Forandring og forankring

Transkript

1 Forandring og forankring Evaluering af projekter om psykisk arbejdsmiljø med støtte fra Udviklings- og Omstillingsfonden Udarbejdet for Statens Center for Kompetenceog Kvalitetsudvikling NFA Kubix Marts 2009

2 Kubix ApS Nørre Voldgade København K Tlf kubix@kubix.dk

3 Indhold Indledning Konklusioner og anbefalinger Hvad er Psykisk Arbejdsmiljø og hvorfor er det vigtigt? Læring i et forandringsprojekt Effekt - måling og spredning Analyse af de tre sektorer Analyse af projekterne i Kriminalforsorgen Analyse af DSB projekterne Analyse af kirkeprojekterne Opsamling på pointer på tværs af sektorer Konklusion Litteratur... 48

4 Evaluering af psykisk arbejdsmiljø Indledning Udviklings- og Omstillingsfonden under Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK) uddeler årligt støtte til en række projekter blandt statens arbejdspladser, der har fokus på det psykiske arbejdsmiljø (herefter forkortet PSA). Fonden er dog nedlagt i 2008 og i stedet er der oprettet tre nye fonde. Forhåbentligt kan rapporten også være til gavn i denne nye struktur. Ni projekter ud af den pulje på 17 projekter, som Udviklingsog Omstillingsfonden har ydet støtte til i perioden juni 2004 til februar 2007, er blevet udpeget til at deltage i evalueringsprojektet. Evalueringen skal jf. projektbeskrivelsen afdække og vurdere, hvorvidt og hvordan de enkelte metoder og fremgangsmåder har virket og dermed bidrage til: Mål for analysen At skabe større klarhed over mangfoldigheden af indsatser i de støttede projekter, at undersøge, hvilke indsatser der har virket og har ført til, at medarbejderne oplever forbedringer af deres psykiske arbejdsmiljø, at undersøge, hvordan projekterne har virket, at undersøge, om partsaspektet i forhold til finansiering, beslutningstagen og medarbejderinvolvering spiller en særlig rolle for projekternes bonitet og forankring. Det har således ikke været opgaven at foretage en individuel evaluering af de enkelte projekter, men at undersøge hvilken sammenhæng de enkelte projekter har mellem forståelsen af det psykiske arbejdsmiljø og de anvendte aktiviteter og metoder. Undersøgelsens fokus har været på effekten af projekternes aktiviteter, metoder mv. De ni projekter De ni projekter repræsenterer tre væsensforskellige sektorer henholdsvis Fængselsvæsenet, DSB og Folkekirken. Følgende ni projekter opdelt på de tre sektorer - Kriminalforsorgen, DSB og Folkekirken - har været genstand for analysen: Kriminalforsorgen: 'Godt arbejde med mange opgaver', Kriminalforsorgen/- Future Camp 'Psykisk arbejdsmiljø og stresshåndtering på Københavns Fængsler' 'Nærvær i stedet for fravær. Forbedring af det psykiske arbejdsmiljø og nedbringelse af sygefraværet i Nyborg Statsfængsel' 'Jobudvikling' i Arresthuset Svendborg DSB: 'Psykisk arbejdsmiljø i DSB's administration - fra kortlæg- 4

5 ning til handling'. 'Kort og godt en god fusion' i Kort og Godt butikkerne i DSB 'Film projekt om stress i DSB' Folkekirken: 'Projekt Folkekirkeligt Samspil' i Viborg Stift 'Gruppeaktivitet til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø' i Sct Nikolai Kirke i Kolding Fremgangsmåde Centrale personer fra de ni projekter blev indbudt til en heldags workshop i SCKK d. 10. juni Tre institutioner kunne ikke være til stede. De er efterfølgende blevet interviewet pr. telefon (Svendborg Arrest) eller interviewet gennem personligt fremmøde (Sct. Nikolai Kirke, Kolding og Viborg Stift). Udover workshops, interviews og historieværksteder baserer rapporten sig på en gennemlæsning og analyse af skriftligt materiale om hvert enkelt projekt (herunder projektansøgning og evaluering indsendt til SCKK). Det skriftlige materiale fra SCKK er blevet kodet i det kvalitative databehandlingsprogram NVIVO med det formål at kunne foretage en systematisk analyse af teksterne. Analysen af teksterne er foretaget ud fra tre principper: Teksterne er blevet kodet på grundlag af etablerede dimensioner 1 af det psykiske arbejdsmiljø for derved at kunne afgøre, på hvilken måde projektet forstår psykisk arbejdsmiljø. Herudover er teksterne blevet kodet med åbne kategorier for at kunne favne projekternes egne problembeskrivelser. Teksterne er tillige blevet kodet i forhold til lærings- og forankringsforståelse, metode og teknikker samt procesbeskrivelser for derigennem at kunne analysere sammenhængen mellem projekternes forståelse af psykisk arbejdsmiljø, læringsforståelse og valg af metoder og teknikker. Caseanalysen Tre ud af de ni projekter er udvalgt til en nærmere caseanalyse. Det drejer sig om Film projekt om stress i DSB Nærvær i stedet for fravær. Forbedring af det psykiske arbejdsmiljø og nedbringelse af sygefraværet i Nyborg Statsfængsel Projekt Folkekirkeligt Samspil i Viborg Stift Baggrunden for valget af disse tre cases er, at de dækker alle tre sektorer, de har forskellige spredningslogikker (i filmprojektet bredt i DSB, i Viborg Stift mellem alle sogne) 1 Vi har benyttet dimensionerne: Krav, indflydelse, forudsigelighed, mening, social støtte og belønning, tillid samt retfærdighed (se s. 8) 5

