3 Hvad driver værket? Hvad er OPI? Hvorfor går offentlige og private sammen om OPI? 6

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "3 Hvad driver værket? 5 3.1 Hvad er OPI? 5 3.2 Hvorfor går offentlige og private sammen om OPI? 6"

Transkript

1

2 Indholdsfortegnelse 1 Konklusionerne - kort 2 2 Baggrund 4 3 Hvad driver værket? Hvad er OPI? Hvorfor går offentlige og private sammen om OPI? 6 4 Udfordringer Brugercentreret produktudvikling Dokumentation af det kommercielle potentiale Projekter i forskellige faser De juridiske faldgrupper Ildsjæle driver værket De rette aktører Professionel bistand Det private udgangspunkt Det offentlige udgangspunkt Projektledelse og projektdesign 17 5 Anbefalinger 19 Designit OPI erfaringer og anbefalinger April 2010 side 1

3 1 Konklusionerne - kort Der kan identificeres 10 hovedudfordringer for OPI projekter i de tidligere faser af et projektforløb: 1. Brugercentreret produktudvikling Projekterne mangler ofte kompetencer og erfaring med systematisk afdækning af brugerbehov og brugerinvolvering undervejs i innovationsprocessen. Der er ligeledes en tendens til at glemme at indtænke brugercentreret design og den designede brugergrænseflade i produktudviklingen. Dette forhold begrænser innovationshøjden. 2. Dokumentation af det kommercielle potentiale Det er en udfordring for projekterne især de projekter der er i en meget tidlig innovationsfase at dokumentere og sandsynliggøre det kommercielle potentiale. Det er et problem ift. projektfinansiering og ift. involvering af private virksomheder. 3. Projekter i forskellige faser Især eksplorative OPI projekter med højt innovationspotentiale har vanskeligt ved at redegøre for deres proces og projektdesign. 4. De juridiske faldgrupper Det er vanskeligt for projekterne at finde rundt i de juridiske regler for udbud og IPR samt den juridiske ramme, der følger med at få midler fra OPI puljen. Der mangler juridiske løsningsmodeller. 5. Ildsjæle driver værket Mange OPI projekter er båret af ildsjæle. I den offentlige sektor, er der typisk ikke sat timer af til innovation og udvikling. Det betyder, at OPI projekterne ofte bliver til på trods af de interne strukturer og i ildsjælens fritid. Det kan give udfordringer ift. forankring af projektet og gøre projektet sårbart. Det udgør desuden en udfordring, at både offentlige og private aktører har vanskeligt ved at finde finansiering til de aller tidligste faser i projektdannelsen, herunder til puljesøgning. 6. De rette aktører Sammensætningen af deltagerkredsen i projekterne sker ofte tilfældigt og baseret på personlige relationer. De personlige relationer kan være med til at bære projektet igennem, men den tilfældige match making sikrer ikke nødvendigvis den optimale deltagerkreds i projektet set ud fra et kommercielt synspunkt. 7. Professionel bistand Reglerne for medfinansiering vanskeliggør involvering af eksterne konsulenter og privat sektor eksperter i projekterne. 8. Det private udgangspunkt OPI projekterne er præget af en kulturkløft mellem de offentlige og private aktører. Der mangler bl.a. viden om og forståelse i den offentlige sektor af det kommercielle udgangspunkt, virksomheder har. Det kan diskuteres, om OPI puljens konstruktion understøtter virksomhedsinvolvering på en måde, der sikrer kommerciel forankring. Designit OPI erfaringer og anbefalinger April 2010 side 2

4 9. Det offentlige udgangspunkt I mange offentlige organisationer forventes udviklingsaktiviteter at foregå ved siden af eller oveni den almindelig drift. Det betyder ofte, at OPI aktiviteter er noget, der foregår i fritiden eller på trods af interne strukturer snarere end som en integreret innovationsaktivitet i organisationen. Dette er ikke hensigtsmæssigt ift. den videre forankring af OPI resultater, og det skaber uhensigtsmæssige barrierer for den offentlige involvering i projekterne. 10. Projektledelse og projektdesign Det er en udfordring for en del af de offentlige aktører at projektlede innovationsprojekter især når det kommercielle aspekt forventes at vægte højt. Der mangler kompetencer til projektskabelse på en række områder. På baggrund af de skitserede udfordringer, kan der opstilles en række anbefalinger til, hvordan man Region Midtjylland og Vækstforum fremadrettet kan støtte op om OPI: Det anbefales, at man ser nærmere på fremadrettet at støtte mere op om OPI projekter på det juridiske område, i forhold til match making samt i forhold til finansiering i de aller tidligste faser. Det anbefales desuden, at OPI området tænkes endnu mere sammen med iværksætterindsatsen, og at der samles op på virksomheders erfaringer med at deltage i OPI. Endelig anbefales, at der skabes overblik og systematisk informeres mere om eksisterende innovationsstøtte-ordninger i en form, der når frem til medarbejdere og ildsjæle lokalt. Designit OPI erfaringer og anbefalinger April 2010 side 3

5 2 Baggrund 1. april 2010 var der frist for ansøgning om midler fra OPI puljen til offentlig-private innovationssamarbejder. OPI puljen er iværksat af Vækstforum og Regionsrådet i Region Midtjylland og har til formål at skabe synergi mellem innovationsprocesser i den offentlige og private sektor og derigennem skabe såvel forretningsmæssige muligheder som velfærdsforbedringer. Ansøgningsrunden i 2010 er den tredje, og der er reserveret omkring 5 mio. kr. til projekter. Erfaringen fra tidligere ansøgningsrunder har været, at ansøgningerne til puljen er af varieret kvalitet, og at projektansøgerne kan have behov for rådgivning i forhold til videreudvikling af deres projekt på en række områder. Derfor har de 6 projekter, der blev prækvalificerede til at ansøge puljen i 2010, fået tilbudt et rådgivningsforløb med design og innovationsvirksomheden Designit A/S 1. Rådgivningen er givet i forløbet fra projekterne blev prækvalificerede, til de indsendte den endelige ansøgning. Denne rapport er et forsøg på at samle op på de erfaringerne, projekterne har med udvikling af et OPI projekt. Det drejer sig om, hvilke udfordringer og barrierer, projekterne oplever i opstartsfasen af deres projekter, og det drejer sig om at belyse, hvad der positivt driver OPI samarbejder. Videnopsamlingen er foretaget i den løbende dialog med de 6 projekter samt en række supplerende interviews med centrale projektdeltagere. Konklusionerne fra projekterne er suppleret og sat i perspektiv ved at inddrage Designits generelle viden om udfordringer i innovationsprocesser, produktudvikling, projektdesign og offentlig-privat innovationssamarbejde. Endelig er inddraget viden på et overordnet niveau fra de få centrale rapporter, der eksisterer på området. Rapporten er bygget op med udgangspunkt i de 10 mest centrale udfordringer, OPI projekter af den type, der søger OPI puljen, typisk står overfor. Derudover er der opsummeret på, hvad der driver OPI projekter, og hvad der kan gøres fremadrettet for at støtte op om OPI. 1 I bilag 1 er en kort præsentation af de prækvalificerede projekter samt hvilken rådgivning, der er stillet til rådighed. Designit OPI erfaringer og anbefalinger April 2010 side 4

6 3 Hvad driver værket? 3.1 Hvad er OPI? Samarbejde mellem offentlige og private aktører er ikke noget nyt. Private virksomheder har i årevis leveret produkter og ydelser til den offentlige sektor, og den offentlige sektor er afhængig af varer fra private virksomheder, fysiske rammer bygget af private virksomheder og ofte forskellige former for serviceydelser leveret af private virksomheder f.eks. rengøring. Der er heller ikke noget nyt i, at man fra politisk hold forsøger at støtte op om og videreudvikle et tættere samarbejde mellem den offentlige og private sektor, og offentlig-privat samarbejde, eller OPS, har længe været en del af bl.a. erhvervsfremmeområdet. Indtil videre handler OPS dog for de fleste private virksomheder og offentlige institutioner om forskellige grader af udvidelse af det traditionelle kunde-leverandør forhold 2 snarere end et egentligt integreret tværgående samarbejde, og oftest handler OPS mere om effektiv drift end om fælles innovation og videnudveksling. OPI er et forsøg på at bryde med denne tilgang. Der vurderes at være et stort potentiale i offentlig-private samarbejder netop på innovationsområdet. Ved at videnudveksle og idéudvikle sammen får den offentlige part adgang til bl.a. ny teknisk viden og viden om produktmæssige muligheder, og den private part får adgang til markeds- og brugerinformation, virksomheder ellers ikke kan tilgå. Det er f.eks. sjældent at producenter får lov til at vandre ind på det nærmeste hospital eller plejehjem for at få viden om slutbrugernes erkendte og ikke-erkendte behov. Ligesom det lokale plejehjem sjældent har direkte adgang til viden om tekniske muligheder for udvikling af f.eks. hjælpemidler, de fysiske bygningsmæssige rammer eller digitale teknologier, som kunne give helt nye perspektiver for, hvordan serviceydelserne kunne udvikles til gavn for beboere og medarbejdere. Det særegne ved OPI-samarbejde, sammenlignet med andre former for offentlig-privat samarbejde, er, at relationen mellem deltagerne ikke kan karakteriseres som et aftager/leverandør-forhold med henblik på levering af en kendt løsning. Deltagerne er derimod udviklingspartnere, der sammen udforsker nye innovative løsninger på fælles definerede problemer 3. En række erfaringer, bl.a. fra projekter under Erhvervs- og Byggestyrelsens Program for brugerdreven innovation, viser, at der ved OPI samarbejder kan skabes nye produkter, der både har høj markedsmæssig træfsikkerhed og samtidig løser væsentlige udfordringer i den offentlige sektor. 2 Fra ren udlicitering til fælles selskaber, eller OPP (typisk omkring drift og opførelse af bygninger). 3 Erhvervs- og Byggestyrelsen: Analyse af offentlig-privat samarbejde om innovation, 2009 Designit OPI erfaringer og anbefalinger April 2010 side 5

