BRANCHEVEJLEDNING FORANDRINGS GPS. Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "BRANCHEVEJLEDNING FORANDRINGS GPS. Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros"

Transkript

1 BRANCHEVEJLEDNING FORANDRINGS GPS Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros

2 BAR transport og engros Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros (forkortes BAR transport og engros) er det arbejdsmiljøforum, hvor arbejdsgiverorganisationer og arbejdstagerorganisationer indenfor transport og engros samarbejder om at fremme arbejdsmiljøforhold på branchens område. Hjælp os med at gøre materialerne bedre! BAR transport og engros anvender brugernes bedømmelse af materialerne til at blive bedre. Materialerne evalueres i en vis periode efter deres offentliggørelse. Alle kan bidrage til evalueringen på hjemmesiden

3 1 Indledning Nye opgaver, omlægning af produktionen, fusion, ny teknologi eller personalejusteringer. Forandringer er blevet en del af hverdagen på danske virksomheder. Ofte betyder forandring udvikling og bedre trivsel. Samtidig indebærer forandringer en udfordring for både ledelse og medarbejdere, fordi alt det nye kræver tid, opmærksomhed og nye kompetencer. Forandringer påvirker således det psykiske arbejdsmiljø på mange måder. Med Forandrings GPS ønsker Industriens Branchearbejdsmiljøråd (I-BAR) og Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros (BAR transport) at give jer nogle værktøjer til at arbejde med forandringer på virksomheden. Forandrings GPS navigerer jer rundt til fire holdepunkter, som sikrer, at I kommer hele vejen rundt om forandringerne. Eksempler på forandringer kan være: Flytning Konkurs/lukning/afvikling af en virksomhed Fusion med eller overtagelse af anden virksomhed Udbudsrunder/virksomhedsoverdragelse Intern omorganisering Omlægning af produktionen Indførelse af ny produktionsteknologi Udvidelse af virksomheden med nye aktiviteter/nye produkter På bartransport.dk, under fanebladet Alle brancher finder du de forskellige arbejdspapirer som word-filer, så det er nemt at arbejde videre med materialerne. Forandrings GPS henvender sig til ledere, mellemledere, HR-ansvarlige, tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter, som står for den praktiske gennemførelse af forandringer og naturligvis også til alle andre, der vil være med til at påvirke forandringsprocessen. Vi håber, at Forandrings GPS kan være med til at navigere jer sikkert gennem forandringerne. Udbudsrunder i transportsektoren En forandring som mærkes i transportbranchen er den omfattende brug af udbudsrunder. Udbudsrunderne bevirker i mange tilfælde at man kun kan være sikker på at man har et job 5 år frem i tiden siger Tommy Møller som er skraldemand. Det påvirker den enkeltes trivsel meget også selv om vi prøver at støtte hinanden. En udbudsrunde indebærer ofte lang tids uro og uvished frem mod den endelige afgørelse supplerer falckredder Kenneth Jensen Nogle trækker på skulderen og tænker, at det er der jo ikke noget at gøre ved. Andre går næsten i stå mens udbudsrunden kører. Som arbejdsmiljørepræsentant kan man føle at man er lidt på bar bund. Vi taler om det i arbejdsmiljøgruppen, men hvad kan vi konkret gøre for at hjælpe vores kolleger? Det der hjælper mest er nok, at vi holder fast i, at vi skal kunne snakke med hinanden om det. I virkeligheden er det måske det vigtigste vi som arbejdsmiljøorganisation kan hjælpe med.

4 2 Fire holdepunkter, som I skal være opmærksomme på Forandrings GPS viser jer fire holdepunkter, som er gode at navigere efter for at få den bedste forandringsproces. 1. Vær på forkant med forandringerne Når forandringerne er på vej, så overvej, hvordan I vil tage højde for de udfordringer, som forandringen vil betyde for de ledere og medarbejdere, det handler om. Sørg for at have tid til denne opgave. 2 Inddrag medarbejderne Husk at inddrage medarbejderne i forandringerne, så de får ejerskab for det, der skal ske. Både gennem virksomhedens formelle samarbejdsorganer, men også ved at spørge og lytte til de berørte medarbejdere og afdelinger. 3 Kommuniker i hele processen Sørg for gennem hele processen at få tydeliggjort, hvorfor det er nødvendigt med forandringen på arbejdspladsen, og hvor arbejdspladsen er på vej hen. Husk at informere medarbejderne løbende også når der ikke nødvendigvis er noget nyt at fortælle. Holdepunkt: Sted eller punkt, hvor man kan holde fast eller få fæste. Noget stabilt, som man kan støtte sig til, når man er midt i en forandring. 4 Tilbyd støtte og kompetencer Vær opmærksom på, om der på grund af forandringerne er medarbejdere, hvis arbejde og opgaver bliver berørt. Det kan være, at de har ekstra brug for støtte og måske fokus på at udvikle nye kompetencer for at finde en plads i forandringerne. På de næste sider kan I se værktøjer og tjeklister mm., som I kan bruge for at komme omkring de fire holdepunkter. Værktøjerne er opdelt efter de fire holdepunkter, men I kan bruge dem uafhængigt af hinanden, når det passer jer. For eksempel kan man sagtens være midt i en forandringsproces og stadig finde inspiration til at gå i dialog med medarbejdere, der ikke føler, at de har fået nok information. På forkant med forandringerne: Guide til det første samarbejdsmøde Den korte præsentation af forandringen Forandringstavlen Kommunikation i hele forandringsprocessen: Kommunikationsplan Spørgerunde - Fabriksvandring Den regelmæssige nyheds-update Inddragelse af medarbejderne: Tjek involveringen Forandringstjek - seks gode spørgsmål Optimering og risikovurdering Støtte og kompetencer: Styrk de sociale bånd Forandringssamtalen Det gode farvel og det vigtige goddag

5 3 Mennesker reagerer forskelligt på forandring Typiske reaktioner på forandringer Entusiasme: Endelig! Hvor er det spændende Fornægtelse: Det kommer ikke til at betyde noget særligt for mig Handlingslammelse: Det nytter ikke noget, jeg kan alligevel ikke påvirke noget! Begejstring: Yes! Det giver mig nogle fantastiske muligheder Usikkerhed: Er der overhovedet plads til mig i alt det nye? Vrede: Forandringen kommer på det forkerte tidspunkt, og vi er slet ikke klar! Optimisme: Hvor godt! Nu bliver det hele meget nemmere Tristhed: Har alt det vi har gået og gjort så slet ikke været værdifuldt? Bekymring: Kan jeg klare det? Der kan være flere grunde til at folk reagerer på en forandring. Nogle er måske reelt bekymrede for at miste deres arbejde. Andre gange kan det være svært at gennemskue, hvad der får folk til at reagere. Almindelige grunde til at reagere kan f.eks. være: 1. Jeg har brug for at forstå det Når man skal forholde sig til noget nyt, bliver det ofte vigtigt at vide så meget som muligt om, hvad der skal ske, hvornår det skal ske, og hvorfor det skal ske, så forandringen er til at forstå. Det er også vigtigt helt konkret at kunne få svar på spørgsmålet: Hvad betyder forandringen for mig? Det er derfor information er så vigtigt i en forandringsproces. 2. Jeg har brug for at føle, at det giver mening Når man skal forholde sig til noget nyt, kan det ofte sætte følelser i gang. Det kan godt være, at man forstår, hvorfor forandringen skal ske, samtidig med at man ikke kan overskue, hvad det nye vil indebære og er bekymret for, om man mister noget af det, man sætter pris på i arbejdet, f.eks. specifikke arbejdsopgaver, fysisk placering eller relationer til kolleger, man arbejder tæt sammen med. Det kan også være, at man ikke har tillid til, at forandringen vil gavne. Nogle går måske alene med deres tanker, uden at det kommer frem, hvordan de egentlig har det. Det er derfor, det er så vigtigt at være opmærksom på medarbejdernes følelsesmæssige reaktioner.

6 4 3. Jeg har brug for at have tillid til, at processen bliver fair Når man skal forholde sig til noget nyt, bliver det ofte helt centralt, at man har tillid til de mennesker, der skal stå for at gennemføre forandringen. Lykkes det at holde fast i tilliden på arbejdspladsen, har det stor betydning for både trivsel og engagement i forandringen. 4. Jeg har brug for at føle mig tryg Mennesker reagerer forskelligt, når de oplever forandringer. Nogle er meget entusiastiske og klar med det samme. Andre reagerer med skepsis og har måske svært ved at se, at forandringerne vil gøre noget bedre. Behovet for forudsigelighed og klare rammer for arbejdet varierer fra person til person. I en forandringsproces er det vigtigt at have blik for, at medarbejdere er forskellige, og at nogle har brug for mere tid og opmærksomhed end andre. Husk, at når folk reagerer følelsesmæssigt på forandringer, er det oftest, fordi de er engagerede, og fordi arbejdet er vigtigt og betydningsfuldt for dem. Denne tjekliste kan I bruge til at vurdere, om der er områder, hvor der er brug for ekstra opmærksomhed. Tjekliste til en god forandringsproces Vi har på forhånd sat tid og ressourcer af til at gennemføre forandringen Vi har afsat tid til møder med alle relevante parter (Samarbejdsudvalget, Arbejdsmiljøorganisationen, medarbejdere med særlig viden relevant for forandringen samt berørte medarbejdere) Vi er forberedt på, at alle ikke nødvendigvis vil synes godt om forandringen og har forberedt os på, hvordan vi håndterer dette Vi kommunikerer regelmæssigt om status på forandringen også selv om der ikke altid er noget nyt at fortælle På vores almindelige møder drøfter vi, hvordan det går, og hvordan vi har det med forandringerne Vi har lagt en plan for, hvordan og hvornår vi vil inddrage medarbejderne/kollegerne Vi har afsat tid til individuelle samtaler med dem, der er særlig berørt af forandringen