6 de er branche- (DSBs filmprojekt) eller arbejdspladsrettede (Nyborg Statsfængsel), de anvender forskellige metoder og brug af konsulenter (interne 2 konsulenter i filmprojektet, interne og eksterne konsulenter i Viborg Stift, kursusaktivitet i Nyborg Statsfængsel). Vores rolle Vores rolle har været at vurdere, hvad det er, der virker i de ni projekter. Fokus er rettet mod sammenhængen mellem forståelsen af det psykiske arbejdsmiljø, valget af metoder og interventionsformer og forankring af resultater i det daglige arbejde. Vurderingsgrundlaget er både viden om det psykiske arbejdsmiljø og hvilke forhold (belastningsmæssige og relationelle), der er vigtige fokuspunkter, og viden om, hvordan brug af læringsrum og forskellige læreprocesser kan fremme udviklingen af et godt psykisk arbejdsmiljø. Evalueringen bygger på deltagernes subjektive erfaringer og oplevelser, sådan som de er gengivet i projekternes egne evalueringer, målinger af effekter mv. og i de historieværksteder og interview, som vi har gennemført. Hvor der ikke er gennemført effektmålinger i form af før og efter målinger, er det ikke muligt at vurdere de konkrete effekter af projekterne. Rapportens målgruppe Rapporten er tiltænkt projektets styregruppe. Arbejdet, der leder op til denne rapport, har været opdelt i 5 faser: Fase 1: Analyse af projektbeskrivelser Fase 2: Workshop/indledende interviews med samtlige 9 projekter Fase 3: Internt arbejdspapir Fase 4: Dybdegående analyse af tre institutioner ved brug af historieværksteder og interview Fase 5: Evalueringsrapport Udsagn fra interviews og workshop, oplysninger og informationer fra de ni projekter er gengivet så loyalt og nøjagtigt som muligt. Det skal understreges, at alene projektgruppen og ikke de evaluerede kan tages til indtægt for de synspunkter og konklusioner, der fremlægges i denne rapport. Projektgruppen består af: Anders Bojesen, Forsker, NFA - Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Per Bruhn, Konsulent, Kubix Aps Mette Semey, Konsulent Kubix Aps Ole Sørensen, Seniorforsker, NFA - Det Nationale Forsknings- 2 Med interne konsulenter menes her konsulenter der er ansat inden for det pågældende område, mens eksterne konsulenter ikke er ansat. En vigtig pointe her er ikke selve ansættelsen, men den viden og det organisatoriske kendskab som en tæt tilknytning til arbejdsstedet giver. Der kan være behov for både indsigt og distance. 6

7 center for Arbejdsmiljø Afsnit 1 indeholder et kort resumé af rapportens konklusioner og anbefalinger. I afsnit 2 og 3 fremlægger vi vores forståelse af det psykiske arbejdsmiljø (PSA), af vores læringsforståelse og af vores forståelse af 'hvad der virker' - der i denne rapport er synonymt med effekt. I afsnit 4 gennemgår vi de tre sektorer og fremlægger analysens samlede resultater. I afsnit 5 samler vi op på de tværgående analyser i form af en samlet konklusion. God læselyst! 7

