Midtconsults Projektmanual

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Midtconsults Projektmanual"

Transkript

1 s Projektmanual Den 9. oktober 2012 Hovedkontor: Aarhus Kalundborg: Kontakt: Viborgvej 1 Viby Ringvej 5, 2. th. Holbækvej 109 Telefon DK-7400 Herning DK-8260 Viby J DK-4400 Kalundborg

2

3 Introduktion Dette skrift Midtconsults Projektmanual er henvendt til vore kunder, samarbejdspartnere, leverandører, myndigheder og offentligheden i det hele taget tillige med Midtconsults ledelse og medarbejdere. Vi beskriver her hvordan vi udfører projekter i Midtconsult og hvilken struktur vi har opbygget for at understøtte projekterne. Som den moderne og professionelt arbejdende virksomhed vi er, har vi valgt at lade såvel vores projektmanual som vore deraf afledte praktiske gerninger inspirere af de førende internationale standarder og normer indenfor projektledelse (PRINCE2, PMI, IPMA). Midtconsult ønsker med denne projektmanual at sikre en ensartet adfærd når vi løser projekter for derved at sikre gode fejlfri projekter, der opfylder kundens behov. Det er en konsekvens af projektmanualen og en betingelse for forbedrede projektforløb at den enkelte medarbejder omhyggeligt varetager egne opgaver, men samtidig påtager sig et medansvar for projektet i sin helhed. Samtidig understøtter projektmanualen kravet om forbedret projektøkonomi. Direktion - 1 -

4

5 Indholdsfortegnelse: Side Introduktion... 1 Indholdsfortegnelse: Indledning Hvad er et projekt i Midtconsult? Organisation Projektmodel Fase 1: Idégenerering og tilbud Formål: Indhold: Aktørere: Hjælpemidler: Beslutningsportleverance: Procesleverancer: Beslutningskriterier: Fase 2: Planlægning og specifikation Formål: Indhold: Aktørere: Hjælpemidler: Beslutningsportleverance: Procesleverancer: Beslutningskriterier: Fase 3: Udførelse og opfølgning Formål: Indhold: Aktørere: Hjælpemidler: Beslutningsportleverance: Beslutningskriterier: Fase 4: Afslutning og evaluering Formål: Indhold: Aktørere: Hjælpemidler: Beslutningsportleverance: Procesleverancer: Beslutningskriterier:

6

7 1 Indledning Midtconsults overordnede tilgang til fagområdet projektledelse er baseret på PMI s 9 vidensområder, vist i tabellen nedenfor: Knowledgearea Vidensområde Beskrivelse (Engelsk) (Dansk) Project Integration Management Sammenhæng og koordinering Det der kræves for at sikre, at projektets forskellige elementer koordineres hensigtsmæssigt Project Scope Management Styring af omfang og indhold Det der kræves for at sikre, at projektet omfatter og indeholder alt det arbejde der skal til og kun det for at fuldføre projektet med succes Project Time Management Planlægning og styring af tid Det der kræves for at sikre rettidig færdiggørelse af projektet Project Cost Management Planlægning og styring af omkostninger Det der kræves for at sikre, at projektet færdiggøres inden for det godkendte budget Project Quality Management Kvalitetsledelse Det der kræves for at sikre, at projektet opfylder de behov, det blev iværksat for at opfylde Project Human Ressource Management Personaleledelse Det der kræves for at sikre, at der gøres mest effektivt brug af de personer, der er involveret i projektet Project Communications Management Styring af kommunikation Det der kræves for at sikre, rettidig og hensigtsmæssig tilvejebringelse, indsamling, formidling, opbevaring og endegyldig fordeling af projektinformation Project Risk Management Risikostyring Det der kræves for at identificere, analysere og imødegå projektrisici. Det inkluderer maksimering af sandsynligheden og konsekvenserne af positive begivenheder og minimering af sandsynligheden og konsekvenserne af negative begivenheder i forhold til projektets mål - 3 -

8 Project Procurement Management Styring af eksterne rådgivere/konsul enter Det der kræves for at anskaffe eksterne ydelser med henblik på at opfylde projektets omfang og indhold. Midtconsults Projektmanual er vores grundlov, vores rammedokument, der ligger fast - øverst i et hierarki, hvor detaljerede procedurer for projektledelse, med tilhørende skabeloner, tjeklister m.m. tilhører de lavere niveauer, der løbende justeres efterhånden som erfaringer indhøstes og nye behov opstår. Centralt i vores projektmanual er Midtconsults Projektmodel, der består af fire faser, som vist nedenfor. Figur 1 Midtconsults Projektmodel Projektet gennemløber i sin levetid de fire faser. I hver fase er kravene til projektledelsen defineret og disses opfyldelse er en forudsætning for at gå videre til næste fase. Projektmodellen gennemgås detaljeret i kapitel 4-8. Midtconsults Projektmanual er forankret hos Jan Roos som har ansvar for opdatering og vedligeholdelse af manualen

9 2 Hvad er et projekt i Midtconsult? Et projekt er en tidsbegrænset indsats, iværksat for at skabe et unikt produkt, tjenesteydelse eller resultat (PMI). Vi har valgt at arbejde med tre projektkategorier som det fremgår af oversigten nedenfor: Projektkategori C B A Betegnelse Opgave Projekt Stort projekt Kontraktsum (kr.) < Antal medarbejdere Max 2 Max 4 Risiko Lav Lav Høj Involverer nye ydelser Nej Ja Ja Strategisk betydning Lille Lille Stor Underleverandører Nej Ja Ja Formålet med kategoriseringen er at skalere kravene til niveauet af projektledelse og til projektlederens kompetencer. Således vil kravene til analyser, kvalitetssikring, dokumentation, rapportering mm. være betydeligt mindre for et C projekt end for et A projekt, ligesom kravene til projektlederens kompetencer vil være mindre. Skemaet skal læses således. Står man med et projekt til kr. ligger den som udgangspunkt i kat. B. Har opgaven høj risiko eller evt. stor strategisk betydning så skal den placeres i kat. A uagtet honorarets størrelse. Samme princip er gældende for kat. C. Indeholder opgaven f.eks. nye ydelser så skal den placeres i kat. B. Har den stor strategisk betydning så skal den placeres i kat. A