7 5 Hvad siger arbejdsmiljøloven om forandringer? Arbejdsgiveren har ansvaret for, at forandringer på arbejdspladsen planlægges, så arbejdsmiljøet er fuldt forsvarligt. Arbejdsgiveren har også ansvaret for at inddrage arbejdsmiljøorganisationen i forandringer, når forandringerne har betydning for arbejdsmiljøet. Arbejdspladsvurdering (APV) Når forandringerne indebærer ændringer i arbejdet, som har betydning for arbejdsmiljøet, skal APV en revideres for denne del af arbejdet. Medarbejderne skal inddrages i dette arbejde og i virksomheder med arbejdsmiljøorganisation, skal denne inddrages. Informationen om forandringer skal gives på så tidligt et tidspunkt, at medarbejdernes input kan indgå i beslutningsgrundlaget. Både ledelsen og medarbejderne er forpligtet til aktivt at deltage i den gensidige informationsproces. I virksomheder med samarbejdsudvalg inddrages dette udvalg i informationen om forandringen. Hvis du vil vide mere om Samarbejdsaftalen, kan du finde mere på samarbejdsnaevnet.dk. Den årlige arbejdsmiljødrøftelse Hvis man ved, at der skal ske forandringer, er det en god idé, at dette inddrages i den årlige arbejdsmiljødrøftelses planlægning af arbejdsmiljøarbejdet for det kommende år. Hvids du vil vide mere om APV og den årlige arbejdsmiljødrøftelse, kan du finde mere på bartransport.dk på branchesiderne under temaet APV. Samarbejdsaftalen DA og LO har indgået en samarbejdsaftale, som skal styrke virksomhedernes konkurrenceevne og medarbejdertilfredshed. I forhold til forandringer skitserer samarbejdsaftalen, at der skal anvendes metoder, der sikrer, at flest mulige medarbejdere inddrages i tilrettelæggelsen og organiseringen af det daglige arbejde.

8 6 Værktøjer På de følgende sider ser du de værktøjer, som Forandrings-GPS indeholder. Der er tre værktøjer under hvert af de fire holdepunkter. Værktøjerne kan anvendes af ledere, mellemledere, TR, AMR, HR-medarbejdere, eller udvalgte medarbejdere. De værktøjer, som involverer, at man samler en gruppe medarbejdere, kan alle gennemføres på minutter. Tidsangivelserne ved de enkelte værktøjer er vejledende. Det vigtige er, at I sørger for at have tilstrækkelig tid til jeres drøftelser. På bartransport.dk, under fanebladet Alle brancher finder du de forskellige arbejdspapirer som word-filer, så det er nemt at arbejde videre med materialerne. På forkant med forandringerne Guide til det første samarbejdsmøde Den korte præsentation af forandringen Forandringstavlen Inddragelse af medarbejderne Tjek på involveringen Forandringstjek seks gode spørgsmål Optimering og risikovurdering Kommunikation i hele forandringsprocessen Kommunikationsplan Spørgerunde Fabriksvandring Den regelmæssige nyheds-update Støtte og kompetencer Styrk de sociale bånd Forandringssamtalen Det gode farvel og det vigtige goddag

9 7 På forkant med forandringerne Værktøj 1 Guide til det første møde om forandringen Så snart I ved, at der skal ske en væsentlig forandring, skal medarbejdernes repræsentanter involveres. I virksomheder med AMO og/eller SU skal disse involveres. I mange tilfælde kan det være en god idé at indkalde AMO og SU til et fælles møde. I en travl hverdag kan man nemt blive optaget af den praktiske side af forandringen og glemme, hvad der skal til for at sikre ejerskab og en god proces. Der vil ofte være forskellige opfattelse af forandringens konsekvenser, som det er vigtigt at tage højde for. Målet med værktøjet er Sikre, at alle berørte medarbejdere høres og orienteres om forandringerne. Endvidere er målet, at de berørte involveres i at afdække, hvad der er vigtigt at tage højde for i processen. Det skal I overveje Hvem ud over de formelle samarbejdsorganer (SU og AMO) skal med til mødet? Eksempelvis berørte medarbejdere, ledere, HR og andre nøglemedarbejdere samt interne specialister med specialviden og erfaringer, der er vigtige at inddrage i beslutningsprocessen. Sådan forbereder I jer Lav en mødeindkaldelse, der sikrer, at alle prioriterer mødet. Afsæt minimum en time. Beslut hvem der skal lede mødet, og hvem der er referent. I virksomheder med SU vil det typisk være formanden for dette, som leder mødet. Forslag til dagsorden: 1. Forandringen: Hvad skal der ske, hvorfor og hvornår? Hvad er baggrunden for forandringen? Hvad vil vi opnå? Hvad ved vi på nuværende tidspunkt, og hvad ved vi ikke? Afklarende spørgsmål fra gruppen 2. Drøftelse Tag en runde hvor alle får mulighed for at kommentere på udmeldingen om forandringen, herunder både i forhold til mål og midler, og særlige opmærksomhedspunkter. Drøft også, hvordan og hvornår I vil involvere medarbejderne i hele forandringsprocessen, samt hvordan og hvornår I vil kommunikere om forandringen til alle berørte medarbejdere. 3. Hvornår og hvordan vil der blive informeret og hvem informerer? 4. Nyt møde Aftal et nyt møde, hvor I sammen lægger en plan for den videre proces.

10 8 Målet med værktøjet er At sikre, at alle er informeret om den forandring, der skal ske. Værktøj 2 Den korte præsentation af forandringen Når beslutningen om en større forandring er taget, er det vigtigt, at den første information om forandringen så vidt muligt gives til alle de berørte medarbejdere på én gang. Dette kan forebygge usikkerhed, rygter og fantasier om, hvad der skal ske. Derfor er det også vigtigt, at den første information er så klar og fyldestgørende som muligt. Det skal I overveje Det er vigtigt, at denne information gives af en leder med formelt ansvar - eventuelt suppleret med en repræsentant for medarbejderne. Og det er godt at være velforberedt. Vær også forberedt på, at der kan komme spørgsmål om den konkrete gennemførelse af forandringen, som I endnu ikke har taget stilling til. Sådan forbereder I jer Forbered jer på, hvad I vil sige. Forberedelsen kan f.eks. bestå i et møde, hvor ledelsen og medarbejdernes repræsentanter drøfter, hvordan foran-

11 9 dringerne skal præsenteres (se værktøj 1). Præsentationen skal helst kunne give svar på en række spørgsmål, som medarbejderne typisk sidder med. Forbered jer ved at besvare spørgsmålene nedenfor: a. Hvorfor er forandringen nødvendig? Hvordan bidrager den positivt til virksomhedens udvikling? b. Hvad består forandringen i? c. Hvad bliver ikke forandret? d. Hvem berører forandringen? e. Hvad ved vi på nuværende tidspunkt og hvad ved vi ikke? f. Hvordan bliver processen? g. Hvordan og hvornår vil der blive mulighed for at komme med input til forandringen? Hvis TR og arbejdsmiljørepræsentanter allerede har været involveret, er det vigtigt at beskrive, hvordan dette er foregået. h. Hvordan og hvornår vil der blive mulighed for at stille spørgsmål? Og til hvem? i. Hvordan vil der blive taget højde for trivsel og arbejdsmiljø undervejs? Før svarene ind i arbejdsarket: Mødeplan: Den korte præsentation af forandringen Afviklingen af selve mødet Indkald medarbejderne på et tidspunkt, hvor så mange som muligt kan være med eller benyt et tidspunkt, hvor folk i forvejen er samlet. 1. Følg stikordene som er lavet på baggrund af spørgsmålene ovenfor 2. Overvej om TR eller arbejdsmiljørepræsentant skal supplere ledelsens præsentation 3. Afslut med at spørge om der er afklarende spørgsmål og gentag, hvornår der bliver mulighed for at stille yderligere spørgsmål Sådan gjorde de hos PFP A/S Hos PFP A/S, der producerer bordplader, gennemførte man en større omlægning i produktionen. PFP A/S fik nye maskiner og flyttede fysisk rundt i produktionen. TR Dan Petersen fortæller: Allerede fra de tidlige faser, mens vi fandt frem til, hvilket mål vi skulle have med forandringen, og vi undersøgte, hvilke maskiner vi skulle købe, blev vi involveret i processen. Fra start af hang der en stor plan i vores kantine. På den stod de delmål vi satte op for forandringen, så vi hele tiden kunne fokusere på hvor langt vi var, og hvad der var i fokus. Samtidig kom planen også op at hænge på tavler ude i produktionen, så alle medarbejdere kunne følge med i, hvor langt vi var i processen. Planen blev løbende justeret, når deadlines blev rykket, og det gjorde de naturligvis flere gange. Det fungerede godt!

12 10 Arbejdsark: Mødeplan: Den korte præsentation af forandringen a. Hvorfor er forandringen nødvendig? Hvordan bidrager den positivt til virksomhedens udvikling? b. Hvad består forandringen i? c. Hvad bliver ikke forandret? d. Hvem berører forandringen? e. Hvad ved vi på nuværende tidspunkt og hvad ved vi ikke? f. Hvordan bliver processen? g. Hvordan og hvornår vil der blive mulighed for at stille spørgsmål? Og til hvem? h. Hvordan og hvornår vil der blive mulighed for at komme med input til forandringen? Hvis TR og arbejdsmiljørepræsentanter allerede har været involveret, er det vigtigt at beskrive, hvordan dette er foregået. i. Hvordan vil der blive taget højde for trivsel og arbejdsmiljø undervejs?

