Figur 2.1 Typologi for projekter: Projekters primære fokus. Kilde: Egen figur.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Figur 2.1 Typologi for projekter: Projekters primære fokus. Kilde: Egen figur."

Transkript

1 Formål Resultat Eksempel Udredning At udrede, hvad et emne handler om Viden om et emnes udbredelse og virkninger Omfanget af fedme blandt unge Analyse At analysere, hvorfor emnet fremtræder, som det gør Viden om årsager til et emnes problematik Årsager til stress på arbejdspladsen Metoder At udvikle metoder til, hvordan en løsning kan implementeres Metoder, der gør en løsning mulig Sundhedskampagner, der gør information om sund mad mulig Implementering At gøre sådan, at en løsning/idé virkeliggøres Gennemførelse af en løsning/idé Gennemføre Roskilde Festival Figur 2.1 Typologi for projekter: Projekters primære fokus. Kilde: Egen figur.

2 Projekt Afdeling 1 Afdeling 2 Afdeling 3 Afdeling 4 Projekt Projekt På tværs af afdelinger Projekt Projekt Projekt Projekt Inden for afdeling Figur 2.2 Projekters organisering: inden for eller på tværs af afdelinger. Kilde: Egen figur

3 Fælles styregruppe med deltagelse fra 1 og 2 Virksomhed 1 PROJEKT Virksomhed 2 Fælles projekt med deltagelse fra 1 og 2 Figur 2.3 Projekter organiseret på tværs af flere virksomheder: Kilde: Egen figur

4 Samfundsmæssig kontekst Organisatorisk kontekst Projekt Figur 3.1 Projektets kontekster. Kilde: Egen figur

5 Projekttype Formål Resultat Projektets primære kontekst Udredning At udrede, hvad et emne handler om Viden om et emnes udbredelse og virkninger Grundforskningsmiljø 1. Universitet eller forskningsinstitution 2. Vidensvirksomhed 3. Statslig styrelse Analyse At analysere, hvorfor emnet fremtræder, som det gør Viden om årsager til et emne Vidensgenererende miljø 1. Offentlig sektor (centraladministration m.m.) 2. Forskningsmiljø 3. Vidensvirksomhed Metoder At udvikle metoder til, hvordan en løsning kan implementeres Metoder, der gør en løsning mulig Praksisudviklingsmiljø 1. Virksomhed 2. Offentlig sektor (centralt og decentralt) 3. Praksisforsknings-miljø Implementering At vise sådan, at en løsning/ idé virkeliggøres Gennemførelse af en løsning/ idé Actionmiljø 1. Privat virksomhed 2. Offentlig sektor Figur 3.2 Projekttyper og kontekst. Kilde: Egen figur

6 Samfund Hvilke generelle samfundsmæssige strømninger hænger vores projekt sammen med? Hvilke politiske sammenhænge kan der spores en sammenhæng til? Økonomiske? Samfundskulturelle? Videnskabelige? Globale? Lokale? Hvordan bidrager vores projekt til samfundets udvikling? Marked Hvilke markeder har vores projekt relation til? Hvordan ser udviklingstendenserne ud på disse markeder? Kan vores projekt skabe et helt nyt marked? Strategi Hvilke strategiske satsninger er i øvrigt på dagsordenen i organisationen nu? Hvordan bidrager vores projekt til indfrielse af organisationens strategiske mål? Hvilke andre store projekter i organisationen finder sted samtidig med vores? Kultur Hvordan træffes beslutninger normalt i denne organisation? Hvilke formelle og uformelle fora er vigtige i organisationen? Hvilken adfærd bliver normalt belønnet? Hvilken adfærd bliver straffet? Hvordan bliver man en helt/skurk i organisationen? Med hvilke metaforer kan vores organisation bedes beskrives? Hvad minder den mest om? Hvordan kommunikerer vi normalt her i organisationen? Hvilke fælles fora bliver der kommunikeret hvad i? Figur 3.3 Spørgsmål til kontekst. Kilde: Egen figur

7 2 A: identifikation og gruppering af interessenterne 2 B: interessen-ternes ønsker til projektet 2 C: interessen-ternes bekym-ringer ved projektet 2 D: håndtering af og kommuni-kation med interessenter Administrerende direktør Hurtigere arbejdsgange, bedre økonomi og finansstyring Er kvaliteten i orden? Kræver det mange ressourcer at indføre? Direkte komuni-kation fra projekt-leder om milepæle. Skal sidde i styregruppen Øvrige direktion At der generelt vil blive brugt færre ressourcer på administration fremover mere tid til forskning og udvikling At det vil sluge mange kræfter i implementeringsfasen Informeres på direktionsmøder månedligt Udviklingsafdelingen At bruge mindre tid på økonomi mere på fagligt arbejde At afdelingen vil miste indblik i økonomiske processer i virksomheden Grundig oplæ-ring af afdeling-ens medarbejdere i at lave dataudtræk fra det nye system Linjelederne i produktions-enhed 1 Softwarespecialisterne i produktionsenhed 2 Stabs-funktionerne generelt HK-gruppen Ingen? At systemet generelt kan bane vejen for mere brug af it i virksomheden at det kan bane vejen for et helt nyt up to date produktionsstyringssystem Er generelt positive over for nye systemer, der centraliserer arbejdsgange i virksomheden Er generelt positive over for tiltag, der systematiserer arbejdsgange At deres medarbejdere ikke kan finde ud af systemet, og deraf følgende spildtid og utilfredshed Er utilfredse med det valgte system, som de ikke mener er fremtidssikret Mange er superbrugere i det gamle system. Tab af kompetence? Er ikke alle up to date på it-færdigheder. Nogle vil synes, at der er it nok i virksomheden Særlige møder mellem projekt-leder/teknisk ansvarlig og linjelederne. Foreslå dem plan for op-læring af medarbejderne i systemet. Kombineres evt. med team-buildingaktiviteter i foråret? Ingen særlige planer i indeværende år Skal allerede i indeværende år oplæres i det nye system, således at de hurtigt gen-vinder deres su-perbrugerstatus Alle skal tilbydes grundig oplæring i det nye system i det nye år Figur 3.4 Eksempel på interessentpositioner. Kilde: Egen figur

