Figur 2.1 Typologi for projekter: Projekters primære fokus. Kilde: Egen figur.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Figur 2.1 Typologi for projekter: Projekters primære fokus. Kilde: Egen figur."

Transkript

1 Formål Resultat Eksempel Udredning At udrede, hvad et emne handler om Viden om et emnes udbredelse og virkninger Omfanget af fedme blandt unge Analyse At analysere, hvorfor emnet fremtræder, som det gør Viden om årsager til et emnes problematik Årsager til stress på arbejdspladsen Metoder At udvikle metoder til, hvordan en løsning kan implementeres Metoder, der gør en løsning mulig Sundhedskampagner, der gør information om sund mad mulig Implementering At gøre sådan, at en løsning/idé virkeliggøres Gennemførelse af en løsning/idé Gennemføre Roskilde Festival Figur 2.1 Typologi for projekter: Projekters primære fokus. Kilde: Egen figur.

2 Projekt Afdeling 1 Afdeling 2 Afdeling 3 Afdeling 4 Projekt Projekt På tværs af afdelinger Projekt Projekt Projekt Projekt Inden for afdeling Figur 2.2 Projekters organisering: inden for eller på tværs af afdelinger. Kilde: Egen figur

3 Fælles styregruppe med deltagelse fra 1 og 2 Virksomhed 1 PROJEKT Virksomhed 2 Fælles projekt med deltagelse fra 1 og 2 Figur 2.3 Projekter organiseret på tværs af flere virksomheder: Kilde: Egen figur

4 Samfundsmæssig kontekst Organisatorisk kontekst Projekt Figur 3.1 Projektets kontekster. Kilde: Egen figur

5 Projekttype Formål Resultat Projektets primære kontekst Udredning At udrede, hvad et emne handler om Viden om et emnes udbredelse og virkninger Grundforskningsmiljø 1. Universitet eller forskningsinstitution 2. Vidensvirksomhed 3. Statslig styrelse Analyse At analysere, hvorfor emnet fremtræder, som det gør Viden om årsager til et emne Vidensgenererende miljø 1. Offentlig sektor (centraladministration m.m.) 2. Forskningsmiljø 3. Vidensvirksomhed Metoder At udvikle metoder til, hvordan en løsning kan implementeres Metoder, der gør en løsning mulig Praksisudviklingsmiljø 1. Virksomhed 2. Offentlig sektor (centralt og decentralt) 3. Praksisforsknings-miljø Implementering At vise sådan, at en løsning/ idé virkeliggøres Gennemførelse af en løsning/ idé Actionmiljø 1. Privat virksomhed 2. Offentlig sektor Figur 3.2 Projekttyper og kontekst. Kilde: Egen figur

6 Samfund Hvilke generelle samfundsmæssige strømninger hænger vores projekt sammen med? Hvilke politiske sammenhænge kan der spores en sammenhæng til? Økonomiske? Samfundskulturelle? Videnskabelige? Globale? Lokale? Hvordan bidrager vores projekt til samfundets udvikling? Marked Hvilke markeder har vores projekt relation til? Hvordan ser udviklingstendenserne ud på disse markeder? Kan vores projekt skabe et helt nyt marked? Strategi Hvilke strategiske satsninger er i øvrigt på dagsordenen i organisationen nu? Hvordan bidrager vores projekt til indfrielse af organisationens strategiske mål? Hvilke andre store projekter i organisationen finder sted samtidig med vores? Kultur Hvordan træffes beslutninger normalt i denne organisation? Hvilke formelle og uformelle fora er vigtige i organisationen? Hvilken adfærd bliver normalt belønnet? Hvilken adfærd bliver straffet? Hvordan bliver man en helt/skurk i organisationen? Med hvilke metaforer kan vores organisation bedes beskrives? Hvad minder den mest om? Hvordan kommunikerer vi normalt her i organisationen? Hvilke fælles fora bliver der kommunikeret hvad i? Figur 3.3 Spørgsmål til kontekst. Kilde: Egen figur

7 2 A: identifikation og gruppering af interessenterne 2 B: interessen-ternes ønsker til projektet 2 C: interessen-ternes bekym-ringer ved projektet 2 D: håndtering af og kommuni-kation med interessenter Administrerende direktør Hurtigere arbejdsgange, bedre økonomi og finansstyring Er kvaliteten i orden? Kræver det mange ressourcer at indføre? Direkte komuni-kation fra projekt-leder om milepæle. Skal sidde i styregruppen Øvrige direktion At der generelt vil blive brugt færre ressourcer på administration fremover mere tid til forskning og udvikling At det vil sluge mange kræfter i implementeringsfasen Informeres på direktionsmøder månedligt Udviklingsafdelingen At bruge mindre tid på økonomi mere på fagligt arbejde At afdelingen vil miste indblik i økonomiske processer i virksomheden Grundig oplæ-ring af afdeling-ens medarbejdere i at lave dataudtræk fra det nye system Linjelederne i produktions-enhed 1 Softwarespecialisterne i produktionsenhed 2 Stabs-funktionerne generelt HK-gruppen Ingen? At systemet generelt kan bane vejen for mere brug af it i virksomheden at det kan bane vejen for et helt nyt up to date produktionsstyringssystem Er generelt positive over for nye systemer, der centraliserer arbejdsgange i virksomheden Er generelt positive over for tiltag, der systematiserer arbejdsgange At deres medarbejdere ikke kan finde ud af systemet, og deraf følgende spildtid og utilfredshed Er utilfredse med det valgte system, som de ikke mener er fremtidssikret Mange er superbrugere i det gamle system. Tab af kompetence? Er ikke alle up to date på it-færdigheder. Nogle vil synes, at der er it nok i virksomheden Særlige møder mellem projekt-leder/teknisk ansvarlig og linjelederne. Foreslå dem plan for op-læring af medarbejderne i systemet. Kombineres evt. med team-buildingaktiviteter i foråret? Ingen særlige planer i indeværende år Skal allerede i indeværende år oplæres i det nye system, således at de hurtigt gen-vinder deres su-perbrugerstatus Alle skal tilbydes grundig oplæring i det nye system i det nye år Figur 3.4 Eksempel på interessentpositioner. Kilde: Egen figur