13 11 Værktøj 3 Forandringstavlen Så snart beslutningen om forandringen er truffet, kan det være nyttigt at prøve at danne sig et overblik over processen både som leder og som medarbejder. Generelt er det sådan, at jo mere vi ved, om hvad der skal ske hvornår, jo tryggere bliver vi som mennesker. Oplevelsen af tryghed har stor betydning for, hvordan vi engagerer os i den forestående forandring. Det er umuligt at forudse alt, hvad der vil ske i en forandringsproces. Men en foreløbig og fleksibel plan er bedre end ingen plan. Målet med værktøjet er At skabe et overblik over vigtige milepæle og aktiviteter undervejs i forandringsforløbet. Det visuelle overblik kan gøre det lettere at huske at gøre status på processen og fejre milepæle og succeser undervejs. Det skal I overveje Hvordan skal forandringstavlen udformes for at kunne formidles til alle? Skal den laves på en whiteboard eller tavle? Skal den være elektronisk, fordi det er sjældent folk på arbejdspladsen mødes? Hvor skal tavlen hænge eller hvordan skal den formidles for at være tilgængelig for dem, der er berørt af forandringen? Hvilke milepæle er vigtige at få på tavlen? Er der milepæle, som ikke kan meldes ud endnu? Husk at gøre opmærksom på, at tavlen hele tiden er under forandring. Det er en foreløbig plan, som vil blive justeret.

14 12 Sådan forbereder I jer Beslut jer for, hvordan forandringstavlen skal formidles hos jer. Informer gerne på mange måder om tavlen, så den bliver en aktiv del af forandringsprocessen. Præsenter den f.eks. på et personalemøde og husk at vende tilbage til den, når I laver justeringer i planen undervejs i processen. Sådan laver I jeres egen tavle Lav en tidslinje, hvor I markerer de aktiviteter, I har planlagt frem mod målet. Eksempelvis: Møder med SU og AMO Møder med medarbejderne Milepæle for de konkrete forandringer. Sørg for at opdatere tavlen så den altid er aktuel. Brug eventuelt denne til inspiration Dato X Dato X Dato X Dato X Dato X Dato X Dato X MÅL Første samarbejdsmøde med AMO og TR om forandringen Første præsentation af forandringerne for medarbejderne Milepæl 1 Møde med medarbejderne sidste nyt om forandringerne og spørgetid Milepæl 2 Bruge tjek på forandringen til status på processen Milepæl 3

15 13 Inddragelse af medarbejderne Værktøj 1 Tjek på involveringen Hvis man som medarbejder involveres i forandringsprocessen, får man ejerskab for det, der skal ske. Desuden kan potentielle frustrationer fanges i opløbet. Medarbejderne får mulighed for at bidrage med produktive ideer og engagement i forandringen. Det er en fordel, hvis disse overvejelser gøres tidligt. Selv hvis man ikke har gjort det, betaler det sig næsten altid at standse op og gå listen igennem ligegyldigt hvor langt man er i processen. Målet med værktøjet er Skabe overblik over, hvem der skal involveres hvornår i forandringsprocessen. Sådan forbereder I jer Aftal hvem der er mødeleder. 1. Gennemgå tjeklisten punkt for punkt og udfyld så meget af den som I har mulighed for på nuværende tidspunkt 2. Aftal hvilke initiativer der skal tages på baggrund af jeres drøftelser, og hvem der er ansvarlig for hvad 3. Aftal hvornår I mødes for at gennemgå listen igen. Den kan forandre sig meget i løbet af forandringsprocessen 4. Afsæt minutter til mødet. Det skal I overveje Det er hensigtsmæssigt at følgende deltager i mødet: Den ansvarlige ledelse Mellemledere med direkte kontakt til medarbejdergruppen berørt af forandringen Tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter Eventuelt HR.

16 14 Arbejdsark til værktøjet Tjek på involveringen OK Ikke Kræver relevant handling lige nu Involvering af medarbejdere forventningsafstemning Har I afstemt forventninger med medarbejderne om, hvad de har indflydelse på, og hvad de ikke har indflydelse på i processen? Kræver spørgsmålet handling, kan I med fordel drøfte følgende: Hvem er det vigtigt at afstemme forventninger med? Hele medarbejdergruppen eller blot de mest berørte? Hvad har medarbejderne indflydelse på? Hvad har medarbejderne ikke indflydelse på? Hvem er ansvarlig for det videre arbejde med at involvere medarbejderne og afstemme forventninger? Kommunikation til medarbejdere Har I aftalt, hvornår og hvordan I vil kommunikere om nyt til medarbejderne undervejs i processen? Kræver spørgsmålet handling, kan I med fordel drøfte følgende: Hvor ofte skal der informeres? Ad hvilke kanaler (møder, mail mv.)? Er der nogle, som skal informeres særligt ofte? Hvem er ansvarlig for det videre arbejde med kommunikation til medarbejderne? Involvering af medarbejderrepræsentanter Har I drøftet, hvordan og hvornår henholdsvis AMO og SU skal involveres i forandringsprocessen? Kræver spørgsmålet handling, kan I med fordel drøfte følgende: Hvad er de tillidsvalgtes særlige rolle i denne proces? Hvor ofte skal I mødes? Hvem er ansvarlig for det videre arbejde med involvering af medarbejderrepræsentanter? Bekymring og usikkerhed Har I overvejet, hvordan I kan give plads for medarbejdernes potentielle frustrationer og bekymringer undervejs i processen? Kræver spørgsmålet handling, kan I med fordel drøfte følgende: Kan AMO og SU involveres i dette? Har I overvejet at spørge til medarbejdernes trivsel eller bekymringer? (Se eventuelt værktøjet spørgerunde eller forandringssamtalen ) Har I spurgt medarbejderne om risici, input og gode ideer i forhold til det nye? (Se eventuelt værktøjet optimering og risikovurdering ) Hvem er ansvarlig for det videre arbejde med at give plads for bekymringer og usikkerhed?

17 15 og efterfølgende lave individuelle samtaler med hver enkelt. Det vil ofte være en god idé at holde et fælles møde, hvis det kan lade sig gøre. Værktøj 2 Forandringstjek 6 gode spørgsmål (Inspireret af At tackle nye udfordringer på nye måder FOA og KL) Mange synes, at det kan være svært at spørge direkte til, hvordan medarbejderne oplever en forandringsproces. Måske er der tavshed, når man spørger gruppen om, hvordan det går måske er man i tvivl om, hvordan man overhovedet får taget hul på snakken. Under alle omstændigheder kan det være vigtigt at gøre status for, hvordan forandringen opleves lige nu for at kunne justere på processen. Mål med værktøjet At gøre status for, hvordan medarbejderne oplever forandringsprocessen og gøre dialogen om forandringen nemmere og mere konkret. Hvis forandringstjek giver anledning til en god dialog, kan I overveje, om I vil bruge det flere gange i løbet af jeres forandringsproces. Sådan forbereder I jer Overvej om medarbejderne skal have Forandringstjek udleveret på forhånd eller blot skal besvare udsagnene, mens I sidder sammen. Print det nødvendige antal ark med udsagn til forandringstjek og indkald eventuelt til et møde. Forklar medarbejderne at formålet med forandringstjek er at gøre status på medarbejdernes oplevelse af forandringen for sammen at drøfte, hvad der med fordel kan justeres. Bed medarbejderne sætte ring om det tal, som bedst svarer til deres oplevelse af hvert enkelt udsagn. Drøft herefter udsagnene ét for ét. Sørg for at alle får mulighed for at komme til orde. Det skal I overveje Afklar om I vil holde et møde, hvor I drøfter udsagnene, eller om I blot vil indsamle folks besvarelser

18 16 Arbejdsark til værktøjet: Forandringstjek Sæt ring om det tal, der bedst beskriver din oplevelse: 1. Jeg ved, hvorfor vi er gået i gang med forandringen Uenig Enig 2. Jeg ved, hvem jeg skal gå til, hvis jeg har spørgsmål eller forslag til justeringer Uenig Enig 3. Jeg kan i mit daglige arbejde mærke, at der er sket en forandring Uenig Enig 4. Jeg har selv bidraget til forandringsprocessen (f.eks. ved at arbejde på en ny måde) Uenig Enig 5. Jeg synes, at vi når de mål, vi har sat Uenig Enig 6. Jeg har styr på den videre forandringsproces Uenig Enig

19 17 Det skal I overveje Det kan være en fordel, at ledelse og medarbejderrepræsentanter planlægger mødet i fællesskab, således at medarbejderne oplever, at det er et fælles projekt for både ledelse og medarbejdere. Værktøj 3 Optimering og risikovurdering De medarbejdere, der er direkte berørt af en forandring, vil ofte have værdifulde input til, hvordan forandringen bedst gennemføres. Inviteres medarbejderne til at komme med deres ideer og forslag, skabes der samtidig større ejerskab for det der skal ske. Målet med værktøjet er Involvere medarbejderne i en realistisk vurdering af forandringens betydning for opgaveløsning, samarbejde og arbejdsmiljø. Hvis I bliver mødt af tavshed, og folk ikke siger noget på mødet, kan det være en god idé at bede deltagerne drøfte spørgsmålet to og to i første omgang. Dernæst kan man som mødeleder spørge til, hvad der har været snakket om. Sådan forbereder I jer Det er en fordel, at man afvikler mødet i de naturlige arbejdsgrupper, dvs. grupper, hvor man i forvejen har fælles opgave eller refererer til den samme leder. Er gruppen af medarbejdere for stor, er det godt at lave grupper på forhånd. Det er en fordel, at grupperne ikke er større end fire til seks medarbejdere for at sikre, at alle kommer til orde. Afsæt min. til mødet. Hvordan gør man konkret? Se næste side for et overblik over processens forløb, inklusive tips og gode råd.