8 Fase 1 Analyse af organisatorisk kontekst Samfund Marked Afdækning af sammenhæng med samfundsmæssige strømninger Afdækning af sammenhæng med marked Strategi Afdækning af sammenhæng med organisationens strategi Kultur Analyse af organisationens struktur Fase 2 Analyse af interessentpositioner 2 A Identifikation og gruppering af interessenterne 2 B Interessenternes ønsker til projektet 2 C Interessenternes bekymringer ved projektet 2 D Håndtering af og kommunikation med interessenterne Figur 3.5 Kontekstanalyse. Kilde: Egen figur

9 Meget Styregruppe Projektleder Bestemmer Projektgruppe Lidt Referencegruppe(r) Lidt Udfører Meget Figur 3.6 Projektets organisering. Kilde: Egen figur

10 Formål/ ansvar Person(er) Aktiviteter Mødestruktur Styregruppe At træffe de væsentligste beslutninger i projektet Ledere fra værtsorganisationen samt projektleder Afholde beslutningsmøder Mødes jævnligt med formaliseret dagsorden Projektleder At lede projektets daglige drift Medarbejder fra projektets værtsorganisation Møder, fagligt arbejde, intern og ekstern kommunikation Projektleder deltager i stort set alle møder om projektet Projektgruppe At medvirke til projektets daglige drift Specialister fra værtsorganisationen Møder, fagligt arbejde, undersøgelser m.v. Hyppige møder om stort og småt Ekspertreferencegruppe At bidrage med ny viden og erfaringer Eksperter fra andre organisationer Møder, hvor foreløbige projekter vurderes Mødes sjældent Brugerreferencegruppe At teste, om projektets idéer eller foreløbige produkter virker Kommende brugere af projektets ydelser/produkter Møder, hvor foreløbige produkter vurderes Mødes sjældent Figur 3.7 Projektets struktur. Kilde: Egen kilde

11 Forming Storming Norming Performing Adjourning Proces Søger fællesskab og faglig enighed Høflighed Finde sin rolle og danne relationer Markere sine holdninger og interesser Konflikter og alliancedannelse mulige Faglig dybde Normer, der udbygges Tydelige roller og positioner Fokus på at løse opgaver Enighed om mål og metode Den fælles indsats i centrum Færdiggørelse Kompromissøgende Tendens til ligegyldighed og social afstand Figur 4.1 Gruppers udviklingsprocess. Egen figur efter Barbro Lennéer-Axelson & Ingela Thylefors 1993.

12 BELBINS TEAMROLLER Fokus og styrker + Kontaktskaber: Social rolle >> relationer + Koordinator: Social rolle >> fællesskab + Formidler: Social rolle >> forklare, kommunikere Opstarter: Handlerolle >> komme videre Organisator: Handlerolle >> system og fremdrift Afslutter: Handlerolle >> snøre sækken til o Idémager: o Analysator: o Specialist: Tænkerolle >> ud af busken Tænkerolle >> undersøge potentiale Tænkerolle >> faglig dybde Figur 4.2 Belbins teamroller og rollernes fokusområder.

13 Faglige facts Hvad gør dette projekt attraktivt? Hvilken forskel gør det? For hvad og for hvem? Hvilke forventninger har omgivelserne til projektet? Tid, ressourcer og kvalitetskrav Figur 4.3 Faglige fact til debat. Kilde: Egen figur

14 Tid Ressourcer Opgavens kvalitet Figur 4.4 Jerntrekanten. Kilde: Atkinson 1999

15 Fastholdelse Adfærd Værdier Hvad er væsentligt og vigtigt i arbejdet? Fagligt og samarbejdsmæssigt? Hvad skal vi derfor gøre i vores faglige samarbejde? Hvordan sikrer vi, at værdier og adfærd fastholdes? Figur 4.5 Virksomme værdier: forventninger til samarbejdet. Kilde: Egen figur

16 Værdier Adfærd Fastholdelse Anerkendelse Tillid Tryghed Mødekultur Højt fagligt ambitionsniveau Producere en brugbar løsning Grundighed Figur 4.6 Virksomme værdier I: værdier. Kilde: Egen figur

17 Værdier Adfærd Fastholdelse Anerkendelse Tillid Tryghed Højt fagligt ambitionsniveau Producere en brugbar løsning Grundighed Altid feedback på indsats, både konstruktiv og kritisk. Man skal gøre, hvad man har aftalt. Man har ansvaret for det, man har påtaget sig/ bliver pålagt. Dumme spørgsmål er velkomne. Ingen medlemmer er overflødige. En idé skal udfordres med spørgsmålet: Hvordan kan idéen blive 10 % bedre? Vi accepterer først en idé, når den er 10 % bedre! Projektets løsning skal testes inden projektaflevering, så dens brugbarhed er i orden. Idéer skal undersøges for både fordele og ulemper, muligheder og problemer og så vidt muligt baseret på erfaringer fra andre sammenhænge. Figur 4.7 Virksomme værdier II: adfærd. Kilde: Egen figur