10 3 Organisation Midtconsult betragter projektledelse som et selvstændigt fagområde, der prioriteres højt i organisationen. Derfor er der også i Midtconsult defineret en karrierevej for projektledere. Midtconsults projektledere bedømmes ud fra følgende tre dimensioner: Viden om projektledelse (De i indledningen nævnte ni vidensområder) og evnen til at bruge denne viden. For at understøtte dette punkt er alle projektledere uddannede og der følges ledelsesmæssigt op på brugen af viden, herunder overholdelse af denne projektmanual. Adfærdsmæssige kompetencer (de 15 behavioural competences nævnt nedenfor) Erfaring med projektledelse Fordi vi respekterer projektledelse som et selvstændigt fagområde, skal projektlederen for at kunne lede et givent projekt - opfylde bestemte kriterier indenfor hver af de tre dimensioner. Dette er sammenfattet i tabellen nedenfor : Karrierevej Projektkategori Projektleder Uddannelse Senior projektleder C, B og A Midtconsults Projektlederuddannelse og løbende uddannelse Projektleder C og B Midtconsults Projektlederuddannelse og løbende uddannelse Medarbejder (med projektansvar) Adfærdsmæssige Kompetencer I gennemsnit mindst 75% af testspørgsmål besvares med ja I gennemsnit mindst 50% af testspørgsmål besvares med ja Projektledelses erfaring Mindst tre års erfaring som projektleder Mindst tre års erfaring som projektansvarlig C Ingen krav Ingen krav Ingen krav - 6 -

11 De adfærdsmæssige kompetencer bedømmes ud fra IPMA s 15 såkaldte behavioural competence elements, som er relevante for projektlederen. De 15 elementer er som følger: 2.01 Leadership Lederskab 2.02 Engagement and motivation Engagement og motivation 2.03 Self-control Selvkontrol 2.04 Assertiveness Assertion 2.05 Relaxation Afslappethed 2.06 Openness Åbenhed 2.07 Creativity Kreativitet 2.08 Result orientation Resultatorientering 2.09 Efficiency Effektivitet 2.10 Consultation Konsultation 2.11 Negotiation Forhandling 2.12 Conflict & crisis Konflikt og krise 2.13 Reliability Pålidelighed 2.14 Values appreciation Anerkendelse af værdier 2.15 Ethics Etik Nedenfor er vist projektorganisationen for henholdsvis et C projekt og et A projekt. Figur 2 Projektorganisation for et C projekt - 7 -

12 Figur 3 Projektorganisation for et B projekt Figur 4 Projektorganisation for et A projekt Direktionen/Ansvarlig partner er projektets øverste myndighed og tildeler ressourcer (penge og personale), udstikker rammerne for arbejdet og overvåger dette. Direktio

13 nen/ansvarligpartner giver projektlederen (senior projektlederen) og projektgruppen mandat til arbejdet. Hvis forudsætningerne ændres, der er spørgsmål, eller hvis projektgruppen ønsker at gå udenfor mandatet, skal direktionen/ansvarlig partner kontaktes. Senior projektlederen eller projektlederen er projektets administrerende direktør, dvs. bemyndiget med de nødvendige beføjelser til at føre direktionens beslutninger ud i livet. Projektlederens arbejds- og ansvarsområde er de i indledningen nævnte 9 vidensområder for projektledelse. Projektlederen bestemmer alt det operationelle i projektet og varetager den daglige ledelse af dette, inden for de rammer, som direktionen har udstukket. Fagprojektansvarlig er ansvarlige for at udføre tildelte opgaver i projektet med reference til projektlederen

14 4 Projektmodel Figur 5 Midtconsults Projektmodel Midtconsults projektmodel har fire faser. Idégenerering og tilbud, hvor der foretages indledende undersøgelser og beregninger for at finde ud af om projektet er bæredygtigt. Er dette tilfældet afgives der tilbud. Planlægning og specifikation, hvor projektet planlægges i detaljer så det er helt klart hvad der skal laves og hvad målene er. Arbejdet foretages så omhyggeligt, at projektet kan udføres så effektivt som muligt. Der sættes et minimum for hvad vi skal levere. Udførelse og opfølgning, hvor projektleverancen udføres, og der følges op på bl.a. tidsplaner og budgetter. Afslutning og evaluering, hvor projektets produkt afleveres. Endvidere foretages der en evaluering af projektet, så vi kan lære af det til næste gang. En fase er en periode i projektets liv, hvor der udføres nogle bestemte arbejdsopgaver. I hver fase skal der nås et mål, som betingelse for at projektet kan passere en beslutningsport og gå videre til næste fase. Det er direktionen, der afgør om målet er nået for A projekter og den ansvarlige partner for B og C projekter. Dette sker på baggrund af projektlederens indstilling. Når projektlederen ved afslutning af en fase, er kommet med sin indstilling, har direktionen fire valgmuligheder: Beslutning Forklaring Godkendt Indstillingen er godkendt og projektet går videre til næste fase Afvist Stoppet in- Yderligere formation Indstillingen er afvist og projektet stoppes og afvikles Indstillingen er godkendt men projektet stoppes og afventer direktionens beslutning Indstillingen er mangelfuld og skal bearbejdes, før endelig afgørelse