7 Det at kunne håndtere offentlig-privat innovationssamarbejde blive ikke mindre relevant i fremtiden. Der er iværksat en række tværnationale initiativer i de senere år med det formål at fremme nye innovationsformer i såvel den offentlige som den private sektor. ABTfonden, Program for brugerdreven innovation, innovationskonsortier og den nye Fond til grøn omstilling og erhvervsmæssig fornyelse er eksempler. At kunne få innovation på tværs af den offentlige og private sektor til at fungere, bliver centralt for at kunne lykkes med indførelsen af ny arbejdskraftsbesparende velfærdsteknologi i offentlige institutioner, at udvikle borgernære produkt- og serviceløsninger og at skabe innovative erhvervsmuligheder på baggrund af såvel forskningsviden som viden og behov i den offentlige sektor. 3.2 Hvorfor går offentlige og private sammen om OPI? Man kan spørge sig selv, hvad der får offentlige institutioner og private virksomheder til at indgå tætte samarbejder omkring nyudvikling. I OPI samarbejder er den private part jo hverken sikret et direkte salg eller et nyt produkt/ydelse, som de kan være sikre på at sælge efterfølgende. Den offentlige part kan heller ikke være sikker på, at der kommer en anvendelig løsning ud af samarbejdet, som direkte kan implementeres i egen organisation og måske er der ikke budgetter til at indkøbe en løsning, hvis den skulle blive succesfuldt udviklet. Tidligere undersøgelser viser, at baggrunden for at indgå i et OPI samarbejde for private virksomheder kan være 4 : Produktudvikling Opsamling af viden om et bestemt område Adgang til brugere og viden om brugere Adgang til viden om markeder, herunder dele af den offentlige sektor Skabelse af netværk med ind i den offentlige sektor og/eller med andre virksomheder Adgang til at kunne teste produktidéer Få erfaring med OPI For de offentlige parter ligger motivationen for at deltage i OPI inden for: Forbedring af offentlig service Effektivisering af arbejdsgange Skabe flere arbejdspladser Skabe en intern innovationskultur Tiltrække medarbejdere, skabe bedre internt arbejdsmiljø Sætte fokus på et bestemt område Forskning og udvikling Få erfaring med OPI Ser man på de 6 prækvalificerede projekter er motivationen for at deltage i OPI samarbejder ikke altid helt så planlagt strategisk. Ofte har parterne fundet hinanden mere tilfældigt, og samarbejdet er bygget op omkring personlige relationer og møder mellem ildsjæle fra både det private og det offentlige. Enkelt-personer har synes, at projektidéen lød spændende og har måske internt fået lov til at gå videre med at opdyrke mulighederne i projektet. Men der er ikke nødvendigvis tale om en strategisk ledelsesbeslutning om at gå efter 4 Ibid. Designit OPI erfaringer og anbefalinger April 2010 side 6

8 denne type af samarbejder og proaktivt sætte aktiviteter i gang for at komme med i et OPI samarbejde på et bestemt område. Det betyder nogen gange også, at motivationen for at deltage i OPI i hvert fald i opstartsfasen meget har med personlig interesse at gøre nogen gange endda på trods og i kamp med de organisationer, ildsjælene befinder sig i. Det betyder dog ikke, at projekterne ikke har en kommerciel og velfærdsmæssig relevans for de deltagende organisationer. Som en af projektdeltagerne udtrykker det: I starten synes ingen, noget kan lade sig gøre og man render panden mod en mur igen og igen. Men i det øjeblik det er lykkes at få flere med på idéen, få interessetilkendegivelser fra eksterne og den første finansiering på plads, så åbner andre døre sig også. Så synes alle pludselig, det er en vanvittig god ide. De offentlige deltagere er mange gange gået i gang med at opdyrke projektet, fordi de i deres daglige arbejde har mødt udfordringer og mangler, de ikke kunne løse. De har måske ledt efter en f.eks. en produktløsning i årevis og på et eller andet tidspunkt konkluderet, at der ikke findes en løsning, og at de må opfinde den selv sammen med private firmaer der kan producere produktet. Andre gange er de offentlige medarbejdere passionerede i at udvikle deres serviceydelser og ser en mulighed for at få timer og finansiering til at opdyrke det via eksterne puljer og inddragelse af eksterne kræfter. Igen er der ofte tale om det personlige engagement snarere end en organisatorisk satsning på innovation. De private virksomheders motivation for at deltage i de prækvalificerede projekter varierer men er oftest også personbåret. Nogle virksomheder er opstartet af tidligere offentlige ansatte eller personer med tæt tilknytning til den offentlige organisation og driver projektidéen. Her er fokus produktudvikling og på lang sigt patent og at kunne tjene penge på idéen. Andre virksomheder er hyret ind i projekterne for at levere en bestemt ydelse/udvikling/teknologi. De forholder sig i hvert fald i opstartsfasen mere passivt og deltager i første omgang uden at investere noget andet end en leverance i projektet og interesse for den overordnede idé. Dernæst kan der naturligvis godt være en motivation om at komme tættere på offentlige kunder og brugere, produktudvikling til det offentlige marked og kommercialisering af ny viden. Endelig er der virksomheder, der proaktivt har taget kontakt til det offentlige for at få adgang til viden til produktudvikling eller mulighed for at markedsføre sig som innovative virksomheder. Designit OPI erfaringer og anbefalinger April 2010 side 7

9 4 Udfordringer Der kan identificeres 10 væsentlige udfordringer for OPI projekter i startfasen af projektforløbet. De 10 udfordringer gennemgås i det følgende afsnit. 4.1 Brugercentreret produktudvikling En af idéerne bag OPI er at skabe viden om brugeres erkendte samt ikke erkendte behov i forhold til offentlige serviceydelser og videreformidle denne viden til private firmaer, som kan kommercialisere den i form af relevante produkter/løsninger. I et tæt samspil mellem offentlige og private aktører skabes ny viden, innovative idéer og løsningsmuligheder med en høj nyhedsværdi. For at sikre innovationshøjden i OPI projekter er det derfor vigtigt at der sker en brugerinddragelse, og at det sikres, at såvel de offentlige som de private parter byder ind i projektet med ny viden. Det er samtidig vigtigt, at den endelige løsning(er), der kommer ud af samarbejdet, er designet på en måde, som møder brugernes behov. Mange af de prækvalificerede OPI projekter er opstået som følge af en udækket behov hos en eller flere offentlige medarbejdere. På den måde, kan man sige, at projekterne per automatik tager udgangspunkt i brugerbehov. Men det er langt fra altid sikkert, at OPI projekter generelt har kompetencer til systematisk at arbejde med afdækning af brugerbehov ift. produktudvikling ( design insight ) eller til at omdanne en sådan indsigt til et brugercentreret produktdesign. Nyere metoder som co-creation med brugere 5 anvendes stort set ikke. I nogle projekter er der foretaget en afdækning af brugerbehov forud for projektstart, i nogle projekter indtænkes brugerne i produkttests og i andre projekter er der planlagt en proces i løbet af projektet til afdækning af brugerbehov. Men ingen af projekterne inddrager brugerne løbende i alle faser af projektet både ved systematisk afdækning af ikkeerkendte behov, i co-creation af løsningsmuligheder, i en følgegruppe gennem hele processen samt ved test af prototyper. På samme måde er der også en tendens til at glemme at indtænke produktdesign i OPI projekterne. Der fokuseres på de tekniske specifikationer af produktet men der er den rigtige funktionalitet er ikke nødvendigvis ensbetydende med, at brugerne tager et produkt/løsning til sig. Den visuelle udformning og den del af bruger interface, der ligger ud over de tekniske muligheder, kan ofte være af ganske afgørende betydning. 4.2 Dokumentation af det kommercielle potentiale Det er centralt i OPI puljen, at projekterne skal kunne sandsynliggøre et kommercielt potentiale, at virksomheder skal inddrages i projekterne, og at projekterne inden for en klart defineret tidsramme skal føre til kommercialisering af konkrete nye produkter, processer, services mm. Det er et naturligt dilemma i OPI projekter, at man på den ene side indgår i et innovativt samarbejde og i sagens natur ikke ved, hvad resultatet bliver. På den anden 5 Ved co-creation involveres brugerne flere gange i projektforløbet. Deres viden og inputs inddrages ikke kun i en startfase ved afdækning af deres behov. Brugerne deltager også i selve idéudviklingen i de senere faser ift. f.eks. selve produktudformningen og funktionaliteten i den endelige løsning. Designit OPI erfaringer og anbefalinger April 2010 side 8

10 side må de deltagende parter såvel som ekstern finansiering have en vis fornemmelse af, om der er tale om en projektidé der kan bære en større investering. At kunne identificere og sandsynliggøre det kommercielle potentiale er ikke kun vigtigt ift. OPI puljen. Det er også centralt for at sikre øvrige investeringer udefra, for at tiltrække virksomheder til projektet og for at sikre forankring hos de deltagende virksomheder. Projekterne møder flere udfordringer i forhold til at dokumentere det kommercielle potentiale for OPI projektet: Som et minimum kan man ved et nogenlunde kendt produktområde foretage en patentsøgning (er der tidligere udtaget patent på noget lignende?), en produktskreening (findes der allerede lignende produkter på markedet som allerede kan det ønskede), en leverandørsøgning (hvilke virksomheder har størst erfaring med udvikling af teknologi og produkter til behov på projektets område) og en første indtjeningsberegning (hvor mange potentielle kunder vil der ca. være til det udviklede produkt, hvilke type er de, hvad er deres betalingskapacitet, hvad koster lignende produkter på markedet mv.). Projekterne mangler ofte kompetencer og kapacitet til at foretage disse undersøgelser. De offentlige deltagere har ikke kompetencer til at foretage en markedsvurdering De private virksomheder er ofte små og kan nok have en fingerspidsfornemmelse for markedsmulighederne, men har ikke nødvendigvis kompetencer til systematisk at beregne en business case Det er meget vanskeligt at vurdere markedspotentialet i de tilfælde, hvor parterne endnu ikke ved, hvilke produkter eller produktområder der kommer ud af projektet. På sundhedsområdet er vejen fra en identifikation af en udækket behov, over idémodning, forskning, udviklingsforløb, test, dokumentation, kvalitetssikring, udtagelse af patent og kommercialisering ofte meget lang. Udvikling af nye produkter på sundhedsområdet kan sagtens tage mange år. Typisk er kravene til dokumentation, produkttest, godkendelse osv. meget høje. Det kan derfor i nogen tilfælde være vanskeligt for OPI projekter at sandsynliggøre en kommercialisering på den korte bane. 4.3 Projekter i forskellige faser Udfordringer ved at sandsynliggøre det kommercielle har også at gøre med, hvilken fase, OPI projektet befinder sig i. Der er stor variation i de projekter, der søger OPI puljen. Projekterne vedrører forskellige sektorer, berører forskellige niveauer i den offentlige sektor, involverer virksomheder af varierende størrelse og professionalisering, inddrager få eller mange aktører etc. De betyder naturligvis, at projekterne også vil være forskelligt påvirket af de udfordringer, der er i OPI projekter. OPI projekter er innovationsprojekter. Derfor vil der altid være et element af usikkerhed i projekterne. Innovationens natur er, at man undervejs i innovationsforløbet opdager nye veje, må revidere de oprindelige planer og ikke kan vide på forhånd, hvor det hele ender. Jo længere i innovationsprocessen et projekt er, jo lettere er det for projektet at foretage en præcis beregning af det kommercielle potentiale, herunder en beregning på kroner og ører og tidsramme for Return on Investment. Projekter, der søger OPI puljen, er ofte tidligt i innovationsprocessen. For nogens vedkommende så tidligt, at det endnu ikke er klart, hvilken type(r) af produkter/løsninger, projektet vil munde ud i eller hvilke typer af private virksomheder, det vil være relevant at involvere. Det kan være eksemplet, hvis en eller flere offentlige institutioner vil i gang med Designit OPI erfaringer og anbefalinger April 2010 side 9