18 Værdier Adfærd Fastholdelse Anerkendelse Tillid Tryghed Højt fagligt ambitionsniveau Producere en brugbar løsning Grundighed Altid feedback på indsats, både konstruktiv og kritisk. Man skal gøre, hvad man har aftalt. Man har ansvaret for det, man har påtaget sig/bliver pålagt. Dumme spørgsmål er velkomne. Ingen medlemmer er overflødige. En idé skal udfordres med spørgsmålet: Hvordan kan idéen blive 10 % bedre? Vi accepterer først en idé, når den er 10 % bedre! Projektets løsning skal testes inden projektaflevering, så dens brugbarhed er i orden. Idéer skal undersøges for både fordele og ulemper, muligheder og problemer og så vidt muligt baseret på erfaringer fra andre sammenhænge. Projektleder har et særligt ansvar for, at værdier og adfærd efterleves. Enhver kan bringe værdier og adfærd til diskussion efter behov. To statusevalueringer af værdier og adfærd undervejs i forløbet. Figur 4.8 Virksomme værdier III: fastholdelse. Kilde: Egen figur

19 Målsætning Delmål Delmål Delmål Styregruppemøde Fase 1 Fase 2 Fase 3 Styregruppemøde 5 måneder 1 uge 3 uger 2 uger Opgave 1 Opgave 2 Opgave 3 6 uger 2 uger Opgave 1 Opgave 2 Sammenfatning 2 uger 2 uger 2 uger 2 uger Opgave 1 Opgave 2 Opgave 3 Opgave 4 Styregruppemøde Styregruppemøde Resultat/produkt Styregruppemøde Levering Levering Figur 4.9 Den første projektplan. Kilde: Egen figur

20 Beslutningers betydning Tilgængelig viden og information Start Slut Projekttid Figur 5.1 Man ved mindst om projektet ved projektstart. Kilde: Christensen og Kreiner 1991

21 Ibrugtagning Levering Test Gennemførelse/analyse Delmål/delopgaver projektfasen Succeskriterier Målfastsættelser Figur 5.2 Princippet i mål-fase-plan-modeller. Kilde: Egen figur

22 Langt væk fra enighed 5 Kreativitet Improvisation 4 Anarki 2 Forhandling 1 Rationel 3 Vision Langt væk fra sikkerhed Figur 5.3 Kompleksitetsmodellen. Kilde: Zimmerman 2001

23 Visionszonen Langt væk fra enighed 3 Vision Langt væk fra sikkerhed Figur 5.4 Visionszonen. Kilde: Zimmerman 2001

24 Forhandlingszonen Langt væk fra enighed 2 Forhandling Langt væk fra sikkerhed Figur 5.5 Forhandlingszonen. Kilde: Zimmerman 2001

25 Høj Konkurrerende Samarbejdende Egne interesser KONSENSUS Lav Ligegyldighed Tilpassende Lav Fælles interesser Høj Figur 5.6 Egne versus fælles mål. Kilde: Leenéer-Axelson & Thylefors 1998: Konfliktstrategier og -grundmønstre en todimensionel model

26 Sag Diskussion og argumentation Taktisk argumentation Person Overgreb Fjendebillede af modparten Krig Ansigtstab, syndebuk Strategiske trusler Selektiv ødelæggelse Angreb på nervecentret Total destruktion Figur 5.7 Konflikttrappen. Center for Konfliktløsning.

27 Anarki-zonen Langt væk fra enighed 4 Anarki Langt væk fra sikkerhed Figur 5.8 Anarkizonen. Kilde: Zimmerman 2001

28 Den rationelle zone Langt væk fra enighed 1 Rationel Langt væk fra sikkerhed Figur 5.9 Den rationelle zone. Kilde: Zimmerman 2001

29 Den kreative zone Langt væk fra enighed 5 Kreativitet Improvisation 1 Langt væk fra sikkerhed Figur 5.10 Den kreative zone. Kilde: Zimmerman 2001

30 HEN TIL: Tager afsæt i ønsker, visioner og idealer. Ser fremad, ikke tilbage. VÆK FRA: Tager afsæt i at undgå de nuværende problemer. Ser fremtiden i fortidens lys. Figur 6.1 Væk fra eller hen til?

31 Kreativitetselementer Søger efter nye udviklingsområder Søger at overføre viden fra andre områder til vores projekt Er åbne for læring Fastholder og vurderer ideer Har tillid og viser støtte Har handlefrihed og råderum Flersidige arbejdsformer og opsøger impulser Hvordan eksempler og stikord Forbedringsideer Figur 6.2 Tjek det kreative miljø. Kilde: Mac 2008

32 Organisationens formelle grundlag Vision Individuel mening Faglige mål Strategi At gøre en samfundsmæssig forskel Øge indtjening Handlingsplan At lære nyt Figur 7.1 Individet i organisationen. Kilde: Egen figur

33 Etik Refleksion Produktion Figur 7.2 Kommunikative domæner. Kilde: Inpireret af: Lang m.fl. (1990).

34 En konkret måde at bruge domænetænkningen på er, at man ved et projektmødes start prøver at definere, hvordan man igennem mødets forløb vil forsøge at bevæge sig i domænerne. Ligeledes kan man bruge domænetænkningen som en art tjekliste og evaluering ved projektmødets slutning: Hvilke domæner har vi primært været i på mødet? Hvad skyldes det? Er det o.k.? Er der domæner, som vi mangler at forholde os til? Hvilke projektgruppemedlemmer taler mest i hvilke domæner? Hvilke positioner er dette med til at give os i projektgruppen? Er det o.k.? Er der et generelt mønster i gruppens domæne-præference? I bekræftende fald: Hvilke styrker/svagheder giver det vores projektarbejde? Figur 7.3 Domæner i praksis. Kilde: Egen figur