8 Fase 1 Analyse af organisatorisk kontekst Samfund Marked Afdækning af sammenhæng med samfundsmæssige strømninger Afdækning af sammenhæng med marked Strategi Afdækning af sammenhæng med organisationens strategi Kultur Analyse af organisationens struktur Fase 2 Analyse af interessentpositioner 2 A Identifikation og gruppering af interessenterne 2 B Interessenternes ønsker til projektet 2 C Interessenternes bekymringer ved projektet 2 D Håndtering af og kommunikation med interessenterne Figur 3.5 Kontekstanalyse. Kilde: Egen figur

9 Meget Styregruppe Projektleder Bestemmer Projektgruppe Lidt Referencegruppe(r) Lidt Udfører Meget Figur 3.6 Projektets organisering. Kilde: Egen figur

10 Formål/ ansvar Person(er) Aktiviteter Mødestruktur Styregruppe At træffe de væsentligste beslutninger i projektet Ledere fra værtsorganisationen samt projektleder Afholde beslutningsmøder Mødes jævnligt med formaliseret dagsorden Projektleder At lede projektets daglige drift Medarbejder fra projektets værtsorganisation Møder, fagligt arbejde, intern og ekstern kommunikation Projektleder deltager i stort set alle møder om projektet Projektgruppe At medvirke til projektets daglige drift Specialister fra værtsorganisationen Møder, fagligt arbejde, undersøgelser m.v. Hyppige møder om stort og småt Ekspertreferencegruppe At bidrage med ny viden og erfaringer Eksperter fra andre organisationer Møder, hvor foreløbige projekter vurderes Mødes sjældent Brugerreferencegruppe At teste, om projektets idéer eller foreløbige produkter virker Kommende brugere af projektets ydelser/produkter Møder, hvor foreløbige produkter vurderes Mødes sjældent Figur 3.7 Projektets struktur. Kilde: Egen kilde

11 Forming Storming Norming Performing Adjourning Proces Søger fællesskab og faglig enighed Høflighed Finde sin rolle og danne relationer Markere sine holdninger og interesser Konflikter og alliancedannelse mulige Faglig dybde Normer, der udbygges Tydelige roller og positioner Fokus på at løse opgaver Enighed om mål og metode Den fælles indsats i centrum Færdiggørelse Kompromissøgende Tendens til ligegyldighed og social afstand Figur 4.1 Gruppers udviklingsprocess. Egen figur efter Barbro Lennéer-Axelson & Ingela Thylefors 1993.

12 BELBINS TEAMROLLER Fokus og styrker + Kontaktskaber: Social rolle >> relationer + Koordinator: Social rolle >> fællesskab + Formidler: Social rolle >> forklare, kommunikere Opstarter: Handlerolle >> komme videre Organisator: Handlerolle >> system og fremdrift Afslutter: Handlerolle >> snøre sækken til o Idémager: o Analysator: o Specialist: Tænkerolle >> ud af busken Tænkerolle >> undersøge potentiale Tænkerolle >> faglig dybde Figur 4.2 Belbins teamroller og rollernes fokusområder.

13 Faglige facts Hvad gør dette projekt attraktivt? Hvilken forskel gør det? For hvad og for hvem? Hvilke forventninger har omgivelserne til projektet? Tid, ressourcer og kvalitetskrav Figur 4.3 Faglige fact til debat. Kilde: Egen figur

14 Tid Ressourcer Opgavens kvalitet Figur 4.4 Jerntrekanten. Kilde: Atkinson 1999

15 Fastholdelse Adfærd Værdier Hvad er væsentligt og vigtigt i arbejdet? Fagligt og samarbejdsmæssigt? Hvad skal vi derfor gøre i vores faglige samarbejde? Hvordan sikrer vi, at værdier og adfærd fastholdes? Figur 4.5 Virksomme værdier: forventninger til samarbejdet. Kilde: Egen figur

16 Værdier Adfærd Fastholdelse Anerkendelse Tillid Tryghed Mødekultur Højt fagligt ambitionsniveau Producere en brugbar løsning Grundighed Figur 4.6 Virksomme værdier I: værdier. Kilde: Egen figur

17 Værdier Adfærd Fastholdelse Anerkendelse Tillid Tryghed Højt fagligt ambitionsniveau Producere en brugbar løsning Grundighed Altid feedback på indsats, både konstruktiv og kritisk. Man skal gøre, hvad man har aftalt. Man har ansvaret for det, man har påtaget sig/ bliver pålagt. Dumme spørgsmål er velkomne. Ingen medlemmer er overflødige. En idé skal udfordres med spørgsmålet: Hvordan kan idéen blive 10 % bedre? Vi accepterer først en idé, når den er 10 % bedre! Projektets løsning skal testes inden projektaflevering, så dens brugbarhed er i orden. Idéer skal undersøges for både fordele og ulemper, muligheder og problemer og så vidt muligt baseret på erfaringer fra andre sammenhænge. Figur 4.7 Virksomme værdier II: adfærd. Kilde: Egen figur