15 5 Fase 1: Idégenerering og tilbud Figur 6 Midtconsults Projektmodel 5.1 Formål: Formålet med fasen er at undersøge om der skal arbejdes videre med projektet med henblik på at få en kontrakt. Overvejelserne samles i dokumentet Projektautorisation, der forelægges ledelsen til beslutning. 5.2 Indhold: Projektlederen kommer så vidt muligt på banen allerede i denne fase for at sikre optimal kommunikation omkring projektet. Med udgangspunkt i projektledelsens vidensområder, beskrives projektet på dette indledende stade og materialet samles i dokumentet Projektautorisation, der indeholder følgende hovedpunkter: Overordnet kravspecifikation (Scope Omfang og Indhold). Beskrivelse af projektets produkt. Den opgave projektet skal løse. Opstilling af projektets målhierarki, herunder klarlæggelse af projektets godkendelseskriterier hvad skal være opnået for at projektet er afsluttet? Hvis det er aktuelt, skal det også her beskrives, hvilke problemer/opgaver projektet ikke løser, forudsætninger og interfaces til andre systemer eller projekter. Business case. Cost/benefit analyse mm. der viser, at projektet giver det ønskede økonomiske resultat. Argumentation for at projektet passer i organisationens overordnede strategi samt sammenhæng med andre projekter eller programmer. Det kan også være relevant at beskrive konsekvensen ved ikke at gennemføre projektet. Overordnet tidsplan (Tid). Der også viser kundens, underleverandørers og øvrige samarbejdspartneres leverancer og forpligtelser. Overordnet budget (Omkostninger). Hvad koster det at udføre projektet målt i kroner og ressourcer (mandskab (timer), plads, udstyr mm.) For at sikre bedst muligt estimat bruges successiv kalkulation/delfi metoden sammen med risikoanalysen og interessentanalysen. Udnyt den viden som ligger i de enkelte afdelinger. Kvalitetsplan (Kvalitet). Kundens kvalitetsforventninger beskrives og det beskrives, hvordan kvaliteten sikres i projektet. Når vi taler om kvalitetsledelse i projektet, mener vi både selve projektet processerne - og den måde det udføres på, og de leverancer produkter der kommer ud af projektets arbejde. Brugen af pilotprojekt bør også overvejes som et kvalitetshævende tiltag. Hvis man vælger at afprøve projektets idéer i et begrænset område (tid og omfang) i form af et pilotprojekt, kan man opsamle vigtige er

16 faringer rette til og sikre bedre kvalitet i gennemførelsen, når det store projekt går i luften. Rent psykologisk er det også nemmere at få forståelse (tilgivelse) for fejl og mangler i et pilotprojekt end i et rigtigt projekt. Projektorganisationen (Human Relations). Hvem skal med i projektet og hvordan skal det organiseres? Interessentanalyse (Kommunikation). Formålet med interessentanalysen er at få identificeret de vigtigste interessenter og deres behov og forventninger på dette tidlige stadie, som typisk er præget af, at vi ikke har et nuanceret billede af interessenterne. Risikoanalyse (Risk). Hvilke risici er der ved udførelsen af projektet, og hvordan imødegås de? Forbehold, antagelser og forudsætninger. Risikoanalysen er et vigtigt input til arbejdet med forkalkulationen. Eksterne ydelser. Identificering af de vigtigste ydelser der skal til købes. Ikke kun finde de/den leverandør, der KAN levere, det vi skal bruge, men også sikre at leverandøren kan accepteres af os, kunden og evt. andre myndigheder. Valg af udbudsform. -- Fasen er gennemført, når dokumentet Projektautorisation er defineret og endeligt dokumenteret. 5.3 Aktørere: Den person der er ophavsmand til idéen har ansvaret for udarbejdelsen af dokumentet Projektautorisation. Hvis der allerede er udpeget en projektleder, kan hele eller dele af opgaven med udarbejdelse af dokumentet Projektautorisation, overdrages til denne. 5.4 Hjælpemidler: Skabelon for dokumentet Projektautorisation Dokumentet er skaleret således at kravene for A projekter er ganske omfattende, mens kravene for et C projekt blot er et skema på en enkelt side. 5.5 Beslutningsportleverance: Følgende dokument skal foreligge ved faseafslutning: Dokumentet Projektautorisation 5.6 Procesleverancer: Dokumentet Projektautorisation, indeholdende bl.a. overordnet beskrivelse af projektet og dets forudsætninger. Endvidere overordnet budget, tidsplan og organisering

17 Overordnet risikoanalyse Overordnet interessentanalyse, kommunikationsstrategi og kommunikationsplan Evt. valg af samarbejdspartnere, samt vurdering af hvilke ydelser der skal købes hos underleverandører 5.7 Beslutningskriterier: I beslutningsporten vil følgende kriterier blive anvendt i evalueringen af dokumentet Projektautorisation: Projektets sammenhæng med forretningsstrategi og værdier Projektets forretningsmæssige værdi Projektets risici Projektets sammenhæng med andre projekter

18 6 Fase 2: Planlægning og specifikation Figur 7 Midtconsults Projektmodel 6.1 Formål: Så snart det er besluttet, at projektet skal gennemføres, kan den detaljerede planlægning og forberedelse af projektet begynde. Da vi nu er på sikker grund (dvs. projektet skal gennemføres) kan vi gå dybere ned i detaljen. Formålet med fasen Planlægning og specifikation er at bearbejde projektet således, at selve udførelsen af projektet kan foregå så effektivt som muligt. Fasen afsluttes med dokumentet Projektledelsesplan, der forelægges ledelsen til beslutning. I denne fase er det ligeledes vigtig at inddrage de fagprojektansvarlige/medarbejdere og dermed sikre at de er med til at definerer opgaven og dermed opnår en bedre forståelse af opgavens omfang. 6.2 Indhold: I fasen Planlægning og specifikation gennemføres en mere detaljeret analyse af tilbuddet og kontrakten, hvor forskellige løsningsmuligheder og scenarier vurderes i forhold til strategi og business case, tekniske udfordringer, projektrisici og muligheder, interessenter mm. Med udgangspunkt i projektledelsens vidensområder, beskrives projektet så i detaljer: Overordnet kravspecifikation og Business Case (Scope Omfang og Indhold). Den tidligere udarbejdede overordnede kravspecifikation og business case uddybes yderligere. Når dette arbejde er afsluttet skal vi have et meget klart billede af projektets mål. Reglerne for disse mål kan samles i følgende huskesætning: Mål skal være SMARTE. Dvs.: Specifikke, dvs. præcist formulerede (ingen fortolkning) og klart afgrænsede Målbare, dvs. de skal kunne måles (helst et tal)(ambitionsfaktor). Mål, der ikke kan måles er nonsens! Accepterede, dvs. de væsentligste interessenter er enige Realistiske, dvs. der skal være balance mellem ambition og realisme. Det er demotiverende at arbejde med urealistiske mål men også at arbejde med mål der ikke er nogen udfordring i