20 18 Drejebog til det gode møde Tips og ideer Udnævn en mødeleder (gerne lederen) og en referent (gerne AMR eller TR) Mødelederen skal styre mødet og sørge for, at så mange som muligt kommer til orde Placer folk i mindre grupper Max 4-6 i hver gruppe, gerne i deres normale teams Ledelsens indledning F.eks. Vi har brug for jeres input for at kunne gennemføre vores forandring bedst muligt 1. runde: Risici ved forandringen Medarbejdere snakker ved bordene 7 minutter: "Hvilke risici ser I ved forandringen?" Opsamling af pointer fra bordene - referent noterer 2. runde: Optimering af forandringen Medarbejdere snakker ved bordene 7 minutter: "Hvordan kan vi tage højde for de risici, I ser ved forandringen?" Opsamling af pointer fra bordene - referent noterer Det er vigtigt, at alle meninger kommer frem, man behøver ikke være enige Det er en fordel, hvis leder, AMR og TR i fællesskab laver handleplan efter mødet. Lederens afslutning af mødet Tak for medarbejdernes bidrag. Fortæl hvornår der bliver fulgt op på mødet Plan for det videre arbejde Husk at fortælle medarbejderne, hvad jeres handleplan er

21 19 Kommunikation gennem hele forandringsprocessen Værktøj 1 Kommunikationsplan En god forandringsproces kræver løbende kommunikation om, hvad der sker og ikke sker! Derfor er det vigtigt at skabe tid til, at denne kommunikation kan finde sted. På den måde forebygges misforståelser om, hvad der vil ske, og de værste bekymringer kan tages i opløbet. Målet med værktøjet er At hjælpe jer til at lave en plan, der sikrer, at I husker at kommunikere ofte nok undervejs i processen. Det skal I overveje Afsæt minutter til et første møde, hvor I planlægger, hvordan I vil kommunikere løbende nyt om forandringerne med medarbejderne. Husk at afsætte tid løbende til at justere og tilpasse jeres kommunikationsplan. Sådan forbereder I jer Inviter til et møde med deltagelse af ledelsen i AMO og SU. På mødet skal I lave en foreløbig plan for, hvordan I løbende vil kommunikere med medarbejderne i forandringsprocessen. Sådan gør I Tag udgangspunkt i følgende guide, når I skal planlægge jeres regelmæssige kommunikation: Hvor ofte vil det give mening at kommunikere noget om forandringen? Hvordan kan information eventuelt passes sammen med allerede eksisterende møder/skriftlige informationer? Hvor ofte skal der være møder med plads til medarbejdernes spørgsmål? Hvordan skal medarbejderne kunne spørge på anden måde, end ved et møde. Kan man f.eks. sende spørgemål på mail, eller gå til leder, HR, AMR eller TR? Hvem skal være ansvarlig for kommunikationen? På hvilke møder skal TR/AMR have en aktiv rolle?

22 20 Sådan gjorde de hos PFP A/S På PFP A/S, der producerer bordplader, gennemførte man en større omlægning i produktionen. PFP A/S fik nye maskiner og flyttede fysisk rundt i produktionen. Undervejs i forløbet gik fabrikschef Claus Christiansen jævnligt en tur rundt til hver enkelt medarbejder i produktionen for at høre, hvordan de oplevede forandringerne. Han spurgte både til, hvordan de oplevede forandringen i hverdagen, og til hvilke tanker og ideer de havde til forbedringerne. Det er vigtigt på et sted som vores, at det ikke bliver for højtideligt at tale sammen. Derfor var det rigtig vigtigt, at jeg kom ud til maskinerne og medarbejderne i modsætning til, hvis vi skulle sætte os ind på et kontor eller holde et møde. Havde det ikke været for disse fabriksvandringer, var der en masse information, der var gået tabt, og vi havde ikke kunnet skabe den samme trivsel og effektivitet, som vi gjorde undervejs i forandringerne fortæller Claus. Fabriksvandringerne blev også brugt til at forklare og demonstrere, hvordan de nye ændringer var tænkt. Her tog vi hele den berørte afdeling med rundt i produktionshallerne og fortalte og diskuterede, hvad der skulle ske de enkelte steder i stedet for at sidde på et møde og kigge på tegninger.

23 21 Værktøj 2 Spørgerunde I en forandringsproces kan der dukke mange spørgsmål op hos den enkelte: Hvad sker der med mine arbejdsopgaver? Skal jeg til at lære noget nyt? Skal jeg til at arbejde sammen med nogle andre, end jeg plejer? For at skabe trivsel under forandring er det vigtigt, at disse spørgsmål kommer frem, så man som leder eller tillidsvalgt har mulighed for at besvare og berolige det er med til at skabe bedre trivsel. Samtidig kan det være svært at være den, der stiller spørgsmål til et stort informationsmøde med 30, 50 eller flere deltagere. Målet med værktøjet er Løbende at kunne opfange de spørgsmål, som medarbejderne måtte have i en forandringsproces. Det skal I overveje Det har en stor betydning, hvis lederen selv går rundt og viser sin interesse for medarbejdernes overvejelser i en forandringsproces. Samtidig kan det virke mindre højtideligt end at kalde medarbejderne sammen til et møde. Det er vigtigt at vælge det, der virker mest naturligt hos jer. Er det mere naturligt, at det er TR eller AMR, der går rundt og spørger, er dette naturligvis også en mulighed. Under alle omstændigheder er det vigtigt, hvordan I introducerer vandringerne. Oplever en medarbejder pludselig, at chefen kontakter ham uden at være vant til dette, kan kontakten give anledning til usikkerhed om, hvad formålet er, f.eks.: Har jeg gjort noget galt; skal jeg mon fyres? eller lignende. Sådan forbereder I jer Overvej følgende, før du går din runde: Skal der informeres på forhånd, om at du/i vil komme rundt og spørge til medarbejdernes oplevelse af forandringerne? Har du tid til at lytte med interesse på, hvad der bliver sagt? Svar på det du kan lov ikke mere, end du kan holde. Er der noget af det, du får viden om, som skal bringes med til arbejdsmiljøgruppen? Er du ansat et sted, hvor man ikke naturligt kan mødes, kan samme proces måske gennemføres gennem telefonen. Det er vigtigt, at det foregår som dialog med mulighed for at uddybe og forklare.

24 22 Den fælles information er med til at sikre, at alle holder sig det fælles mål med forandringen for øje. Glemmer man at informere, er der risiko for, at fællesskabet på arbejdspladsen sættes under pres, og der opstår konflikter og myter. Selv når der ikke sker noget nyt, når man f.eks. venter på andre aktører i processen, er det vigtigt at informere. Under forandring kan tavshed nemt blive tolket som tegn på dårlige tider. Derfor vil det være vigtigt at gentage både det man faktuelt ved, og det man ikke ved. Som leder kan det ofte føles som om, man gentager sig selv og ja gentagelse er vigtig, når man arbejder med mennesker i forandring. Værktøj 3 Den regelmæssige nyhedsupdate Det er vigtigt, at I gennem hele forandringsprocessen fortæller medarbejderne, hvad der skal ske hvornår det er med til at sikre forandringens succes. Målet med værktøjet er Sikre medarbejderne informeres regelmæssigt. Hvor ofte der skal informeres afhænger af den konkrete forandring og af behovet for information. Det skal I overveje Hvis man på arbejdspladsen benytter s, intranet, informationsskærme eller anden skriftlig kommunikation, er det oplagt at lave updaten her. Man kan naturligvis også lave update på de møder, man i forvejen har. Sådan forbereder I jer på nyhedsupdaten Updaten kan være relativt kort, men forsøg at svare på følgende: 1. Hvor i forandringsprocessen er vi nu? 2. Hvad er der sket af nyt siden sidste update? 3. Hvad er næste skridt? 4. Hvornår forventer vi at næste skridt sker? 5. Er der milepæle eller succeser, som vi kan fejre? 6. Hvad gør vi som virksomhed for at bidrage til en fortsat god forandringsproces/god trivsel?

25 23

26 24 Støtte og kompetencer Værktøj 1 Styrk de sociale bånd I en forandringsproces er der ofte et ekstra pres på at få tilpasset opgaverne til det nye og at få kommunikeret om, hvad der skal ske fremover, samtidig med at driften skal passes. Når man har ekstra mange opgaver, er det vigtigt at prioritere de sociale bånd, der gør, at det hele hænger sammen i hverdagen også selv om det kan være svært at finde tiden. Netop i en forandringsperiode leverer medarbejdere og ledere ofte en ekstra indsats, og det kan være en udfordring at holde motivationen oppe over en lang periode. Anerkendelse i form af et socialt arrangement kan derfor betyde meget. Mål med værktøjet Anerkende medarbejdernes indsats og styrke de sociale bånd. Både blandt medarbejderne og mellem ledelse og medarbejdere. Nogle steder har man allerede regelmæssige sociale arrangementer, personaleklubber mv. men i en forandringsproces kan det være særlig vigtigt at styrke det sociale samvær. Dette kan man gøre på flere måder. Man kan lave et regulært socialt arrangement, hvor man samles om smørrebrød, kage, bowling, en udflugt eller lignende. Man kan lave et socialt arrangement, der sætter fokus på de succeser eller milepæle, man allerede har nået. Det skal I overveje I kan eventuelt bruge forandringstavlen som udgangspunkt for, hvilke milepæle eller delmål I vil fejre, men en særlig anledning er ikke nødvendig. Et helt regulært socialt arrangement er også relevant. Sådan forbereder I jer Forbered et socialt arrangement. Sørg for at alle så vidt muligt kan deltage. Selve markeringen kan tage alt fra 10 minutter til 1 time. Det vigtigste er, at de involverede oplever arrangementet som meningsfuldt, og at der er tid og plads til at få snakket sammen mere uformelt.