35 Mødetype Formål Deltagere Typisk form og aktivitet Primær(e) domæne Projektgruppemøder Styregruppemøder Sikrings af projektets fremdrift, koordinering Over-ordnede beslutninger Projektleder og projekt-gruppe Styregrup-pen samt repræsentanter fra projektgrup-pen (typisk projekt-lederen) Variation af procesmetoder som f.eks. brainstorm, ajourføring af aktivitetsplaner, dialog og diskussion om mål, fremlæggelse af enkeltbidrag, diskussion af kritiske elemen-ter i projektet, konflikthånd-tering m.m. Oplæg, diskussion, beslutning Refleksion (produktion, æstetik) Refleksion (produktion, æstetik) Brugerreferencegruppe-møder Afprøve løsninger Projektleder (og øvrige projektdeltagere) samt potentielle brugere af projektets produkt Fremlæggelser af løsninger/ produkter for målgruppe-repræsentanter. Feedback og diskussion Produktion (refleksion, æstetik) Ekspertreferencegruppe møder Dialog om løsninger Projektleder (suppleret med enkelte projektdel-tagere) samt eks-perter m. relevant specialviden Fremlæggelse af projektets proces og produkter for eksperter. Feedback og diskussion. Evt. forberedte spørgsmål til eksperterne Refleksion (produktion, æstetik Leverandørmøder Opfølgning på leverancer samt dialog om konkrete løsninger Projektleder og eksterne leverandører Kontraktforhandling, stadevurdering samt brainstorming om mulige løsninger Produktion (refleksion, æstetik) Figur 7.4 Møder og domæner. Kilde: Egen figur

36 Hvad er formålet med mødet? Hvad er præcist din rolle på mødet? Hvad er ikke din rolle? Hvordan vil du fortælle om din rolle på mødet? Med hvilke ord vil du indlede mødet? Hvilke faser og aktiviteter forventer du, at mødet vil forløbe igennem? Hvordan vil du som mødeleder markere overgange mellem faserne? Hvordan vil du markere din rolle som mødeleder? Hvad vil du gøre for at sikre, at alle er engagerede? Hvem forventer du er sværest at få engageret? Hvad vil du gøre ved det? Hvad vil du gøre for at sikre, at du selv er engageret i mødet? Hvordan kan du skabe motivation og engagement omkring projektet på dette møde? Hvilket udbytte kan du acceptere? Hvilket udbytte kan du ikke acceptere? Hvordan vil du styre tid undervejs? Hvordan vil du afrunde mødet? Hvad vil du gøre, hvis dine forventninger viser sig ikke at holde? Figur 7.5 Mødeforberedelse. Kilde: egen figur

37 Tema Centrale spørgsmål Evaluering (Skala 1-10) Figur 7.6 Evalueringsmodel. Kilde: egen figur

38 Tema Spørgsmål Evaluering 10 = ja, i meget høj grad 1 = overhovedet ikke Engagement i gruppen Forberedelse Er alle mødedeltagere aktive? Er alle mødedeltagere godt forberedte? Mødeledelse Bliver mødet ledet tilpas stramt/løst? De fysiske rammer Opsamling Understøtter de fysiske rammer mødets formål? Bliver mødets beslutninger opsummeret og tydeliggjort? Figur 7.7 Evaluering i praksis. Kilde: egen figur

39 Hvad laver du af konkrete aktiviteter i dette projekt, som er vigtige og meningsfulde for dig? Hvad er effekten af, at du i projektet arbejder med noget, som er meningsfuldt for dig? Er der nogen af dine kolleger, der ved noget om, hvad du betragter som meningsfuldt ved projektet? Hvad er effekten på andre (i projektet, i organisationen) af, at du i projektet arbejder med noget, som er meningsfuldt for dig? Hvad lægger de særligt mærke til? Hvordan har du det med, at projektet indeholder elementer, som er meningsfulde for dig? Hvordan hænger dette projekts meningsfuldhed sammen med værdier/ kvaliteter, som du i øvrigt betragter som vigtige i dit arbejdsliv? Hvilke håb giver det dig om dit eget arbejdsliv? Figur 7.8 Mening med projektet. Kilde: udviklet med inspiration fra: White (2006a), (2006b) og (2007).

40 Relationer Anerkendelsessfære Anerkendelsesform Anerkendelsens dynamik Privatsfæren Familie og venskab Selvtillid Anerkendelse knyttet til kærlighed Den retslige sfære Borger- og menneskerettigheder Selvagtelse Anerkendelse knyttet til autonome moralske handlinger Den sociale/ samfundsmæssige sfære Situerede fællesskaber som f.eks. arbejdsliv Selvværdsættelse Anerkendelse knyttet til indsats Figur 8.1 Honneths anerkendelsesbegreb. Kilde: egen figur inspireret af Honneth (2003) og (2006).

41 !Ved første møde i et stort organisationsudviklingsprojekt i en privat virksomhed bad projektlederen alle deltagerne om at redegøre for, hvad de hver især ønskede at opnå med deres deltagelse i projektet. Nogle svarede ved at fortælle om deres win (som enten kunne være af profileringsmæssig eller økonomisk art). Andre fortalte om, hvad de ønskede at lære gennem deres deltagelse. Og atter andre fortalte om, hvad de ønskede at blive anerkendt for i organisationen når projektet var overstået og forhåbentlig var blevet en succes. Denne indledende runde var med til at gøre det tydeligt for alle deltagerne, at de hver især sad med et ønske om win, læring eller anerkendelse, og at gøre det legitimt at tale om dette i det fælles rum. Figur 8.2 Anerkendelse i praksis. Kilde: egen figur

42 Discover Destiny Det gode projekt Dream Design Figur 8.3 4D-modellen. Kilde: Inspireret af: Cooperrider m.fl. (2000).

43 Cirkulær Lineær Figur 8.4 To forståelsesformer. Kilde: egen figur inspireret af Boscolo m.fl. (1991).

44 Udvidende Fokuserende Cirkulær Lineær Figur 8.5 Sparringsmodellens grundfigur. Kilde: egen figur

45 Udvidende Fokuserende Cirkulær 2. Muligheder 3. Afprøvning Lineær 1. Afdækning 4. Opsamling Figur 8.6 Sparringsmodellens faser. Kilde: egen figur