8 1. Konklusioner og anbefalinger Ud fra analysen af de ni projekter, tegner der sig følgende konklusioner: Forståelsen af PSA er uensartet og ofte implicit og der er ikke nogen klar sammenhæng mellem forståelsen af PSA, valget af metoder og effektmålene. Kun få af de ni projekter har systematiske før-/eftermålinger på relevante parametre. Alle de ni projekter har måttet kæmpe med, hvordan de kom fra projekt til hverdag. Hvordan omsættes eller transformeres de mange gode ideer til virkelighed, når projektet slutter. I alle projekterne har der været ledelsesopbakning og solid forankring i de institutionelle fora, som fx SU, HSU og SIO. Denne opbakning har dog ikke alle steder været tilstrækkelig for at opnå succes Der er flere eksempler på at det overlades til konsulenterne at levere argumentation for, hvorfor og hvordan en given metode et velegnet til at løse et bestemt problem. I de fleste projekter kunne konsulenterne have bidraget tydeligere til koblingen mellem projektaktivitet og forankring i dagligdagen. Til transformation af viden, både på det individuelle og på det organisatoriske niveau. Analysen har eksempler på, at der ofte kommer andre uventede ting i vejen under forløbet, som måske fjerner fokus fra projektet og PSA. Dette handler om, hvorvidt arbejdet med PSA er et prioriteret område og gør det vanskeligt at måle og kontrollere effekt. Vores anbefalinger Stil krav om mere tydelige beskrivelser af forståelsen af PSA og af sammenhængen mellem problemforståelse, anvendelse af metoder og effektmål. Denne sammenhæng forstyrres ofte undervejs i forløbet og bør gentænkes løbende. Valg af metoder bør ikke overlades til konsulenterne alene, men bør ske i samspil med arbejdspladsen. Stil krav om systematiske før, (under) og eftermålinger, der også er hjælpsomme for projekterne til at holde fokus undervejs. Skærp kravene til forankring. Kan det nye der læres bruges? Er der sammenhæng mellem metoder i projektet og arbejdspladsens måde at lære på? Kig evt. på konsulenternes rolle i den sammenhæng og ret fokus mod samspillet mellem ledelse og konsulent, opfølgningsaktiviteter, evaluering mv. Anvend evt. ekstern faglig bedømmelsesrådgivning i tvivlstilfælde. 8

9 Omformuler krav om beskrivelse af faldgruber i ansøgningerne til et krav om en mere systematisk risikovurdering. 9

10 2. Hvad er Psykisk Arbejdsmiljø og hvorfor er det vigtigt? Denne rapport evaluerer som allerede nævnt ni projekter om psykisk arbejdsmiljø (PSA) på arbejdspladser i DSB, folkekirker og inden for kriminalforsorgen. Projekterne, der er alle gennemført i perioden , har forskellig længde og omfang og har som noget fælles i vid udstrækning gjort brug af interventioner i form af aktiviteter, der har til formål at skabe forandringer i medarbejdernes daglige jobvaretagelse. Projekterne er typisk designet og styret af såvel interne som eksterne konsulenter. Relationel forståelse af PSA Samtlige projekter arbejder med en social eller organisatorisk forståelse af PSA. Denne forståelse kan ses som led i en generel trend i tiden. Hvor forståelsen af PSA tidligere fokuserede på relationen 'dig og dit job', suppleres den i dag i stigende grad af en forståelse, hvor PSA studeres som 'dig og de andre' (Kristensen, 2008). Hvis det er rigtigt, at PSA i dag i lige så høj grad er afhængig af sociale faktorer såsom fx anerkendelse, god ledelse og mening i arbejdet som individuelle jobfaktorer, må indsatser til forbedring af PSA og evalueringer af disse indsatser også tage højde herfor. Sagt kort hvis 'vi er hinandens psykiske arbejdsmiljø', må en evaluering som minimum være følsom over for karakteren af de sociale relationer, altså hvordan dette 'vi' opstår i arbejdet med PSA. Det betyder dog ikke, at den enkelte medarbejder eller individuelle problemer skal underkendes i PSA sammenhæng. 'De seks guldkorn' Som udgangspunkt for analysen og evalueringen af PSA i projekterne har vi brugt modellen 'de seks guldkorn'. De seks guldkorn er et forsøg på at besvare spørgsmålet: hvad er de centrale egenskaber ved et godt psykisk arbejdsmiljø? De seks guldkorn er funderet i den internationale stressforskning og baserer sig på seks dimensioner: Krav, indflydelse, forudsigelighed, mening, social støtte og belønning (Kristensen, 2006). Vi har derudover undersøgt dimensionerne tillid og retfærdighed, som i de senere år er blevet tilføjet som vigtige elementer i udviklingen af et godt PSA (Kristensen et al., 2008). Hvad er Psykisk Arbejdsmiljø? Men hvad er PSA og hvorfor er det så vigtigt? I en ny bog om emnet står der: "Begrebet psykisk arbejdsmiljø er inden for en ret kort årrække gået fra at være et politisk slagsmål om myndighedsrolle og ledelsesret til at være et begreb, der er bredt accepteret i samfundet. Hermed er det blevet et begreb, der både handler om, hvordan man skaber en god arbejdsplads og gode udviklingsmuligheder, men det bruges også til at beskrive 10

