Læringsmiljø i staten Hvad, hvorfor og hvordan? et inspirationshæfte om læring på jobbet SCKK

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Læringsmiljø i staten Hvad, hvorfor og hvordan? et inspirationshæfte om læring på jobbet SCKK"

Transkript

1 Statens Kompe Læringsmiljø i staten Hvad, hvorfor og hvordan? et inspirationshæfte om læring på jobbet SCKK

2 Læringsmiljø i staten hvad, hvorfor og hvordan? ISBN-nr: Tekst: Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling Medredaktør professor Henrik Holt Larsen, Copenhagen Business School Fotos: Nana Reimers, Kissen Møller Hansen og Svend Erik Røpke Johansen, SCKK Design: 1508 A/S Tryk: Scanprint A/S Hæftet er udarbejdet i samarbejde med Centralorganisationernes Fællesudvalg og Personalestyrelsen Oplag: Tak til Arbejdstilsynet, Center for Evaluering og Medicinsk Teknologivurdering (CEMTV) i Sunhedsstyrelsen, Den Sociale Sikringsstyrelse, Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultetskontor og AAU Innovation ved Aalborg Universitet (AAU), Det Teologiske Fakultet ved Københavns Universitet (KU), Erhvervs- og Byggestyrelsen, Erhvervsskolerne i SAMLÆR-projektet, Hjemly Fri- og Idrætsefterskole, Institut for Sprog og Kommunikation ved Syddansk Universitet (SDU), Koldingegnens Idrætsefterskole, Plantedirektoratet, Rathlauskolen, Skatteministeriet, Sundhedsstyrelsen og Svendborg Erhvervsskole, som alle har medvirket med værdifulde erfaringer til hæftet.

3 FORORD Der er stor interesse for at arbejde med læring på statens arbejdspladser og ikke mindst for at finde ud af, hvordan udviklingsarbejdet med læringsmiljøet konkret kan gribes an. Dette inspirationshæfte er tænkt som en hjælp til de arbejdspladser, der ønsker at komme igang med denne udvikling. Hæftet er først og fremmest skrevet til de medarbejdere, som er involveret i arbejdet med at udvikle arbejdspladsen. Det kan være personale- og udviklingsmedarbejdere, ledelse og SU-medlemmer. Hæftet kan også tjene til inspiration for andre medarbejdere, som er optaget af mulighederne for læring. De enkelte kapitler i hæftet kan læses uafhængigt af hinanden. I det indledende kapitel er der fokus på, hvad læringsmiljø er. I de følgende kapitler beskrives, hvordan læringsmiljø kan udvikles, og i slutningen af hvert kapitel er der spørgsmål, som kan inspirere til dialog og refleksion. Sidste kapitel handler om, hvordan I kommer i gang samt indeholder en række konkrete råd. Få mere inspiration om læringsmiljø på SCKKs hjemmeside Personalestyrelsen og CFU satte læringsmiljø på dagsordenen ved overenskomsten i 2002 og igen i I Udviklings- og Omstillingsfonden kan søges støtte til projekter om læringsmiljø. For at opsamle erfaringer med henblik på formidling er otte af de arbejdspladser, som har fået støtte til udviklingsprojekter med fokus på læringsmiljøer, blevet samlet i Forum for Læringsmiljø. Hæftet beskriver de erfaringer med udvikling af læringsmiljø, som er blevet skabt i Forum for Læringsmiljø samt i de konkrete projekter på arbejdspladserne. Desuden bidrager forskningsprojektet Læringsmiljøer på arbejdspladsen, der er støttet af Efteruddannelsesudvalget for Længerevarende Uddannede (ELU), med erfaringer til hæftet. Med hæftet om læringsmiljø og to andre inspirationshæfter fra SCKK, Kvalitet i MUS og Kompetencestrategi hvordan? er der sat fokus på, hvordan arbejdspladsen kan arbejde med kompetenceudvikling i praksis. God fornøjelse!