11 at afdække brugerbehov på et serviceområde for at finde ud af, hvilke udækkede behov der er og siden hvordan man med produkter og løsninger udviklet i det private kan møde disse behov. Her starter man med en meget åben, eksplorativ tilgang og snævrer efterhånden ind til et eller flere områder, der direkte kan kommercialiseres. Heroverfor står projekter, der fra start har en konkret produktidé. Her er fokus mere snævert og udvælgelsen af private samarbejdspartnere mere lige for. Der kan desuden foretages en markedsscreening for konkurrerende produkter og laves en egentlig markedsanalyse bl.a. med beregning af indtjeningspotentiale og tidsramme for tilbagebetaling af den initielle investering. For projekter i den meget tidlige eksplorative innovationsfase, er der særlige udfordringer forbundet med, i forhold til OPI puljen, at: Beskrive hvilke samarbejdspartnere især private der vil blive involveret i projektet Foretage en markedsscreening (en analyse af hvilke produktløsninger inden for emnefeltet, der allerede eksisterer, vil være temmelig omfattende, hvis emnefeltet ikke er snævret ind). Beregne/sandsynliggøre det kommercielle potentiale Redegøre for den konkrete håndtering af patent, rettigheder og udbudshåndtering (om end der kan laves en plan, hvilke betingelser man vil sætte op for deltagende virksomheder) Effektdokumentation Det er et dilemma for OPI projekter (og i øvrigt for innovationsprojekter i det hele taget), at jo mere eksplorativt og radikalt nytænkende, projektet er, jo større usikkerhed vil der typisk være om det endelig resultat, om det præcise projektdesign, milepæle etc. Jo vanskeligere er det dermed også på forhånd at dokumentere og planlægge proces og outcome for projektet. Det forhold kan gøre det vanskeligt at skaffe finansiering til projektet, at projektlede og timestyre projektet samt at sikre klar forventningsafstemning med deltagere i projektet. 4.4 De juridiske faldgrupper En af de helt store udfordringer for mange OPI projekter er at finde rundt i de mange regler og juridiske forhold, der skal tages med i betragtning i projektplanlægningen. Det handler dels om at kende til de mest almindelige juridiske faldgrupper ved offentlig-privat samarbejde, men det handler også om, at der på flere områder ikke p.t. er velafprøvede løsninger. Især udbudsreglerne kan stille nogle begrænsninger op omkring, hvordan et innovationssamarbejde kan forløbe. Det er typisk for mange OPI samarbejder og det gælder også for de prækvalificerede projekter i 3. ansøgningsrunde at der i projektgruppen ikke er viden om juridiske forhold. Det bliver heller ikke tænkt ind i projektplanlægningen, at der kan blive behov for juridisk assistance, herunder at der afsættes penge på budgettet til advokathonorar el. lign. Projekterne er ofte slet ikke klar over, på hvilke områder, de kan komme i konflikt med gældende lovgivning, regler eller hvor de ikke får beskyttet sig selv godt nok. Det betyder, at de heller ikke ved, hvad de skal tage fat i juridisk rådgivning om. Typisk er man opmærksom på patent, og at der skal tages hånd om IP rettigheder. Men man ved ikke nødvendigvis hvordan, og oftest har man ikke tænkt på udbudsregler, at få lavet skriftlige samarbejdsaftaler, hvordan fortrolighed sikres mens der ikke er taget pa- Designit OPI erfaringer og anbefalinger April 2010 side 10

12 tent, formel fordeling af roller og ansvar i projektet, eller hvordan pengestrømmen i projektet helt præcis skal styres. Endelig er der de særlige regler, der gælder for midler fra OPI puljen, som er underlagt Erhvervsfremmeloven. De prækvalificerede projekter har haft brug for hjælp til at sætte sig ind i præcis, hvad disse regler betyder for deres projekt. Der har været brug for vejledning til alle projekterne omkring typiske juridiske faldgrupper 6, OPI regler og en håndsrækning til at afklare, hvor man kan henvende sig for at få hjælp til det juridiske - og hvad man skal spørge om hjælp til. Typiske juridiske faldgrupper: IP rettigheder Fortrolighed Udbudsforpligtelsen OPI projekter vil ofte resultere i produktudvikling, der kan patenteres. Det bør afklares tidligt i projektforløbet, hvem et evt. patent skal tilfalde. Det bør formidles skriftligt til alle projektparter. Det kan være vanskeligt at lave aftaler om patenter, i de tilfælde, hvor man ikke langt inde i projektforløbet ved, hvad der kommer ud af projektet. Her bør man bevidst forholde sig til, hvordan fordeling af patenter skal håndteres løbende i projektet, og evt. lave skriftlige aftaler up front med aktører, der undervejs i projektet inddrages. Mange offentlige aktører er ikke vandt til at tænke i patenter eller i kommercialisering af patenter. De færreste OPI projektdeltager ved, hvordan man udtager et patent, eller hvordan man tjekker, om andre har patent på løsninger/produkter, som ligner det, projektet vil udvikle. Selve projektforløbet og rollefordelingen undervejs kan afgøre, hvem patentet tilfalder, hvis der opstår uenighed om patentrettigheder. Det har projektdeltagerne typisk ikke sat sig ind i. Det tager tid at udtage patent, og der kan typisk ikke udtages patent før i slutningen af (eller efter) OPI projektforløbet. Det stiller krav til fortrolighed i løbet af projektperioden, og det kan gøre det vanskeligt at inddrage mange samarbejdspartnere især virksomheder i løbet af projektet. Så længe der ikke er udtaget patent, er der en risiko for, at andre løber med idéen og at fortrolig viden spredes. Der bør laves aftaler om fortrolighed og fordeling af patentrettigheder tidligt i OPI projektforløbet. Aftalerne bør være skriftlige parterne imellem. Det har OPI projekterne sjældent tænkt på. Offentlige institutioner må ikke indgå i et samarbejde med private virksomheder, hvor virksomheden modtager betaling over en halv million kr., uden at sende samarbejdet i udbud 7. Det gælder både ved involvering af konsulenter i OPI projekter og ved involvering af producenter eller andre typer af virksom- 6 Designit tilbyder ikke egentlig juridisk rådgivning. Designits konsulenter har påpeget typiske juridiske faldgrupper samt de løsningsmuligheder, der erfaringsmæssigt er fundet i andre lignende projekter. Alle projekterne er henvist til relevant juridisk rådgivning, ligesom det er anbefalet alle at inddrage en jurist eller advokat til juridisk bistand, når der er behov herfor. 7 Mere præcist er udbudsgrænsen p.t kr. for nationalt udbud og for EU udbud. Designit OPI erfaringer og anbefalinger April 2010 side 11

13 Udbud og inhabilitet Gensidig forpligtende aftaler heder. Det gælder også ved involvering af yderligere virksomheder senere i projektforløbet. Det er vanskeligt at sætte et samarbejde i udbud, man endnu ikke ved, hvad kommer til at omhandle. Samtidig er det også et stort projekt, at sætte et projektsamarbejde i udbud, man endnu ikke ved, om man får finansiering til. Hvis man ønsker et innovativt forløb, der løbende udvikler sig også ift. hvilke aktører, der involveres, kan det resultere i op til flere udbudsforretninger i løbet af et OPI projekt. Det er et meget tungt og tidskrævende setup. Endelig kan det være vanskeligt at finde den rigtige udbudsform, som giver luft for et løst innovationssamarbejde omkring produkter/ydelser, man endnu ikke kender 8. Det betyder ofte, at OPI projekterne vælger at holde private aktørers medvirken under udbudsgrænsen. Udbudspligten løftes, når der er tale om et F&U projekt. OPI projekter kan i nogle tilfælde falde under denne definition 9. OPI projekterne har meget sjældent den fornødne kompetence til at gennemskue udbudsreglerne. De deltagende virksomheder kan i projektet få adgang til viden, der gør dem inhabile ift. senere udbud fra den offentlige part. Det kan specielt gælde udbud af den løsning, der udvikles i OPI projektet. Det ved OPI deltagerne typisk ikke. Mange OPI samarbejder starter med en idé og nogle entusiastiske mennesker i det private og det offentlige, som hver især synes et samarbejde kunne være spændende. Men der kan være langt fra en interessetilkendegivelse til et gensidigt forpligtende samarbejde mellem virksomheder og institutioner. Der er ikke altid klarhed over projektdeltagernes præcise rollefordeling. Der er heller ikke altid lavet gensidig forpligtende aftaler (f.eks. kontrakt) vedr. leverancer, økonomi, timeforbrug, håndtering af evt. tvister mv. Det kan blive et problem, hvis der skulle opstå uenighed i løbet af projektet. 8 Bl.a. er der muligheder ift. at man kan forsøge at 1) udbyde selve samarbejdet fra start, 2) lave et funktionsudbud der ikke specificerer på produkt, 3) stille al viden ligeligt til rådighed for alle bydende virksomheder (kan nogen gange kollidere med patentrettigheder). 9 Konkurrencestyrelsen har på et tidspunkt vurderet, at et F&U projekt forstås som et projekt, hvor ydelsen ikke udelukkende kommer den offentlige part til gode. Desuden skal der være tale om et projekt om udvikling og forskning. Der behøver ikke at være tale om patent. Men der skal kunne argumenteres for, at ydelsen ikke bliver givet til udvikling af hyldevarer og at de(n) deltagende virksomheder udvikles som følge af projektet. Designit OPI erfaringer og anbefalinger April 2010 side 12