11 Skab gode udviklingsmuligheder Implicit forståelse af PSA konkrete arbejdsforhold præget af for høje krav, for få ressourcer, uhensigtsmæssig arbejdsdeling og alt for ringe anerkendelse" (Sørensen, 2008). PSA handler således på den ene side om at skabe gode udviklingsmuligheder, en god arbejdsplads, hvor medarbejderne trives, bliver anerkendt og har nok ressourcer til at udføre arbejdet. Omvendt handler PSA om at undgå for høje krav, undgå uhensigtsmæssig fordeling af arbejdet, mistrivsel og manglende anerkendelse. PSA som begreb nævnes i syv ud af de ni projektansøgninger, som behandles i denne rapport. I den ene nævnes PSA i overskriften. Der bruges ofte andre ord, fx arbejdspres, kommunikationsproblemer eller fravær i stedet for nærvær. Et gennemgående træk ved projekterne er, at de ofte ikke opererer med en eksplicit forståelse af PSA. Der hvor det nævnes, at der er problemer med PSA, er det ofte ikke klart, hvad der anses som årsag til problemerne. Projektansøgningerne formulerer konkrete problemer: stress, højt sygefravær, høj arbejdsbelastning, kommunikationsproblemer mv. eller et mere generelt ønske om at udvikle en bedre fælles/kollektiv forståelse for organisationens ønsker og udviklingsbehov. Den implicitte forståelse af PSA betyder, at ansøgerne ikke beskriver hvilke organisatoriske og individuelle faktorer der påvirker PSA. Projektansøgningerne og projekternes egne evalueringer indeholder derfor ikke klare vurderinger af, hvordan en given intervention konkret bidrager til at påvirke og forbedre PSA. En sådan refleksion kunne være et ønske til fremtidige ansøgninger til SCKK's puljer. 11

12 3. Læring i et forandringsprojekt PSA og læringsforståelsen i det enkelte projekt hænger tæt sammen. Den måde der arbejdes med eller interveneres i PSA på, benytter sig af og lægger op til bestemte læringsformer. Derfor er det væsentligt at spørge til, hvordan læringsforståelse og PSA integreres i de enkelte projekter. Læringsforståelse og forståelsen af PSA kan med andre ord ikke skilles ad, men må forstås som et samlet hele. Individuel læring Læring forstår vi her som et treleddet fænomen, der involverer såvel individuel, situeret som organisatorisk læring: Læring er altid individuel læring. Der er altid en eller flere personer, som deltager i en læringsaktivitet og som skaber en forandring. Med Knud Illeris ord er læring "enhver proces, der hos levende organismer fører til en varig kapacitetsændring, og som ikke kun skyldes glemsel, biologisk modning eller aldring". (Illeris, 2007). Situeret læring Læring er altid situeret, knyttet til en bestemt kontekst, der omfatter et rum (fx kursusaktiviteter væk fra arbejdspladsen vs. læring-på-jobbet), en tidsmæssig udstrækning (fx enkeltstående aktiviteter vs. længerevarende forløb) og et læreprocesperspektiv (fx kognitive vs. kropslige læreprocesser). Den nævnte relationelle forståelse af det psykiske arbejdsmiljø lægger vægt på, at social læring, skabelse af mening og produktion af erfaringer sker i sociale processer, hvor mennesker bringes i konkrete situationer, hvor egne erfaringer udveksles og brydes med andre deltageres. Organisatorisk læring Læringsrum Læring i en arbejdskontekst er også altid organisatorisk læring, idet organisationen i form af arbejdspladsens strategi, kerneopgaver, ledelse, arbejdet og dets organisering udgør ikke bare en ramme for de interne læringsmuligheder, men også et mulighedsfelt for forandring. Ingen individuel eller kollektiv læring går upåvirket hen over en organisation. Det være sig som positiv udvikling af et bedre PSA eller som skabelse af frustration over ikke at kunne realisere de forventninger, som læringsaktiviteter har skabt. Ingen af delene lader organisationen upåvirket. En praktisk måde at forstå læring på er at tale om et læringsrum. Der eksisterer altid et læringsrum på en arbejdsplads. Nogle steder er det snævert, andre steder bredt og favnende. Læring forstås her som situeret i et læringsrum, der (ifølge Pernille Bottrup) består af tre elementer: Produktions-/producentfeltet, der fokuserer på arbejdets karakter og organisering. Politikfeltet, der har fokus på samarbejdsrelationer omkring interessevaretagelse og som også omfatter en stra- 12