4 Der er stor interesse for at arbejde med læring på statens arbejdspladser og ikke mindst for at finde ud af, hvordan udviklingsarbejdet med læringsmiljøet konkret kan gribes an. Dette inspirationshæfte er tænkt som en hjælp til de arbejdspladser, der ønsker at komme igang med denne udvikling. Hæftet er først og fremmest skrevet til de medarbejdere, som er involveret i arbejdet med at udvikle arbejdspladsen. Det kan være personale- og udviklingsmedarbejdere, ledelse og SU-medlemmer. Hæftet kan også tjene til inspiration for andre medarbejdere, som er optaget af mulighederne for læring. De enkelte kapitler i hæftet kan læses uafhængigt af hinanden. I det indledende kapitel er der fokus på, hvad læringsmiljø er. I de følgende kapitler beskrives, hvordan læringsmiljø kan udvikles, og i slutningen af hvert kapitel er der spørgsmål, som kan inspirere til dialog og refleksion. Sidste kapitel handler om, hvordan I kommer i gang samt indeholder en række konkrete råd. Få mere inspiration om læringsmiljø på SCKKs hjemmeside Personalestyrelsen og CFU satte læringsmiljø på dagsordenen ved overenskomsten i 2002 og igen i I Udviklings- og Omstillingsfonden kan søges støtte til projekter om læringsmiljø. For at opsamle erfaringer med henblik på formidling er otte af de arbejdspladser, som har fået støtte til udviklingsprojekter med fokus på læringsmiljøer, blevet samlet i Forum for Læringsmiljø. Hæftet beskriver de erfaringer med udvikling af læringsmiljø, som er blevet skabt i Forum for Læringsmiljø samt i de konkrete projekter på arbejdspladserne. Desuden bidrager forskningsprojektet Læringsmiljøer på arbejdspladsen, der er støttet af Efteruddannelsesudvalget for Længerevarende Uddannede (ELU), med erfaringer til hæftet. Med hæftet om læringsmiljø og to andre inspirationshæfter fra SCKK, Kvalitet i MUS og Kompetencestrategi hvordan? er der sat fokus på, hvordan arbejdspladsen kan arbejde med kompetenceudvikling i praksis. God fornøjelse! 4

5 INDHOLDsfortegnelse 1. Hvad er et læringsmiljø? Et væsentligt begreb for arbejdsplads og medarbejder Arbejdsopgaverne Jobudvikling som kilde til læring Kollegerne Kollegialt samspil som kilde til læring Lederen Katalysator for et godt læringsmiljø organisationen Organisationens strukturer og relationer omgivelserne De eksterne omgivelser som kilde til læring Kom godt i gang med udvikling af jeres læringsmiljø

6 1 1 / Hvad er et læringsmiljø? Et væsentligt begreb for arbejdsplads og medarbejder Alle arbejdspladser har et læringsmiljø, men hvad dækker begrebet egentlig over? I hæftet sætter vi fokus på, hvordan en arbejdsplads kan arbejde strategisk med sit læringsmiljø, og hvordan den enkelte medarbejder kan få glæde af det læringsmiljø, som vedkommende er en del af. Ved at udvikle læringsmiljøet kan arbejdspladsen i mange tilfælde optimere både den enkelte medarbejders kompetenceudvikling og arbejdspladsens udvikling. En væsentlig del af medarbejdernes kompetenceudvikling foregår på arbejdspladsen i forbindelse med løsningen af konkrete arbejdsopgaver. Udvikling af læringsmiljøet er derfor en vigtig del af arbejdspladsens kompetencestrategi, og det stiller store krav til de involverede parter at få det maksimale udbytte af læringsmiljøet. Hvad er læringsmiljø? Miljø kan i almindelighed defineres som de påvirkninger, personen modtager fra omgivelserne. Påvirkningerne kan være positive eller negative og ønskede eller ikke ønskede. Et menneske påvirkes uundgåeligt af sine omgivelser, og har også selv en vis indflydelse på, hvordan det påvirkes, ligesom den enkelte også har mulighed for at påvirke omgivelserne. Mennesket er konstant i en læringsproces, ligegyldigt hvilke påvirkninger det udsættes for. Ofte vil situationer, som umiddelbart kan opfattes som negative eller kriser, rumme et lærings- og udviklingspotentiale. Overføres denne definition af miljøbegrebet på arbejdslivet, kan læringsmiljøet på en arbejdsplads defineres som de rammer og vilkår, der er med til at skabe eller forhindre medarbejdernes betingelser for læring i deres arbejde. Med læring forstår vi forholdsvis stabile forandringer i medarbejderens kompetencer. Kompetencer defineres som viden, færdigheder og/eller holdninger, som kan bruges i praksis i løsningen af arbejdsopgaverne. Kompetence er således resultatet af læring, der foldes ud i praksis. Et positivt læringsmiljø vil stimulere til at man udfolder sig, eksperimenterer, får ansvar, deler viden med andre og vokser med opgaven. Et negativt læringsmiljø ses fx, når arbejdspladsen er præget af mistillid, frygt eller vanetænkning, når der sjældent prøves noget 6