14 Særlige regler for OPI pulje-projekter: Patent Statsstøtte Virksomheders medfinansiering i projekterne Patentet må ikke tilfalde regionens hospitaler, når der er tale om et OPI projekt støttet af Region Midt. De deltagende hospitalet må heller ikke modtage royalties for eventuelle patenter eller anden form for betaling forbundet med patent. Dette forhold gjorde det i virkeligheden lettere for de projekter, som har deltagende hospitaler. Det lukkede diskussioner om, hvordan IPR skulle håndteres og fordeles mellem projektdeltagerne. På hospitalsområdet (og Universiteter) gælder normalt, at hvis en ansat har fået idéen til et nyt produkt/ydelse som følge af vedkommendes ansættelse på hospitalet, så tilfalder patentrettighederne (som minimum delvist) hospitalet. Det har været vurderingen, at projekter under OPI puljen ikke skal indberette ift. statsstøtteregler, pga. den måde puljen er gjort offentlig tilgængelig. Mange OPI projekter, der modtager støtte fra andre puljeordninger, vil skulle tage hensyn til statsstøtteregler, herunder regler for hvor meget de deltagende virksomheder må modtage i støtte (diminimis, gruppefritagelse, mm). Det kan være komplicerede forhold at skulle sætte sig ind i for projekterne. Leverandører eller andre virksomheder, som deltager i projekter under OPI puljen må ikke ligge medfinansiering i projektet. Det skyldes, at OPI puljen er finansieret af rene regionale midler, og at der er særlige regler for håndtering af disse. Virksomhederne må dog godt ligge gratis timer i projekterne og deltage at interesse mv. De må også godt være den part, der får patent på produkter/services udviklet i projektet. De må også godt modtage timeløn for at være med i projektet. Det betyder, at mange af de deltagende virksomheder i realiteten er hyret ind i projekterne på timeløn på samme måde som konsulenter ville være. I flere af projekterne har virksomhederne gerne ville medfinansiere i mindre målestok. Det skaber forvirring, at virksomhederne skal deltage i et innovations samarbejde men i realiteten ikke kan træde ind i projektet som en ligeværdig partner og projektejer. 4.5 Ildsjæle driver værket Som nævnt tidligere er OPI projekter ofte meget båret af det personlige engagement. Betydningen af ildsjæle i innovation og iværksætteri er velkendt. Det, der måske er bemærkelsesværdigt i forhold til OPI projekter er, at der mange gange skal ildsjæle til både i de offentlige institutioner og i de private virksomheder og at disse ildsjæle skal mødes og begynde et samarbejde på tværs af kulturforskelle og forskelle i det daglige arbejdsudgangspunkt. Især medarbejderne i det offentlige skal ofte i opstartsfasen kæmpe både med manglende opbakning internt i deres egen organisationer, stramme regler og sparekrav omkring deres organisation og dens serviceydelser, nogle rigide strukturer og beslutningsprocesser, og de må ligge en stor del af deres engagement i projektet i deres fritid. Designit OPI erfaringer og anbefalinger April 2010 side 13

15 For både ildsjæle det private og det offentlige gælder, at de i den fase, hvor OPI projektet endnu ikke er finansieret, arbejder på at starte OPI projektet op i deres fritid/på overtid ved siden af deres normale arbejdsopgaver. Fordelen er, at OPI projekterne er båret af et meget stort engagement og vilje til at bære projektet igennem de problemer og uforudsete tilbageskridt, ethvert innovationsprojekt møder. Ulempen er, at projektet bliver meget afhængigt af enkelt-personer og kan komme til at mangle den nødvendige stærke engagerede ledelsesopbakning, som kan sikre forankringen internt i de deltagende organisationer herunder den interne læring. 4.6 De rette aktører En af konsekvenser ved at mange OPI projekter er meget personbåret, er ofte at også sammensætningen af projektgruppen er baseret på personlige relationer og den drivende ildsjæls personlige netværk. En af samarbejdspartnerne fandt jeg til en julefrokost. Vi faldt i snak om min projektidé, og så fandt jeg ud af, at hun og hendes firma havde nogle meget relevante kompetencer. En anden fandt jeg faktisk, da jeg kiggede på nogle jobannoncer 10. På den måde bliver det ofte meget tilfældigt, hvilke private leverandører og andre offentlige institutioner, der bliver inddraget i et projekt. Det er naturligvis en styrke, at der fra start i et projektsamarbejde er personlige relationer, der kan bære projektet igennem. Men det kan diskuteres, om det er vejen til at sikre, at en projektidé løftes af de aller mest kvalificerede firmaer med inddragelse af de aller mest relevante offentlige institutioner og brugergrupper. Det er sjældent, projekterne foretager en systematisk screening af, hvilke samarbejdspartnere, der f.eks. har mest teknisk erfaring på et område eller mest erfaring med produktudvikling og salg af lignende løsninger. 4.7 Professionel bistand Flere af projekterne benytter sig af eksterne konsulenter eller andre eksperter på gennemførelse af innovationsprojekter, projektledelse eller afdækning af brugerbehov. Der er flere årsager til konsulentinvolvering: Deltagere i OPI projekter gennemfører ikke nødvendigvis løbende projekter af den type. Ofte vil der være få erfaringer med lignende processer, og der kan være behov for at inddrage eksperter i innovationsprocesser, som kan sikre innovationshøjden i projektet, gennemførligheden og samtidig tilføre professionel erfaring i det læringsforløb, et OPI projekt ofte også er. Der kan også være behov for at inddrage advokatbistand, projektledelses-ekspertise og designkompetencer. Der er dog nogle regnskabstekniske forhold omkring OPI puljen og i øvrigt andre innovationspuljer på området der gør det vanskeligt at inddrage professionel bistand. For bl.a. at sikre et rimeligt engagement fra de offentlige deltagere stilles krav om en samlet medfinansiering fra de offentlige deltager på minimum 25% af projektbudgettet. Denne medfinansiering sker ofte ved at den offentlige part ligger medarbejdertimer svarende til det krævede beløb. Udfordringen opstår, hvis man ønsker at inddrage konsulenter udefra. Reglerne om medfinansiering (og måden omkostningerne beregnes på) betyder, at den offentlige part skal ligge mange ekstra timer i projektet, hvis de ønsker at inddrage eksterne konsulenter (ty- 10 Alle citater er fra projektdeltagere i de prækvalificerede OPI projekter. Designit OPI erfaringer og anbefalinger April 2010 side 14

16 pisk næsten en time ekstra offentlig time for hver konsulenttime) 11. Ofte var meningen med at inddrage konsulenter, at de skal kunne varetage nogle af opgaverne fra den offentlige part ikke at den offentlige part pludselig skal bruge endnu flere timer på projektet (slet ikke hvis det ikke giver mening ift. projektdesignet). Den eneste måde for den offentlige aktør at komme uden om dette time-dilemma på er at medfinansiere med likvide midler i stedet for timer. Det er dog langt fra altid muligt for de offentlige institutioner. Alt i alt giver det nogle helt særlige udfordringer, regnskabsteknisk, at involvere eksterne eksperter i puljefinansierede OPI projekter. 4.8 Det private udgangspunkt Det er velkendt, at der i mange offentlig-private samarbejder vil være en kommunikationsbarriere mellem de offentlige og private deltagere. Det skyldes, at beslutningsprocesser og organisatoriske mekanismer i de to sektorer kan være meget forskellige. Der kan nogen gange være tale om en kulturkløft, hvor hver part har vanskeligt ved at sætte sig ind i de processer og tankemønstre, der er gældende i den anden sektor. Der er en helt forskellig opfattelse af hastigheden i projektet. Jeg tror, de private virksomheder ville være færdige med projektet allerede nu, hvis de havde kunne køre selv. De er utålmodige nu efter at have ventet i halvandet år på processerne i det offentlige. De kan ikke forstå, hvorfor vi ikke bare kan komme i gang. Det er også gældende for de 6 prækvalificerede projekter. Virksomhederne har et kommercielt udgangspunkt, og det må rimeligvis forventes, at de i deres deltagelse i OPI projekter vil have øje for muligheder for enten af få en øget konkurrencedygtighed, konkret indtjening salg eller på anden måde viden, der kan anvendes til enten på kort eller lang sigt at tjene penge. Naturligvis kan de deltagende virksomheder også have et ønske om bidrage positivt til velfærdsforbedringer alene af samfundshensyn og idealistiske grunde men det rykker ikke ved, at de for at drive virksomhed også må have et særligt øje på omkostninger, bundlinje mv. Den offentlige og private part i projektet taler ikke samme sprog. Det viser sig især, når det skal konkretiseres, hvad projektet præcis skal handle om. Her viser forskellen sig i forståelse og antagelser. Det nogen gange manglende kendskab til private virksomheders tænkemåder og virkelighed bland de offentlige aktører, giver sig udslag, når det i nogen projekter sker f.eks. at: Der er en forventning om, at en virksomhed deltager i projektet af ren altruistisk interesse og kan ligge mange timer i samarbejdet uden at have nogen kommerciel interesse i projektet. Der ikke automatisk foretages forventningsafstemning med de firmaer, der skal deltage hverken ift. IPR, timepriser, fordeling af opgaver mv. 11 Medarbejdertimernes værdi beregnes som en lønudgift per time. Der medregnes ikke overheads. De fleste konsulenter koster ikke en lønudgift per time. De koster et timebaseret konsulenthonorar (som skal finansiere en del mere end konsulentens løn). En konsulenttime vil typisk derfor være dyrere end lønudgiften til en offentlig medarbejdertime. En konsulent timepris vil ikke usædvanligt svare til 3 gange en offentlige lønomkostning. Hvis den offentlige part i timer skal medfinansiere 25% af udgiften til konsulenter, så vil den offentlige part skulle ligge 0,75 timer ekstra i projektet, hver gang konsulenten leverer 1 timer. (En konsulenttime = 3 off. timer. 25% af en konsulenttime = 25*3/100 = 0,75 off. time). Designit OPI erfaringer og anbefalinger April 2010 side 15

17 Man ikke tænker på at undersøge hvilke risici, de deltagende virksomheder tager ift. inhabilitet ved senere udbud. Der ikke er afklaring på, hvilke kommercielle muligheder, de deltagende virksomheder præcis ser i projektet herunder markedspotentiale. Man forventer at konkurrerende virksomheder kan deltage i projekter og dele viden undervejs uden der sker en klar rollefordeling og sikring af kommercielle rettigheder. Særligt for OPI puljen gælder i øvrigt, at de deltagende virksomheder ikke må medfinansiere projekterne. De betyder i praksis, at de fleste virksomheder i disse projekter får timebetaling for at være med. Man skal være opmærksom på, at der kan være en fare for, at mange virksomheder vil opfatte en sådan tilknytning som et kundeleverandørforhold. Virksomheden skal levere en ydelse for en fastlagt betaling og er derefter ikke yderligere forpligtet på projektet. Det kan have betydning for, hvor meget ejerskab, virksomhederne føler for projektet, og hvor forankret projektresultaterne er i virksomhederne. Det at en virksomhed investerer i et projekt, sikrer til en vis grad et kommercielt potentiale idet de fleste virksomheder vil vægre sig ved at investere i projekter, der ikke er kommercielt bæredygtige. Man kan ligeledes diskutere, om det faktum, at kun offentlige institutioner kan søge OPI puljen, har betydning for virksomhedernes engagement i projekterne. Det kan i hvert fald sende et signal til virksomhederne om, at det er den offentlige part, der sidder i førersædet, og dermed også den offentlige dagsorden, der kan komme til at dominere projektet frem for det kommercielle potentiale (?) Et andet forhold, der må tages i betragtning er, at de er mange forskellige typer af virksomheder med i OPI projekter. I nogle projekter deltager mindre og helt små virksomheder ofte relativt nystartede. Disse virksomheder møder, foruden udfordringer specifikt forbundet med OPI, også de sædvanlige iværksætterudfordringer. Andre virksomheder er langt større, veletablerede, måske internationale og langt mere professionaliserede i deres tilgang til innovationsprojekter og udviklingsinvesteringer. Der kan vel siges at være i hvert fald tre former for mulig deltagelse for virksomheder i OPI projekter. Som partner, som leverandør eller som konsulenter. Graden af ejerskab og forankring af projektet vil variere mellem disse tre former. 4.9 Det offentlige udgangspunkt En af konsekvenserne ved, at mange OPI projekter er drevet af ildsjæle kan være en manglende forankring i de deltagende offentlige organisationer. Der findes OPI projekter, som er igangsat som et samlet initiativ fra en offentlig ledelse med en stærk forankring i den offentlige organisation 12. Men for mange OPI projekter gælder, at projektet er startet af en ildsjæl, der - ikke på grund af en fælles organisatorisk beslutning om at gå med i innovationsprojekter men snarere på trods af organisatoriske strukturer starter et projekt op. Det gælder ofte også for de medarbejdere, der siden skal deltage i projektet. Nok gives der medfinansiering til lønudgifter, men mange gange vil de offentlige medarbejdere deltage i projektet ved siden af deres daglige arbejde. Det er ikke sikkert, at der afsættes ekstra tid til projektdeltagelse, hvorfor der kan være en fare for, at den offentlige deltagelse i projektet drukner i driftsopgaver. 12 F.eks. Borger.dk som nævnt i Erhvervs- og Byggestyrelsen: Analyse af offentlig-privat samarbejde om innovation, 2009, eller Det gode ældreliv under Program for Brugerdreven innovation. Designit OPI erfaringer og anbefalinger April 2010 side 16