19 Tidsbestemte, dvs. målet skal være nået på et bestemt tidspunkt. Formålet med ovenstående regler er at sikre, at vi ikke lover nogen noget, som ikke kan overholdes. Det er også vigtigt at målene er prioriterede, da vi ikke kan gøre alle tilfredse. Målene kan f.eks. opdeles i primære og sekundære mål. Overordnet tidsplan (Tid). Den tidligere udarbejdede overordnede tidsplan skal nu detaljeres, således at den kan bruges som projektstyringsværktøj. I denne fase skal projektlederen inddrage den enkelte fagprojektansvarlige/medarbejder for fastsættelse af timeforbruget til udarbejdelse af endelig tidsplan. Planen udarbejdes i tre trin: 1) Definition af aktiviteterne i projektet Den mindste enhed i et projekt, som projektlederen følger op på, er aktiviteten. En aktivitet kan f.eks. være: forberedelse af kursus, afholdelse af projektmøde, evaluering af temadag osv. Første skridt i planlægningen er således, at vi udarbejder en liste over samtlige projektets aktiviteter. Ud for hver aktivitet angives varigheden i timer, dage, uger osv. 2) Fastlæggelse af aktiviteternes rækkefølge Efter at vi nu har lavet en aktivitetsliste, skal aktiviteterne bindes sammen, dvs. deres afhængigheder og rækkefølge findes. Aktiviteten afholdelse af kursus kan f.eks. først påbegyndes, når aktiviteten planlægning af kursus er gennemført. 3) Udarbejdelse af tidsplanen (Tidsplanen indarbejdes i Autopilot) Nu da vi kender projektets aktivitetsliste, aktiviteternes afhængigheder og varigheder, kan vi udarbejde den egentlige tidsplan, hvis vi ved, hvilke ressourcer der er til rådighed, kender kalenderne (helligdage, ressourcernes ferier mm.) og har fuld viden om, hvilke restriktioner der i øvrigt måtte være (som f.eks.: projektet skal være færdigt senest den 1. oktober). Alt dette fører således frem til projektets tidsplan, hvoraf start- og sluttidspunkterne for hver aktivitet vil fremgå og dermed også start- og sluttidspunktet for hele projektet. Overordnet budget (Omkostninger). Det tidligere udarbejdede overordnede budget skal nu detaljeres. Tidsforbruget fremkommer via det ovenfor gennemgåede arbejde med tidsplanen. Omkostninger til køb af eksterne ydelser kan nu bestemmes mere nøjagtigt og der skal oprettes kontoplan til kontering af projektaktiviteterne. Det er også nu at ambitionsfaktoreren endeligt fastlægges i samarbejde med direktionen. Husk at en senere ændring af faktoreren kun kan ske i samarbejde med direktionen

20 Kvalitetsplan (Kvalitet). Kvalitetsplanlægningen går ud på at klarlægge hvilke kvalitetsstandarder, der er relevante for projektet og fastlægge, hvordan de opfyldes. Udgangspunktet er, at moderne kvalitetsledelse satser på, at kvalitet opnås gennem planlægning ikke gennem kontrol. Kvalitetsledelsesplanen skal altså beskrive, hvordan projektet vil sikre, at den ønskede kvalitet overholdes. Projektorganisationen (Human Relations). I fasen Idé udarbejdede vi en foreløbig interessentanalyse for at få et overblik over de personer, der er involverede i projektet og deres roller i dette. I fasen Planlægning og specifikation detaljeres den tidligere udarbejdede interessentanalyse. En anden vigtig opgave i denne fase af projektet er at få klarlagt projektdeltagernes roller. Selve bemandingsspørgsmålet er også et vigtigt punkt i fasen. Interessentanalyse (Kommunikation). Med udgangspunkt i den detaljerede interessentanalyse kan vi nu udarbejde en tilsvarende kommunikationsplan. Formålet med projektets kommunikationsplan er simpelthen at planlægge kommunikationen med interessenterne: Hvornår skal der kommunikeres, hvordan, af hvem osv. Endvidere skal det bestemmes, hvordan og hvornår kvaliteten af kommunikationen måles. Arbejdet med kommunikationsplanlægningen sammenfattes i kommunikationsplanen, der således indeholder en lang række detaljer, hvoraf nogle er kontraktuelle eller på anden måde lovet (f.eks. månedlige statusrapporter til kunden (klienten)), og nogle er overladt til projektlederen selv at beslutte. De sidste skal ses i nøje sammenhæng med interessentanalysen og bidrage til, at interessenterne bliver velinformerede således, at de arbejder for projektet og ikke imod. Kommunikationsplanen skal naturligvis også indeholde en plan for de møder, der skal afholdes i projektet. Projektlederen styrer projektets kommunikation ved hjælp af den ovenfor beskrevne kommunikationsplan. Derudover er der naturligvis den daglige kommunikation i projektet, opbevaring af projektets dokumenter mm. Risikoanalyse (Risk). Den indledende risikoanalyse, der blev udarbejdet i fasen Idé og tilbud udbygges og detaljeres. Risikoanalysen er i øvrigt et dynamisk element, der løbende i projektet holdes ajour

21 Eksterne ydelser/rådgivere. I stort set alle projekter vil der være behov for at købe et eller andet udefra. Det kan være produkter eller tjenesteydelser, det kan være standardprodukter som kan tages ned fra hylden eller speciale ydelser, som kun det aktuelle projekt kan have glæde af. På samme måde som projektlederen skal interessere sig for at få de rigtige projektmedarbejdere tilknyttet projektet skal han/hun også nidkært sikre sig de rette eksterne ydelser. Og på samme måde som projektlederen skal følge op på det arbejde, der udføres i projektet skal hun også følge op på eksterne ydelser. I fasen Planlægning og specifikation gælder det om i detaljer at få specificeret hvad det er der skal købes. Herefter undersøges markedet grundigt for eksterne ydelser. Hvis relevant udarbejdes udbudsmateriale og der gennemføres udbud. -- Fasen er gennemført, når dokumentet Projektledelsesplan er defineret og endeligt dokumenteret. 6.3 Aktørere: Projektlederen er ansvarlig for udarbejdelsen af dokumentet Projektledelsesplan. 6.4 Hjælpemidler: Skabelon for dokumentet Projektledelsesplan Skabelon for dokumentet Projektstatus Dokumenterne er skalerede således at kravene for et A projekt er ganske omfattende, mens kravene for et C projekt blot er et skema på en enkelt side. 6.5 Beslutningsportleverance: Følgende dokumenter skal foreligge ved faseafslutningen: Dokumentet Projektledelsesplan. 6.6 Procesleverancer: Dokumentet Projektledelsesplan indeholdende en mere detaljeret beskrivelse af projektet, herunder detaljeret budget, tidsplan og organisation Detaljeret risikoanalyse Detaljeret interessentanalyse og kommunikationsplan