7 Fokus på læringsmiljø i overenskomster og aftaler I Aftalen om kompetenceudvikling, 2005 har de statslige overenskomstparter sat fokus på kompetence- og jobudvikling bl.a. via udvikling af arbejdspladsens læringsmiljø: Kompetenceudvikling er et fælles anliggende for medarbejdere og ledelse. Finansministeriet og CFU finder det afgørende, at medarbejderne i den enkelte institution sikres job- og kompetenceudvikling både gennem det daglige arbejde og gennem efter- og videreuddannelse. Midler til dette er udvikling af læringsmiljøer og veltilrettelagte, dynamiske kompetenceudviklingsprocesser. Parterne er herunder enige om, at der opstilles strategiske udviklingsmål for alle medarbejdere. nyt, og når der er for travlt i dagligdagen til at dele viden og tænke over, hvad der laves, og hvordan og hvorfor det gøres. Læringsmiljø og arbejdsmiljø Læringsmiljø har mange lighedspunkter med begrebet arbejdsmiljø og kan ses som en del heraf. Arbejdsmiljøet er de generelle vilkår, som medarbejderne har på arbejdspladsen, og den måde, de påvirker personen. Vi taler om et godt eller dårligt arbejdsmiljø, og det vurderes bl.a. ud fra, om påvirkningen af den enkelte kan siges at være positiv eller negativ. På samme måde kan et læringsmiljø vurderes ud fra, om det stimulerer eller begrænser læringsmulighederne for medarbejderne. For både læringsmiljø og arbejdsmiljø gælder det, at de samme miljøbetingelser påvirker medarbejderne forskelligt. Når vi taler om læringsmiljø, indebærer det fx, at to personer kan opleve forskellig læring, selv om de er en del af det samme læringsmiljø. Det skyldes, at de to personers forudsætninger for at lære er forskellige. De individuelle forudsætninger omfatter bl.a. en persons intelligens, personlige egenskaber, erfaringer, engagement over for job og arbejdsplads samt lyst til at lære. Vi påvirkes af læringsmiljøet og skaber det også selv Et læringsmiljø opstår ikke af sig selv. Det skabes bl.a. af medarbejderne på arbejdspladsen. På en og samme tid er læringsmiljø noget, vi påvirkes af, men også noget vi er med til at skabe. Læringsmiljøet spænder fra personens direkte samspil med eget job og egen leder via samspillet med kolleger inden for teamet, og det omfatter arbejdspladsen som helhed og dennes omgivelser. Jo længere væk påvirkningen er fra personen, jo mere diffus og generel er den, men den kan godt være kraftig alligevel. Den teknologiske udvikling og globalisering er blot to eksempler på, hvordan noget, der tilsyneladende befinder sig meget langt fra den enkeltes arbejdssituation, kan have stor betydning for de læringsmæssige udfordringer og muligheder. Det gælder især, hvis der tages initiativ til ændringer i forhold til job, kolleger og leder. Disse initiativer kan føre til markante ændringer i den enkeltes muligheder for at lære, og dermed påvirker vedkommende læringsmiljøet. 7