27 25 Værktøj 2 Forandringssamtalen Forandringer medfører ofte, at man som medarbejder kan komme i tvivl om, hvorvidt man fremover vil have de rette kompetencer til at udføre sit arbejde. Ofte dukker dette spørgsmål hurtigere op hos medarbejderen end hos lederen, og det kan skabe tvivl og usikkerhed. Forandringer medfører i nogle tilfælde nye samarbejdspartnere og nye arbejdsgange, som også kan påvirke den enkelte medarbejder. Tvivl og usikkerhed skaber nemt dårlig trivsel og nedsat effektivitet. Derfor er det vigtigt, at man som leder og tillidsvalgt er opmærksom på, hvordan den enkelte medarbejder trives. Det er også vigtigt, at lederen sørger for at få talt med sine medarbejdere om, hvordan de har det med forandringen. Det er ikke nødvendigvis let at fortælle, at man er bange for at blive overflødig eller for ikke være dygtig nok til det nye, der kommer. Det er derfor vigtigt at afsætte god tid til dialog med medarbejdere, der føler sig usikre eller måske har brug for nye kompetencer. Den individuelle samtale er særlig vigtig i virksomheder, hvor man sjældent mødes.

28 26 Målet med værktøjet Sikre den enkelte medarbejder er klædt på til arbejdet og trives gennem hele forandringen. Det gælder både arbejdet med forandringsprocessen og de ændrede opgaver eller samarbejdsrelationer, som forandringen indebærer. Det skal I overveje Nærmeste leder bør tilbyde samtalen til den eller de medarbejdere, som i særlig grad berøres af forandringen. Hvis forandringen er omfattende, kan det være en god ide at tilbyde medarbejdersamtalen til alle i afdelingen. Samtalen bør finde sted i et lokale, hvor I kan tale uforstyrret, og der bør afsættes minutter. Har man ikke mulighed for at mødes, kan en telefonsamtale være et godt alternativ. Sådan forbereder I jer Afsæt tid i kalenderen til samtalen og invitér medarbejderen. Forklar at formålet med samtalen er at følge op på, hvordan medarbejderen trives med forandringen. Hvis ikke medarbejderen kender formålet, kan invitationen i sig selv skabe bekymring og usikkerhed. Overvej følgende forud for samtalen: Forbered dig på, at det vigtigste mål med denne samtale er at lytte Overvej hvilke muligheder du har for at støtte medarbejderen i forandringsprocessen Overvej hvilke muligheder for kompetenceudvikling du eventuelt kan tilbyde Er der noget, du har brug for at sige til netop denne medarbejder? Sådan gør I konkret Spørgsmål til gennemførelse af medarbejdersamtalen 1. Hvordan har du det med den forandring, som vi er i gang med at gennemføre? 2. Hvad synes du, er lykkedes godt indtil videre? 3. Hvad kunne du have af bekymringer fremadrettet? 4. Er der noget, jeg som leder skal være særlig opmærksom på i forhold til din arbejdssituation? 5. Hvad kunne hjælpe dig/gøre en forskel i din hverdag? a. I forhold til opgaveløsningen? b. I forhold til din trivsel? 6. Aftal hvordan I følger op på samtalen aftal f.eks. et kort opfølgningsmøde (10 min.) efter en måned

29 27 Værktøj 3 Det gode farvel og det vigtige goddag En forandring indebærer naturligt nok, at én måde at gøre tingene på afsluttes, og en ny måde at gøre tingene på begynder. Når man er ivrig efter at få det nye til at fungere, kan man godt glemme at få afsluttet det gamle. Hvis der f.eks. er tale om to teams, der lægges sammen, kan det være, at al opmærksomheden bruges på at arbejde med, hvordan det nye, sammenlagte team skal samarbejde, mens det, der i virkeligheden optager medarbejderne, er spørgsmål som: Hvad var der egentlig i vejen med den gamle måde at gøre tingene på? Skal alt det gode, som vi havde opbygget i vores team, slet ikke bruges i det nye? Mål med værktøjet Markere overgangen fra det gamle til det nye og give plads til at alle medarbejdere får sjælen med. Nogle gange vil et regulært farvel til det gamle være en forudsætning for et godt goddag til det nye. Sådan forbereder I jer Forbered en lille happening, som markerer afslutningen på det, der siges farvel til. Brug gerne humor, selv om anledningen er alvorlig nok. En sådan happening kan f.eks. indeholde: 1. En kort tale om det der siges farvel til (det gamle team, det gamle IT-system, eller de gamle lokaler). Talen har f.eks. overskriften: Hvad husker vi det gamle for? 2. Gravøl, wienerbrød eller hvad man nu kan lide af vådt eller tørt 3. En symbolsk markering. Det kan f.eks. være, at man konkret begraver en manual fra det gamle system eller klipper snoren over til den nye maskine. Det kan også være, at man begraver navneskiltet for det gamle team og giver det nogle ord med på vejen. Kun fantasien sætter grænser. Selve markeringen kan tage alt fra 10 minutter til 1 time. Det vigtigste er, at de involverede oplever markeringen som meningsfuld. Hvis man ønsker at gøre det helt enkelt, kan man nøjes med punkt 1 og 2 og udelade den symbolske markering. Så får arrangementet mere karakter af et regulært socialt arrangement. Det skal I overveje Det er vigtigt, at det er ledelsen, der tager initiativ til at markere overgangen fra det gamle til det nye. Tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter har også en vigtig rolle, da de ofte har en god fornemmelse af, hvad der optager medarbejderne og kan gøre opmærksom på behovet for at sige goddag og farvel. I nogle situationer er det vigtigt at få markeret et godt farvel. I andre situationer kan det være begyndelsen på det nye, der skal fejres eller markeres. Hvis jeres oplevelse er, at folk ikke rigtigt engagerer sig eller hører efter, når I beskæftiger jer med det nye, kan det være et tegn på, at det er vigtigt at markere afskeden med det gamle.

30 28 Top 5 over sikre trin til en uheldig forandringsproces 1. Undgå at informere medarbejderne, før alt er helt på plads, alle beslutninger er truffet, og forandringen er sket. 2. Regn med, at forandringen sagtens kan gennemføres, uden at ledelse eller medarbejdere bruger ekstra energi på den. 3. Undgå at begrunde forandringen regn med, at den er indlysende og begrunder sig selv. 4. Sørg for at lukke ned for spørgsmål og usikkerhed. 5. Undgå at medarbejderne blander sig med ideer eller forbehold.

31 ADRESSER Branchevejledningen kan downloades fra Fællessekretariatet H. C. Andersens Boulevard København V Tlf.: Arbejdstagersekretariatet Kampmannsgade København V Tlf.: Arbejdsgiversekretariatet H. C. Andersens Boulevard København V Tlf.: Arbejdsledersekretariatet Vermlandsgade København S Tlf.: Arbejdstilsynet Postboks København C Tlf.: Vejledningen kan bestilles af organisationernes medlemmer gennem egen organisation. Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros Layout: Søren Sørensens Tegnestue 1. udgave, 2015 ISBN nr Varenr

32

Forandrings GPS. Naviger sikkert gennem forandringer på arbejdspladsen. Industriens Branchearbejdsmiljøråd

Forandrings GPS. Naviger sikkert gennem forandringer på arbejdspladsen. Industriens Branchearbejdsmiljøråd Forandrings GPS Naviger sikkert gennem forandringer på arbejdspladsen Industriens Branchearbejdsmiljøråd Publikationen er finansieret af Industriens Branchearbejdsmiljøråd, som er arbejdsmarkedets part

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

arbejdsmiljøarbejdet i virksomheder med under 10 ansatte uden arbejdsmiljøorganisation Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros

arbejdsmiljøarbejdet i virksomheder med under 10 ansatte uden arbejdsmiljøorganisation Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros arbejdsmiljøarbejdet i virksomheder med under 10 ansatte uden arbejdsmiljøorganisation Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros Eksempler på materialer fra Branchearbejdsmiljørådet for transport

Læs mere

MODTAGER KULTUR. Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros

MODTAGER KULTUR. Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros MODTAGER KULTUR Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros 1 Hvordan tager vi godt imod? Hvor gode er vi egentlig til at få nye kolleger til at føle sig velkomne i vores afdeling eller på virksomheden?

Læs mere

RISIKO VURDERING. Hvad kan gå galt? Hvad gør jeg for, at det ikke går galt? Hvad hvis det alligevel går galt?

RISIKO VURDERING. Hvad kan gå galt? Hvad gør jeg for, at det ikke går galt? Hvad hvis det alligevel går galt? RISIKO VURDERING Hvad kan gå galt? Hvad gør jeg for, at det ikke går galt? Hvad hvis det alligevel går galt? Branchearbejdsmiljøudvalget for transport og engros Hvad er risikovurdering? Fald og snublen,

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

RISIKO VURDERING. Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros

RISIKO VURDERING. Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros RISIKO VURDERING Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros 1 Hvad er risikovurdering? Fald og snublen, tunge løft, risiko for vold fra en passager eller risikoen for at blive påkørt af en truck.