18 Værdier Adfærd Fastholdelse Anerkendelse Tillid Tryghed Højt fagligt ambitionsniveau Producere en brugbar løsning Grundighed Altid feedback på indsats, både konstruktiv og kritisk. Man skal gøre, hvad man har aftalt. Man har ansvaret for det, man har påtaget sig/bliver pålagt. Dumme spørgsmål er velkomne. Ingen medlemmer er overflødige. En idé skal udfordres med spørgsmålet: Hvordan kan idéen blive 10 % bedre? Vi accepterer først en idé, når den er 10 % bedre! Projektets løsning skal testes inden projektaflevering, så dens brugbarhed er i orden. Idéer skal undersøges for både fordele og ulemper, muligheder og problemer og så vidt muligt baseret på erfaringer fra andre sammenhænge. Projektleder har et særligt ansvar for, at værdier og adfærd efterleves. Enhver kan bringe værdier og adfærd til diskussion efter behov. To statusevalueringer af værdier og adfærd undervejs i forløbet. Figur 4.8 Virksomme værdier III: fastholdelse. Kilde: Egen figur

19 Målsætning Delmål Delmål Delmål Styregruppemøde Fase 1 Fase 2 Fase 3 Styregruppemøde 5 måneder 1 uge 3 uger 2 uger Opgave 1 Opgave 2 Opgave 3 6 uger 2 uger Opgave 1 Opgave 2 Sammenfatning 2 uger 2 uger 2 uger 2 uger Opgave 1 Opgave 2 Opgave 3 Opgave 4 Styregruppemøde Styregruppemøde Resultat/produkt Styregruppemøde Levering Levering Figur 4.9 Den første projektplan. Kilde: Egen figur

20 Beslutningers betydning Tilgængelig viden og information Start Slut Projekttid Figur 5.1 Man ved mindst om projektet ved projektstart. Kilde: Christensen og Kreiner 1991

21 Ibrugtagning Levering Test Gennemførelse/analyse Delmål/delopgaver projektfasen Succeskriterier Målfastsættelser Figur 5.2 Princippet i mål-fase-plan-modeller. Kilde: Egen figur

22 Langt væk fra enighed 5 Kreativitet Improvisation 4 Anarki 2 Forhandling 1 Rationel 3 Vision Langt væk fra sikkerhed Figur 5.3 Kompleksitetsmodellen. Kilde: Zimmerman 2001

23 Visionszonen Langt væk fra enighed 3 Vision Langt væk fra sikkerhed Figur 5.4 Visionszonen. Kilde: Zimmerman 2001

24 Forhandlingszonen Langt væk fra enighed 2 Forhandling Langt væk fra sikkerhed Figur 5.5 Forhandlingszonen. Kilde: Zimmerman 2001

25 Høj Konkurrerende Samarbejdende Egne interesser KONSENSUS Lav Ligegyldighed Tilpassende Lav Fælles interesser Høj Figur 5.6 Egne versus fælles mål. Kilde: Leenéer-Axelson & Thylefors 1998: Konfliktstrategier og -grundmønstre en todimensionel model

26 Sag Diskussion og argumentation Taktisk argumentation Person Overgreb Fjendebillede af modparten Krig Ansigtstab, syndebuk Strategiske trusler Selektiv ødelæggelse Angreb på nervecentret Total destruktion Figur 5.7 Konflikttrappen. Center for Konfliktløsning.

27 Anarki-zonen Langt væk fra enighed 4 Anarki Langt væk fra sikkerhed Figur 5.8 Anarkizonen. Kilde: Zimmerman 2001

28 Den rationelle zone Langt væk fra enighed 1 Rationel Langt væk fra sikkerhed Figur 5.9 Den rationelle zone. Kilde: Zimmerman 2001

29 Den kreative zone Langt væk fra enighed 5 Kreativitet Improvisation 1 Langt væk fra sikkerhed Figur 5.10 Den kreative zone. Kilde: Zimmerman 2001

30 HEN TIL: Tager afsæt i ønsker, visioner og idealer. Ser fremad, ikke tilbage. VÆK FRA: Tager afsæt i at undgå de nuværende problemer. Ser fremtiden i fortidens lys. Figur 6.1 Væk fra eller hen til?

31 Kreativitetselementer Søger efter nye udviklingsområder Søger at overføre viden fra andre områder til vores projekt Er åbne for læring Fastholder og vurderer ideer Har tillid og viser støtte Har handlefrihed og råderum Flersidige arbejdsformer og opsøger impulser Hvordan eksempler og stikord Forbedringsideer Figur 6.2 Tjek det kreative miljø. Kilde: Mac 2008

32 Organisationens formelle grundlag Vision Individuel mening Faglige mål Strategi At gøre en samfundsmæssig forskel Øge indtjening Handlingsplan At lære nyt Figur 7.1 Individet i organisationen. Kilde: Egen figur

33 Etik Refleksion Produktion Figur 7.2 Kommunikative domæner. Kilde: Inpireret af: Lang m.fl. (1990).

34 En konkret måde at bruge domænetænkningen på er, at man ved et projektmødes start prøver at definere, hvordan man igennem mødets forløb vil forsøge at bevæge sig i domænerne. Ligeledes kan man bruge domænetænkningen som en art tjekliste og evaluering ved projektmødets slutning: Hvilke domæner har vi primært været i på mødet? Hvad skyldes det? Er det o.k.? Er der domæner, som vi mangler at forholde os til? Hvilke projektgruppemedlemmer taler mest i hvilke domæner? Hvilke positioner er dette med til at give os i projektgruppen? Er det o.k.? Er der et generelt mønster i gruppens domæne-præference? I bekræftende fald: Hvilke styrker/svagheder giver det vores projektarbejde? Figur 7.3 Domæner i praksis. Kilde: Egen figur

