Børn & Kultur mod 20 erne - Notat til brug for justering af Børn & Kulturs organisation

Transkript

1 Børn & Kultur mod 20 erne - Notat til brug for justering af Børn & Kulturs organisation Udarbejdet af: Jørn Henriksen Direktør 30. november 2015

2 INDHOLDSFORTEGNELSE Baggrund for justering 3 Forandringskultur 3 Nuværende organisationsstruktur 4 Forandringsperspektiver 5 Must-win battles 5 Justering af organisation og opgaveplacering 6 Fokusområde 1 - en kulturafdeling med slagkraft 6 Fokusområde 2 - en effektiv administration 7 Fokusområderne kræver handling 7 Ny kulturafdeling 7 Ledelsesorganisering 8 9 Organisatoriske justeringer 9 Økonomisk analyse 9 Tandplejens administration integreres i skoleadministrationen 10 Oprettelse af en fælles digitaliseringsenhed 10 Andre organisatoriske temaer 11 Overordnet tidsplan 11 Opsummering 12 Ny organisationsplan 12 2

3 BAGGRUND FOR JUSTERING I 2013 beskrev jeg i notatet Børn & Kultur 2014 en ny og mere helhedsorienteret måde at organisere Børn & Kultur på. Der blev formuleret tydelige forventninger om at tænke i mere sammenhængende løsninger. Børn & Kultur 2014 havde fokus på inddragelse af decentrale ledere i de ledelsesmæssige beslutningsprocesser ud fra tankegangen om, at samspil mellem chefer og ledere på forskellige ledelsesniveauer er fremmende, når tilbuddene til børn, unge og deres familier skal udvikles. Pædagogik & Undervisning blev etableret med henblik på at skabe en stabsfunktion med en mere tværgående og helhedsorienteret tænkning af de faglige støtte- og udviklingsfunktioner. Pædagogik & Undervisning har til opgave at understøtte driften i udviklingen af deres kerneopgaver og implementering af nye strategier og indsatser. Mål for ændringerne: 1. At stræbe efter, at Børn & Kultur arbejder og opleves som én forvaltning 2. At iscenesætte en mere helhedsorienteret og tværgående tænkning i organiseringen af centrale støtte og udviklingsfunktioner 3. At styrke den overordnede ledelse og den decentrale ledelse i at arbejde for sammenhængende strategier og løsninger i et godt samspil med medarbejderne Forandringskultur Efter notatet Børn & Kultur 2014 er der foretaget flere gennemgribende forandringer, fx strukturændringerne i dagtilbuds- og skoleområdet. Disse kan ikke alene tilskrives dette udspil, men er alligevel et resultat af den bevidste insisteren på at tænke og handle i helhedsori- 3

4 enterede og sammenhængende løsninger, som blev udtrykt i Børn- og ungepolitikken. Byrådet har ligeledes vedtaget Paradigmeskifte version 2.0, som reelt betyder en naturlig videreførelse af udviklingsplanerne, der blev lavet i samarbejde med Socialministeriets Task Force. Paradigmeskiftet er en ambitiøs rammesætning af arbejdet med udsatte børn og deres familier og er en udfordring og et perspektiv, der omfatter alle afdelinger, institutioner og ansatte. De indholdsmæssige udviklingsretninger rammes ind af de to must-win-battles : Paradigmeskifte version 2.0 og Strategi for læring. De to must-win-battles udfolder Børn- og ungepolitikken i mere handlingsorienterede strategier, så Børn & Kultur udvikler sig i den retning, Børn- og ungepolitikken og Esbjerg Kommunes Vision 2020 udstikker. Nuværende organisationsstruktur Pædagogik & Undervisning Børn & Kultur Direktør Sekretariat Sekretariatschef Kultur Dagtilbud Skole Familie & Forebyggelse Bibliotek Bibliotekschef Daginstitutioner Institutionsledere Skoler Skoleledere Myndighed Myndighedeschef Kulturskole Skoleleder Dagplejen Dagplejechef SFO/Klubber Sociale Tilbud Tilbudschef Byhistorisk Arkiv Ressourcekorps Studie 10 Skoleleder Sundhedsplejen Myrthue Ungdomsskolen Skoleleder SSP & Forebyggelse Tandplejen Overtandlæge Organisationen er en traditionel hierarkisk organisationsstruktur. Den har nogle klare fordele i forhold til effektivitet og ansvarsfordeling, men strukturen er isoleret set ikke nødvendigvis fremmende for den helhedsorienterede og tværgående tilgang til opgaveløsningerne, som er udtrykt målene. Derfor er der udtrykt klare forventningerne til afdelingernes evne til at arbejde sammen, og afdelingschefernes væsentligste opgave er at iscenesætte og lede ledergrupper bestående af mange decentrale ledere på institutioner og skoler med hvert sit særpræg. Både Dagtilbud, Skole og de øvrige områder skal bevæge sig i en fælles retning baseret på de mål, der udstik- 4