8 Hvorfor udvikle arbejdspladsens læringsmiljø? For arbejdspladsen kan udvikling af læringsmiljøet bidrage til fleksibilitet og omstillingsparathed, som medvirker til at arbejdspladsen er på forkant med forandringer. Signalværdien indadtil på arbejdspladsen er, at medarbejderne kan se, at de har mulighed for løbende udvikling og for at opretholde deres værdi på arbejdsmarkedet. Udadtil har det værdi i forhold til brugere, samarbejdspartnere og politikere, ligesom det bliver lettere at tiltrække nye medarbejdere, hvis arbejdspladsen har et godt læringsmiljø. 1 / Hvad er et læringsmiljø? Et væsentligt begreb for arbejdsplads og medarbejder Læringsmiljøets mange facetter Læring finder sted i mellem mennesker og i relation til noget. Det er i samspillet med andre, at vi bliver udfordret, tager stilling samt korrigerer og kvalificerer vores handlinger. Derigennem lærer og udvikler vi os. Læringen opstår i et dynamisk samspil mellem personen og noget andet. Dette andet er de forskellige personer, situationer, begivenheder og kulturer, som personen har berøring med i sit arbejde. Når vi taler om en lærende person, fokuserer vi på det magnetiske felt mellem personen og omgivelserne. Arbejdspladsens læringsmiljø består af en række faktorer, der hver for sig og tilsammen skaber og påvirker de relationer og læreprocesser, som medarbejderne indgår i. De væsentlige faktorer i arbejdspladsens læringsmiljø er: Løsning af konkrete arbejdsopgaver jobbet som katalysator for læring Samspil med kollegerne de faglige og sociale relationer mellem medarbejdere Samspil med én eller flere ledere lederens/ledernes ansvar og muligheder for at påvirke den enkelte og læringsmiljøet Organisationens betydning formelle og uformelle strukturer og processer i organisationen og deres betydning for læringsmiljøet, herunder SU s arbejde med kompetencestrategier De eksterne omgivelsers påvirkning relationen til omgivelserne og omgivelsernes betydning for arbejdspladsen og medarbejderne. De vigtigste faktorer for læringen på arbejdspladsen er medarbejdernes opgaveløsning og samspillet med henholdsvis kolleger og leder(e). De lapper i praksis over hinanden, men vil for overskuelighedens skyld blive behandlet hver for sig. De fem faktorer, som spiller en væsentlig rolle for arbejdspladsens læringsmiljø, og samspillet mellem dem er vist i figuren til højre. Inderst i figuren har vi medarbejderen, som er i et dynamisk samspil med arbejdsopgaver, kolleger og leder. Det er disse faktorer, der udgør det nære læringsmiljø, og de påvirker gensidigt hinanden. Lederen har normalt stor indflydelse på de arbejdsopgaver, som medarbejderen udfører, og har også 8

9 Samspil mellem psykisk arbejdsmiljø og læringsmiljø På Institut for Sprog og Kommunikation ved Syddansk Universitet (SDU) har man besluttet at forbedre det psykiske arbejdsmiljø ved at arbejde med udvikling af læringsmiljøet. Udgangspunktet var, at det psykiske arbejdsmiljø bl.a. var præget af, at medarbejderne oplevede at være isolerede i deres arbejde samt havde et stort arbejdspres. Processen startede med, at man talte om problemerne med det psykiske arbejdsmiljø. Herved fandt medarbejderne ud af, at de ikke var alene om problemerne, hvilket i sig selv havde en stor betydning for det psykiske arbejdsmiljø. De aktiviteter, som herefter blev sat i værk for udvikling af læringsmiljøet, var bl.a. faglig frokost (se senere i hæftet), øget videndeling på tværs af faggrupper og dialogmøder i de faglige miljøer. Det er alle aktiviteter, som handler om både læring og udvikling af fællesskabet på instituttet. Figur der viser de elementer, der tilsammen udgør læringsmiljøet, og hvordan de hænger sammen De eksterne omgivelser Arbejdsopgaver Medarbejder Leder Kolleger De organisatoriske forhold 9