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

Københavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen.

Københavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen. TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2015 Indhold Indledning 3 Fase 1: Før Forberedelse af undersøgelsen 5 Fase 2: Under Gennemførelse af undersøgelsen 8 Fase 3: Efter Analyse og dialog om undersøgelsen 11 Indledning

Læs mere

TRIO. en daglig aktionsstyrke for opgaveløsning og trivsel AMR

TRIO. en daglig aktionsstyrke for opgaveløsning og trivsel AMR AMR TRIO en daglig aktionsstyrke for opgaveløsning og trivsel Introduktion til samarbejdet mellem leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant Indhold 3 4 6 7 Forord: En daglig aktionsstyrke

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse arbejdsmiljø københavn Guide til en god trivselsundersøgelse Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 4 Sørg for at forankre arbejdet med trivselsundersøgelsen...

Læs mere

Miniplenum Styrk samarbejdet i TRIO/MED

Miniplenum Styrk samarbejdet i TRIO/MED Miniplenum Styrk samarbejdet i TRIO/MED 1. Velkomst og præsentation af program 2. Status på arbejdsmiljøarbejdet i TRIO/MED 3. Tre opgavetyper 4. Inddragelse og handling 5. Afslutning Foto: Aalborghus

Læs mere

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant

Læs mere

PLIGTER, ANSVAR OG POTENTIELLE GEVINSTER. Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros

PLIGTER, ANSVAR OG POTENTIELLE GEVINSTER. Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros PLIGTER, ANSVAR OG POTENTIELLE GEVINSTER Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros 1 Hvad har jeg egentlig pligt til? Hvis skyld er det, hvis noget går galt på virksomheden? Og hvem har ansvaret

Læs mere

Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS

Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS fremtiden starter her... Gode råd om... Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS INDHOLD Hvad er MUS 3 Fordele ved at holde MUS 4 De fire trin 5 Forberedelse 6 Gennemførelse 7 Opfølgning 10 Evaluering 10

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Systematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV. De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen.

Systematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV. De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen. Systematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen. Udarbejdet af: Inge Nørby 2007 Systematisk arbejdsmiljøarbejde Indholdsfortegnelse

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

VEJLEDNING FRA BAR KONTOR OM. Den årlige arbejdsmiljødrøftelse

VEJLEDNING FRA BAR KONTOR OM. Den årlige arbejdsmiljødrøftelse VEJLEDNING FRA BAR KONTOR OM drøftelse af arbejdsmiljøet PÅ KONTORER Den årlige arbejdsmiljødrøftelse Årlig arbejdsmiljødrøftelse En gang om året skal I holde et koordinerende arbejdsmiljømøde, også kaldet

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet:

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet: Introduktion til redskabet: er et redskab til at undersøge trivslen i en virksomhed. Det kan bruges i mindre virksomheder med under 20 ansatte og man behøver ikke hjælp udefra. Det kræver dog, en mødeleder

Læs mere

Inspirationskatalog til arbejdsmiljøaktører. Et godt psykisk arbejdsmiljø når der sker forandringer på arbejdspladsen

Inspirationskatalog til arbejdsmiljøaktører. Et godt psykisk arbejdsmiljø når der sker forandringer på arbejdspladsen Inspirationskatalog til arbejdsmiljøaktører Et godt psykisk arbejdsmiljø når der sker forandringer på arbejdspladsen Baggrunden for inspirationskataloget Som led i den politiske aftale fra marts 2011 om

Læs mere

OPGAVE 1 X min LEDER

OPGAVE 1 X min LEDER OPGAVE 1 X min LEDER Marts 2018 1 BLIV INSPIRERET (X min - individuelt) Hvad vil du gerne opnå med arbejdsfællesskab? Inden du påbegynder arbejdet med arbejdsfællesskaber, kan du med fordel lade dig inspirere.

Læs mere

Spørgsmål og svar om inddragelse af pårørende

Spørgsmål og svar om inddragelse af pårørende Spørgsmål og svar om inddragelse af pårørende I Hej Sundhedsvæsen har vi arbejdet på at understøtte, at de pårørende inddrages i større omfang, når et familiemedlem eller en nær ven indlægges på sygehus.

Læs mere

Trivselsundersøgelsen

Trivselsundersøgelsen Trivselsundersøgelsen Fra rapport til handling Staben, HR-afdelingen 2014 Revideret, september 2016 Aabenraa Kommunes trivselsundersøgelse er et værktøj til at arbejde med det psykiske på arbejdspladsen,

Læs mere

VEJLEDNING FRA BFA HANDEL, FINANS OG KONTOR. Den årlige arbejdsmiljødrøftelse

VEJLEDNING FRA BFA HANDEL, FINANS OG KONTOR. Den årlige arbejdsmiljødrøftelse VEJLEDNING FRA BFA HANDEL, FINANS OG KONTOR Den årlige arbejdsmiljødrøftelse den årlige arbejdsmiljødrøftelse 1 Årlig arbejdsmiljødrøftelse En gang om året skal I holde et koordinerende arbejdsmiljømøde,

Læs mere

Lokal APV-proces i UCL 2014

Lokal APV-proces i UCL 2014 VEJLEDNING TIL APV-GRUPPEN Lokal APV-proces i UCL 2014 Udarbejdet af HR og Kommunikation Indledning Arbejdsmiljøloven kræver, at der gennemføres en arbejdspladsvurdering (APV) af det fysiske og psykiske

Læs mere

VORES PERSONALEPOLITIK. Guide BUPL BØRNE- OG UNGDOMSPÆDAGOGERNES LANDSFORBUND

VORES PERSONALEPOLITIK. Guide BUPL BØRNE- OG UNGDOMSPÆDAGOGERNES LANDSFORBUND VORES PERSONALEPOLITIK Guide BØRNE- OG UNGDOMSPÆDAGOGERNES LANDSFORBUND Introduktion En personalepolitik kan laves på mange måder, men den bedste personalepolitik skabes, når alle i institutionen bliver

Læs mere

Indhold. Et godt psykisk arbejdsmiljø hver dag. Inspiration til en systematisk indsats. 1. udgave, 1. oplag Psykkonsortiet

Indhold. Et godt psykisk arbejdsmiljø hver dag. Inspiration til en systematisk indsats. 1. udgave, 1. oplag Psykkonsortiet Indhold Et godt psykisk arbejdsmiljø hver dag. Inspiration til en systematisk indsats 1. udgave, 1. oplag 2009 Psykkonsortiet Pjecen er produceret af Psykkonsortiet i samarbejde med Videncenter for Arbejdsmiljø,

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere

Sådan kan du arbejde med PSYKISK ARBEJDSMILJØ. på din arbejdsplads

Sådan kan du arbejde med PSYKISK ARBEJDSMILJØ. på din arbejdsplads Sådan kan du arbejde med PSYKISK ARBEJDSMILJØ på din arbejdsplads www.detdumærker.dk OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ Psykisk arbejdsmiljø handler om, hvordan man har det på sin arbejdsplads. Klik ind på www.detdumærker.dk

Læs mere

Hvordan skaber vi som ledere engagement? Hvordan anerkender vi, at medarbejderne tager imod forandringen i forskellige hastigheder?

Hvordan skaber vi som ledere engagement? Hvordan anerkender vi, at medarbejderne tager imod forandringen i forskellige hastigheder? 1 Hvilken forandring skal vi gennemføre? 1 Hvordan skaber vi som ledere engagement? 1 Hvordan får vi sat læringen i system? 2 3 Hvilke vilkår er der for forandringen? Hvordan gør vi? 2 3 Hvordan anerkender

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Sådan oversætter du centrale budskaber

Sådan oversætter du centrale budskaber Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel

Læs mere

ALLE GÅR IND FOR UDVIKLING, MEN INGEN ØNSKER FORANDRINGER.

ALLE GÅR IND FOR UDVIKLING, MEN INGEN ØNSKER FORANDRINGER. ALLE GÅR IND FOR UDVIKLING, MEN INGEN ØNSKER FORANDRINGER. Hvad betyder forandringer for helbred og trivsel? SØREN KIERKEGAARD 1 HVAD ER FORANDRINGER? Omstruktureringer, Ændret teamorganisering Sammenlægninger,

Læs mere

TRIO. få samarbejdet på sporet. Inspiration og vejledning til at styrke samarbejdet mellem leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant

TRIO. få samarbejdet på sporet. Inspiration og vejledning til at styrke samarbejdet mellem leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant TRIO få samarbejdet på sporet Inspiration og vejledning til at styrke samarbejdet mellem leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant Indhold 3 4 6 Forord: Få TRIO-samarbejdet på sporet Fem typiske

Læs mere

Ørsted Børneby ønsker at være en arbejdsplads, hvor alle børn og medarbejdere trives, og hvor alle former for stress og tilløb til stress bekæmpes.