5 kes fra det politiske niveau. erne skal sikre, at den enkelte afdeling med udgangspunkt i sin egenart spiller sammen med de øvrige afdelinger i et samlet Børn & Kultur. Det er et vigtigt succeskriterium for afdelingscheferne, at det lykkes at få de decentrale ledere iscenesat og inddraget i udviklingen af et sammenhængende og helhedsorienteret syn på opgaveområderne. FORANDRINGSPERSPEKTIVER Med Vision 2020 har Esbjerg Byråd udtrykt forventninger til, hvor organisationen skal bevæge sig hen, hvilket defineres yderligere i Børn- og ungepolitikken og Kulturpolitikken. Med udgangspunkt i den politiske rammesætning er der iværksat en række strukturelle og indholdsmæssige indsatser, der skal skabe sammenhængende og helhedsorienterede løsninger. Der et et særligt fokus på, hvordan implementeringen af forandringerne sker i en stor organisation, så de mærkes derude, hvor Børn & Kulturs kerneopgaver udføres. Must-win battles For netop at skabe dette fokus er der i Børn & Kultur formuleret to must-win battles for at signalere, hvilke indsatser vi vil sætte alt ind på at vinde. Paradigmeskifte version 2.0 er den ene, og læring er den anden. Med Paradigmeskifte version 2.0 er der formuleret en ambitiøs strategi for arbejdet med udsatte børn og unge, som vi på alle niveauer og på tværs af afdelinger vil arbejde mod. På samme måde er der formuleret en ny og ambitiøs Strategi for læring, som rammesætter målstyret læring på tværs af afdelinger. Det er to ambitiøse forandringsstrategier, som forfølger den overordnede vision om at skabe en nytænkende kommune, hvor vi i et ansvarsfuldt samarbejde skaber gode og trygge læringsrettede tilbud i institutioner og skoler. Børn & Kultur skal bidrage til at skabe rammerne for, at uddannelsesniveauet højnes igennem aktiviteter, der understøtter en kvalificeret læring hos den enkelte. 5

6 For alle områder skal der være en opmærksomhed på, at legen eller oplevelsen i sig selv har en betydning for barnets eller den unges liv og udvikling. Kulturområdet spiller en særlig rolle i dette perspektiv, idet kulturoplevelsen eller fordybelsen i legen eller aktiviteten besidder en kvalitet i sig selv, som det målrettede fokus ikke har et svar på. Et aktivt og stærkt kulturområde spiller derfor en væsentlig rolle i at understøtte det målstyrede læringsperspektiv, men også at være talerør for oplevelsen eller aktivitetens egen værdi i det samlede udbud for børn og voksne. JUSTERING AF ORGANISATION OG OPGAVEPLACERING Organisationen og selve placeringen af opgaver er udfordret af en række forhold, som taler for nødvendigheden af en række justeringer. Afdelingerne skal bevare robusthed og evnen til at løse afdelingens kerneopgaver på en kvalificeret facon. I det følgende beskrives to fokusområder og en række organisatoriske temaer. For at imødekomme problemstillingerne i de to fokusområder er det afgørende, at Børn & Kultur finder løsninger, så sammenhængskraften, robustheden og evnen til at løse kerneopgaverne bevares. Temaerne fokuserer på justeringer, som kan skabe en bedre opgaveløsning og bidrage til en mere rationel drift. Fokusområde 1 - en kulturafdeling med slagkraft Kulturafdelingen består af en central afdeling med ca. fire ansatte suppleret med et antal ansatte knyttet op på det regionale kultursamarbejde, hvor administrative udgifter finansieres i fællesskab mellem de fire kommuner i det regionale samarbejde. På det decentrale niveau er der fire kommunale institutioner. Kulturafdelingen er sammenlignet med de øvrige afdelinger personalemæssigt ganske lille, hvilket har stor betydning for, hvordan afdelingen kan være dagsordensættende og understøttende i forhold til udviklingen af kulturområdet i Esbjerg Kommune. Med notatet Børn & Kultur 2014 dannede vi en kulturafdeling, der ikke havde en selvstændig administration. Den administrative servicering af kulturafdelingen sker fra Sekretariatet. Det kan lade sig gøre, fordi Sekretariatet og Kultur er placeret fysisk tæt på hinanden. Med yderligere reduktion i de administrative udgifter er det ikke fornuftigt at fortsætte med denne 6