10 SU s rolle i forbindelse med kompetenceudvikling og dermed udvikling af læringsmiljøet Personalestyrelsen og CFU har i Aftalen om kompetenceudvikling, 2005 lagt meget stor vægt på, at samarbejdsudvalget (SU) skal spille en væsentlig rolle i forbindelse med kompetenceudviklingsindsatsen på arbejdspladsen. SU skal bl.a.: Fastlægge principper og retningslinier for den samlede kompetenceudviklingsindsats i institutionen (kompetencestrategien) Drøfte principperne for tilrettelæggelsen af en strategisk og systematisk kompetenceudvikling Evaluere arbejdspladsens indsats for kompetenceudvikling. 1 / Hvad er et læringsmiljø? Et væsentligt begreb for arbejdsplads og medarbejder en ledelsesrolle over for kollegerne. Medarbejderen kan lære af kollegerne og omvendt, ligesom der kan opstå en gensidig læring mellem medarbejder og leder. Medarbejderens mulighed for læring afhænger imidlertid meget af den baggrundsmusik, som de organisatoriske forhold udgør. Kulturen påvirker således, hvad man lærer og ikke lærer. Lærer man forsigtighed, at undgå fejl og ikke at stikke næsen for langt frem, eller lærer man tværtimod at afprøve grænser, løbe risici og gøre sig synlig? Desuden spiller samarbejds- og dialogkulturen en væsentlig rolle med de strategiske drøftelser i forhold til udviklingen af arbejdspladsen og medarbejderne, som bl.a. finder sted i SU og MUS-samtalerne. Strukturelle forhold har også indflydelse på, hvordan læringsprocesser forløber, hvor de opdæmmes, og hvor de fremmes. Det lov- og regelgrundlag, som regulerer hele institutionens virke, er i høj grad bestemmende for, hvad der skabes eller muliggøres af læring, og hvad der blokeres for af potentiel læring. Ligesom det økonomiske fundament for institutionens virke har afgørende betydning. De samfundsmæssige forhold spiller en indirekte rolle i forhold til læringsmiljøet, bl.a. fordi de stiller løbende krav til institutionen om tilpasning til ydre krav og muligheder. Uanset om man er medarbejder, leder, personale-/uddannelsesmedarbejder eller medlem af SU/MIO, er det vigtigt, at man løbende er opmærksom på arbejdspladsens læringspotentiale og den rolle, som de enkelte faktorer i læringsmiljøet spiller. 10

11 22 / arbejdsopgaverne Jobudvikling som kilde til læring Arbejdsopgavernes betydning for læring Vis mig dine arbejdsopgaver, og jeg skal sige dig, hvad du lærer. Sådan kan man faktisk sige det. De konkrete arbejdsopgavers indhold og rækkevidde har stor betydning for, hvad personen har mulighed for at lære. Flere af de statslige arbejdspladser har helt særlige opgaver og har ingen tilsvarende institutioner at sammenligne sig og udveksle erfaringer med. På disse arbejdspladser er læring gennem dagligdagens praksis et vigtigt omdrejningspunkt, hvor et godt læringsmiljø er afgørende for, at medarbejderne udvikler de kompetencer, som er nødvendige, for at de kan løse arbejdsopgaverne. Det drejer sig eksempelvis om opgaver i forbindelse med håndhævelse af lov og orden, forsvar, forvaltning og politikformulering. Det er derfor et godt udgangspunkt at udnytte den læring der finder sted gennem løsning af arbejdsopgaver. Der er dog ingen garanti for, at det sker, for det hænger meget sammen med den måde, de konkrete job udformes på, og hvordan arbejdsopgaver og personer matches. Generelt gælder det, at jo mere ansvar, variation og udfordringer, en arbejdsopgave eller et job rummer, jo større er læringspotentialet. Og jo mindre erfaring en person i forvejen har med den pågældende type af arbejdsopgave, jo mere læring kan personen opnå ved at udføre opgaven. Det betyder ikke, at man konsekvent skal finde den mindst egnede eller mindst erfarne person til en given arbejdsopgave. Arbejdspladsen kan imidlertid godt skele til, hvem der vil lære mest ved udføre en bestemt arbejdsopgave, frem for hvem der her og nu kan udføre den hurtigst, når arbejdsopgaver skal fordeles. Det skal både ses ud fra hensynet til udvikling af medarbejderne, samt ud fra en strategisk betragtning, hvor arbejdspladsen kan mindske sin sårbarhed, hvis medarbejdere forlader arbejdspladsen. Jobudvikling er en parallel til medarbejderudvikling, hvor det er personen, der udvikles. Det er vigtigt altid at have for øje, at hvis der er et dårligt match mellem person og job, så kan det både være mere rimeligt og nemmere at gøre noget ved jobbet, dvs. arbejdsopgaverne, frem for at forsøge at lave om på medarbejderen. Desværre er vi ofte tilbøjelige til meget hurtigt at konkludere, at der skal gøres noget ved personen, fx gennem uddannelse. Dermed overser vi, at det kan være både mere 11