46 Sparringens kontekst Udvidende Fokuserende Cirkulær 2. Muligheder 3. Afprøvning Lineær 1. Afdækning 4. Opsamling Figur 8.7 Sparringens kontekst. Kilde: egen figur

47 Mål Metode Resultat Bruges især, når... Vurderende feedback At påpege styrker og fejl, således at de kan bruges til korrektion af projektarbejde Bidraget sammenlignes med en generaliseret eller subjektiv norm. Afvigelser rapporteres til bidragyderen Feedbacken bruges til korrektion af det konkrete bidrag. Relativt lille chance for ny læring hos modtagere Projektlederen vurderer, at det er nødvendigt for projektets succes, at et bestemt delprodukt lever op til meget præcise standarder Sparring At skabe ny refleksion over projektbidrag og derved udvikling af samme Udfordrende konstruktive spørgsmål Refleksion bruges til udvikling af projektbidrag. Refleksionen bidrager herudover til øget/ny langsigtet læring hos modtagere Projektlederen vurderer, at projektmedarbejderen selv kan løse opgaven med ny inspiration fra projektlederens spørgsmål Figur 8.8 Vurderende feedback versus sparring. Kilde: egen figur

48 Position Fokus Eksempler på aktiviteter Strategisk projekt-ledelse Styregruppemøder, interessenthåndtering, ekstern kommunikation Produktionsledelse Motivationsledelse At skabe sammenhæng mellem projektet og organisationens strategiske mål at sikre retning for projektet At sikre projektets daglige fremdrift At skabe engagement og ejerskab omkring projektet Projektgruppemøder, fagligt arbejde, styringsaktiviteter Projektgruppemøder, faglig og personlig feedback til projektgruppemedlemmer Figur 9.1 Projektledelsespositioner. Kilde: egen figur udviklet med inspiration fra Hornstrup m.fl. (2005).

49 Position Strategisk projektledelse Produktionsledelse Motivationsledelse Klassisk udfordring Hvordan håndterer jeg relationen til basisorganisatoriske ledere i organisationen? Hvordan kan jeg trække på ressourcer fra andre afdelinger end den, jeg selv kommer fra? Hvordan motiverer jeg medarbejdere, når jeg ikke kan betjene mig af klassiske ledelsesmæssige motivationsparametre? Figur 9.2 Udfordringer og projektledelsespositioner. Kilde: egen figur

50 Planlæg projektet sammen med projektgruppen Hav ikke løsningerne parat på forhånd Udvikl ikke projektplanen alene Inddrag projektgruppen undervejs ved ændringer i projektet. Ros projektgruppen over for relevante interessenter Synliggør projektet og deltagernes indsats Fremhæv deltagernes indsats over for deres basisorganisatoriske leder. Beskyt projektgruppen mod forstyrrelser fra resten af organisationen (og øvrige interessenter) Udarbejd klare aftaler om projektmedarbejdernes tid Aftalerne skal være gennemsigtige og godkendt af både projektleder, projektmedarbejder og basisorganisatorisk leder. Vis interesse for hvert enkelt teammedlems præstationer og ekspliciter vedkommendes vigtighed i forhold til helheden Spørg til indholdet og processen af deltagernes opgaver ikke kun til deadline Giv feedback løbende Tydeliggør afhængigheder imellem deltagernes indsats, så alle er klar over dem. Deleger ansvar til projektmedarbejderne og hold projektmedarbejderne ansvarlige Sørg for, at det klart fremgår af projektplanen, hvem der har ansvar for hvad Undlad at overtage andres opgaver. Del sejrene med projektdeltagerne Fejr opnåede milepæle Husk at viderebringe rosende omtale af projektet til deltagerne. Figur 9.3 Motivation af projektgruppemedlemmerne. Kilde: egen model inspireret af Verma 1995 og Lindegaard & Olsson (2005).

51 HR-medarbejder dir.sekretariatet Generaldirektør Kenneth Plummer STYREGRUPPE Projektleder Generaldirektør Kenneth Plummer Leder af ny HR-afdeling i direktionen STYREGRUPPE Chef for direktionssekr. Projektleder Marketingchef Marketingchef Kommunikationsdirektør Redaktør generel kommunikation PROJEKTGRUPPE Kommunikationschef kom.strategi Analysemedarbejder Eventmager Figur 10.1 Projektorganiseringen og styregruppens udvikling. Kilde: egen figur

52 Kommunikationsmål: interview Fasemål: En stigende erkendelse af, at vi stræber efter det samme, og at vi måske allerede er ét DR mere end vi troede! Succeskriterier reportere Workshopperne går godt Vi bakkes op Succeskriterier direktionen/chefer Det ser spændende ud Vi ved, hvad der forventes af os i forhold til arbejdet med input Chefer løbende: Det vil vi handle på også på kort sigt Succeskriterier alle kolleger (imellem vinterferie og påske, forløbet varer 6,5 uger) Alle ved, at de skal deltage i en workshop som alle andre også skal og at projektet går ud på at blive bedre til at samarbejde Alle har en oplevelse af, at projektet er en enestående chance for at give udtryk for sin mening, og den enkelte ser det som en mulighed for sig selv Fællesskabsfølelse. Fedt, at vi alle skal igennem det samme! Jeg kommer til orde. Jeg kan genkende mig selv i de andres bidrag. Vi er faktisk ét DR og kæmper for det samme. Figur 10.2 Kommunikationsstrategiens kommunikative mål for interviewfasen: Kilde: Kommunikationsstrategien for DR i verdensklasse