7 struktur, da reduktioner i både Sekretariatet og i kulturafdelingen hæmmer mulighederne for løse opgaverne med samme kvalitet som i dag. Der bør derfor ses på løsninger med en anden organisering af de administrative opgaver centralt og decentralt i kulturafdelingen, ligesom der skal stræbes efter at flytte yderligere administrative ressourcer fra andre dele af den centrale organisation til en styrket kulturafdeling. Denne løsning udfoldes i et senere afsnit. Fokusområde 2 - en effektiv administration Med budgettet for skal der reduceres i de administrative udgifter, hvilket betyder, at Børn & Kultur samlet sket skal reduceres med ca. 7,5 årsværk. Selvom denne reduktion i stort omfang forventes at kunne ske ved naturlig afgang, er der færre ansatte, der skal løse de samlede opgaver. Derfor er det en nødvendighed i forhold til den fremtidige administrative service, at det med omhu bliver vurderet, hvordan de administrative opgaver skal organiseres, så de administrative funktioner bedst muligt understøtter den borgervendte service. Fokusområderne kræver handling Håndteringen af de to fokusområder kræver handling. skal i fremtiden kunne løse de administrative, understøttende og udviklingsmæssige opgaver, der forventes i en stor forvaltning, der gerne sætter sig i spidsen for udviklingen af de store velfærdsområder, som Børn & Kultur har ansvaret for. Det er ikke en stor ændring, der med dette udspil lægges op til. Målet med en justering er at geare den samlede organisation, så det fremmer organisationens evne til at administrere, understøtte og støtte op om udviklingen af velfærdsområderne. Der skal være fokus på kerneopgaverne - og dermed på opgaver, arbejdsgange og ikke mindst robusthed i organisationen samt trivsel hos ledere og medarbejdere. NY KULTURAFDELING Tidligere i notatet beskrev jeg, at de reelle muligheder for at skabe en stærkere kulturafdeling indebærer, at centrale og decentrale funktioner inden for kulturområdet skal tænkes integreret med hinanden. Flytning af relevante medarbejderfunktioner fra Sekretariatet og fra de decentrale institutioner til en ny kulturafdeling sker med sigte på at skabe en kulturafdeling, som kan sætte dagsorden og optræde understøttende og med den fornødne robusthed i arbejdet med kulturområdet i Esbjerg Kommune. 7

8 Kulturafdelingens decentrale kommunale institutioner omfatter biblioteker, Byhistorisk Arkiv, Kulturskolen og Myrthue. Af disse decentrale institutioner befinder biblioteket og Byhistorisk Arkiv sig i grænselandet mellem en forvaltning og en institution, idet disse to løser en række opgaver, som gør, at de kan tænkes mere integreret ind i en samlet kulturafdeling. De mere borgervendte funktioner, der er i de tre bibliotekstyper og formidlingsfunktionerne i Byhistorisk Arkiv, skal indtænkes i det videre arbejde. Der lægges således op til en kulturafdeling med en fælles administration for kulturopgaver, der i dag er placeret i henholdsvis Børn & Kulturs sekretariat, i kulturafdelingen, på biblioteket og i Byhistorisk Arkiv. Endvidere skal relevante løn- og personaleopgaver, som løses på Kulturskolen og i Myrthue, ligeledes flyttes til den fælles administration. Ledelsesorganisering Kulturafdelingen ledes af en kulturchef. Den centrale ledelse består udover kulturchefen af bibliotekschefen, lederen af arkivfunktionen samt administrationschefen. Dette ledelsesteam får som helt særlig opgave, udover de daglige driftsopgaver, at tilrettelægge og gennemføre KULTUR Bibliotek Arkiv Hovedbibliotek Bydelbibliotek Lokalbibliotek Kulturskolen Myrthue Natur, kultur og læring Byhistorisk arkiv en kontinuerlig strategisk ledelsesdialog med de øvrige kommunale og ikke-kommunale institutioner med henblik på at sætte dagsorden og efterfølgende understøtte udviklingen og sammenhængen af det samlede kulturområde i Esbjerg Kommune. 8