12 Hvad er jobudvikling? Jobudvikling handler om, at medarbejderne udfordres i forbindelse med løsningen af deres arbejdsopgaver. Medarbejderne kan bl.a. udfordres ved at få tilført nye arbejdsopgaver eller øget ansvar. Jo mere komplekse opgaverne er, og jo mere de afviger fra medarbejderens nuværende arbejdsopgaver, des større læringspotentiale rummer de. Hvor meget kan medarbejderne udfordres? Komfortzone, hvor medarbejderen udføre jobbet med stor rutine Strækzone, hvor medarbejderen skal udbygge sine kompetencer for at løse opgaverne alarmzone, hvor medarbejderen oplever at blive udfordret for meget af opgaverne og kan blive grebet af handlingslammelse. Den største mulighed for læring er i strækzonen. 2 / arbejdsopgaverne Jobudvikling som kilde til læring effektivt og mere anstændigt at ændre på jobindholdet, så det passer til medarbejderne frem for omvendt. Jobudvidelse og jobberigelse Jobudvikling ses ofte som en fællesbetegnelse for de to begreber jobudvidelse og jobberigelse. Jobudvidelse betyder, at man tilfører flere arbejdsopgaver til et givet job, men at opgaverne, ikke er væsentligt forskellige fra dem, som jobbet i forvejen rummer. Jobberigelse betyder derimod, at jobbet beriges med arbejdsopgaver, der netop er forskellige fra dem, som jobbet i forvejen rummer. Den konkrete måde, jobudvikling anvendes på, er et vigtigt aspekt af læringsmiljøet. Generelt gælder det, at jo mere komplekse arbejdsopgaver er, jo større læringspotentiale rummer de. Derfor er især jobberigelse en vigtig kilde til læring, og det er et område, hvor den enkelte medarbejder, lederen og evt. kollegerne har mulighed for at sætte deres fingeraftryk på læringspotentialet. En væsentlig del af den læring, der finder sted på arbejdspladsen, knytter sig til medarbejdernes erfaringer og en bearbejdning af disse. I denne bearbejdning er refleksion over erfaringerne i de senere år blevet et nøglebegreb og et væsentligt element i læring på arbejdspladsen. Refleksion er eftertanke og overvejelser over sine handlinger. Lidt populært sagt er refleksion en invitation til at se sig selv udefra. Ved at arbejde med jobbets udformning kan der skabes bedre plads til refleksion. Jobudviklingen i sig selv gør desuden, at personen mødes med nye og anderledes oplevelser og erfaringer. Dette får i sig selv vedkommende til at stoppe op, undres og reflektere! Vi går forskelligt ind i læringsmiljø Hvor meget det er muligt og ønskeligt at ændre på et job, skal ses i relation til medarbejderens baggrund og forudsætninger. Således er det vigtigt at vurdere, om personen er tryg ved sit arbejdsområde og kan udføre jobbet med stor rutine (komfortzone), eller om personen er klar til nye udfordringer, hvor den allerede tilstedeværende kompetence skal bygges ud for at løse opgaven (strækzone). Bassinet er med andre ord lidt dybere her, idet man skal afprøve nye løsninger, spørge sig for, eksperimentere lidt mere, reflektere over de nyindvundne erfaringer osv. Hvis dette balanceres på den rigtige måde, undgår den enkelte at komme ud i en situation, hvor bassinet 12