53 Visuel identitet Identen: Stjernen = i høj klasse Tandhjulet = vi er afhængige af hinanden for at få tingene til at fungere. Poster-konceptet Håndholdt, menneskeligt, sjovt, fælles, ikke glittet Kollegabåret, ansigter fra vores eget miljø, vores alles ansvar at bære projektet igennem Lidt løst i konceptet, signalerer et ikke færdigt/glittet projekt, som signalerer, at processen er åben. Farvevalget Signalerer de 3 projektfaser Post-it-/douce farver, som inviterer, bløde og blide, menneskelige. Corporate identitet DR-logo i rødt på alt materiale, røde sweatshirts. Figur 10.3 Kommunikationsstrategiens beskrivelse af visuel identitet. Kilde: Kommunikationsstrategien for DR i verdensklasse

54 Der er tale om to typer kommunikation Proceskommunikation sikrer, at projektet opleves som en stramt styret proces med respekt for den travle hverdag Hvor er projektet netop nu? Hvilke resultater er opnået/hvad er sket hidtil? Hvad forventes af de forskellige grupper? Markedsføring sikrer, at projektet opleves relevant, nyttigt og spændende og som noget, der samler DR i en fælles indsats/oplevelse Bredt kendskab til og grundviden om projektet og dets faser? Kendskab til intentionen med projektet og fornemmelsen for ånden i projektet? Figur 10.4 Kommunikationsstrategiens understregning af to typer kommunikation. Kilde: Kommunikationsstrategien for DR i verdensklasse

55 1. Overordnede kommunikationsmål og redskaber Som f.eks. Bredt kendskab til projektet Projektet er aktivt og levende i hele forløbet Projektet formidler nyheder og resultater rettidigt Desuden skal kommunikationen medvirke til at: f.eks. synliggøre, sætte fokus, skabe dialog m.v. Kommunikationstyper Som f.eks. Proceskommunikation Målkommunikation Visuel kommunikation (her særskilt under visuel identitet) Kommunikationsplan Som f.eks. afsender, modtager, budskab, effekt, medie m.m. (se figur 10.6) Redskaber Som f.eks. Updates af rette personer, events, artikler, direkte mails, workshopper m.v. 2. Mål og succeskriterier Succeskriterier I forhold til de forskellige interessenter og projektets fikspunkter Kommunikationsmål I forhold til de forskellige interessenter og projektets fikspunkter 3. Evaluering Hvad skal mål og succeskriterier måles på? Er det kvalitativt eller kvantitativt? Skal projektgruppen kontakte interessenterne? Eller vurdere på stillede spørgsmål og antal klik på dialogsites eller indlæg i intranet 4. Visuel identitet Projektets navn Projektets ident/logo De grafiske virkemidler Farvevalg Forholde sig til virksomhedens logo Figur 10.5 Kommunikationsstrategi. Kilde: Egen figur

56 1. Hvem er målgruppen? 2. Hvad er budskabet? 3. Hvilket medie skal bruges? 4. Hvilken effekt skal produktet have hos målgruppen? 5. Hvad er formålet med effekten hos målgruppen? 6. Hvem er afsender? 7. Hvilken effekt skal produktet have hos afsenderen? 8. Hvad er formålet med effekten hos afsenderen? 9. Hvordan påvirkes målgruppen ellers med lignende budskaber? 10.6 Kommunikationsplan. Kilde: Jacobsen 1997

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE Forord... 9 Kapitel 1 Projektkompetencer... 11 Hvorfor projektkompetencer?... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 KAPITEL 1 PROJEKTKOMPETENCER.... 11 Hvorfor projektkompetencer?.... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Implementering af projekter

Implementering af projekter Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man

Læs mere

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator.

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. Kort præsentation er stifter og indehaver af Konsulentgruppen Innovator. Uddannet indenfor voksenpædagogik, organisation og psykologi. Jens har

Læs mere

IBCkurser.dk. Velkommen til PROJEKTLEDER - træningsforløb

IBCkurser.dk. Velkommen til PROJEKTLEDER - træningsforløb IBCkurser.dk Velkommen til PROJEKTLEDER - træningsforløb GRUPPE- OG TEAMUDVIKLING Projektgruppens udvikling 5 faser 1. Forming 2. Storming 3. Norming 4. Performing 5. Adjourning - Gruppedannelse, afventende

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II Projektlederskab II - Fra planlægning til gennemførelse og læring Projektlederskab handler både om mennesker og metoder. På Projektlederskab I var fokus i høj grad på, hvordan man får den optimale start

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. 2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål

Læs mere

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje 4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje Rapport 1 Vejle Kommunale Tandpleje var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Gruppedannelse & - samarbejde. SOL3 Januar 2015 Elsebet Gjetting. Cand.comm., konsulent

Gruppedannelse & - samarbejde. SOL3 Januar 2015 Elsebet Gjetting. Cand.comm., konsulent + Gruppedannelse & - samarbejde SOL3 Januar 2015 Elsebet Gjetting Cand.comm., konsulent + Forskellige modeller / redskaber n Roller i grupper n Samarbejde om opgaven INDLEDNING uklare roller, normer, overfladisk

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Lederens konfliktfokus Lederen bør i sin konflikthåndtering have fokus på: a Hvem af konfliktens parter der fagligt har ret b Om det er en konflikt, der skader produktiviteten c Uoverensstemmelser

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Forandringsteori for Frivilligcentre

Forandringsteori for Frivilligcentre Dokumentation af workshop d. 24. april om: Forandringsteori for Frivilligcentre Formålet med dagen Formålet med workshoppen var, med afsæt i de beslutninger der blev truffet på FriSe s generalforsamling

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

playmaker program Samfundsniveauet Det sociale niveau Det individuelle niveau Identitet Nysgerrighed og refleksion Konflikthåndtering Demokrati

playmaker program Samfundsniveauet Det sociale niveau Det individuelle niveau Identitet Nysgerrighed og refleksion Konflikthåndtering Demokrati Empowerment Niveauer Empowerment Idræt er vigtig i unges udvikling, fordi det styrker fysisk og mental sundhed samtidig med, at det skaber vigtige, sociale relationer. Idræt er en mulighed for leg, deltagelse

Læs mere

Program for velfærdsteknologi

Program for velfærdsteknologi Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.