18 Det kan skabe udfordringer ift. de offentlige medarbejderes forståelse og accept af den kommercielle virkelighed i projektet. Hvordan skal jeg bede de medarbejdere, som bruger deres sparsomme fritid for at gøre noget godt for projektet, at de skal underskrive en fortrolighedserklæring og en fraskrivelse af alle rettigheder. Jeg vil jo have at de ganske gratis forærer deres specialistviden til projektet. Det kan jo nærmest blive opfattet som en fornærmelse At mange innovationsaktiviteter i det offentlige ofte drives af ildsjæle, kan godt hænge sammen med, at offentlige institutioner typisk ikke arbejder systematisk med innovation. De færreste offentlige organisationer har f.eks. en innovationsstrategi med fastlagte, ledelsesgodkendte innovationsaktiviteter, en plan for opsamling og prioritering af innovationsidéer el. lign. Dertil kommer, at der sjældent er afsat midler på de offentlige budgetter til innovationstiltag, hvorfor et innovationsprojekt mange gange vil skulle finansieres via det løbende driftsregnskab hvis der ikke findes ekstern funding Projektledelse og projektdesign De færreste deltagere i OPI projekter har erfaring i ledelse af innovationsprojekter. De udfordringer, der er særlige ved innovationsprocesser og samarbejde om noget ukendt på tværs af sektorer er ikke nødvendigvis de samme, som udfordringer i typiske offentlige drift- eller implementeringsprojekter. Derfor vil offentlige projektledere af OPI projekter ikke nødvendigvis være rustet til de projektledelsesopgaver, der forestår. Eksempler på udfordringer ift. projektledelse og projektdesign af OPI projekter er: At få de involverede aktører til at arbejde sammen og innovere sammen i stedet for bare at fungere som leverandører til hinanden uden gensidig idéudvikling. At styre en løbende involvering af øvrige aktører, herunder at udvide projektgruppen med flere private virksomheder (af angst for at de løber med produktidéen som typisk endnu ikke er patenteret) At styre involveringen af interessenter omkring projektet. Hvis idéen er tilstrækkelig god, er der mange interesserede med mange meninger om, hvordan projektet videre skal udvikle sig. Her skal der en stærk projektleder til for at sikre, at de rigtige involveres i projektet på det rigtige tidspunkt, og at der holdes fast i en rød tråd for projektideén. At skabe forankring af projektet. At holde fast i entusiasmen i projektet, når der opstår uforudsete barrierer (og det gør der i innovationsprojekter). At håndtere når/hvis der går politik i projektet At styre forskellige aktørers forskellige opfattelser af timing og beslutningshastighed omkring projektet (de private vil ofte blive utålmodige, de offentlige vil skulle afvente længere interne beslutningsprocesser). Håndtering af mange forskellige grupper af aktører og interessenter, der har væsensforskellige udgangspunkter, herunder offentlige institutioner på forskellige adm. niveauer, flere typer af private virksomheder (som kan være konkurrenter), eksterne konsulenter, forskningsinstitutioner, interesseorganisationer, brugergrupper etc. En anden væsentlig udfordring ift. projektledelse og projektdesign er den manglende finansiering i den tidlige projektopstart og manglende kompetencer på det kommercielle område. For at få midler fra forskellige fonde og for den sags skyld anden form for investeringsmidler skal der først laves et større arbejde med at præcisere og kvalificere projektidéen, finde samarbejdspartnere mv. Flere af de prækvalificerede projekter vurderer, at Designit OPI erfaringer og anbefalinger April 2010 side 17

19 de har brugt flere måneder i timer alene for at forberede en prækvalificering og siden i processen med at skrive selve ansøgningen til OPI puljen 13. Hertil kommer de timer, der er brugt på at videreudvikle den første løse tanke til et projektforslag, få egen og andre organisationer med på idéen, etc. OPI projektdeltagerne har typisk ikke finansiering (og dermed aflønning) til disse indledende faser. Enkelte offentlige aktører har mulighed for egenfinansiering i ansøgningsprocessen og har ansat konsulenter/andre eksterne til at lave hele projektudvikling og projektforberedelsen, herunder køre ansøgningsprocessen. Disse offentlige aktører vurderer, at det simpelthen er for tidskrævende for medarbejdere i driften at få projektet på benene til et stade, hvor der kan søges penge. Derudover kommer, at mange erkender, at de ikke har medarbejdere med de nødvendige kompetencer til OPI projektudvikling i alle faser her mangler især kompetencer ift. indtænkning af de kommercielle aspekter. 13 Excl. rådgivning fra Designit Designit OPI erfaringer og anbefalinger April 2010 side 18

20 5 Anbefalinger På baggrund af de skitserede udfordringer for OPI projekter, kan der opstilles en række idéer til, hvordan Region Midtjylland og Vækstforum fremadrettet kan støtte op om OPI. Det anbefales, at man stiller juridisk kompetence til rådighed for offentlige og private aktører, som ønsker at indgå i innovationssamarbejder. Der kunne f.eks.: Udarbejdes vejledningsmateriale om de klassiske juridiske faldgrupper, samt hvordan forskellige juridiske problemstillinger kan løses i praksis. Materialet bør være i et let forståeligt sprog og angive, hvor man kan få yderligere relevant juridisk bistand både i privat og offentlig regi. At der udarbejdes eksempler på samarbejdsaftaler, patentaftaler, fortrolighedsklausuler mv., som projektdeltagere kan bruge i projektsamarbejdet. Materialet kunne være tilgængeligt via Regionens hjemmeside. Man har tidligere i statsligt regi lavet noget lignende for iværksættervirksomheder, der skal udarbejde deres første forretningsplan. At der etableres en juridisk enhed, som gratis /billigt kan bistå projekter i de tidlige faser med råd og vejledning omkring udbud, IPR, udarbejdelse af samarbejdskontrakter, fortrolighedsaftaler, mv. Enheden bør også være eksperter i relevant offentlig regulering, herunder regler for puljemidler (statsstøtteregler, erhvervsfremmelov, mm). Enheden kunne være i regi af eksisterende innovations-operatører, internt i regionen, som del af væksthuse, ny privat operatør el. lign. Det anbefales, at man understøtter match making mellem virksomheder, offentlige institutioner, videninstitutioner ved f.eks.: At udvælge særlige fokusområder og proaktivt samle offentlige og private virksomheder til idéudvikling og netværk. Det kunne være i form af en match-making event, som den Servicestyrelsen nylig har gennemført ift. ABT-fonden. Det kunne også være, at man betalte en ekstern aktør for at være projektmager og udvikle nye projekter, systematisk samle relevante aktører, gennemføre ansøgningsforløb ift. relevante fonde, mv. Man kunne også fra Regionens side lave udbud af bestemte projektopgaver baseret på eksisterende idéer med et specifikt fokus. At man etablerer netværksarrangementer, hvor private og offentlige aktører mødes. Her er det vigtigt, at netværksmøder har et konkret og relevant formål, og at der er finansiering til at hjælpe idémagere videre. Der skal især tænkes i relevansen for de private virksomheder, som vil se på det kortsigtede kommercielle potentiale. Det anbefales, at man i forhold til fremtidige eventuelle puljesatsninger ser på: At vejledninger mv. udarbejdes i et meget let tilgængeligt sprog. Der er en rigtig fin ansøgningsvejledning til OPI puljen, men projekterne har alligevel haft brug for ganske megen yderligere forklaring på mange områder i forhold til selve ansøgningsskrivningen. Flere kan ikke forstå den bagvedliggende tankegang og misforstår, hvad der menes med f.eks. målgruppe, evaluering mv. OPI midlerne er underlagt erhvervsfremmeloven. Det kan overvejes, om der i evt. fremtidige puljesatsninger er mulighed for at etablere en ordning, der tillader virksomheder at medfinansiere, at søge og i det hele taget at have en mere central rolle og formelt ejerskab i OPI projekterne. At man ser på OPI projekterne ud fra en fase-tilgang, og overvejer hvordan tildelingskriterier mv. designes derefter. Der er forskel på at støtte en åben eksplorativ proces Designit OPI erfaringer og anbefalinger April 2010 side 19

VEJLEDNING TIL ANSØGNINGSSKEMA ET NYT LIV MED TYPE 2 DIABETES. Ansøgningsfrist d. 7. oktober 2014 kl.12:00

VEJLEDNING TIL ANSØGNINGSSKEMA ET NYT LIV MED TYPE 2 DIABETES. Ansøgningsfrist d. 7. oktober 2014 kl.12:00 VEJLEDNING TIL ANSØGNINGSSKEMA ET NYT LIV MED TYPE 2 DIABETES Ansøgningsfrist d. 7. oktober 2014 kl.12:00 Indhold Introduktion... 3 Processen... 3 Betingelser... 3 OPI-projektets titel... 5 Varighed og

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

Vejledning til ansøgningsskema

Vejledning til ansøgningsskema Vejledning til ansøgningsskema INNOVATIVE OFFENTLIGE INDKØB Ansøgningsrunden september 2014 OFFENTLIGGJORT 16. JULI 2014 ANSØGNINGSFRIST 17. SEPTEMBER 2014, KL.12.00 Side 2/9 1. INDLEDNING Markedsmodningsfonden

Læs mere

Find vej til offentlige penge og tilbud til fornyelse, forskning og finansiering

Find vej til offentlige penge og tilbud til fornyelse, forskning og finansiering Find vej til offentlige penge og tilbud til fornyelse, forskning og finansiering Børsen 16. juni 2011 Susanne Duus, ABT-fonden (fremover Fonden for Velfærdsteknologi) 1 Baggrund for ABT-fonden >Demografisk