22 Projektrapportering i form af dokumentet Projektstatus, bl.a. indeholdende status på projektets fremdrift, ressourcer, tid og økonomi, samt forholdet til interessenterne, herunder leverandørerne Kvalitetsplan, bemandingsplan og jobbeskrivelser, samt udbudsmateriale. 6.7 Beslutningskriterier: I beslutningsporten vil følgende kriterier blive anvendt i evalueringen af dokumentet Projektledelsesplan: Attraktiv business case Acceptable risici Acceptable konsekvenser Positive interessenter Klart definerede succeskriterier

23 7 Fase 3: Udførelse og opfølgning Figur 8 Midtconsults Projektmodel 7.1 Formål: Formålet med fasen Udførelse og opfølgning er at etablere projektleverancen. Fasen afsluttes med dokumentet Klarmelding, som danner grundlag for beslutning om aflevering af projektet. 7.2 Indhold: Opgaven for projektlederen er nu, at holde projektet på sporet, dvs.: Styre og lede projektudførelsen - dvs. sikre at der er fremdrift i projektet således at målene nås. Overvåge og kontrollere projektarbejdet dvs. sikre at det udførte arbejde er i overensstemmelse med specifikationerne. Sikre at der udføres kvalitetssikring af arbejdet iht. aftalte omfang. Ændringsstyring dvs. sikre at evt. ændringer implementeres i projektet. Ekstra arbejder- sikre at disse registreres og afklares med kunden. Evt. projekteringsfejl registreres og meddeles til administrationen/direktionen. Projektlederen har af direktionen fået mandat til at gennemføre projektet. I denne forbindelse er der aftalt en rapporteringsform mellem projektleder og styregruppe/projektejer. Hovedreglen for samarbejdet er: Så længe projektet forløber i henhold til mandatet rapporteres som planlagt (status grøn) Hvis projektet møder problemer, der gør det usikkert om projektet kan gennemføres i henhold til mandatet, rapporterer projektlederen dette, samt udarbejder en plan for at bringe projektet tilbage på sporet (status gul) Hvis det står fast, at projektet ikke kan gennemføres som planlagt, afholdes der møde med styregruppen og denne stopper projektet, tilfører flere ressourcer, ændrer projektets vilkår eller ændrer på projektets mål dvs. mandatet revideres (status rød) Det er projektlederens opgave at have fuldstændig klarhed over projektets status og meddele dette til direktionen/ansvarligpartner (afhængig af projekt i kategori A, B eller C), der er øverste ansvarlig for projektet. Det primære indhold i fasen Udførelse og opfølgning er, projektering/-specificering, udførelse, opfølgning og kontrol af proces og leverancer. Der skal løbende følges op på

24 indgåede kontrakter med leverandører og planer for kontraktopfølgning og fremdrift skal kontrolleres. I løbet af fasen er udfordringen for projektlederen at holde projektet på rette spor, derfor skal der fokuseres på bl.a.: Ledelse fordele og uddelegere arbejde og ansvar Motivere samt sikre ledelsens og kundens opbakning og ejerskab Håndtere interessenter herunder sikre en korrekt myndighedsbehandling Styre tid, omkostninger og ressourcer Identificere og mindske risici samt identificere og sikre løsning af problemer Initiere kvalitetssikring og verificering Afrapportere til relevante interessenter Opfølgning på beslutninger om projektændringer og tillægsarbejder Den modtagende organisation eller kunde skal forberedes til projektoverdragelsen både organisatorisk og vidensmæssigt. Planer for opdatering, service, drift, vedligehold og uddannelse skal udfærdiges. Fasen er gennemført, når projektleverancen er accepteret af og afleveret til kunden. 7.3 Aktørere: Projektlederen er ansvarlig for udarbejdelse af dokumentet Klarmelding 7.4 Hjælpemidler: Skabelon for dokumentet Klarmelding Dokumentet er skaleret således at kravene for et A projekt er ganske omfattende, mens kravene for et C projekt blot er et skema på en enkelt side. 7.5 Beslutningsportleverance: Følgende dokumenter skal foreligge ved faseafslutningen: Dokumentet Klarmelding 7.6 Beslutningskriterier: I beslutningsporten vil der ved gennemgang af dokumentet Klarmelding blive lagt vægt på følgende: Forsikring af at samtlige leverancer er på plads, således at kun aflevering udestår Organisation for drift og vedligehold er på plads Detaljeret plan for aflevering foreligger

25 8 Fase 4: Afslutning og evaluering Figur 9 Midtconsults Projektmodel 8.1 Formål: Den sidste fase indeholder dels aflevering af projektleverancen til kunden og dels evaluering af projektet. Fasen afsluttes med Afleveringsdokumenterne og Projektevalueringen. 8.2 Indhold: Projektlederens opgave er at fastholde projektet på rette spor, herunder: Sikre korrekt overlevering og overdragelse af projektresultater Udarbejde projektdokumentation og løbende registrere projektlæringer Varetage Midtconsults interesser overfor samtlige leverandører og andre eksterne enheder. Vi er nu nået til den fase, hvor projektet skal lukkes. Der er adskillige måder hvorpå et projekt kan ophøre: At projektet ikke kan nå sine mål og stoppes og afvikles, når dette erkendes. At projektet må stoppe, fordi der ikke er flere penge til rådighed. At der sker noget i omgivelserne, som gør at projektet stoppes. Det kunne f.eks. være, at den organisation, hvori projektet udføres, overtages af en anden organisation, der ikke behøver projektet og dets produkt. Man kan her sige, at projektet stoppes af strategiske årsager. At projektets forudsætninger ikke længere holder, og at projektet ikke længere er interessant. At projektet i en eller anden form gøres permanent og dermed overgår til drift og således pr. definition ikke længere er et projekt. At projektet når sine mål opfylder mandatet som direktionen har givet og overdrager resultatet til kunden, hvorefter det lukkes. Idet vi går ud fra, at den sidste mulighed er den oftest forekomne, afsluttes projektet med to handlinger: Afleveringsforretningen Projektevalueringen