Læs mere

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret? Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

KOMMUNIKATIONSPOLITIK

KOMMUNIKATIONSPOLITIK KOMMUNIKATIONSPOLITIK FORORD Det er afgørende, at såvel ledelse som medarbejdere altid er opmærksomme på, hvordan vi kommunikerer godt, både internt og eksternt. Ved hjælp af en god dialog og en åben,

Læs mere

SOCIAL KAPITAL I SKOLEN

SOCIAL KAPITAL I SKOLEN SOCIAL KAPITAL I SKOLEN HELDAGSSKOLE, INKLUSION, UNDERSTØTTENDE UNDERVISNING, AKTIVITETSTIMER, MERE TRIVSEL, MERE FÆLLESSKAB, MERE FYSISK AKTIVITET, MERE UNDERVISNING, NYE KOMMUNIKATIONS- OG SAMARBEJDSSTRUKTURER,

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Praktiske værktøjer til

Praktiske værktøjer til Praktiske værktøjer til At forberede det konstruktive møde At lede mødet situationsbestemt At arbejde med forståelige dagsordener, der gør det muligt at være aktiv mødedeltager At være klædt på til at

Læs mere

Velkommen. Kort præsentation hvad er du optaget af i øjeblikket

Velkommen. Kort præsentation hvad er du optaget af i øjeblikket Velkommen Kort præsentation hvad er du optaget af i øjeblikket Dagens program Gamemastererfaringer Reflekterende team Tuckmans teammodel Pause Domæneteori Grafisk facilitering Evaluering Gamemaster-erfaringer

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER

BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER HISTORIER DER FLYTTER MENNESKER STORYTELLING I FORANDRINGER KARENLUMHOLT.DK LSKOMMUNIKATION.DK 1 HVAD SIGER HISTORIERNE OS? Historierne er udtryk for organisationens kultur,

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Lær at lede og. motivere frivillige

Lær at lede og. motivere frivillige Lær at lede og Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. motivere frivillige V/ Sociolog Foredragsholder, forfatter og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Hvor er du? 1) I har

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere

KOMMUNIKATIONSPOLITIK

KOMMUNIKATIONSPOLITIK KOMMUNIKATIONSPOLITIK www.nordfynskommune.dk Østergade 23 DK-5400 Bogense Tel.: 64 82 82 82 Fax: 64 82 80 99 KOMMUNIKATIONSPOLITIK et fælles grundlag for god kommunikation Kommunikationspolitikken skal

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Program: Den faciliterende projektleder Underviser: Daniel la Cour, COWI A/S

Program: Den faciliterende projektleder Underviser: Daniel la Cour, COWI A/S Program: Den faciliterende projektleder Underviser: Daniel la Cour, COWI A/S Dag 1 09.00 Velkomst og introduktion Præsentation af program samt mundtlig forventningsafklaring Målet med dette delemne er:

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag

Læs mere

Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud. Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016

Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud. Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016 Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016 Dagens program 1. Håndbogen i (videns-)kontekst 2. Præsentation af håndbogen 3. Spørgsmål

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

Klubudviklingsprojekter

Klubudviklingsprojekter Klubudviklingsprojekter Alle klubber i Dansk Styrkeløft Forbund har mulighed for at lave et klubudviklingsprojekt med forbundets udviklingskonsulent. Formålet med aktiviteterne er at styrke klubben på

Læs mere

Samarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats

Samarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats Samarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats Fælles borger, fælles praksis v/ Anja U. Lindholst Hjerneskadekoordinator i Gribskov kommune VUM superbrugerseminar 7. maj 2014 Program Præsentation

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

"Fastholdelsespakken" Fastholdelse af unge, der har fået uddannelsespålæg

Fastholdelsespakken Fastholdelse af unge, der har fået uddannelsespålæg "Fastholdelsespakken" Fastholdelse af unge, der har fået uddannelsespålæg Køge, Greve, Solrød og Stevns Kommuner UUV Køge bugt Køge Handelsskole og EUC Sjælland (De øvrige medlemmer af Uddannelsesnetværket

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik Januar 2009 Hillerød Hospital Kommunikationsenheden Kommunikationspolitik Kommunikationsenheden Hillerød Hospital Kommunikationspolitik for Hillerød Hospital Indhold 1. Formål...

Læs mere

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide TRUS - TR-udviklingssamtale Guide Oktober 2010 (revideret 12.12.11) Denne guide sendes til TR i god tid forud for TRUS Indholdsfortegnelse 1. Velkommen til TR-udviklingssamtalen (TRUS)... 3 2. Formål...

Læs mere

LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER

LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER Træd i karakter som projektejer/styregruppedeltager Artiklen opstiller en række ansvarsområder, der er vigtige at være sig bevidst i styregruppearbejde

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik Denne politik udgør fundamentet for al kommunikation, og suppleres med en strategi, der inddeles i intern og ekstern kommunikation. Desuden findes der en række konkrete arbejdsredskaber.