13 tegisk dimension. Det uformelle sociale felt, hvor der skabes sociale relationer, normer og værdier. Pointen er her, at det læringsrum, der skabes i konkrete projekter om psykisk arbejdsmiljø, aflejrer sig i det daglige arbejde. Ud fra denne sammenhæng har vi spurgt projekterne om, i hvilket omfang de fx har afsæt i konkrete problematikker fra det daglige arbejde (produktionsfeltet), om de er opmærksomme på at skabe fx en god personalepolitik og sikkerhedskultur (politikfeltet) og om de har fokus på de værdier, som arbejdspladsen signalerer og praktiserer i det daglige arbejde (det uformelle sociale felt). Læringsformerne Det drejer sig dog også om at have fokus på, hvordan der arbejdes i læringsrummet på arbejdspladsen. Arbejdes der fx anerkendende i en projektsammenhæng, vil en implementering af det lærte blive fremmet af en vis anerkendende ledelsesstil og arbejdspladskultur. En anerkendende tilgang i et projekt harmonerer mindre godt med en nul-fejlstankegang i det daglige arbejde. I de ni projekter er organiseringen af læringsrummet og etableringen af læringsformerne lagt i hænderne på eksterne eller interne konsulenter. Konsulenternes set-up er afgørende for projekternes succes og om de virker og giver den ønskede effekt. Der rejser sig en række spørgsmål i forbindelse med anvendelsen af konsulenter: Anvendes eksterne eller interne konsulenter? Hvor involveret er de i processen før, under og efter? Hvilke aktiviteter og læringsformer benytter de sig af? Ekstern eller intern konsulent Spørgsmålet om at anvende eksterne eller interne konsulenter hænger konkret sammen med deres rolle i projektet. I hvilket omfang er det nødvendigt, at de anvendte konsulenter på forhånd har kendskab til arbejdspladsens kultur og opgaver? Spørgsmålet drejer sig om, hvorvidt man kan fungere som ren proceskonsulent? Eller kun som underviser i en bestemt faglig uddannelsesaktivitet (fx teambuilding). Selv om man oftest vil benytte sig af en kombination, har vi set eksempler på begge dele. I Sct. Nikolai Kirke blev konsulenten kritiseret for at bruge for megen tid i aktiviteterne på at pejle sig ind på forholdene i Folkekirken. En ekstern konsulent i Viborg Stift blev af proceskonsulenten der selv har arbejdet som præst, fremhævet som den, der skabte perspektiv og stillede 'kritiske' spørgsmål, mens deltagerne undrede sig over den eksterne konsulents rolle og bidrag. Før- under- efter I tilfælde hvor konsulenterne tilbyder aktiviteter af ren uddannelsesmæssig karakter som i Svendborg Arrest, hvor AMU gennemførte et teambuildingkursus, efterlystes et behov for en opfølgning. Stresscoachuddannelsen i projektet for Københavns Fængsler var en ren uddannelsesaktivitet og i Future 13