9 Kulturafdelingens fælles administration ledes af en administrationschef. en er en stabsfunktion, der skal sikre administrativ og ledelsesmæssig understøttelse af de opgaver, som må forventes af en kulturafdeling, der er dagsordensættende og understøttende for såvel kommunale som ikke-kommunale institutioner og aktiviteter. Det betyder, at der i den implementeringsopgave, der følger, skal være en særlig opmærksomhed på at skabe en robusthed og tyngde i sammensætningen af personale. I et forvaltningsperspektiv skal denne administration kunne løse opgaver, der svarer til niveauet i administrationerne i de tre øvrige afdelinger i Børn & Kultur. ORGANISATORISKE JUSTERINGER Den mindre økonomi til finansiering af administrative opgaver betyder, at der ligeledes skal ses på andre organiseringsjusteringer, som kan effektivisere driften, så den administrative understøttelse fortsat har en kvalificeret robusthed og tyngde. Børn & Kultur er en stor forvaltning, hvor der som nævnt er taget særdeles store organisatoriske og indholdsmæssige initiativer. Implementeringen og understøttelsen af disse indsatser kræver en dynamisk og effektiv administration, der kan understøtte ledelsen i forandringsprocesserne. I det følgende beskrives nogle temaer, hvor det vurderes, at opgaven kan løses mere effektivt eller med højere kvalitet, hvis den organisatoriske justering foretages. Ved hvert enkelt tema skal det vurderes, om der kan indfries et økonomisk rationale jf. fokusområde 2. Økonomisk analyse I Børn & Kultur 2014 beskrev jeg følgende: I den videre udvikling af Sekretariatet skal der skabes rum for, at Sekretariatet opbygger de nødvendige kompetencer indenfor analyse, statistik og digitalisering, der kan understøtte afdelingerne og ikke mindst institutionerne og skolerne i at udvikle dokumentation for opnåede effekter af tilbud og undervisning. I konsekvens heraf blev der i kombination med udfordringerne på familieområdet ansat en økonomisk uddannet akademiker, der har bidraget med at skabe et grundlag for at målsætte, dokumentere og dermed følge udviklingen på området for udsatte børn i kombinationen mellem faglige og økonomiske indsatser og målsætninger. Funktionen er blevet integreret i arbejdet med Paradigmeskifte version 2.0 i det særlige fokus med at opstille faglige og økonomiske mål, der balancerer indenfor rammerne af fagligt bæredygtige og helhedsorienterede løsninger med barnet eller den unges behov i centrum samtidig med, at udgifterne indenfor det samlede område i de kommende år skal falde. 9

10 Med det seneste budgetforlig godkendte forligspartierne nye og præcise målsætninger for de kommende år. Samtidig er der med forliget investeret i flere rådgivere og andre ressourcepersoner, så grundlaget for at implementere og gennemføre forandringerne i overensstemmelse med de nye målsætninger er til stede. For at sikre den fortsatte implementering og overvåge forandringsprocesserne i henhold til de vedtagne målsætninger, vurderes det, at økonomifunktionen med fordel kan placeres under Sekretariatet, så uklarhed i opgaver og opgavevaretagelse undgås. Det giver mulighed for, at funktionen i højere grad kan indgå i et mere helhedsorienteret perspektiv i tværgående analyser i overensstemmelse med grundlaget for Paradigmeskifte version 2.0. Tandplejens administration integreres i skoleadministrationen Der er iværksat et organisationsprojekt indenfor tandplejen. Der lægges op til en fladere ledelsesstruktur, hvor kliniklederne bliver en del af et samlet ledelsesteam sammen med overtandlægen. Organisationsprojektet handler om at skabe et fælles værdigrundlag og sikre nogle gode ledelses- og administrative arbejdsgange. Der er et stort behov for i det daglige samspil at knytte tandplejen tættere til Børn & Kultur, så ledere og medarbejdere i højere grad oplever en integration med den øvrige forvaltning. Derfor bør tandplejens administration personalemæssigt referere til kontorchefen i Skoleafdelingen. Overtandlægen og kliniklederne serviceres dermed af en fælles administration. Ved at foretage denne organisationsændring tilgodeses det, at tandplejen ledelsesmæssigt og administrativt integreres tæt i det daglige arbejde. Oprettelse af en fælles digitaliseringsenhed Esbjerg Kommune har en ambitiøs digitaliseringsstrategi, som Børn & Kultur skal gøre sit bedste for at implementere inden for forvaltningens opgaveområder. I forhold til øvrige forvaltninger adskiller Børn & Kultur sig endvidere ved, at der på såvel statsligt niveau som fra Kommunernes Landsforening er formuleret digitaliseringsstrategier for dagtilbuds- og skoleområdet. Der er høje ambitioner om, at børns læring og udvikling skal understøttes af digitale løsninger, hvor tværkommunale løsninger udfordrer de enkelte kommuner i at tænke overordnet og langsigtet. Som et helt aktuelt eksempel kan nævnes brugerportalinitiativet, der fx betyder, at børns og unges digitale logbøger skal følge dem, hvis de flytter institution/ skole eller sågar kommune. I Børn & Kultur er medarbejdere, der helt eller delvist beskæftiger sig med digitalisering og den forbundne pædagogik og didaktik, spredt på flere afdelinger. I Pædagogik & Undervis- 10