Læs mere

Workshop om offentlig-privatinnovation

Workshop om offentlig-privatinnovation Workshop om offentlig-privatinnovation Et samarbejde mellem FFUK, OPALL, Lev Vel og OPIguide.dk Dare2Mansion, d. 6. marts 2014 kl. 10-14:30 v. Mette Lindstrøm, Kristoffer Riis og Sara Øllgaard Baggrund

Læs mere

Støttemuligheder til erhvervsudvikling inden for genanvendelse

Støttemuligheder til erhvervsudvikling inden for genanvendelse Til: Fra: Bestyrelsen Administrationen Dato: 9. marts 2015 Støttemuligheder til erhvervsudvikling inden for genanvendelse På bestyrelsesmøde den 10. december 2014 udtrykte bestyrelsen ønske om at få oplyst

Læs mere

Hvordan gennemføres casestudiet i praksis v. 2.0

Hvordan gennemføres casestudiet i praksis v. 2.0 Hvordan gennemføres casestudiet i praksis v. 2.0 Af Knud Ramian I bogens første udgave fandtes et kapitel om, hvordan man organiserer sig omkring et casestudie. Det indeholdt gode råd til dem, der skal

Læs mere

UNIK OVERSIGT OVER FUNDING TIL INNOVATIONSPROJEKTER. Use of New Technologies in Innovative Solutions for Chronic Patients

UNIK OVERSIGT OVER FUNDING TIL INNOVATIONSPROJEKTER. Use of New Technologies in Innovative Solutions for Chronic Patients UNIK OVERSIGT OVER FUNDING TIL INNOVATIONSPROJEKTER Use of New Technologies in Innovative Solutions for Chronic Patients OVERSIGT OVER FUNDING TIL INNOVATIONSPROJEKTER Indhold Danske Fonde 3 Det Frie Forskningsråd

Læs mere

Introduktion til fase 1 af program Nye grønne forretningsmodeller

Introduktion til fase 1 af program Nye grønne forretningsmodeller Introduktion til fase 1 af program Nye grønne forretningsmodeller Deadline for ansøgning: 29. oktober 2013 kl.12:00 1. Hvad kan der søges om? Har du en idé til en ny grøn forretningsmodel? Og tror du,

Læs mere

FM s betydning for samfundets udvikling. Jan Stiiskjær. 29. jan. 09 DFM KONFERENCEN 2009

FM s betydning for samfundets udvikling. Jan Stiiskjær. 29. jan. 09 DFM KONFERENCEN 2009 DFM KONFERENCEN 2009 Dette vil jeg tale om Kort om DI og DI Service Den samfundsmæssige udfordring Offentlig-privat samarbejde og FM Hvad gør DI 2 DI organisation for erhvervslivet DI er en privat arbejdsgiver-

Læs mere

Kort introduktion til grøn innovation

Kort introduktion til grøn innovation Kort introduktion til grøn innovation Hvad kan der søges om, hvem kan søge, og hvordan søger man? Ansøgningsrunde juni 2011 vedr. innovation af serviceydelser, produkter og systemløsninger på det grønne

Læs mere

Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15

Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15 Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15 Indhold 1. Indledning 2. Hovedaktiviteter 3. Læringspunkter 4. Bilag 1. Indledning I slutrapporten redegøres for forprojektets

Læs mere

Vejledning til ansøgning om spireprojekt i InnoBYG

Vejledning til ansøgning om spireprojekt i InnoBYG Vejledning til ansøgning om spireprojekt i InnoBYG FORMELLE KRAV Det overordnede tema for de korte projekter er: Bæredygtigt Byggeri Ansøgte beløb skal være mellem 50.000 og 500.000 kr. Der skal minimum

Læs mere

Brugerdreven Innovation

Brugerdreven Innovation Brugerdreven Innovation Johanne Mose Entwistle Antropolog Alexandra Instituttet BrugerDreven Innovation - BDI Tæt involvering af brugerne i alle faser af produkt/serviceudviklingen Forståelse af kundernes/brugernes

Læs mere

UDDYBET PROCESNOTAT. Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011

UDDYBET PROCESNOTAT. Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011 1 UDDYBET PROCESNOTAT Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011 Indledning Økonomi- og Erhvervsministeriet har indgået aftale med Kommunernes Landsforening om, at kommunerne overtager

Læs mere

I dette korte notat præciseres selskabets formål, kerneopgaver; organisering og samspillet med kommuner samt principper for finansiering og styring.

I dette korte notat præciseres selskabets formål, kerneopgaver; organisering og samspillet med kommuner samt principper for finansiering og styring. N O T A T Etablering af kommunernes fælles itsamarbejde Kommunerne kan efter salget af KMD ikke længere øve indflydelse på itudviklingen gennem ejerskabet, men alene ved at optræde som samlet stor aktør

Læs mere

VEJLEDNING TIL ANSØGNING OM TECHNOLOGY DEMAND UNDER INNO-SE

VEJLEDNING TIL ANSØGNING OM TECHNOLOGY DEMAND UNDER INNO-SE VEJLEDNING TIL ANSØGNING OM TECHNOLOGY DEMAND UNDER INNO-SE HVILKE TYPER PROJEKTER ER STØTTEBERETTIGET SOM TECHNOLOGY DEMAND? Technology Demands tager udgangspunkt i en konkret type af efterspørgsel på

Læs mere

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Marts 2013 En central indsats i regeringens innovationsstrategi er de nye store 360- graders Samfundspartnerskaber om innovation. Her skal

Læs mere

Ansøgning til LBR Silkeborg: Videnssekretariat for Jobrotation (1. udkast) 1. Projektresumé:

Ansøgning til LBR Silkeborg: Videnssekretariat for Jobrotation (1. udkast) 1. Projektresumé: Ansøgning til LBR Silkeborg: Videnssekretariat for Jobrotation (1. udkast) 1. Projektresumé: Jobrotationsordningen kan bidrage med både kompetenceløft af arbejdsstyrken og medvirke til at bekæmpe ledigheden.

Læs mere

Troldtekt: Take-back-ordning sikrer optimal udnyttelse af ressourcer og et mindre CO2-aftryk

Troldtekt: Take-back-ordning sikrer optimal udnyttelse af ressourcer og et mindre CO2-aftryk Troldtekt: Take-back-ordning sikrer optimal udnyttelse af ressourcer og et mindre CO2-aftryk For Troldtekt A/S gav deltagelse i Rethink Business mulighed for at realisere et ønske om at få at etableret

Læs mere

Bilag 4: Kravspecifikation: Nationalt rejsehold for grønne indkøb

Bilag 4: Kravspecifikation: Nationalt rejsehold for grønne indkøb NOTAT Miljøteknologi J.nr.MST-134-00060 Ref. libec/ibnls Den 26. august 2015 Bilag 4: Kravspecifikation: Nationalt rejsehold for grønne indkøb Baggrund Den offentlige sektor køber hvert år ind for knap

Læs mere

Offentlig-privat samarbejde vejen til vækst

Offentlig-privat samarbejde vejen til vækst Dansk Erhvervs konference Offentlig-privat samarbejde vejen til vækst Indlæg af Søren Jakobsen, adm. dir., SKI A/S, den 2. juni 2009 9. januar 2009 1. Dansk Erhvervs konference, den 2. juni 2009 Offentlig-privat

Læs mere

Baggrundsinformation og vejledning

Baggrundsinformation og vejledning Baggrundsinformation og vejledning KOM STÆRKT FRA START Kompetencer og startkapital til sociale iværksættere FÅ HJÆLP TIL BEDRE RESULTATER Forretningsudvikling for socialøkonomiske virksomheder Ansøgningsprocessen

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Bilag om eksisterende indsats i Videnskabsministeriet inden for privat forskning og videnspredning 1

Bilag om eksisterende indsats i Videnskabsministeriet inden for privat forskning og videnspredning 1 DANMARK I DEN GLOBALE ØKONOMI SEKRETARIATET FOR MINISTERUDVALGET Prins Jørgens Gård 11, 1218 København K. Telefon 33 92 33 00 Fax 33 11 16 65 19. december 2005 Bilag om eksisterende indsats i Videnskabsministeriet

Læs mere

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads?

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? Kære «attnavn» Center for Offentlig Innovation er ved at udvikle verdens første statistik om offentlig innovation sammen med Danmarks Statistik

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

MEA s vækstspor 27. februar og 12. marts. MEA konsulentuddannelse Modul 5 og 7 Ny Teknologi og nye innovationsformer

MEA s vækstspor 27. februar og 12. marts. MEA konsulentuddannelse Modul 5 og 7 Ny Teknologi og nye innovationsformer MEA s vækstspor 27. februar og 12. marts MEA konsulentuddannelse Modul 5 og 7 Ny Teknologi og nye innovationsformer Teknologisk Institut Erhvervsudvikling Center for Ide & Vækst Peter Lyngdrup Nedergaard

Læs mere

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer v/ Betina Nørgaard, Manager Deloitte Consulting Holmegaard, 15. marts 2012 Agenda Opstart af samarbejdet Afgivelse af

Læs mere

Offentlige-private innovationspartnerskaber (OPI) Seniorforsker, ph.d, Ole Helby Petersen (olhe@kora.dk)

Offentlige-private innovationspartnerskaber (OPI) Seniorforsker, ph.d, Ole Helby Petersen (olhe@kora.dk) Offentlige-private innovationspartnerskaber (OPI) Seniorforsker, ph.d, Ole Helby Petersen (olhe@kora.dk) Oplæggets hovedpointer 1. Innovation: lovende idéer men også meget varm luft 2. OPI defineret og

Læs mere

Hub North. Den 30. November 2010

Hub North. Den 30. November 2010 Hub North Den 30. November 2010 AAU s Fundraising og Projektledelseskontor Jane Tymm-Andersen Jet@adm.aau.dk Fundraising & Projektledelseskontor Giver assistance i forbindelse med udarbejdelse af projektansøgninger,

Læs mere

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE INITIATIVETS TITEL: Sociale medier som platform for borgerinvolvering 1. ANSØGERE OG SAMARBEJDSPARTNERE Ansøger (projektansvarlig): Navn: Hanne Lund Steffensen E-mail: hlst@aarhus.dk

Læs mere

SAMARBEJDSAFTALE 2015 MELLEM BUSINESS FREDERICIA OG FREDERICIA KOMMUNE

SAMARBEJDSAFTALE 2015 MELLEM BUSINESS FREDERICIA OG FREDERICIA KOMMUNE SAMARBEJDSAFTALE 2015 MELLEM BUSINESS FREDERICIA OG FREDERICIA KOMMUNE Januar 2015 1. Aftalens parter Aftalens parter er Fredericia Kommune og Business Fredericia. 2. Formål Formålet med samarbejdsaftalen