35 Mødetype Formål Deltagere Typisk form og aktivitet Primær(e) domæne Projektgruppemøder Styregruppemøder Sikrings af projektets fremdrift, koordinering Over-ordnede beslutninger Projektleder og projekt-gruppe Styregrup-pen samt repræsentanter fra projektgrup-pen (typisk projekt-lederen) Variation af procesmetoder som f.eks. brainstorm, ajourføring af aktivitetsplaner, dialog og diskussion om mål, fremlæggelse af enkeltbidrag, diskussion af kritiske elemen-ter i projektet, konflikthånd-tering m.m. Oplæg, diskussion, beslutning Refleksion (produktion, æstetik) Refleksion (produktion, æstetik) Brugerreferencegruppe-møder Afprøve løsninger Projektleder (og øvrige projektdeltagere) samt potentielle brugere af projektets produkt Fremlæggelser af løsninger/ produkter for målgruppe-repræsentanter. Feedback og diskussion Produktion (refleksion, æstetik) Ekspertreferencegruppe møder Dialog om løsninger Projektleder (suppleret med enkelte projektdel-tagere) samt eks-perter m. relevant specialviden Fremlæggelse af projektets proces og produkter for eksperter. Feedback og diskussion. Evt. forberedte spørgsmål til eksperterne Refleksion (produktion, æstetik Leverandørmøder Opfølgning på leverancer samt dialog om konkrete løsninger Projektleder og eksterne leverandører Kontraktforhandling, stadevurdering samt brainstorming om mulige løsninger Produktion (refleksion, æstetik) Figur 7.4 Møder og domæner. Kilde: Egen figur

36 Hvad er formålet med mødet? Hvad er præcist din rolle på mødet? Hvad er ikke din rolle? Hvordan vil du fortælle om din rolle på mødet? Med hvilke ord vil du indlede mødet? Hvilke faser og aktiviteter forventer du, at mødet vil forløbe igennem? Hvordan vil du som mødeleder markere overgange mellem faserne? Hvordan vil du markere din rolle som mødeleder? Hvad vil du gøre for at sikre, at alle er engagerede? Hvem forventer du er sværest at få engageret? Hvad vil du gøre ved det? Hvad vil du gøre for at sikre, at du selv er engageret i mødet? Hvordan kan du skabe motivation og engagement omkring projektet på dette møde? Hvilket udbytte kan du acceptere? Hvilket udbytte kan du ikke acceptere? Hvordan vil du styre tid undervejs? Hvordan vil du afrunde mødet? Hvad vil du gøre, hvis dine forventninger viser sig ikke at holde? Figur 7.5 Mødeforberedelse. Kilde: egen figur

37 Tema Centrale spørgsmål Evaluering (Skala 1-10) Figur 7.6 Evalueringsmodel. Kilde: egen figur

38 Tema Spørgsmål Evaluering 10 = ja, i meget høj grad 1 = overhovedet ikke Engagement i gruppen Forberedelse Er alle mødedeltagere aktive? Er alle mødedeltagere godt forberedte? Mødeledelse Bliver mødet ledet tilpas stramt/løst? De fysiske rammer Opsamling Understøtter de fysiske rammer mødets formål? Bliver mødets beslutninger opsummeret og tydeliggjort? Figur 7.7 Evaluering i praksis. Kilde: egen figur

39 Hvad laver du af konkrete aktiviteter i dette projekt, som er vigtige og meningsfulde for dig? Hvad er effekten af, at du i projektet arbejder med noget, som er meningsfuldt for dig? Er der nogen af dine kolleger, der ved noget om, hvad du betragter som meningsfuldt ved projektet? Hvad er effekten på andre (i projektet, i organisationen) af, at du i projektet arbejder med noget, som er meningsfuldt for dig? Hvad lægger de særligt mærke til? Hvordan har du det med, at projektet indeholder elementer, som er meningsfulde for dig? Hvordan hænger dette projekts meningsfuldhed sammen med værdier/ kvaliteter, som du i øvrigt betragter som vigtige i dit arbejdsliv? Hvilke håb giver det dig om dit eget arbejdsliv? Figur 7.8 Mening med projektet. Kilde: udviklet med inspiration fra: White (2006a), (2006b) og (2007).

40 Relationer Anerkendelsessfære Anerkendelsesform Anerkendelsens dynamik Privatsfæren Familie og venskab Selvtillid Anerkendelse knyttet til kærlighed Den retslige sfære Borger- og menneskerettigheder Selvagtelse Anerkendelse knyttet til autonome moralske handlinger Den sociale/ samfundsmæssige sfære Situerede fællesskaber som f.eks. arbejdsliv Selvværdsættelse Anerkendelse knyttet til indsats Figur 8.1 Honneths anerkendelsesbegreb. Kilde: egen figur inspireret af Honneth (2003) og (2006).

41 !Ved første møde i et stort organisationsudviklingsprojekt i en privat virksomhed bad projektlederen alle deltagerne om at redegøre for, hvad de hver især ønskede at opnå med deres deltagelse i projektet. Nogle svarede ved at fortælle om deres win (som enten kunne være af profileringsmæssig eller økonomisk art). Andre fortalte om, hvad de ønskede at lære gennem deres deltagelse. Og atter andre fortalte om, hvad de ønskede at blive anerkendt for i organisationen når projektet var overstået og forhåbentlig var blevet en succes. Denne indledende runde var med til at gøre det tydeligt for alle deltagerne, at de hver især sad med et ønske om win, læring eller anerkendelse, og at gøre det legitimt at tale om dette i det fælles rum. Figur 8.2 Anerkendelse i praksis. Kilde: egen figur