Ørsted Børneby ønsker at være en arbejdsplads, hvor alle børn og medarbejdere trives, og hvor alle former for stress og tilløb til stress bekæmpes. Stresspolitik 2016 Ørsted Børneby ønsker at være en arbejdsplads, hvor alle børn og medarbejdere trives, og hvor alle former for stress og tilløb til stress bekæmpes. Definitioner omkring stress: Positivt

Læs mere

Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem

Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem. Indholdet af dette materiale, herunder tekst, billeder og anden grafik og deres arrangement, er ophavsretligt beskyttet af EG A/S eller dets tilknyttede,

Læs mere

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece 1 Arbejdsark og vejledning til en Pernilledebat på jeres arbejdsplads til den ansvarlige Hvis I har lyst til at starte

Læs mere

Vejledning om samarbejdet i SVAR

Vejledning om samarbejdet i SVAR September 2011 Vejledning om samarbejdet i SVAR (det strategiske virksomheds- og arbejdsmiljøråd) Samarbejdsrådet mellem Kooperationen og LO vejleder her om arbejdet i det strategiske virksomheds- og arbejdsmiljøråd,

Læs mere

Jeg jo ikke lige psykolog men

Jeg jo ikke lige psykolog men Jeg jo ikke lige psykolog men v/ Arbejds- og Organisationspsykolog Signe Ferrer-Larsen Drøft med sidemanden Hvorfor er denne workshop relevant for dig? Når det kommer til trivsel og psykisk arbejdsmiljø:

Læs mere

til nyansatte indenfor brand og rednings området Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros

til nyansatte indenfor brand og rednings området Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros til nyansatte indenfor brand og rednings området Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros Til nyansatte indenfor brand- og redningsområdet Som nyansat i brand- og redningsbranchen er det vigtigt,

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere

en nem til et bedre arbejdsmiljø og direkte vej Gode råd om arbejdsmiljøorganisation og APV Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros

en nem til et bedre arbejdsmiljø og direkte vej Gode råd om arbejdsmiljøorganisation og APV Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros en nem og direkte vej til et bedre arbejdsmiljø Gode råd om arbejdsmiljøorganisation og APV Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros Sådan etablerer I en arbejdsmiljøorganisation Er I 10 eller

Læs mere

STYRKELSE AF ARBEJDSMILJØGRUPPENS ROLLE PÅ ARBEJDSPLADSEN. Arbejdsmiljødagene 2017

STYRKELSE AF ARBEJDSMILJØGRUPPENS ROLLE PÅ ARBEJDSPLADSEN. Arbejdsmiljødagene 2017 STYRKELSE AF ARBEJDSMILJØGRUPPENS ROLLE PÅ ARBEJDSPLADSEN Arbejdsmiljødagene 2017 Lidt om mig Lidt om Jer Hvem er her i dag håndsoprækning: Arbejdsmiljørepræsentanter? Arbejdsmiljøledere? Hele arbejdsmiljøgruppen?

Læs mere

Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR?

Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR? BRØNDERSLEV KOMMUNE & HJØRRING KOMMUNE Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR? Kl. 13.00 15.30 26. marts 2014 Idrætscenter Vendsyssel, Vrå 1 Hvem har ansvaret for arbejdsmiljøet? Alle

Læs mere

Trivselsundersøgelse

Trivselsundersøgelse Trivselsundersøgelse En trivselsundersøgelse er et øjebliksbillede og en god anledning til at tale om, hvad der skaber trivsel på arbejdspladsen. Brug den aktivt og vis, at svarene kan være med til at

Læs mere

Giv volden en skalle. forebygvold.dk TEMADAG. - identifikation, forebyggelse og håndtering af vold og trusler på jobbet

Giv volden en skalle. forebygvold.dk TEMADAG. - identifikation, forebyggelse og håndtering af vold og trusler på jobbet Giv volden en skalle - identifikation, forebyggelse og håndtering af vold og trusler på jobbet TEMADAG forebygvold.dk OPSKRIFTEN PÅ EN TEMADAG OM VOLD OG TRUSLER Sæt vold og trusler på dagsordenen Vold

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. Klynge C KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. Klynge C KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale Klynge C 2017 KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte

Læs mere

Workshop nr. 423 tirsdag den 28. november 2017 kl. 10:15-11:30

Workshop nr. 423 tirsdag den 28. november 2017 kl. 10:15-11:30 Workshop nr. 423 tirsdag den 28. november 2017 kl. 10:15-11:30 AMR har ikke mod på genvalg revitalisering af AMO Arbejdsmiljøorganisationen i PPG/Dyrup Ulla Siggaard EHS Manager Scandinavia Architectural

Læs mere

At-VEJLEDNING. Aftaler om virksomhedernes samarbejde om arbejdsmiljø. At-vejledning F.3.6

At-VEJLEDNING. Aftaler om virksomhedernes samarbejde om arbejdsmiljø. At-vejledning F.3.6 At-VEJLEDNING Aftaler om virksomhedernes samarbejde om arbejdsmiljø At-vejledning F.3.6 Maj 2011 Erstatter At-vejledning F.2.8 Aftaler om virksomhedernes sikkerheds- og sundhedsarbejde, marts 2006 2 Hvad

Læs mere

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Dato 12-03-2014 Den vigtige samtale Dialogen med forældre er en vigtig del af hverdagen. Udgangspunktet for denne dialog bør altid være respekt

Læs mere

M U S. Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide

M U S. Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide Indhold HVORFOR MUS?....................... 4 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING............... 4 HVAD ER MUS?....................... 5 RAMMER FOR SAMTALEN 5 LØN

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

ARBEJDSPLADSVURDERING APV. - løbende og systematisk arbejdsmiljøarbejde

ARBEJDSPLADSVURDERING APV. - løbende og systematisk arbejdsmiljøarbejde ARBEJDSPLADSVURDERING APV - løbende og systematisk arbejdsmiljøarbejde Indhold Løbende og systematisk arbejdsmiljøarbejde 3 Lovkrav 4 Hvor ofte skal vi lave APV? 5 Brug de fora I har 8 Handlingsplan 9

Læs mere

Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager

Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Den vigtige samtale Dialogen med forældre er en vigtig del af hverdagen. Udgangspunktet for denne dialog bør altid være respekt og ligeværdighed.

Læs mere

FÆLLESTILLIDS- REPRÆSENTANT

FÆLLESTILLIDS- REPRÆSENTANT FÆLLESTILLIDS- REPRÆSENTANT GUIDE BEDRE TIL ORD, TAL OG IT INTRODUKTION TIL GUIDEN Dit område er blevet udvalgt til at være med i projektet Bedre til ord, tal og IT. Du får denne guide, fordi du har en

Læs mere

Dialogbaseret APV af det psykiske arbejdsmiljø. Psykisk APV i Dagtilbud, Hjørring Kommune

Dialogbaseret APV af det psykiske arbejdsmiljø. Psykisk APV i Dagtilbud, Hjørring Kommune Dialogbaseret APV af det psykiske arbejdsmiljø Psykisk APV i Dagtilbud, Hjørring Kommune 2018-2020 Den gode APV dialog: APV dialogen er karakteriseret ved At der er kort fra kortlægning til handling At

Læs mere

At-VEJLEDNING. Aftaler om virksomhedernes samarbejde om arbejdsmiljø. At-vejledning F.3.6-1

At-VEJLEDNING. Aftaler om virksomhedernes samarbejde om arbejdsmiljø. At-vejledning F.3.6-1 At-VEJLEDNING Aftaler om virksomhedernes samarbejde om arbejdsmiljø At-vejledning F.3.6-1 Maj 2011 Opdateret januar 2016 Erstatter At-vejledning F.2.8 Aftaler om virksomhedernes sikkerheds- og sundhedsarbejde,

Læs mere

Samarbejde om arbejdsmiljø i virksomheder med højst ni ansatte

Samarbejde om arbejdsmiljø i virksomheder med højst ni ansatte Samarbejde om arbejdsmiljø i virksomheder med højst ni ansatte At-vejledning F.3.1 Maj 2011 Erstatter At-vejledningerne F.2.4 Virksomhedernes sikkerheds- og sundhedsarbejde, marts 2006, F.2.5 Sikkerhedsgrupper

Læs mere

Aftaler om virksomhedernes samarbejde om arbejdsmiljø

Aftaler om virksomhedernes samarbejde om arbejdsmiljø Aftaler om virksomhedernes samarbejde om arbejdsmiljø At-vejledning F.3.6 Maj 2011 Erstatter At-vejledning F.2.8 Aftaler om virksomhedernes sikkerheds- og sundhedsarbejde, marts 2006. Denne At-vejledning

Læs mere

GODE RUTINER AFLASTER KROPPEN

GODE RUTINER AFLASTER KROPPEN FOREBYGGELSESPAKKE GODE RUTINER AFLASTER KROPPEN Nærings- og nydelsesmiddelindustrien DREJEBOG Sådan gennemfører I forebyggelsespakken Indholdsfortegnelse Kort beskrivelse af pakken 3 Sådan gør man 5 Fase

Læs mere

Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow

Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow version 1.0 maj 2012 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Definer budskabet

Læs mere

APV Transport quick-guide

APV Transport quick-guide APV Transport quick-guide Arbejder du indenfor transport- og engrosbranchen, og skal du i gang med APV? APV Transport hjælper dig gennem hele APV-arbejdet i 4 enkle skridt Inden du går i gang med arbejdet

Læs mere

FORBERED DIT PERSONALEMØDE OM MTU-RESULTATER

FORBERED DIT PERSONALEMØDE OM MTU-RESULTATER 1 FORBERED DIT PERSONALEMØDE OM MTU-RESULTATER Vejledning til lederen Udarbejdet af HR-afdelingen, Sygehus Sønderjylland, november 2011 Inspiration fra bogen Styrkebaseret ledelse Dansk Psykologisk forlag

Læs mere

Det er billigere at viske ud end at flytte mure. - en vejledning i at inddrage medarbejderne i byggeprocessen

Det er billigere at viske ud end at flytte mure. - en vejledning i at inddrage medarbejderne i byggeprocessen Det er billigere at viske ud end at flytte mure - en vejledning i at inddrage medarbejderne i byggeprocessen 1 Det er billigere at viske ud end at flytte mure Arbejdsmiljøsekretariatet Studiestræde 3,3.