26 Afleveringsforretningen Uanset hvad det er, projektet afleverer, skal kunden forholde sig til, om resultatet er tilfredsstillende. Helt generelt uanset arten af projekt er det i alles interesse, at der laves en afleveringsforretning og udfærdiges et afleveringsdokument. Selvom afleveringsforretningen for mange projektledere er krævende og til tider ubehagelig affære, er det også i projektets interesse, at den afholdes formelt. Sker dette ikke, risikerer projektlederen senere, at der dukker problemer op, som f.eks. påstand om mangler ved produktet, rygter om dårlig kvalitet mm. Det er i høj grad også i direktionens interesse, at der afholdes en formel afleveringsforretning, f.eks. i form af et sidste styregruppemøde med projektlederen, hvor projektets resultater gennemgås og holdes op mod mandatet. Afleveringsforretningen er således den ultimative status på projektet, og der er i princippet tre muligheder for udfald: kunden accepterer kunden accepterer betinget dvs. kræver visse ændringer inden accept kunden afviser Administrativ afslutning I forbindelse med aflevering og nedlukning af projektet skal vi sikre os, at den administrative afslutning foretages korrekt. Dette indebærer bl.a. at alt relevant projektmateriale bliver arkiveret og overdraget til den eller de organisationer, der skal tage sig af tingene, når projektet ikke er mere. Projektevalueringen Når afleveringen er gennemført spredes projektdeltagerne for alle vinde. Det er imidlertid uhyre vigtigt, at der før dette sker afholdes en projektevaluering, således at såvel medarbejdere som organisation kan opsamle den indhentede læring. For at komme i gang med diskussionen på evalueringsmødet kan det være en god idé, at projektlederen har forberedt nogle spørgsmål. Eksempler kunne være: Leverede vi det, vi skulle? Leverede vi til tiden? Leverede vi i den kvalitet, kunden forventede? Overholdt vi budgettet?(efterkalkulation) Var kunden tilfreds? 8.3 Aktørere: Projektlederen er ansvarlig for udarbejdelse af Afleveringsdokument

Projektledelse. midtconsult. rådgivende ingeniører

Projektledelse. midtconsult. rådgivende ingeniører Projektledelse midtconsult rådgivende ingeniører Indholdsfortegnelse Midtconsult samler trådene 3 Projektmodellen 4 De fire faser 6 Fase 1 - Idégenerering og tilbud 8 Fase 2 - Planlægning og specifikation

Læs mere

7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10.

7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10. Projektlederens værktøj 7. Referencer til andre værktøjer Nr. Navn Sammenhæng med Kritisk sti (CPM) 4.3.3 Tidsplan Udarbejdelse af tidsplan er forudsætningen for at kritisk sti kan findes 4.4.2 Successiv

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

IT-projektledelse F2006. Opfølgning og kvalitetssikring

IT-projektledelse F2006. Opfølgning og kvalitetssikring IT-projektledelse F2006 Opfølgning og kvalitetssikring Hvorfor planlægge når projekter sjældent følger planen? Hvad er opfølgning? Hvad skal der følges op på? Levels of control checkpoint reports project

Læs mere

Projektstyring. Dag 3

Projektstyring. Dag 3 Akademifaget Projektstyring Dag 3 m/u PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Analyse Projektmandat Mål delmål Produktbaseret planlægning

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

De meget vigtige værktøjer interessentanalysen og kommunikationsplanen

De meget vigtige værktøjer interessentanalysen og kommunikationsplanen Projektets Interessenter Belært af dyrt købte erfaringer er det i moderne projektledelse essentielt at have fokus på projektets interessenter. Traditionelt har projektledelse taget udgangspunkt i, hvad

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

PRINCE2 PRACTITIONER EKSAMEN VEJLEDNING TIL EKSAMINANDER

PRINCE2 PRACTITIONER EKSAMEN VEJLEDNING TIL EKSAMINANDER PRINCE2 PRACTITIONER EKSAMEN VEJLEDNING TIL EKSAMINANDER 1 INTRODUKTION 1.1 Formålet med Practitioner-eksamen er at give eksaminanden mulighed for at demonstrere forståelse af PRINCE2. Samtidig skal eksaminanden

Læs mere

Et kunstprojekt i praksis

Et kunstprojekt i praksis 1 Et kunstprojekt i praksis Organisation, proces og ansvarsfordeling Om roller og ansvar Statens Kunstfond Statens Kunstfond er tilskudsyder og indgår i styregruppen for kunstprojektet. Statens Kunstfond

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Ledelse af digitalisering

Ledelse af digitalisering Ledelse af digitalisering SCKK temamøde om digital forvaltning 7. april 2006 Mikael Skov Mikkelsen Finansministeriet msm@fm.dk - www.e.gov.dk Dagsorden Hvorfor og hvordan ledelse af digitalisering? Den

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen Dagsorden Oplægsholder Projektstyring Scope Management i en fælles kontekst Definitioner Scope Management - styring af omfang ved projektets start under projektets

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

Projektledelse som karrierevej

Projektledelse som karrierevej Projektledelse som karrierevej Capacent oplæg på Dansk Projektledelses seminar Senior Manager, Jesper Lind Capacent A/S 0Capacent 28. Januar 2011 Indhold Typer af projektopgaver Perspektiv som projektleder

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er

Læs mere

Alle rettigheder ifølge gældende lov om ophavsret forbeholdes. Det er ikke tilladt at kopiere denne e-bog.

Alle rettigheder ifølge gældende lov om ophavsret forbeholdes. Det er ikke tilladt at kopiere denne e-bog. Projektlederens værktøj Af Bjarne Kousholt 1. udgave, 1. oplag 2011 Nyt Teknisk Forlag 2011 Forlagsredaktør: Henrik Larsen, hl@nyttf.dk Omslag: Henrik Stig Møller Tegninger: Tommy Kinnerup, Henrik Stig

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

A. EJERSEN. Udkast til Rådgivningskontrakt

A. EJERSEN. Udkast til Rådgivningskontrakt A. EJERSEN Udkast til Rådgivningskontrakt Indholdsfortegnelse 1. Parterne 1 2. Opgaven 1 3. Aftalegrundlag 2 4. B. RÅDGIVERSENS ydelser 2 5. A. EJERSENS ydelser 2 6. Tidsfrister 3 7. Økonomisk grundlag

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen Produkt: Projektgrundlag, ver. 27/8-2013 1 Stamdata Stamdata

Læs mere

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011 PRINCE2 med tusind ord Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd AXELOS.com White Paper September 2011 Indhold 1 Hvad er PRINCE2? 3 2 Fordele ved PRINCE2 3 3 Principper

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

DataHub - efter Prince2_2009 principper

DataHub - efter Prince2_2009 principper Til Hvem det måtte interessere 12. november 2009 JDP / JHH DataHub - efter Prince2_2009 principper www.datahub.dk 65410-09_v1_Prince2 notat til DH-hjemmesiden 1/5 1. Indhold 1. Indhold... 2 2. Baggrund...