42 Discover Destiny Det gode projekt Dream Design Figur 8.3 4D-modellen. Kilde: Inspireret af: Cooperrider m.fl. (2000).

43 Cirkulær Lineær Figur 8.4 To forståelsesformer. Kilde: egen figur inspireret af Boscolo m.fl. (1991).

44 Udvidende Fokuserende Cirkulær Lineær Figur 8.5 Sparringsmodellens grundfigur. Kilde: egen figur

45 Udvidende Fokuserende Cirkulær 2. Muligheder 3. Afprøvning Lineær 1. Afdækning 4. Opsamling Figur 8.6 Sparringsmodellens faser. Kilde: egen figur

46 Sparringens kontekst Udvidende Fokuserende Cirkulær 2. Muligheder 3. Afprøvning Lineær 1. Afdækning 4. Opsamling Figur 8.7 Sparringens kontekst. Kilde: egen figur

47 Mål Metode Resultat Bruges især, når... Vurderende feedback At påpege styrker og fejl, således at de kan bruges til korrektion af projektarbejde Bidraget sammenlignes med en generaliseret eller subjektiv norm. Afvigelser rapporteres til bidragyderen Feedbacken bruges til korrektion af det konkrete bidrag. Relativt lille chance for ny læring hos modtagere Projektlederen vurderer, at det er nødvendigt for projektets succes, at et bestemt delprodukt lever op til meget præcise standarder Sparring At skabe ny refleksion over projektbidrag og derved udvikling af samme Udfordrende konstruktive spørgsmål Refleksion bruges til udvikling af projektbidrag. Refleksionen bidrager herudover til øget/ny langsigtet læring hos modtagere Projektlederen vurderer, at projektmedarbejderen selv kan løse opgaven med ny inspiration fra projektlederens spørgsmål Figur 8.8 Vurderende feedback versus sparring. Kilde: egen figur

48 Position Fokus Eksempler på aktiviteter Strategisk projekt-ledelse Styregruppemøder, interessenthåndtering, ekstern kommunikation Produktionsledelse Motivationsledelse At skabe sammenhæng mellem projektet og organisationens strategiske mål at sikre retning for projektet At sikre projektets daglige fremdrift At skabe engagement og ejerskab omkring projektet Projektgruppemøder, fagligt arbejde, styringsaktiviteter Projektgruppemøder, faglig og personlig feedback til projektgruppemedlemmer Figur 9.1 Projektledelsespositioner. Kilde: egen figur udviklet med inspiration fra Hornstrup m.fl. (2005).

49 Position Strategisk projektledelse Produktionsledelse Motivationsledelse Klassisk udfordring Hvordan håndterer jeg relationen til basisorganisatoriske ledere i organisationen? Hvordan kan jeg trække på ressourcer fra andre afdelinger end den, jeg selv kommer fra? Hvordan motiverer jeg medarbejdere, når jeg ikke kan betjene mig af klassiske ledelsesmæssige motivationsparametre? Figur 9.2 Udfordringer og projektledelsespositioner. Kilde: egen figur

50 Planlæg projektet sammen med projektgruppen Hav ikke løsningerne parat på forhånd Udvikl ikke projektplanen alene Inddrag projektgruppen undervejs ved ændringer i projektet. Ros projektgruppen over for relevante interessenter Synliggør projektet og deltagernes indsats Fremhæv deltagernes indsats over for deres basisorganisatoriske leder. Beskyt projektgruppen mod forstyrrelser fra resten af organisationen (og øvrige interessenter) Udarbejd klare aftaler om projektmedarbejdernes tid Aftalerne skal være gennemsigtige og godkendt af både projektleder, projektmedarbejder og basisorganisatorisk leder. Vis interesse for hvert enkelt teammedlems præstationer og ekspliciter vedkommendes vigtighed i forhold til helheden Spørg til indholdet og processen af deltagernes opgaver ikke kun til deadline Giv feedback løbende Tydeliggør afhængigheder imellem deltagernes indsats, så alle er klar over dem. Deleger ansvar til projektmedarbejderne og hold projektmedarbejderne ansvarlige Sørg for, at det klart fremgår af projektplanen, hvem der har ansvar for hvad Undlad at overtage andres opgaver. Del sejrene med projektdeltagerne Fejr opnåede milepæle Husk at viderebringe rosende omtale af projektet til deltagerne. Figur 9.3 Motivation af projektgruppemedlemmerne. Kilde: egen model inspireret af Verma 1995 og Lindegaard & Olsson (2005).

51 HR-medarbejder dir.sekretariatet Generaldirektør Kenneth Plummer STYREGRUPPE Projektleder Generaldirektør Kenneth Plummer Leder af ny HR-afdeling i direktionen STYREGRUPPE Chef for direktionssekr. Projektleder Marketingchef Marketingchef Kommunikationsdirektør Redaktør generel kommunikation PROJEKTGRUPPE Kommunikationschef kom.strategi Analysemedarbejder Eventmager Figur 10.1 Projektorganiseringen og styregruppens udvikling. Kilde: egen figur

52 Kommunikationsmål: interview Fasemål: En stigende erkendelse af, at vi stræber efter det samme, og at vi måske allerede er ét DR mere end vi troede! Succeskriterier reportere Workshopperne går godt Vi bakkes op Succeskriterier direktionen/chefer Det ser spændende ud Vi ved, hvad der forventes af os i forhold til arbejdet med input Chefer løbende: Det vil vi handle på også på kort sigt Succeskriterier alle kolleger (imellem vinterferie og påske, forløbet varer 6,5 uger) Alle ved, at de skal deltage i en workshop som alle andre også skal og at projektet går ud på at blive bedre til at samarbejde Alle har en oplevelse af, at projektet er en enestående chance for at give udtryk for sin mening, og den enkelte ser det som en mulighed for sig selv Fællesskabsfølelse. Fedt, at vi alle skal igennem det samme! Jeg kommer til orde. Jeg kan genkende mig selv i de andres bidrag. Vi er faktisk ét DR og kæmper for det samme. Figur 10.2 Kommunikationsstrategiens kommunikative mål for interviewfasen: Kilde: Kommunikationsstrategien for DR i verdensklasse