11 ning er der to medarbejdere, i Sekretariatet er der en medarbejder samt tilkøb fra Digitalisering & IT på ca. 10 timer/uge. Udvikling af digitale løsninger skal ske i et tæt samarbejde med Digitalisering & IT, der er placeret på Esbjerg Rådhus som en del af Fællesforvaltningen. Det vil være en fordel, hvis Børn & Kultur sammenlægger de spredte digitaliseringsfunktioner i en enhed. En sammenlægning vil være i tråd med Børn & Kulturs mål om at tænke i sammenhængende og helhedsorienterede løsninger. Dette betyder, at Børn & Kultur bliver mere slagkraftig i den fortsatte udvikling af digitale løsninger i et tæt samarbejde med Digitalisering & IT. En fælles digitaliseringsfunktion skal placeres i Sekretariatet, således at sekretariatschefen får det overordnede ansvar for udviklingen af digitale løsninger i Børn & Kultur. Andre organisatoriske temaer Afslutningsvis skal det nævnes, at når der foretages justeringer, kan der være forhold, som overses og som kommer frem i den proces, der nu følger. I det videre arbejde, vil der være åbenhed omkring andre organisatoriske temaer, der kommer i spil end dem, som er nævnt i dette notat. OVERORDNET TIDSPLAN Dette notat præsenteres primo november for ledelse og medarbejdere på såvel personalemøder som i mere formelle organer. November afsættes til dialog, og i november vil ledelseskonsulenterne i Børn & Kultur i samarbejde med undertegnede arbejde med en decideret implementeringsplan, der tager højde for de ændringer, der efter dialogen naturligt vil opstå. Implementeringen af forandringen forventes at ske i løbet af første halvår af Parallelt med dette arbejdes der med at gennemføre de administrative besparelser i Børn & Kultur jf. fokusområde 2, så den administrative besparelse gennemføres med dele, som udspringer af dette notat, og med med mere traditionelle besparelsesløsninger. 11

12 OPSUMMERING Den fremtidige organisation, der med dette notat lægges op til, kommer i et traditionelt organisationsdiagram ikke til at se meget anderledes ud end den nuværende. Den væsentligste ændring er, at der skabes en ny, større og mere slagkraftig kulturafdeling med en selvstændig administration. Ny organisationsplan Pædagogik & Undervisning Børn & Kultur Direktør Sekretariat Sekretariatschef Kultur Dagtilbud Skole Familie & Forebyggelse Bibliotek Bibliotekschef Daginstitutioner Områdeleder Skoler Distriktsskoleleder Myndighed Myndighedeschef Kulturskole Skoleleder Dagplejen Dagplejechef Studie 10 Fælles leder Sociale Tilbud Tilbudschef Byhistorisk Arkiv Ressourcekorps Ungdomsskolen Fælles leder Sundhedsplejen Natur, kultur og læring Tandplejen Overtandlæge SSP & Forebyggelse De øvrige substantielle ændringer sker ved, at biblioteket, Byhistorisk Arkiv og tandplejen ikke længere har selvstændige administrationer at Backoffice funktioner som fx. løn- og personaleopgaver blive flyttet fra decentrale institutioner i Kultur til den nye administration i Kultur at den økonomiske analysefunktion centraliseres i Sekretariatet at der oprettes en ny fælles digitaliseringsenhed i Sekretariatet 12