14 Camp aktiviteten hos Kriminalforsorgen fungerede konsulenterne kun i aktiviteten og ikke før og efter. I tilfælde hvor konsulenterne har været med i formuleringen af projektet og samtidig gennemfører aktiviteten, men ikke er involveret i implementeringen, står arbejdspladsen (fx DSB) tilbage med opgaven at forankre og implementere resultaterne i det daglige. Det er et fokuspunkt i alle udviklingsprojekter, hvordan denne implementering gribes an, fx at den er tænkt ind fra start. Anvendte læringsformer De anvendte konkrete metoder i de enkelte projekter kan ses som et udtryk for, hvilke former for læring projekterne sætter i scene. Derfor vil vi her se lidt nærmere på de læringsformer, som projekterne benytter sig af. Der indgår dialogiske metoder i alle projekterne. Der er dog forskel på, hvad dialogen skal bruges til. I nogle af projekterne er dialogen næsten løsningen på de problemstillinger, som der arbejdes med (DSB filmen, Viborg Stift, Sct. Nicolai Kirke, DSB's administration og Københavns Fængsler). I disse projekter har dialogen til formål at skabe en grobund for at løse akutte problemer (Sct. Nicolai Kirke), give et sprog for og gøre svære problemstillinger legitime (Københavns Fængsler, DSB filmen og DSB's administration) samt skabe en grobund for, at nye løsninger på konkrete problemer kan findes (Nye mødestrukturer i Viborg Stift). Fængselsprojekterne (Future Camp, Svendborg Arrest og Nyborg Statsfængsel) har også haft dialogiske processer, men processer som har været mindre møntet på at forstå og skabe legitimitet, og mere på at skabe konkrete projekter og handlinger, som efterfølgende kan sættes i værk. Fælles for alle projekterne er, at de er interventionsorienterede og arbejder med at løse konkrete problemer gennem forskellige former for handlinger. Transformation fra projekt til hverdag Det er vigtigt, at der bliver fulgt op på projekterne, og at de bliver implementeret i det daglige arbejde. Typisk har der været en god proces, hvorefter hverdagen går i gang igen, og det kan være svært at holde fokus. Det gælder især i projekter, hvor resultaterne har udmøntet sig i at skabe ændringer i kultur og kommunikationsmønstre, bevidsthed om egne værdier mv. Projekter, der ikke er så stærkt forankret strukturelt i politikker, nye arbejdsformer og konkrete indsatser, har behov for en processuel tovholder, når det bliver hverdag. Har projekterne overvejet: Hvordan det, der læres i projektet kan anvendes, når medarbejderne vender hjem i egen praksis? Hvilken sammenhæng/overensstemmelse der er mellem de metoder, der anvendes i projektet, og de måder at lære på, som findes på arbejdspladsen? 14

15 Det er aldrig ligetil at anvende det, der er lært i en kontekst, fx på et kursus eller i et projekt, i den kontekst, det daglige arbejde udgør. Denne forskel i kontekst betyder, at det lærte må transformeres, om- og oversættes til det daglige arbejde. Der sker en transformation af det lærte fra projekt til hverdag, og i denne proces forandrer og tilpasser det lærte sig til den daglige kontekst. Handlingsplaner om konkrete projektideer, der er udviklet i en projektsammenhæng, kan formentlig ikke uændret gennemføres, når man er tilbage på arbejdspladsen efter et godt forløb. Et projekt må derfor have øje for og reflektere over, hvordan denne transformation af det lærte fra projekt til dagligdag kan foregå indholdsmæssigt såvel som processuelt. 15

16 4. Effekt - måling og spredning Formålet med denne rapport er at skabe en større viden om, hvilke indsatser og metoder der har en effekt i forhold til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø. Vurderingen af, om en given indsats har en effekt, rejser spørgsmålet om, hvad effekt er. Hvordan kan det konstateres, at en indsats til forbedring af PSA har haft en effekt? Og videre hvordan kan det konstateres, at en gennemført indsats er (evt medvirkende) årsag til en given ændring (forbedring/forværring) af PSA? Ovennævnte spørgsmål er velkendte for enhver, der har arbejdet med udviklingsprojekter i al almindelighed og PSA i særdeleshed. Spørgsmålet om hvilken effekt en given indsats har på PSA, er vigtigt. Ikke blot for de myndigheder der bevilger penge til projekterne, og de myndigheder der sætter projekterne i gang, men i høj grad for de deltagende arbejdspladser. Vurderingen af en given effekt står og falder med, at de arbejdspladser, medarbejdere og ledere, der deltager i projekterne, kan mærke, at der er skabt en forandring i PSA. Effekter kan imidlertid være mere eller mindre planlagte, mere eller mindre ønskelige og mere eller mindre direkte eller afledte. Planlagte eller ikkeplanlagte effekter Direkte og afledte effekter Måling af effekter Gringer (2005) anvender en opdeling 3 i planlagte og ikkeplanlagte og i ønskelige og ikke-ønskelige effekter. Med planlagte og ikke-planlagte indføres et tidsperspektiv, idet planlagte effekter er de effekter et projekt på forhånd planlægger og forventer at få og som derfor er i fokus i valget af aktiviteter og metoder. Ikke-planlagte effekter er tillægseffekter, effekter som ikke er forventede på forhånd. De kan så både være ønskede og ikke-ønskede. Der kan også skelnes mellem direkte eller afledte effekter. Med direkte menes her, at der er en direkte sammenhæng mellem indsats og resultat på det psykiske arbejdsmiljø. Afledte effekter er effekter på andre forhold end det psykiske arbejdsmiljø, fx på en øget kompetence til at gennemføre arbejdsmiljøprojekter, eller læring om hvordan et nyt projekt kan gribes bedre an. Det er vigtigt at evaluere, om arbejdspladserne har opnået sådanne afledte effekter, og om de selv tænker dem som organisatorisk - læring. De fleste af de evaluerede projekter har som overordnet formål at forbedre medarbejdernes arbejdsglæde og trivsel eller nedsætte stress og ubehag. Det fremgår af ansøgningerne, at sådanne forbedringer forventes at give sig udtryk i medarbejdernes subjektive opfattelser af fx trivsel. En mulighed for at måle denne type effekt er at gennemføre trivselsmålinger eller lignende før og efter projektet. Kun få af projekterne har baseret sig på denne type måling. Til disse subjektive vurde- 3 Vi er bekendt med, at der foreligger en mængde litteratur om måling af effekt. Det ligger imidlertid uden for rammerne af denne rapport at gå ind i en mere dybtgående diskussion af denne litteratur. 16