Læs mere

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess Accelerate Prioritise Sprint Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess EG NeoProcess www.eg-neoprocess.dk Accelerate den agile implementering Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring

Læs mere

Tag en værdibaseret faglig uddannelse i

Tag en værdibaseret faglig uddannelse i Tag en værdibaseret faglig uddannelse i Modulerne, som afholdes i 2014-15, omfatter følgende: Målgruppen: Modul 1: Fra projektidé til den første beskrivelse af projektet og til godkendelse i ledelsen Modul

Læs mere

Uddannelse som virtuel projektleder

Uddannelse som virtuel projektleder Uddannelse som virtuel projektleder Udnytter din virksomhed potentialet i virtuel projektledelse? Nye teknologier tordner frem i virksomheder og giver mulighed for at kommunikere og samarbejde på nye måder.

Læs mere

maj 2015 IKT-projektroller cad bygningsmodel ikt-leder ikt-projektkoordinator ikt-fagkoordinator

maj 2015 IKT-projektroller cad bygningsmodel ikt-leder ikt-projektkoordinator ikt-fagkoordinator maj 2015 IKT-projektroller cad bygningsmodel ikt-leder ikt-projektkoordinator ikt-fagkoordinator Kolofon 2015-05-08 < Forrige side IKT-projektroller Vejledning 2 bips Lyskær 1 2730

Læs mere

Projektledelse som karrierevej i AP Pension

Projektledelse som karrierevej i AP Pension # 1 Projektledelse som karrierevej i AP Pension Virksomhedsperspektiver på at gøre projektledelse til en karrierevej Birgitte Køngerskov Anders Hvergel # 2 Kort og godt om: Birgitte Køngerskov Senior projektleder

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune.

Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune. Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune. Byrådet d. 25. marts 2008 1. INDLEDNING...3 2. FORMÅL...3 3. MÅLSÆTNINGER FOR KONKURRENCEUDSÆTTELSEN 2008-10...3 4. OVERVEJELSER FØR

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Tilbudsbetingelser. for. CSR i små og mellemstore virksomheder: Fra princip til praksis under team CSR v/erhvervsstyrelsen

Tilbudsbetingelser. for. CSR i små og mellemstore virksomheder: Fra princip til praksis under team CSR v/erhvervsstyrelsen Tilbudsbetingelser for CSR i små og mellemstore virksomheder: Fra princip til praksis under team CSR v/erhvervsstyrelsen 1 1. ORIENTERING 1.1 Udbuddet Erhvervsstyrelsen udbyder hermed opgaven CSR i små

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

IKT programmer for Facilities Management. Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat

IKT programmer for Facilities Management. Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat DFM Workshop 05.10.09 09 IKT programmer for Facilities Management Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat Vejledning til systemkøberen Hvorfor en vejledning? Opbygning, highlights og vigtige

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Dynamisk hverdag Dynamiske processer

Dynamisk hverdag Dynamiske processer Dynamisk hverdag Dynamiske processer Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring - og derfor skal den måde vi arbejder med projekter og implementering være enkel og forandringsparat. Agil

Læs mere

Projekthåndbog. juni 2012

Projekthåndbog. juni 2012 Projekthåndbog juni 2012 Projekthåndbog Indholdsfortegnelse Kapitel 1 Indledning ---------------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1 Hvad er et projekt? -----------------------------------------------------------------------------------------

Læs mere

Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan

Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan Indlægsholdere Søren Løvlund Mandsberg Seniorkonsulent i ProjectManagement, IBC International Business College Christian Pfeiffer Jensen

Læs mere

ProConsulting. ProConsulting A/S. - en præsentation

ProConsulting. ProConsulting A/S. - en præsentation ProConsulting A/S - en præsentation Indhold ProConsultings ydelser Et udsnit af ProConsultings kundereferencer Gode grunde til at samarbejde med ProConsulting Et udsnit af opgaver vi har løst for vores

Læs mere

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014 DATO KONTAKTPERSON MAIL 28-11-2014 Rasmus Fuglsang Jensen rfj@vd.dk REFERAT EMNE Koordineringsgruppemøde TIDSPUNKT 28. november 2014 STED DELTAGERE Videomøde: Femern A/S, København / Vejdirektoratet, Skanderborg

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Projektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.

Projektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1. Teledialog med anbragte børn og unge Projektbeskrivelse Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.0 Projektejer Projektleder Programleder Preben Siggaard, CBF Stinne Højer

Læs mere

Retningslinjer for indkøb i Hillerød Kommune

Retningslinjer for indkøb i Hillerød Kommune Retningslinjer for indkøb i Hillerød Kommune Indholdsfortegnelse: 1. Retningsliniernes formål... 3 2. Organisering... 3 3. Krav til leverandører... 3 4. Brugerinvolvering... 4 5. Indkøbsprocessen... 4

Læs mere

Tag udgangspunkt i følgende spørgsmål

Tag udgangspunkt i følgende spørgsmål Projektets titel: Udfyldes af projektejer og projektleder. Læs inden du udfylder skabelonen: Svarene udgør den dokumentation projektet besluttes på baggrund af. Spørgsmålene er ment som inspiration til

Læs mere

Introduktion til Ny Afleveringsproces

Introduktion til Ny Afleveringsproces Introduktion til Ny Afleveringsproces Udarbejdet af Bygherreforeningens Kvalitetsudvalg Version af 14. januar 2009 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 Ny Afleveringsproces... 3 Kort om initiativet...

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE Forord... 9 Kapitel 1 Projektkompetencer... 11 Hvorfor projektkompetencer?... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 KAPITEL 1 PROJEKTKOMPETENCER.... 11 Hvorfor projektkompetencer?.... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

Bedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget

Bedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget Eksempel på milepælsplanlægning Projektledelse bygger på målstyring. Det er ofte det eneste projektlederen har at holde fast i det eller de mål som skal realiseres. Projektledelse uden mål er en illusion.