53 Visuel identitet Identen: Stjernen = i høj klasse Tandhjulet = vi er afhængige af hinanden for at få tingene til at fungere. Poster-konceptet Håndholdt, menneskeligt, sjovt, fælles, ikke glittet Kollegabåret, ansigter fra vores eget miljø, vores alles ansvar at bære projektet igennem Lidt løst i konceptet, signalerer et ikke færdigt/glittet projekt, som signalerer, at processen er åben. Farvevalget Signalerer de 3 projektfaser Post-it-/douce farver, som inviterer, bløde og blide, menneskelige. Corporate identitet DR-logo i rødt på alt materiale, røde sweatshirts. Figur 10.3 Kommunikationsstrategiens beskrivelse af visuel identitet. Kilde: Kommunikationsstrategien for DR i verdensklasse

54 Der er tale om to typer kommunikation Proceskommunikation sikrer, at projektet opleves som en stramt styret proces med respekt for den travle hverdag Hvor er projektet netop nu? Hvilke resultater er opnået/hvad er sket hidtil? Hvad forventes af de forskellige grupper? Markedsføring sikrer, at projektet opleves relevant, nyttigt og spændende og som noget, der samler DR i en fælles indsats/oplevelse Bredt kendskab til og grundviden om projektet og dets faser? Kendskab til intentionen med projektet og fornemmelsen for ånden i projektet? Figur 10.4 Kommunikationsstrategiens understregning af to typer kommunikation. Kilde: Kommunikationsstrategien for DR i verdensklasse

55 1. Overordnede kommunikationsmål og redskaber Som f.eks. Bredt kendskab til projektet Projektet er aktivt og levende i hele forløbet Projektet formidler nyheder og resultater rettidigt Desuden skal kommunikationen medvirke til at: f.eks. synliggøre, sætte fokus, skabe dialog m.v. Kommunikationstyper Som f.eks. Proceskommunikation Målkommunikation Visuel kommunikation (her særskilt under visuel identitet) Kommunikationsplan Som f.eks. afsender, modtager, budskab, effekt, medie m.m. (se figur 10.6) Redskaber Som f.eks. Updates af rette personer, events, artikler, direkte mails, workshopper m.v. 2. Mål og succeskriterier Succeskriterier I forhold til de forskellige interessenter og projektets fikspunkter Kommunikationsmål I forhold til de forskellige interessenter og projektets fikspunkter 3. Evaluering Hvad skal mål og succeskriterier måles på? Er det kvalitativt eller kvantitativt? Skal projektgruppen kontakte interessenterne? Eller vurdere på stillede spørgsmål og antal klik på dialogsites eller indlæg i intranet 4. Visuel identitet Projektets navn Projektets ident/logo De grafiske virkemidler Farvevalg Forholde sig til virksomhedens logo Figur 10.5 Kommunikationsstrategi. Kilde: Egen figur

56 1. Hvem er målgruppen? 2. Hvad er budskabet? 3. Hvilket medie skal bruges? 4. Hvilken effekt skal produktet have hos målgruppen? 5. Hvad er formålet med effekten hos målgruppen? 6. Hvem er afsender? 7. Hvilken effekt skal produktet have hos afsenderen? 8. Hvad er formålet med effekten hos afsenderen? 9. Hvordan påvirkes målgruppen ellers med lignende budskaber? 10.6 Kommunikationsplan. Kilde: Jacobsen 1997

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE Forord... 9 Kapitel 1 Projektkompetencer... 11 Hvorfor projektkompetencer?... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 KAPITEL 1 PROJEKTKOMPETENCER.... 11 Hvorfor projektkompetencer?.... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator.

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. Kort præsentation er stifter og indehaver af Konsulentgruppen Innovator. Uddannet indenfor voksenpædagogik, organisation og psykologi. Jens har

Læs mere

Implementering af projekter

Implementering af projekter Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Når teamet ikke fungerer!

Når teamet ikke fungerer! Kapitel fra bogen: I den gode ledelses tjeneste, som udkom i 2012 i forbindelse med Susanne Teglkamps 10 års jubilæum. Bogen er en artikelsamling af Susanne Teglkamps artikler gennem årene udvalgt og kommenteret

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

*** Kommunikationsstrategi ***

*** Kommunikationsstrategi *** *** Kommunikationsstrategi *** VISION Vi vil være Danmarks bedste idrætsorganisation 1 af 7 Dansk Svømmeunions kommunikationsstrategi Indledning For en organisation som bygger på medlemsdemokrati og som

Læs mere

Design af den gode mødeproces. Projektledermøde april 2014

Design af den gode mødeproces. Projektledermøde april 2014 ? Design af den gode mødeproces Projektledermøde april 2014 Oplæg om god mødeledelse og procesværktøjer v/ Anette Kristensen - Promentum A/S ank@promentum.dk 2684 6444 Dårlige processer Resulterer i dårlige

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Projektleder med gennemslagskraft - MBK A/S

Projektleder med gennemslagskraft - MBK A/S Vil du være mere overbevisende og bedre til at trænge igennem? Vil du styrke din troværdighed? Vil du være bedre til at motivere og få folk med på dine ideer og ønsker? Vil du have træning i at sætte rammer

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide TRUS - TR-udviklingssamtale Guide Oktober 2010 (revideret 12.12.11) Denne guide sendes til TR i god tid forud for TRUS Indholdsfortegnelse 1. Velkommen til TR-udviklingssamtalen (TRUS)... 3 2. Formål...