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Ressourcen: Projektstyring

Ressourcen: Projektstyring Ressourcen: Projektstyring Indhold Denne ressource giver konkrete redskaber til at lede et projekt, stort eller lille. Redskaber, der kan gøre planlægningsprocessen overskuelig og konstruktiv, og som hjælper

Læs mere

Årlig drøftelse af arbejdsmiljøarbejdet i Guldborgsund Kommune

Årlig drøftelse af arbejdsmiljøarbejdet i Guldborgsund Kommune 1. Lovgrundlag Årlig drøftelse af arbejdsmiljøarbejdet i Guldborgsund Kommune Bekendtgørelse af lov om arbejdsmiljø Beskæftigelsesministeren lovbekendtgørelse nr.1072 af 7. september 2010 6d Arbejdsgiveren

Læs mere

Fakultetets arbejdsmiljøudvalg (FAMU) Fællesmøde mellem FAMU og FSU. Forum. Møde afholdt Fredag den 20. maj 2016 fra til 11.

Fakultetets arbejdsmiljøudvalg (FAMU) Fællesmøde mellem FAMU og FSU. Forum. Møde afholdt Fredag den 20. maj 2016 fra til 11. KØB E N H A V N S U N I V E R S I T E T HR- & P E R S O N A L E A F D E L I N G E N Fakultetets arbejdsmiljøudvalg (FAMU) M Ø D E R E F E R A T 27. MAJ 2016 Forum Fællesmøde mellem FAMU og FSU Møde afholdt

Læs mere

SYGE- FRAVÆRS- POLITIK

SYGE- FRAVÆRS- POLITIK SYGE- FRAVÆRS- POLITIK SUNDHEDS- OG OMSORGSFORVALTNINGEN Godkendt af SUF MED 23. maj 2017. Gældende fra 1. juli 2017 Side 1 Indholdsfortegnelse Formål med sygefraværspolitikken 3 Mål for fraværsarbejdet

Læs mere

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016 Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer Idrætscenter Vendsyssel 9. marts 2016 fredag den 11. marts 2016 www.dahltjerrild.dk 1 Dahl & Tjerrild arbejder inden for områderne: Psykisk arbejdsmiljø

Læs mere

Tid Tema Formål Indhold/Procesværktøjer/Ansvar/Husk

Tid Tema Formål Indhold/Procesværktøjer/Ansvar/Husk UDVIKLINGSDIALOGER HOLD B FØRSTE MØDE Formål med det samlede forløb Udbytte - Du får indsigt og viden om dig som leder - Du får værktøjer til at forbedre din kommunikation og dine dialoger - Du træner

Læs mere

arbejdsmiljøorganisationen

arbejdsmiljøorganisationen GODE RÅD OM... arbejdsmiljøorganisationen SIDE 1 Indhold Organisering af arbejdsmiljøarbejdet 3 Virksomheder uden arbejdsmiljøorganisation 3 Virksomheder med arbejdsmiljøorganisation 3 Hvem betragtes som

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen i hele Furesø Kommune 2011. Trivselsmålingen har en svarprocent på.9 pct. En svarprocent på 0-0 pct. regnes sædvanligvis for at være tilfredsstillende

Læs mere

pengehåndtering i bus og taxi Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros

pengehåndtering i bus og taxi Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros pengehåndtering i bus og taxi Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros Pengehåndtering i bus og taxi Indhold: Penge en del af dit arbejde Tal ikke om pengene... 1 I løbet af arbejdsdagen... 1 Når

Læs mere

Arbejdsmiljøarbejdet På virksomheder med 1-9 ansatte

Arbejdsmiljøarbejdet På virksomheder med 1-9 ansatte BRANCHEVEJLEDNING FRA BAR KONTOR OM ARBEJDSMILJØARBEJDET PÅ KONTORER Arbejdsmiljøarbejdet På virksomheder med 1-9 ansatte - Opgaver, roller, uddannelse og organisering 2 BAR Kontor (Branchearbejdsmiljørådet

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Samarbejde. Fokusgruppeinterview. Drejebog til lederen og intervieweren. Forbedringsafdelingen

Samarbejde. Fokusgruppeinterview. Drejebog til lederen og intervieweren. Forbedringsafdelingen Samarbejde Fokusgruppeinterview Forbedringsafdelingen Drejebog til lederen og intervieweren Fakta Mål: Varighed: At få et mere dybtgående kendskab til et tema og evt. ideer til forbedringer At få synliggjort

Læs mere

Det pædagogiske køkken. Guide til godt arbejdsmiljø og samarbejde i køkkenet i daginstitutioner

Det pædagogiske køkken. Guide til godt arbejdsmiljø og samarbejde i køkkenet i daginstitutioner Det pædagogiske køkken Guide til godt arbejdsmiljø og samarbejde i køkkenet i daginstitutioner Godt arbejdsmiljø i Det pædagogiske køkken De fleste køkkenmedarbejdere er glade for deres arbejde. Men nogle

Læs mere

Velfærdsledelsesværktøj 5

Velfærdsledelsesværktøj 5 Velfærdsledelsesværktøj 5 Brug hånd, mund og fod og få kvalitet og effektivitet Ledere og medarbejdere på de borgernære områder oplever i stigende grad, at der er stort fokus på effektivitet. Mange oplever,

Læs mere

Feedback på arbejdspladsen

Feedback på arbejdspladsen Feedback på arbejdspladsen Feedback på arbejdspladsen kan ses som et læringsværktøj, der sikrer fagligt fokus og udvikling af samarbejdet om kerneopgaven. At opbygge en velfungerende feedbackkultur, kan

Læs mere

ARBEJDSMILJØPOLITIK FSL'S ARBEJDSMILJØPOLITIK

ARBEJDSMILJØPOLITIK FSL'S ARBEJDSMILJØPOLITIK FSL'S Som lærere og børnehaveklasseledere (fremover samlet lærerne) bruger vi en væsentlig del af vores tid og vores liv på arbejdet. Arbejdet bør derfor være sundt, udviklende og motiverende. Det giver

Læs mere

RÅDGIVNING. Gode råd om den vanskelige samtale

RÅDGIVNING. Gode råd om den vanskelige samtale RÅDGIVNING Gode råd om den vanskelige samtale Indhold Hvad er en vanskelig samtale? 3 Hvorfor afholde den vanskelige samtale? 4 Hvorfor bliver samtalen vanskelig? 4 Forberedelse af den vanskelige samtale

Læs mere

Leder i en sammenlægningsproces

Leder i en sammenlægningsproces Sendes ufrankeret Modtageren betaler portoen Leder i en sammenlægningsproces Ledernes Hovedorganisation Att.: Lederudvikling Vermlandsgade 65 +++ 1048 +++ 2300 København S 11 gode råd til, hvordan kommunale

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

Fra kollega til leder

Fra kollega til leder Fra kollega til leder At træde ind i rollen og få følgeskab De har valgt dig så selvfølgelig bliver du en god leder! Ledelse er på den ene side ikke svært, på den anden side skal du være ydmyg overfor

Læs mere

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel Tal om Trivsel genvej Til Trivsel og motivation er i g de hvad sk ber Til at opdage mistrivsel? mistrivsel? Mistrivsel kan være svær at få øje på, når medarbejderne ikke selv henvender sig og fortæller

Læs mere

DIALOGVÆRKTØJ: Tag snakken bryd vanerne. Forebyg muskel- og skeletbesvær (MSB) på arbejdspladsen DIALOGVÆRKTØJ: TAG SNAKKEN BRYD VANERNE 1

DIALOGVÆRKTØJ: Tag snakken bryd vanerne. Forebyg muskel- og skeletbesvær (MSB) på arbejdspladsen DIALOGVÆRKTØJ: TAG SNAKKEN BRYD VANERNE 1 DIALOGVÆRKTØJ: Tag snakken bryd vanerne Forebyg muskel- og skeletbesvær (MSB) på arbejdspladsen DIALOGVÆRKTØJ: TAG SNAKKEN BRYD VANERNE 1 Indhold Et kort møde - trin for trin...3 Personalemøde - trin for

Læs mere

Arbejdsmiljø i folkeskolen

Arbejdsmiljø i folkeskolen Arbejdsmiljø i folkeskolen fakta og opmærksomhedsfelter Til HR/personaleafdelingen, Skoleforvaltningen og Skoleledelsen 1 Indhold De fysiske rammer og arbejdsmiljø... 2 Hjemmearbejdspladser?... 3 Kontorarbejdspladser?...

Læs mere

Det er billigere at viske ud end at flytte mure. - en vejledning i at inddrage medarbejderne i byggeprocessen

Det er billigere at viske ud end at flytte mure. - en vejledning i at inddrage medarbejderne i byggeprocessen Det er billigere at viske ud end at flytte mure - en vejledning i at inddrage medarbejderne i byggeprocessen 1 DET ER BILLIGERE AT VISKE UD END AT FLYTTE MURE Udgivet af BrancheFællesskabet for Arbejdsmiljø

Læs mere

AT ARBEJDE MED FORANDRINGER. Manual

AT ARBEJDE MED FORANDRINGER. Manual AT ARBEJDE MED FORANDRINGER Manual Denne manual kan hjælpe jer til at arbejde med forandringer. Den giver jer nogle bud på, hvordan forandringer og omstruktureringer skabes i respekt for trivslen på arbejdspladsen.

Læs mere