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 11.00 Velkomst og præsentation 11.15 Projekternes verden 11.30 Sådan arbejder jeg

Læs mere

- Erfaringer med implementering af MES løsninger. SESAM RAMBØLL, d 31. marts. 2011 DC Produktions IT Projekt Afdelingen Arne Boye-Møller

- Erfaringer med implementering af MES løsninger. SESAM RAMBØLL, d 31. marts. 2011 DC Produktions IT Projekt Afdelingen Arne Boye-Møller - Erfaringer med implementering af MES løsninger SESAM RAMBØLL, d 31. marts. 2011 DC Produktions IT Projekt Afdelingen Arne Boye-Møller DC Projektorganisation Arne J. Boye-Møller, Produktions IT, Projektafdelingen

Læs mere

Bilag 2.4. Procesbeskrivelse for fælles udbud. Gør tanke til handling VIA University College

Bilag 2.4. Procesbeskrivelse for fælles udbud. Gør tanke til handling VIA University College Bilag 2.4. Procesbeskrivelse for fælles udbud Gør tanke til handling VIA University College Indholdsfortegnelse 1. Formål...3 2. Opgaven...3 3. Begreber...3 4. Udgifter til gennemførelse af fællesudbud...4

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE INFORMATIONER FOR AFLEVERING TIL DRIFT

PROJEKTBESKRIVELSE INFORMATIONER FOR AFLEVERING TIL DRIFT PROJEKTBESKRIVELSE cuneco en del af bips INFORMATIONER FOR AFLEVERING TIL DRIFT Dato 20. marts 2014 Projektnr. 13 031 Sign. SSP 1 Indledning Dette projekt vil have fokus på at specificere de informationer,

Læs mere

Vi ønsker at bruge indkøb strategisk til at styrke kommunens økonomi og samtidig fremme bæredygtighed

Vi ønsker at bruge indkøb strategisk til at styrke kommunens økonomi og samtidig fremme bæredygtighed Sorø Kommune, den 1. maj 2011. Borgmesterens forord til indkøbspolitikken Med denne indkøbspolitik tager Sorø Kommune endnu et skridt hen imod at kunne høste alle de fordele, der ligger i at købe fælles

Læs mere

DD110 - Detaljeret projektplan

DD110 - Detaljeret projektplan Version: 1.3 Status: Godkendt Godkender: Dokumenthistorik Version Dato Navn Status Bemærkninger 1.0 9-11-2007 Endelig Initiel version 1.1 22-11-2007 Godkendt 1.2 28-11-2007

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

ETC sæt strøm til projektstyringen

ETC sæt strøm til projektstyringen ETC sæt strøm til projektstyringen Sådan får du succes med projektestimering Få styr på projekter og deadlines Denne publikation indeholder en gennemgang af den nye ETC-funktion i TimeLog Project. Med

Læs mere

SKRIFTLIG OPGAVE VED PROJEKTLEDERUDDANNELSEN I ÅRHUS I PERIODEN 13. JANUAR TIL 23. FEBRUAR 2011.

SKRIFTLIG OPGAVE VED PROJEKTLEDERUDDANNELSEN I ÅRHUS I PERIODEN 13. JANUAR TIL 23. FEBRUAR 2011. SKRIFTLIG OPGAVE VED PROJEKTLEDERUDDANNELSEN I ÅRHUS I PERIODEN 13. JANUAR TIL 23. FEBRUAR 2011. STREGKODE STYRING AF LAGER I HANDELSVIRKSOMHED. Finn Lørup Februar 2011 Side 1 Indholdsfortegnelse. 1.0

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere

NOTAT Der er indkommet følgende spørgsmål vedr. 3 udbud indenfor Økologisk/bæredygtigt byggeri: Spørgsmål 1: Spørgsmål 2: Spørgsmål 3:

NOTAT Der er indkommet følgende spørgsmål vedr. 3 udbud indenfor Økologisk/bæredygtigt byggeri: Spørgsmål 1: Spørgsmål 2: Spørgsmål 3: NOTAT Miljøteknologi J.nr. Ref. sikro Den 25. november 2013 Der er indkommet følgende spørgsmål vedr. 3 udbud indenfor Økologisk/bæredygtigt byggeri: Spørgsmålene vedrører både enkeltprojekter og tværgående

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil Projektorganisering side 1 Projektorganisering Indholdsfortegnelse: 1. Hvad er et projekt?... 2 1.1 Projektbegrebet... 2 1.2 Studieprojekter og professionelle projekter... 3 2. Projektfaser... 4 2.1 Fase-begrebet...

Læs mere

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger Udfordringer i monopolarbejdet i kommunerne Hvad er koblingen til andre systemer og UDK? Ansvarsfordeling mellem kommune og KOMBIT? Hvad kommer

Læs mere

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup PRINCE2 Posters 29. November 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere

Læs mere

Tilsagnsvilkår for projekter under lov om Fonden til Markedsføring af Danmark

Tilsagnsvilkår for projekter under lov om Fonden til Markedsføring af Danmark Tilsagnsvilkår for projekter under lov om Fonden til Markedsføring af Danmark 0. Indledning Nedenstående tilsagnsvilkår for projekter under lov om Fonden til Markedsføring af Danmark udgør sammen med lov

Læs mere

PROJEKTOPLYSNINGER. Der ansøges således dels om de øremærkede midler til Hedelundgårdparken.

PROJEKTOPLYSNINGER. Der ansøges således dels om de øremærkede midler til Hedelundgårdparken. PROJEKTOPLYSNINGER 1 Indsatsens formål Esbjerg Kommune ønsker en bredere koordineret og målbar indsats på det boligsociale område med henblik på at gøre udsatte boligområder velfungerende og attraktive.

Læs mere

Projektstyring. Dag 4

Projektstyring. Dag 4 Akademifaget Projektstyring Dag 4 m/u PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Planlægning Hvis du fejler i at planlægge? - planlægger

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten

. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten . spe. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten Nedenstående er opdelt i to afsnit. Første afsnit indeholder bestemmelser, der forventes indarbejdet i Samarbejdsbilaget. Andet

Læs mere