17 ringer kommer imidlertid også mere objektive målinger af parametre, der antages at sige noget om effekten. Det kunne fx være afledte effekter af et dårligt psykisk arbejdsmiljø. Eller det kunne være sygefravær eller for høj medarbejderomsætning. Et par af projekterne har benyttet denne type effektmål. Bedre kommunikation Evaluerer egne mål Endelig er der den mulighed, som de fleste projekter anvender. De har en antagelse om, at fx forbedret kommunikation vil føre til et bedre psykisk arbejdsmiljø. De evaluerer derfor projektet på, om projektet har en effekt i forhold til de umiddelbare mål med projektet, som det så antages vil forbedre PSA. Et eksempel er DSB's filmprojekt, hvor man vurderer, om filmen fx faktisk er blevet produceret, om filmen er blevet set, om filmen er blevet diskuteret, osv. I denne evaluering undersøger vi dels, i hvilken grad projekterne har opnået de mål, de selv har sat. Endvidere vurderer vi, om man med rimelig sandsynlighed kan forvente, at projekterne har haft en effekt på det overordnede mål, fx arbejdsglæde eller trivsel, med den begrænsning, at vi i de fleste tilfælde kun har arbejdspladsernes egne evalueringer. Hvordan spredes effekt? Vi vil i det følgende beskæftige os med, hvordan effekten af arbejdet med PSA spredes. Her skelnes mellem tre typer af aktiviteter: 1) De rene kursusaktiviteter, fx uddannelse af stresscoaches og teambuildingkurser, hvor aktiviteten er afgrænset, og hvor konsulenter/uddannelsesinstitution alene har til opgave at gennemføre en aftalt, afgrænset aktivitet, som arbejdspladsen/virksomheden selv har ansvaret for at implementere og følge op på. 2) Proceskonsulentaktiviteter, der har et længere tidsmæssigt forløb for samtlige medarbejdere, mens andre projekter gennemføres i en enkelt afdeling, et team, et menighedsråd, en særlig nedsat gruppe, og som ofte men ikke altid - omfatter både forberedelse, gennemførelse og evaluering/opfølgning/implementering af projektets resultater, herunder værktøjer, der skal bredes ud til andre afdelinger, teams, menighedsråd mv. Implementering og spredning er centrale og vigtige problemstillinger. 3) Udvikling af elektroniske løsninger, hvor hovedparten af projektaktiviteten er central, men som kan spredes relativt uafhængigt af specifikke konsulenter eller kurser. Her tænkes fx på elektroniske, webbaserede værktøjer eller film. Her er aktiviteterne mere afhængige af, hvad medarbejdere, ledere og kursusarrangører decentralt i organisationen selv igangsætter. Ofte kan en enkeltstående aktivitet, hvor medarbejdere på en arbejdsplads samles og får mulighed for at tale sammen om det psykiske arbejdsmiljø, i sig selv være en øjenåbner og give inspiration til at sætte fokus på de relevante problem- 17