Læs mere

Akademikernes indspil og anbefalinger vedr. offentligt-privat

Akademikernes indspil og anbefalinger vedr. offentligt-privat Produktivitetskommissionen Bredgade 38, 1. 1260 København K Att.: Sekretariatschef Niels C. Beier Sendt pr. e-mail til ncb@produktivitetskommissionen.dk Akademikernes indspil og anbefalinger vedr. offentligt-privat

Læs mere

KURSUS. MidtLab. Offentlig innovation på tværs - for innovatører i regioner og kommuner. Region Midtjylland. MidtLab

KURSUS. MidtLab. Offentlig innovation på tværs - for innovatører i regioner og kommuner. Region Midtjylland. MidtLab KURSUS Offentlig innovation på - for innovatører i regioner og kommuner MidtLab Region Midtjylland MidtLab Afdelingsnavn Afdelingsnavn Afdelingsnavn Kursus: Offentlig innovation på - for innovatører i

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

Privat-offentligt samarbejde om udvikling og udbredelse af teknologi til sundhedssektoren

Privat-offentligt samarbejde om udvikling og udbredelse af teknologi til sundhedssektoren Sammenfatning af publikation fra Dansk Sundhedsinstitut: Privat-offentligt samarbejde om udvikling og udbredelse af teknologi til sundhedssektoren Henning Voss Dansk Sundhedsinstitut September 2009 Hele

Læs mere

Tilsagnsvilkår for projekter under lov om Fonden til Markedsføring af Danmark

Tilsagnsvilkår for projekter under lov om Fonden til Markedsføring af Danmark Tilsagnsvilkår for projekter under lov om Fonden til Markedsføring af Danmark 0. Indledning Nedenstående tilsagnsvilkår for projekter under lov om Fonden til Markedsføring af Danmark udgør sammen med lov

Læs mere

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee Indholdsfortegnelse: 1. Introduktion til og formål med mentorordningen 2. Gode råd og vejledning til mentorforløbet 3. Udvikling Fyn samarbejde m.v. Bilag: - Samarbejdsaftaleskabelon (Bilag 1) - Fortrolighedsaftale

Læs mere

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Vækst, samspil og service Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Indhold Indledning Tiltrække, fastholde og udvikle Morgendagens vækstideer Rekruttering, uddannelse og kompetenceudvikling Kommunal erhvervsservice

Læs mere

Præsentation af Innovation Fur. Borgermøde den 27. oktober 2010 Fur Færgekro

Præsentation af Innovation Fur. Borgermøde den 27. oktober 2010 Fur Færgekro Præsentation af Innovation Fur Borgermøde den 27. oktober 2010 Fur Færgekro Dagsorden Ideen bag Innovation Fur Initiativtagere Igangsætning - projektsekretariat Betydning for borgere og virksomheder på

Læs mere

PROJEKTANSØGNINGER HOW TO. Af Lenna Broberg

PROJEKTANSØGNINGER HOW TO. Af Lenna Broberg PROJEKTANSØGNINGER HOW TO Af Lenna Broberg INDHOLD Hvorfor indgå i et EU Projekt Et overblik over ansøgningsprocessen Hvordan indgå i et EU projekt Det praktiske arbejde: At finde partnere Indholdet i

Læs mere

OPI-Lab er et laboratorium for offentligprivat innovation og velfærdsteknologi på tværs af regioner, kommuner og virksomheder.

OPI-Lab er et laboratorium for offentligprivat innovation og velfærdsteknologi på tværs af regioner, kommuner og virksomheder. OPI-Lab er et laboratorium for offentligprivat innovation og velfærdsteknologi på tværs af regioner, kommuner og virksomheder. OPI guidelines OPI-Lab er et laboratorium for offentlig-privat innovation

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Resultatkontrakt. Vedrørende. Midtjysk Iværksætterfond. 1. januar 2012-31. december 2014. Journalnummer: 1-33-70-7-12. Kontraktens parter.

Resultatkontrakt. Vedrørende. Midtjysk Iværksætterfond. 1. januar 2012-31. december 2014. Journalnummer: 1-33-70-7-12. Kontraktens parter. Resultatkontrakt Vedrørende Midtjysk Iværksætterfond 1. januar 201231. december 2014 Journalnummer: 13370712 Kontraktens parter Region Midtjylland Regional Udvikling Skottenborg 26 8800 Viborg Eannr: 5

Læs mere

ACCELERATIONSFORLØB FOR IVÆRKSÆTTERE PÅ ERHVERVSUDDANNELSERNE I ROSKILDE. - Projektforslag til regional udviklingspulje

ACCELERATIONSFORLØB FOR IVÆRKSÆTTERE PÅ ERHVERVSUDDANNELSERNE I ROSKILDE. - Projektforslag til regional udviklingspulje ACCELERATIONSFORLØB FOR IVÆRKSÆTTERE PÅ ERHVERVSUDDANNELSERNE I ROSKILDE - Projektforslag til regional udviklingspulje INDHOLD BAGGRUND... 2 FORMÅL... 2 PLATFORM... 2 INDHOLD... 4 TIDSPLAN... 5 BUDGET

Læs mere

Baggrundsnotat: Initiativer om vækst gennem innovation og fornyelse

Baggrundsnotat: Initiativer om vækst gennem innovation og fornyelse snotat: Initiativer om vækst gennem innovation og fornyelse Initiativerne er opdelt i fire fokusområder: Innovationsordningerne skal være nemt tilgængelige og effektive Innovationspakke Indsatsen skal

Læs mere

vejledning til Ansøgningsskema

vejledning til Ansøgningsskema Side 1 af 2 Projektudvikling Beboergrupper og boligafdelinger kan søge om støtte til at udvikle et projektforslag, så det senere kan føres ud i livet. vejledning til Ansøgningsskema Realdania-kampagnen

Læs mere

Resultatkontrakt. Vedrørende. Rethink Business nedrivning af huse (Genbyg Skive) 1. august 2013 31. december 2014 Journalnummer: 1-33-76-21-4-12

Resultatkontrakt. Vedrørende. Rethink Business nedrivning af huse (Genbyg Skive) 1. august 2013 31. december 2014 Journalnummer: 1-33-76-21-4-12 Resultatkontrakt Vedrørende Rethink Business nedrivning af huse (Genbyg Skive) 1. august 2013 31. december 2014 Journalnummer: 1-33-76-21-4-12 Kontraktens parter Region: Region Midtjylland Regional Udvikling

Læs mere

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE INITIATIVETS TITEL: Sammen om Sundhed 1. ANSØGERE OG SAMARBEJDSPARTNERE Ansøger (projektansvarlig): Navn: Sager der Samler v/paul Natorp, formand E-mail: paul@sagerdersamler.dk

Læs mere

VEJLEDNING TIL ANSØGNING OM AT INDGÅ I PROJEKT OM OFFENTLIGE- PRIVATE INNOVATIONSPARTNERSKABER OM REHABILITERING

VEJLEDNING TIL ANSØGNING OM AT INDGÅ I PROJEKT OM OFFENTLIGE- PRIVATE INNOVATIONSPARTNERSKABER OM REHABILITERING VEJLEDNING TIL ANSØGNING OM AT INDGÅ I PROJEKT OM OFFENTLIGE- PRIVATE INNOVATIONSPARTNERSKABER OM REHABILITERING Indledning Som en del af Vækstplan for sundheds- og velfærdsløsninger, vedtaget i juni 2013,

Læs mere

OPI og udviklingen af velfærdsteknologi Region Syddanmark. v/regionsdirektør Mikkel Hemmingsen

OPI og udviklingen af velfærdsteknologi Region Syddanmark. v/regionsdirektør Mikkel Hemmingsen OPI og udviklingen af velfærdsteknologi Region Syddanmark v/regionsdirektør Mikkel Hemmingsen Offentlig-privat samarbejde Offentlig-privat samarbejde er en grundsten for Syddansk Vækstforums erhvervsfremmetiltag

Læs mere

Grønt Udviklings- og Demonstrationsprogram FORRETNINGSPLAN GUDP. Christian Huus Jensen, COWI

Grønt Udviklings- og Demonstrationsprogram FORRETNINGSPLAN GUDP. Christian Huus Jensen, COWI Grønt Udviklings og Demonstrationsprogram FORRETNINGSPLAN GUDP Christian Huus Jensen, COWI Forretningsplan indhold Projektets output A28 (maks1 side) Markedet og kunder A29 (maks½ side) Forretningsgrundlag

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin 6. 8. 2011 juni 2012 Institution Københavns tekniske Gymnasium, Sukkertoppen Uddannelse Fag og niveau Lærer(e)

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE INITIATIVETS TITEL: Gratis tryghed til borgerne 1. ANSØGERE OG SAMARBEJDSPARTNERE Ansøger (projektansvarlig): Velfærdsteknologisk Enhed Navn: Ivan Kjær Lauridsen E-mail: ijk@aarhus.dk

Læs mere

DET HOLDBARE PROJEKT DEN GODE PROJEKTBESKRIVELSE. Thomas Martinsen, Direktør, Dansk Bygningsarv Udviklingsworkshop, Vejle, 19.

DET HOLDBARE PROJEKT DEN GODE PROJEKTBESKRIVELSE. Thomas Martinsen, Direktør, Dansk Bygningsarv Udviklingsworkshop, Vejle, 19. e DET HOLDBARE PROJEKT DEN GODE PROJEKTBESKRIVELSE Thomas Martinsen, Direktør, Dansk Bygningsarv Udviklingsworkshop, Vejle, 19. april 2012 FORMALIA FOR ANSØGNING ØKONOMISK RAMME Den samlede økonomiske

Læs mere

ANSØGNING OM TILSKUD TIL UDVIKLINGSPROJEKTER PÅ UDDANNELSESOMRÅDET I REGION SJÆLLAND 2009

ANSØGNING OM TILSKUD TIL UDVIKLINGSPROJEKTER PÅ UDDANNELSESOMRÅDET I REGION SJÆLLAND 2009 ANSØGNING OM TILSKUD TIL UDVIKLINGSPROJEKTER PÅ UDDANNELSESOMRÅDET I REGION SJÆLLAND 2009 Skemaet udfyldes elektronisk og indsendes gerne på mail: uddannelsekultur@regionsjalland.dk eller pr post til Region

Læs mere

Bloknavn Beskrivelse af blok/modul Variabelnavn Spørgsmålstekst Svarkategorier Spm1=1 { Filter } Bemærkning

Bloknavn Beskrivelse af blok/modul Variabelnavn Spørgsmålstekst Svarkategorier Spm1=1 { Filter } Bemærkning Offentlig Innovation Der oprettes én tabel for hvert emne i spørgeskemaet. Hver tabel indeholder 6 kolonner: Variabelnavn Spørgsmålstekst Svarkategorier Filter-instruktion Evt. bemærkninger til spørgsmålet.

