriv ideen FASE 2 Planlæg projektet FASE 3 Gennemfør FASE 4 Afslutning og evaluering Case Digitalisering i Dalby Kommune Vibekes projektgruppe har endelig fået vedtaget en model for implementering af digitalisering i kommunen. Vibeke synes, det har været et langt og sejt arbejde, der både har givet anledning til frustrationer og glæder. Det har været spændende at vide, at man har haft indflydelse på, hvordan kommunen skal løse sine opgaver, men samtidig har projektarbejdet til tider været vanskeligt, fordi der har været nogen uenighed på tværs i kommunen. Vibeke ser frem til, at projektet afsluttes og evalueres, så projektgruppen dels kan få fejret, at de er blevet færdige, dels kan få reflekteret over, hvad de hver især kan tage med i kommende opgaver af læring. Når projektets resultatmål er realiseret, afsluttes og evalueres det. Som casen ovenfor beskriver, er det vigtigt at få en markering af gruppens målopfyldelse og af den interne afsked i gruppen. I forhold til projektets resultater er det i denne fase, der evt. træffes beslutning om, hvordan projektets resultater skal anvendes i et fremadrettet perspektiv. Formål i den afsluttende projektfase er således at afslutte projektet og anvende opnåede erfaringerne og resultater i et fremadrettet perspektiv. Resultatmål Projektets resultater er formidlet til relevante interessenter Projektet er økonomisk og personalemæssigt afsluttet Der foreligger en evaluering af projektets resultater (gerne skriftligt) Procesanbefaling Det anbefales at involvere projektgruppe og styregruppe mest muligt i projektets afslutning og evaluering. Herved bliver projektets afslutning synliggjort i organisationen og bliver fejret internt i projektgruppen. Redskaber Evaluering af resultat (s. 38, 39 og 50) Fællesvirksomheden KL/COK 17

18 4. Projektredskaber Undervejs i et projekt vil der ofte opstå uforudsete drejninger og ændringer i projektets vilkår (ressourcer, tid, kvalitet). Projektarbejdets succes hænger derfor tæt sammen med evnen til at planlægge projektet samt styre og justere det sikkert undervejs. Hertil findes nogle forholdsvis enkle redskaber, som kan hjælpe til at forudse eventuelle risici og bevare overblikket under projektforløbet. I dette kapitel gennemgås en række af de mest centrale projektredskaber, som bør være en del af enhver projektleders værktøjskasse. Anvendelsen af redskaberne kan skaleres efter projektets størrelse, men som projektleder bør man som minimum have gjort sig grundige overvejelser om hvert enkelt redskabs anvendelse forud for projektets start. De redskaber som beskrives i det følgende er: Projektbeskrivelse Målformulering Milepælsplanlægning Ressourceestimering og -styring Interessentanalyse Kommunikationsplan Risikoanalyse Resultatopfølgning Evaluering Projektbeskrivelse Som beskrevet i det foregående kapitel om projektets faser, skal der ved et projekts begyndelse udarbejdes en projektbeskrivelse for projektet. Projektbeskrivelsen skal godkendes af styregruppen, så det kan fungere som den ramme, som projektgruppen skal løse opgaven indenfor. I en tid med mange forandringer er et af vilkårene for projektgruppernes arbejde, at dagsordenerne hurtigt skifter. Når en projektbeskrivelse alligevel er hensigtsmæssig, skyldes det, at projektbeskrivelsen er forudsætningen for At skabe overblik over opgavernes indhold, omfang og forventede ressourcetræk At afstemme forventningerne mellem projektgruppen og styregruppen og på tværs i kommunen At kunne styre og gennemføre løbende opfølgning af projektgruppens arbejde Fællesvirksomheden KL/COK 18

19 En projektbeskrivelse skal som minimum beskrive: Opgavens formål og baggrund Resultatmål, hovedmilepæle og succeskriterier Start- og sluttidspunkt Organisering og bemanding Estimat af timeforbrug og økonomi Interessent- og risikohåndtering En erfaring med projektarbejde er, at det kan være vanskeligt at lukke projektgrupper, når deres specifikke opgaver er afsluttet. I projektbeskrivelsen sættes netop rammen for projektgruppens arbejde og krav til projektets resultater, og der angives en klar deadline for projektets afslutning og projektgruppens opløsning. Projektbeskrivelsen kan således bidrage til, at der ikke skabes en uhensigtsmæssig permanent organisering parallelt med linieorganiseringen. I de efterfølgende beskrives de metoder og redskaber, der skaber indholdet i en god projektbeskrivelse. I kapitel 5 er en skabelon for projektbeskrivelser. Målformulering Uklare mål er en af de hyppigste årsager til fejlslagne projekter. Derimod kan klare og tydelige mål lige fra starten af projektet sikre fokus hele vejen igennem projektets forløb. Formål Formålet med at formulere projektets mål er at etablere en entydig, afgrænset og operationel retning for projektet, der tydeliggør, hvad der skal leveres i projektet, og hvorfor det skal leveres. Derudover skaber målene fundamentet for den nødvendige milepæls-, aktivitets- og ressourceplanlægning. Resultatmål Projektets formål, resultatmål og succeskriterier er beskrevet Der er en tydelig sammenhæng mellem formål, resultatmål og succeskriterier. Indhold Et målhierarki er en metode til at skabe sammenhæng mellem projektets forskellige typer af mål. Indholdet i et målhierarki er: Projektets formål, projektets resultatmål og projektets succeskriterier. De tre måltyper hænger tæt sammen og afspejler forskellige niveauer af mål. Et eksempel: Det er et formål at øge informationsniveauet til medarbejderne om Fællesvirksomheden KL/COK 19

20 aktiviteter og beslutninger i forbindelse med digitaliseringsarbejdet. Et resultatmål kunne være at oprette en fælles, intern hjemmeside, og et succeskriterium, at 80 pct. af medarbejderne oplever hjemmesiden som deres primære informationskanal til de beslutninger, der træffes centralt. Kort sagt udtrykker: Formålet hvorfor projektet etableres, Resultatmålene hvordan projektet realiseres Succeskriterierne de konkrete, målbare resultater. Figur 5: Eksempel på målhierarki Formål Bedre kvalitet i sagsbehandlingen Bedre kollektiv hukommelse Fuld digital sagsbehandling Større uafhængighed af organisatorisk og fysisk placering Resultatmål ESDH anskaffet Sagsgange analyseret Information og inddragelse gennemført Uddannelse gennemført Ovenstående figur viser et eksempel på målhierarkiet fra Vibekes projekt om digitalisering i Dalby Kommune. Alle målformuleringer over den stiplede linie er defineret som projektets formål, altså hvorfor projektet er etableret. Målene under den stiplede linie er projektets resultatmål altså konkretiseringen af, hvordan projektet gennemføres. Til alle mål er der tilknyttet et eller flere succeskriterier. Man kan bevæge sig op og ned i hierarkiet ved hjælp af spørgsmålene hvorfor og hvordan. Eksempel fra figuren: Hvorfor analysere sagsgange?. Svaret herpå er, at det er forudsætningen for at kunne etablere fuld digital sagsbehandling. Man kan bevæge sig ned i hierarkiet ved at spørge Hvordan skabes der større uafhængighed af organisatorisk og fysisk placering? Svaret er Ved at uddanne medarbejderne, så de kan betjene ESDH. Fællesvirksomheden KL/COK 20