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

PROJEKTSTYRING. FFD 3. juni 2008

PROJEKTSTYRING. FFD 3. juni 2008 PROJEKTSTYRING FFD 3. juni 2008 Janus Friis, KLEO DAGENS PROGRAM Klokken Emne 10.00 Indkredsning 10.20 Øvelse 1 10.30 Målsætning 11.00 Øvelse 2 11.30 Opsamling og motivation 12.00 Frokost 12.45 Projektlederens

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

KLIKOVANDs kommunikationsstrategi. forberedt på skybrud

KLIKOVANDs kommunikationsstrategi. forberedt på skybrud s kommunikationsstrategi forberedt på skybrud Januar2014 Indhold Hvad går KLIKOVAND ud på?... 3 Målsætninger for kommunikationen... 3 Hvad vil vi sige?... 4 Hvem vil vi sige det til? (Målgrupperne)...

Læs mere

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION GOD KOMMUNIKATION KØBENHAVNS KOMMUNE 3 GOD KOMMUNIKATION ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION Kommunikation er en nødvendig del af arbejdet for alle, der arbejder i Københavns Kommune uanset om du

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI 2014-16

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI 2014-16 13. marts 2014 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI 2014-16 Indhold Indledning... 2 Formål... 2 Strategiske fokusområder for kommunikation... 2 Principper for kommunikationen... 3 Målgrupper... 5 Ansvar og organisering...

Læs mere

MATCH-projektet NOVO Nordisk CMUK

MATCH-projektet NOVO Nordisk CMUK MATCH-projektet NOVO Nordisk CMUK Kursus i mentorskab, interkulturel kommunikation og konfliktløsning Modul 2 August 2010 DAG 1 Mette Lindgren Helde/Bjarne Solberg CENTER FOR KONFLIKTLØSNING/MINDLIFT WWW.KONFLIKTLOESNING.DK/WWW.HELDE.DK/

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

AM 2010 Daglig pædagogisk leder Sussie Nielsen Seniorkonsulent Nis Kjær

AM 2010 Daglig pædagogisk leder Sussie Nielsen Seniorkonsulent Nis Kjær Workshop om: Social kapital fra teori til handling AM 2010 Daglig pædagogisk leder Sussie Nielsen Seniorkonsulent Nis Kjær Oplægsholdere: Daglig pædagogisk leder Sussie Nielsen Tlf. : 63751590 Mail: svn@odense.dk

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Skabelon til projektbeskrivelse

Skabelon til projektbeskrivelse Skabelon til projektbeskrivelse 1. Projektets titel: Livsstilsintervention med Løsninger for Livet 2. Baggrund: Beskriv baggrunden for at der er taget initiativ til projektet, samt hvilken viden projektet

Læs mere

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel At sætte bevægelse i en organisation - 3 vektorer, der gør en forskel Af Christoffer Rude, Arbejdstilsynet juni 2009 Kan systemteori levere praktiske og konstruktive værktøjer til det komplekse kommunikationsarbejde?

Læs mere

Gennemslagskraft for projektledere

Gennemslagskraft for projektledere Gennemslagskraft for projektledere Gennemslagskraft for projektledere Bliv stærkere i dine budskaber, og styrk din projektledelse Klar kommunikation skaber bedre projektledelse Har du prøvet at stå foran

Læs mere

Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale

Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale Grundlæggende Lederuddannelse God ledelse er vigtig for både dig og din virksomhed. Det

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Virtuelt møderum for at øge medindflydelsen på bostedet Cassiopeia

Virtuelt møderum for at øge medindflydelsen på bostedet Cassiopeia Virtuelt møderum for at øge medindflydelsen på bostedet Cassiopeia Rapport 1 Bostedet Cassiopeia i Brønderslev Kommune var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et

Læs mere

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING... 3 HVORFOR KOMMUNIKERER VI?... 3 DET STRATEGISKE FUNDAMENT... 3 Fremtidsdrøm... 3 DNA... 4 INDSATSOMRÅDER... 4 Strategi 2015... 4 Kommunikationssituation...

Læs mere

Projektstyring og konflikthåndtering:

Projektstyring og konflikthåndtering: Samarbejde, Læring og Projektmanagement SLP 10 Projektstyring og konflikthåndtering: Erfaringer fra procesanalyserne Gruppemødet Konflikthåndtering Projektstyring Opgaver 1 Erfaringer fra procesanalyserne:

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Kommunikation & anerkendelse (grundlæggende kursus)

Kommunikation & anerkendelse (grundlæggende kursus) VUC Erhverv Kommunikation & anerkendelse (grundlæggende kursus) Arbejdet med anerkendelse tager udgangspunkt i evnen til at se og handle ud fra tingene, som de er. Derfor er anerkendende kommunikation

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Udfordringer og styrker Hvad er jeres styrker

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Kommunikationspolitikken GPS

Kommunikationspolitikken GPS Kommunikationspolitikken GPS Sådan kommunikerer vi godt og bedst i Silkeborg Kommune Kommunikationspolitikken GPS hvad er det? Kommunikationspolitikken GPS God Praksis i Silkeborg er grundlaget for, at

Læs mere

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

Projektbeskrivelse. Baggrundsoplysninger. Baggrund og formål

Projektbeskrivelse. Baggrundsoplysninger. Baggrund og formål Projektbeskrivelse Projekttitel Projektperiode (dato for opstart og afslutning) Navn på projektleder Titel og ansættelsessted Telefonnr. 72487825 Baggrundsoplysninger Projekt Frafald 1. januar 2010 til

Læs mere

Kursus i projektarbejde. Gentofte Hovedbibliotek Den 24. januar 2012

Kursus i projektarbejde. Gentofte Hovedbibliotek Den 24. januar 2012 Kursus i projektarbejde Gentofte Hovedbibliotek Den 24. januar 2012 Amalie Jeanne Formål med kurset Formålet med kurset er, at deltagerne bliver klædt på til at: Arbejde projektorienteret i det daglige

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S Århus Dato: November 2010 Konsulent: Direktør Evald Eriksen 1 Indhold 1. Formål med notatet...3

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Delprojekt: Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads

Delprojekt: Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads Delprojekt: Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads 1. Baggrund Delprojektet Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads udspringer af det oprindelige projekt 11 om attraktive arbejdspladser.