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

INTERN KOMMUNIKATIONSSTRATEGI FOR HOLBÆK KOMMUNE

INTERN KOMMUNIKATIONSSTRATEGI FOR HOLBÆK KOMMUNE INTERN KOMMUNIKATIONSSTRATEGI FOR HOLBÆK KOMMUNE 2 Overordnet formål med den interne kommunikation I Holbæk Kommune skal vi alle være stærke medspillere for og med borgere og virksomheder. For at vi kan

Læs mere

KFUM-Spejderne i Danmark

KFUM-Spejderne i Danmark Den visionære enhed, ledelse i en frivillig organisation Leder 2, Silkeborg 2010 Introduktion Mål: Give jer redskaber til at være leder i en frivillig organisation. Gøre jer i stand til at redegøre og

Læs mere

FDF Handlingsplan 2009-2010

FDF Handlingsplan 2009-2010 FDF Handlingsplan 2009-2010 Baggrund for handlingsplanen FDFs Vision 2015: FDF er synligt, folkekirkeligt børne- og ungdomsarbejde med livsvigtige fællesskaber og meningsfyldte aktiviteter. Frivilligt

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Ballerup Kommunes kommunikationspolitik

Ballerup Kommunes kommunikationspolitik Ballerup Kommunes kommunikationspolitik 1. Et fælles udgangspunkt for kommunikation Denne kommunikationspolitik sætter den overordnede ramme om kommunikation i Ballerup Kommune og opstiller mål for, hvad

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece 1 Arbejdsark og vejledning til en Pernilledebat på jeres arbejdsplads til den ansvarlige Hvis I har lyst til at starte

Læs mere

Københavns Amts. Kommunikationspolitik

Københavns Amts. Kommunikationspolitik Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Teambuilding som ledelsesværkstøj

Teambuilding som ledelsesværkstøj Teambuilding som ledelsesværkstøj 1 Ledelse er et magtinstrument Hvorfor er der egentlig nogen der tillader, at andre tager magten over dem? 2 1 Agenda Magtens legitimering (historiske træk) Behovet for

Læs mere

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Formål: Projektet Videnformidling og Dialog via nye kanaler Vi&Di, vil via konkurrencen Erfagruppe 2.0 Matchen skabe opmærksomhed på, at sociale medier

Læs mere

Visuel Ledelse i udviklingsprojekter

Visuel Ledelse i udviklingsprojekter Visuel Ledelse 23. nov. 10 Visuel Ledelse i udviklingsprojekter Visuel planlægning og styring af udviklingsprojekter Visuelle midler Lean i udviklingsafdelingen Lean i mødekulturen Etablering af fælles

Læs mere

Ny skole Nye skoledage

Ny skole Nye skoledage Skoleledelsesforløb 2013 KL og COK har i samarbejde med kommunale chefer og skoleledere tilrettelagt og udviklet et 3-dages udviklingsforløb for landets skoleledelser med henblik på at understøtte implementeringen

Læs mere

Projektleder med gennemslagskraft - MBK A/S

Projektleder med gennemslagskraft - MBK A/S Vil du være mere overbevisende og bedre til at trænge igennem? Vil du styrke din troværdighed? Vil du være bedre til at motivere og få folk med på dine ideer og ønsker? Vil du have træning i at sætte rammer

Læs mere

Etisk kodeks Maj 2016

Etisk kodeks Maj 2016 Idégrundlag hoej.dk A/S er grundlagt i 2005 ud fra en ide om, at dødsfald skal kunne kommunikeres og være tilgængelige på tryk og på internettet for efterladte, venner og bekendte - lokalt og globalt.

Læs mere

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi Arbejdsgrundlag for BAR U&F Mission - Vision - Værdier - Strategi Mission Gennem samarbejde medvirker BAR U&F (Branchearbejdsmiljøråd Undervisning & Forskning) til at skabe trivsel og gode arbejdspladser

Læs mere

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION GOD KOMMUNIKATION KØBENHAVNS KOMMUNE 3 GOD KOMMUNIKATION ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION Kommunikation er en nødvendig del af arbejdet for alle, der arbejder i Københavns Kommune uanset om du

Læs mere

Design af den gode mødeproces. Projektledermøde april 2014

Design af den gode mødeproces. Projektledermøde april 2014 ? Design af den gode mødeproces Projektledermøde april 2014 Oplæg om god mødeledelse og procesværktøjer v/ Anette Kristensen - Promentum A/S ank@promentum.dk 2684 6444 Dårlige processer Resulterer i dårlige

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Politisk spor Opgave Deltagere Aktiviteter/kommentarer/ dato

Politisk spor Opgave Deltagere Aktiviteter/kommentarer/ dato Skole og Undervisning Dato: 27.05.2014 Sagsnr.: 13/32999 Dok.løbenr.: 147785-14 Sagsbehandler: Maria Wandahl Direkte tlf.: 7376 7392 E-mail: mwa@aabenraa.dk Opdateret procesplan - Juni Politisk spor Opgave

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Introduktion til måltidsbarometeret

Introduktion til måltidsbarometeret Introduktion til måltidsbarometeret Et redskab til vurdering af kvaliteten af måltidssituationer for ældre borgere og med anbefalinger til forbedringer.. Introduktion til måltidsbarometeret Et redskab

Læs mere

Sammenhæng i opgaveløsningen

Sammenhæng i opgaveløsningen Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Sammenhæng i opgaveløsningen Processen trin for trin Processen trin for trin Processen trin for trin Kommuneforlaget A/S KL 1. udgave, 1. oplag 2009 Pjecen er udarbejdet

Læs mere

Tlf:

Tlf: jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 Seks forskelle mellem et team og en gruppe STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Udarbejdet af: Hospitalsdirektionen/Oversygeplejerskegruppen Dato: 28/11-14 Tilrettet af Sygeplejefagligt strategisk udvalg

Udarbejdet af: Hospitalsdirektionen/Oversygeplejerskegruppen Dato: 28/11-14 Tilrettet af Sygeplejefagligt strategisk udvalg Projektbeskrivelse Udarbejdet af: Hospitalsdirektionen/Oversygeplejerskegruppen Dato: 28/11-14 Tilrettet af Sygeplejefagligt strategisk udvalg 1. Projektets titel Strategi for sygeplejen Indsatsområde:

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

VELKOMMEN. Fra viden til handling

VELKOMMEN. Fra viden til handling VELKOMMEN Fra viden til handling 1 PROGRAM Præsentation af oplægsholdere - værdisæt og visioner bag samarbejdet Præsentation af videntilhandling.dk Øvelsessession meningsfuld og anvendt dokumentation hjemme

Læs mere