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Sænk sygefraværet, styrk opgaveløsning og medarbejderfastholdelse, få et bedre arbejdsmiljø og undgå røde tal på bundlinjen med en effektiv, helhedsorienteret

Læs mere

Velkommen. More.Creative infomøde!

Velkommen. More.Creative infomøde! Velkommen More.Creative infomøde! Agenda Velkomst Hvorfor More.Creative? Formål med mødet Om More.Creative Q&A Mulighed for projektsparring Hvorfor More.Creative? De kreative erhverv rummer et stort potentiale

Læs mere

Støttemuligheder til test og demonstration af Cleantech løsninger

Støttemuligheder til test og demonstration af Cleantech løsninger Støttemuligheder til test og demonstration af Cleantech løsninger Gert S. Hansen Miljøstyrelsen Oplæg temadag om cleantech-løsninger 30. oktober 2012 Hvorfor interesserer MST sig for ETV? ETV passer godt

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin 6. 8. 2010 juni 2011 Institution Københavns tekniske Gymnasium, Sukkertoppen Uddannelse Fag og niveau Lærer(e)

Læs mere

Erhvervsservice i Region Midtjylland - mod fælles kvalitetsstandarder!

Erhvervsservice i Region Midtjylland - mod fælles kvalitetsstandarder! Erhvervsservice i Region Midtjylland - mod fælles kvalitetsstandarder! Disposition 1. Hvorfor sætte kvalitetsstandarder? Udviklingstendenser og udfordringer i den midtjyske. 2. Fælles målsætninger for

Læs mere

Firmaprofil. Etableret 2011. OffentligPrivatDialog gik live primo 2012. Første og førende indenfor OPS management systemer og OP-Dialog

Firmaprofil. Etableret 2011. OffentligPrivatDialog gik live primo 2012. Første og førende indenfor OPS management systemer og OP-Dialog DIGITAL DIALOG Firmaprofil Etableret 2011 OffentligPrivatDialog gik live primo 2012 Første og førende indenfor OPS management systemer og OP-Dialog Vinder af IKA s Dialogpris 2014 nomineret og kåret af

Læs mere

Revideret projektbeskrivelse: Intern kommunikation og intranet i Kulturarvsstyrelsen

Revideret projektbeskrivelse: Intern kommunikation og intranet i Kulturarvsstyrelsen Revideret projektbeskrivelse: Intern kommunikation og intranet i Kulturarvsstyrelsen Projektets titel: Intern kommunikation, forbedrede HR-processer og intranet Dato for forelæggelse af projektbeskrivelse

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Forslag til. Organisering af BioMed Community 2007 - Mulige modeller for fremtidig organisering. Intern version 28. august 2006

Forslag til. Organisering af BioMed Community 2007 - Mulige modeller for fremtidig organisering. Intern version 28. august 2006 Forslag til Organisering af BioMed Community 2007 - Mulige modeller for fremtidig organisering Intern version 28. august 2006 Indledning Region Aalborg Samarbejdet og Aalborg Erhvervsråd skal drøfte hvordan

Læs mere

1. Sammenhæng med Regeringens vækstaftale om mobil- og bredbåndsdækning

1. Sammenhæng med Regeringens vækstaftale om mobil- og bredbåndsdækning Notat Spørgsmål til projektoplæg vedr. bredbånd i Nordjylland BRN-direktionen behandlede på deres møde d.3.marts et oplæg til projekt vedr. bredbånd i Nordjylland. BRN-direktionen stillede en række spørgsmål

Læs mere

Resultatkontrakt. Vedrørende. Det virtuelle studentervæksthus. 1. januar 2008 28. februar 2010 Journalnummer: 1-33-76-21-3-08. Kontraktens parter

Resultatkontrakt. Vedrørende. Det virtuelle studentervæksthus. 1. januar 2008 28. februar 2010 Journalnummer: 1-33-76-21-3-08. Kontraktens parter Resultatkontrakt Vedrørende 1. januar 2008 28. februar 2010 Journalnummer: 1-33-76-21-3-08 Kontraktens parter Region: Region Midtjylland(RM) Regional Udvikling Skottenborg 26 8800 Viborg Ean-nr: 5 798

Læs mere

Bestyrelsespartnerskabet

Bestyrelsespartnerskabet Bestyrelsespartnerskabet Med Bestyrelsespartnerskabet vil Erhvervs- og Byggestyrelsen kvalificere og udvikle bestyrelserne i nye og mindre danske virksomheder. De mest kompetente og relevante bestyrelsesmedlemmer

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Operatør. Til at udvikle initiativet. Rethink Business : Design for disassembly. Join the Circular Economy Revolution

Operatør. Til at udvikle initiativet. Rethink Business : Design for disassembly. Join the Circular Economy Revolution Operatør Til at udvikle initiativet Rethink Business : Design for disassembly Join the Circular Economy Revolution Vækstforums strategiske indsatsområde Energi og Miljø Region Midtjylland Vækstforum Regional

Læs mere

Fra udbud til tilbud Juraen og processen

Fra udbud til tilbud Juraen og processen Fra udbud til tilbud Juraen og processen v/ Betina Nørgaard, Manager Deloitte Consulting Slagelse og Køge 29. august og 5. september 2012 Agenda Formålet med udbudsreglerne De forskellige udbudsformer

Læs mere

Inspirationskatalog. Introduktion

Inspirationskatalog. Introduktion Inspirationskatalog Introduktion Inspirations kataloget er udarbejdet på baggrund af de statsfinansierede praksisnære innovationsprojekter. Rammen for de praksisnære innovationsprojekter er sat op omkring,

Læs mere

Offentlig-privat samarbejde: Hvordan påvirkes produktiviteten? Peter Birch Sørensen Formand for den danske Produktivitetskommission

Offentlig-privat samarbejde: Hvordan påvirkes produktiviteten? Peter Birch Sørensen Formand for den danske Produktivitetskommission Offentlig-privat samarbejde: Hvordan påvirkes produktiviteten? Peter Birch Sørensen Formand for den danske Produktivitetskommission Indlæg på Akademikernes Inntektspolitiske konferanse i Oslo den 12. februar

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

UpFrontNet. Fondsmessen14. Effektiv fundraising

UpFrontNet. Fondsmessen14. Effektiv fundraising Fondsmessen14 Effektiv fundraising Hvor mange penge? 2,3 mia. kr. i danske ministerielle puljer (KREVI 2007) 400 mia. kr. i danske fonde ca. 2% uddelt = 8 mia. kr. 10 mia. Euro i EU i perioden 2014-20

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

LOKALE SAMARBEJDSAFTALER OM ERHVERVSSERVICE MELLEM. erhvervsilkeborg, Silkeborg Kommune OG VÆKSTHUS MIDTJYLLAND

LOKALE SAMARBEJDSAFTALER OM ERHVERVSSERVICE MELLEM. erhvervsilkeborg, Silkeborg Kommune OG VÆKSTHUS MIDTJYLLAND LOKALE SAMARBEJDSAFTALER OM ERHVERVSSERVICE MELLEM erhvervsilkeborg, Silkeborg Kommune OG VÆKSTHUS MIDTJYLLAND Indholdsfortegnelse: a) Generel del: 1. Indledning 2. Samarbejdsaftalens parter 3. Aftaleperiode

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Styrkelse af vækstvilkårene for eksport af vandløsninger set fra et vandselskab

Styrkelse af vækstvilkårene for eksport af vandløsninger set fra et vandselskab Styrkelse af vækstvilkårene for eksport af vandløsninger set fra et vandselskab 21. November 2012 Anders Bækgaard Regeringen vil gøre en langt større indsats for at hjælpe virksomhederne med at få fodfæste

Læs mere

Udbudsstrategien er gældende til valgperiodens udløb i 2013, men Regionsrådet kan til enhver tid vælge at revidere strategien

Udbudsstrategien er gældende til valgperiodens udløb i 2013, men Regionsrådet kan til enhver tid vælge at revidere strategien Udbudsstrategi for Region Sjælland 2010-2013 1. Indledning I henhold til bestemmelserne i Regionslovens 33 skal Regionsrådet udarbejde en udbudsstrategi. Formålet med udbudsstrategien er at vurdere, på

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter. November 2013

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter. November 2013 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter November 2013 TILRETTELÆGGELSESNOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Tilrettelæggelsen af en større undersøgelse

Læs mere

Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning

Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Introduktion Besluttet af Styregruppen for Tværoffentligt Samarbejde, marts 2008 I forlængelse af den fællesoffentlige strategi for

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Rapport - Kompetenceudvikling Hovedaktivitet 3

Rapport - Kompetenceudvikling Hovedaktivitet 3 Rapport - Kompetenceudvikling Hovedaktivitet 3 Medico Innovation 1 Indhold Baggrund... 3 Summary... 3 Målgrupper... 4 Behov for kompetenceudvikling... 4 Før start up virksomheden... 4 Start - up virksomheden...

Læs mere

Power Push og Lån en Leder

Power Push og Lån en Leder Power Push og Lån en Leder Projekt Lån en Leder Mange virksomheder oplever et tidspunkt, hvor et tilskud af lederkompetencer er afgørende for deres videre vækst og udvikling. Med Lån er Leder kan virksomheden

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Nye tider Nye haller. Invitation til deltagelse

Nye tider Nye haller. Invitation til deltagelse Nye tider Nye haller Invitation til deltagelse Invitation til deltagelse i Nye tider Nye haller... side 3 Nye tider stiller nye krav til nye idrætshaller... side 3 Hvordan gør vi?... side 4 Den overordnede

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

ELENA-INITIATIV I REGION SJÆLLAND. v/ Flemming Jørgensen Miljø og Klima

ELENA-INITIATIV I REGION SJÆLLAND. v/ Flemming Jørgensen Miljø og Klima ELENA-INITIATIV I REGION SJÆLLAND v/ Flemming Jørgensen Miljø og Klima AGENDA Præsentation ELENA teknisk bistand betalt af EU Erfaringer fra Region Sjælland og 12 kommuner Forundersøgelse ELENA-ansøgning

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2011 og frem til 2014 med omkring 0,9 mia. kr. fra 3,9 mia. kr. til 3,0 mia. kr. Statens indkøb har været faldende år for år

Læs mere

Vejledning til ansøgning til Stedet Tæller

Vejledning til ansøgning til Stedet Tæller Vejledning til ansøgning til Stedet Tæller 13. marts 2012 Kampagnesekretariatet Borgergade 111 DK - 1300 København K T: +45 33 33 99 10 E: info@stedet-taeller.dk Baggrund www.stedet-taeller.dk Stedet Tæller

Læs mere

Bjerggade 4K, 6200 Aabenraa Tlf. 7362 2020, www.ehaa.dk

Bjerggade 4K, 6200 Aabenraa Tlf. 7362 2020, www.ehaa.dk Udviklingspark Aabenraa. Her kan du som iværksætter få sparring, inspiration, gode råd og vejledning eller leje kontorer og danne netværk med husets mange andre nystartede virksomheder indenfor mange forskellige

Læs mere