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

De meget vigtige værktøjer interessentanalysen og kommunikationsplanen

De meget vigtige værktøjer interessentanalysen og kommunikationsplanen Projektets Interessenter Belært af dyrt købte erfaringer er det i moderne projektledelse essentielt at have fokus på projektets interessenter. Traditionelt har projektledelse taget udgangspunkt i, hvad

Læs mere

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Rapport 1 Nordfyns Kommune var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt om medindflydelse

Læs mere

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee Indholdsfortegnelse: 1. Introduktion til og formål med mentorordningen 2. Gode råd og vejledning til mentorforløbet 3. Udvikling Fyn samarbejde m.v. Bilag: - Samarbejdsaftaleskabelon (Bilag 1) - Fortrolighedsaftale

Læs mere

Ledelse i praksis - MBK A/S

Ledelse i praksis - MBK A/S Vil du være en endnu bedre leder? Vil du være stærkere i den daglige kommunikation? Vil du vide mere om, hvordan du leder forskellige medarbejdertyper? Vil du være bedre til at skifte ledelsesstil, så

Læs mere

PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER

PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER Projektledelse handler i høj grad om at få resultater i samarbejde med mennesker. Bevidst projektlederskab er en forudsætning for at skabe effektive teams og

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Bibliotekerne som læringsrum. 3. møde den 9. juni 2010 Gentofte Hovedbibliotek

Bibliotekerne som læringsrum. 3. møde den 9. juni 2010 Gentofte Hovedbibliotek Bibliotekerne som læringsrum 3. møde den 9. juni 2010 Gentofte Hovedbibliotek Dagens program Kl.8.45-9.00: Kl.9.00-10.00: Kl.10.00-11.15: Kl.11.15-12.00: Kl.12.00-13.00: Kl.13.00-13:45: Kl.13.45-14:30:

Læs mere

Hvervning og ledelse af frivillige

Hvervning og ledelse af frivillige Hvervning og ledelse af frivillige Om mig: Rie Skårhøj Sociolog, selvstændig, formand, mor osv... Hvervning og ledelse? Lidt om ledelse, meget om rekruttering. Mad kl. 18.15 Vi lærer bedst ved at prøve

Læs mere

AM:2014 Mellem forskningsformidling og facilitering - et indblik i rejseholdets metode

AM:2014 Mellem forskningsformidling og facilitering - et indblik i rejseholdets metode AM:2014 Mellem forskningsformidling og facilitering - et indblik i rejseholdets metode Inge Larsen, VFAs rejsehold Det sagde deltagerne på WAW Det har en kæmpe betydning hvordan viden bliver formidlet

Læs mere

Kommunikation. Kommunikationsmodel. Forstyrrelser (støj) hos senderen. Forstyrrelser (støj) hos modtageren. Kommunikation og konflikthåndtering

Kommunikation. Kommunikationsmodel. Forstyrrelser (støj) hos senderen. Forstyrrelser (støj) hos modtageren. Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Midler/program: Kommunikation Hvordan bidrager jeg til kommunikationen Assertiv kommunikation Konflikthåndtering Konfliktløs et spil om konflikter Kommunikation Tal

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Danmarks Elektroniske Fag- og Forskningsbibliotek Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Massive teknologiske forandringer inden for forskning,

Læs mere

Gladsaxe Kommunes SATS-projekt. Rummelige og kompetente skolemiljøer. Projektbeskrivelse. Skole: Egegård

Gladsaxe Kommunes SATS-projekt. Rummelige og kompetente skolemiljøer. Projektbeskrivelse. Skole: Egegård Gladsaxe Kommunes SATS-projekt Rummelige og kompetente skolemiljøer Projektbeskrivelse Skole: Egegård Indsendes til forvaltningen senest 1. april 2009 1 1. Skolens overordnede programteori (mål og sammenhænge)

Læs mere

Faglighed, arbejdsmiljø og kultur en helhedstanke i forebyggende arbejde. v. Sektorsikkerhedsleder Rikke Kvist og Projektleder Marlene Andersen

Faglighed, arbejdsmiljø og kultur en helhedstanke i forebyggende arbejde. v. Sektorsikkerhedsleder Rikke Kvist og Projektleder Marlene Andersen Faglighed, arbejdsmiljø og kultur en helhedstanke i forebyggende arbejde v. Sektorsikkerhedsleder Rikke Kvist og Projektleder Marlene Andersen DELTAGENDE DØGNTILBUD SPECIALSEKTOREN SOCIAL- PSYKIATRI HANDICAP

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

DGI Leder- og Foreningsudvikling

DGI Leder- og Foreningsudvikling Undervisningsplatform for Fremtidens Idrætsleder 2014 2016 Formål for Fremtidens Idrætsleder Fremtidens Idrætsleder og det samlede højskoleophold har til hensigt: At skabe potentielle unge idræts-/foreningsledere

Læs mere

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi Arbejdsgrundlag for BAR U&F Mission - Vision - Værdier - Strategi Mission Gennem samarbejde medvirker BAR U&F (Branchearbejdsmiljøråd Undervisning & Forskning) til at skabe trivsel og gode arbejdspladser

Læs mere

Kommunikation og konflikthåndtering

Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Der kan indimellem opstå konflikter og svære situationer med krævende kunder eller andre eksterne personer som kommer om bord. Det

Læs mere