18 stillinger i det daglige. Er der ressourcer? Spredning Arbejdspladser, der ikke er vant til, har ressourcer til eller har mulighed for at få organisatorisk støtte til selv at arbejde videre med de rejste problemer, kan dog have vanskeligt ved at komme videre ved egen kraft. Det kan dog også gælde projekter, hvor en proceskonsulent slipper et forløb uden at have klædt arbejdspladsen, fx dens ledere, tilstrækkeligt på til at bære de gode resultater videre. Spørgsmålet om spredning drejer sig både om, hvad der skal spredes, hvem det skal spredes til, og hvem der kan organisere denne spredning. Flere af projekterne peger på, at det er meget vanskeligt at sprede værktøjer. Et problem kan fx være et uoverskueligt elektronisk interface: At værktøjerne 'bliver slugt på intranettet' at der er så meget materiale, at ingen kan finde det. En anden problemstilling kan handle om, at det er svært at sprede de gode resultater, fordi det er svært for andre at overtage ejerskabet af de gode ideer, værktøjer og metoder. Spredning handler altså om mere end blot at informere. Det handler rigtigt meget om at videndele, inddrage andre afdelinger og kolleger og i at tænke muligheder for, hvordan kollegaer i andre afdelinger kan anvende og få ejerskab af resultaterne i projektet. Resultater af projekterne Der synes at være to former for produkter eller resultater af projekterne: Ændrede dialogformer Ændret arbejdsorganisering Ændrede dialogformer Ændret arbejdsorganisering Det må ikke underkendes, når deltagerne i selv korte, afgrænsede forløb giver udtryk for, at det psykiske arbejdsmiljø er blevet bedre i form af større åbenhed, mere tryghed og mindre usikkerhed, bedre måder at tale sammen på mv. Der er tale om noget, der ikke er målbart på anden måde, end at deltagerne giver udtryk for, at det psykiske arbejdsmiljø er kommet på dagsordenen, og at kommunikationen omkring det psykiske arbejdsmiljø er styrket. Flere projekter har fokus på arbejdsorganiseringen og på at ændre den eksisterende organisering af arbejdet. Det kan være gennem at skabe nye strukturer på møder (fx fast dagsorden, aftalt varighed mv.), ændret organisering (fx dannelse af nye, varierende par og etablering af team), styrkelse af arbejdet med at formulere værdier, strategier, planlægning af det daglige arbejde, skabe nye samarbejdsrelationer mv. Det er i relation til konkrete ændringer i arbejdet og dets organisering, at vi ser målbare effekter i form af reduceret sygefravær. Udarbejdelse af konkrete og praktiske værktøjer i form af 18

19 håndbøger (fx DSB Kort&Godt projektet) og værktøjskasser virker, hvis deltagere og arbejdspladser har tid til at opnå erfaring med at anvende dem. Her styrkes anvendelsen af værktøjerne, hvis der er tale om, at værktøjerne skal anvendes i en gruppe/fællesskab og ikke kun som et rent individuelt redskab. 19

20 5. Analyse af de tre sektorer - Kriminalforsorgen, DSB og Folkekirken I dette afsnit behandler vi de ni projekter som en del af den sektor, de hører til. Analysen foregår derfor på tværs af de enkelte projekter inden for den enkelte sektor og søger derfor efter forskelle og ligheder inden for de enkelte sektorer. Ud fra sektoranalyserne drager vi en række konklusioner på tværs af de tre sektorer og forsøger i det afsnit at beskrive, hvad det er, der kan virke. Analyse af projekterne i Kriminalforsorgen Analysen af projekterne i Kriminalforsorgen omfatter følgende fire projekter: 'Godt arbejde med mange opgaver', Kriminalforsorgen/ Future Camp 'Psykisk arbejdsmiljø og stresshåndtering på Københavns Fængsler' 'Nærvær i stedet for fravær. Forbedring af det psykiske arbejdsmiljø og nedbringelse af sygefraværet i Nyborg Statsfængsel' (NSF) 'Jobudvikling' i Arresthuset Svendborg På workshoppen beskrives arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø i kriminalforsorgenne på følgende måde: En gammel etat med tjenestemænd og livstidsansættelser Mange rutiner og gamle bygninger Politisk styring Mange forskellige tjenestesteder Omgangstonen er ret rå mellem kollegaer Dagligdagen er lidt triviel, men de skal hele tiden være på vagt Brokkekultur Der er en lav stolthed fx i forhold til politibetjente Et generelt højt sygefravær Deltagerne fra Kriminalforsorgen lagde dog samtidig vægt på, at de var trætte af, at branchen alt for ofte bliver beskrevet negativt, både af dem selv og i pressen 4. Dette understøttes af, at tre af de fire fængselsprojekter anvender metoder, som er konkrete og handlingsorienterede, har positivt fokus, og arbejder med idéskabelse, kreativitet og ejerskab. Alle fire fængselsprojekter har anvendt kurser og internater, hvor deltagerne kommer væk fra dagligdagen og får mulighed for at arbejde fokuseret med projektet. 4 Der ligger også et relevant paradoks ift. ansøgningen. Hvis de skal bevilges penge til at arbejde med PSA, skal de jo tydeliggøre et behov. Dvs. at de i ansøgningen måske vil argumentere ud fra de problemer, de har, selv om de samtidig ønsker at bevæge sig fra det problemorienterede over mod det mere anerkendende og ressourceorienterede. 20