13 Metoder til jobudvikling Variation, dvs. at man veksler mellem forskellige typer af arbejdsopgaver, der dog minder om hinanden Ansvar, hvor det er én selv, der sikrer, at kvaliteten er i orden, og at formålet med opgaven er opfyldt Helhedsprægede opgaver, hvor man ikke blot står for en deloperation, men varetager alle de aktiviteter, der knytter sig til udførelsen af en bestemt arbejdsopgave Jobberigelse, hvor man overtager nogle af de ledelsesopgaver, der knytter sig til bestemte opgaver Specialopgaver, hvor man involveres i arbejdsopgaver, der falder uden for de sædvanlige opgaver Involvering i tværorganisatoriske opgaver, som har relation til ens arbejdsområde Jobudvidelse, hvor der åbnes for berøringsfelter til andre opgaver. Arbejdsopgavernes er meget dybt (alarmzone), betydning og hvor for der læring er risiko for at blive Vis grebet mig af dine handlingslammelse. arbejdsopgaver, Ikke og jeg alene skal er sige dette dig, en hvad risikabel du lærer. måde at Sådan løse arbejdsopgaver kan man faktisk på. sige, Det for kan de faktisk konkrete også arbejdsopgavers en barriere, indhold snarere og end rækkevidde katalysator har for, stor læring. betydning Læs mere for, hvad om være personen psykisk arbejdsmiljø lærer. Statslige og arbejdsrelateret arbejdspladser stress rummer i Håndbog som udgangspunkt psykisk meget arbejdsmiljø store muligheder i praksis og for Arbejdsrelateret lære på jobbet stress og af en om jobbet, vejledning for til når samarbejdsudvalgene samfundet har valgt at på lægge bestemte opgaver i statsligt regi, er og det netop fordi de er meget væsentlige. I dette ligger ikke blot, at de har stor samfundsmæssig betydning, men også Læring at bestemmes læringspotentialet ikke kun for af medarbejderne de faktiske, ydre er læringsmuligheder, men af også lov i og høj orden, grad af forsvar, medarbejdernes forvaltning, individuelle politikformu- betydeligt. Håndhævelse lering forudsætninger og løsning for af læring. tunge sociale Således eller har arbejdsmarkedsmæssige hver enkelt medarbejder problemer sin egen motivation er blot et for udpluk læring af de og meget sin fortrukne komplekse måde og at krævende på. Det arbejdsopgaver, kan hænge sammen som hviler med på medarbejderens statens skuldre. tidligere lære erfaringer fra læringssituationer på arbejdspladsen, evt. tidligere Der arbejdspladser, er derfor et kurser, godt udgangspunkt skolegang eller for lignende. at udnytte Motivation læring gennem for læring løsning og udvikling af arbejdsopgaver i arbejdslivet på kan statslige også hænge arbejdspladser. sammen Der med er medarbejderens dog ingen garanti livssituation for, det i øvrigt. sker, for Medarbejderen det hænger kan meget blive udfordret sammen og med udviklet den måde, i familieliv de konkrete eller fritid, job fx udformes som nybagt på, og forælder hvordan eller man gennem matcher fritidsuddannelse arbejdsopgaver og (jobs) interesser. og personer. Omvendt Generelt der gælder mange, det, der at har jo haft mere negative ansvar, oplevelser variation og i skolesystemet, udfordringer, en og arbejdsopgave dette kan gøre eller dem et forbeholdne job rummer, over jo større for efter- er læringspotentialet. Og og læring jo mindre på jobbet. en person i forvejen har erfaring med og videreuddannelse den pågældende type af arbejdsopgave, jo mere læring kan personen De oplevelser potentielt og erfaringer, opnå ved som at udføre en person opgaven. har og Det har betyder haft uden ikke, for arbejdspladsen, at man skal finde kan den vedkommende mindst egnede ikke eller slippe, mindst blot erfarne fordi person han eller til hun en given går på arbejdsopgave arbejde. De vil på ud godt fra en og tro ondt på, være at den Gud del af giver den embedet, bagage, som giver personen han nok bringer også forstanden. med sig på jobbet. Omvendt lægges læring på arbejdspladsen heller ikke på Men hylden, man blot skal fordi vurdere, man tager om personen væk fra arbejdspladsen. befinder sig i den Det enkelte såkaldte menneskes komfortzone, læring skal (hvor derfor man ses i kan et større udføre perspektiv. jobbet med stor rutine), eller om personen kommer ud i strækzonen, hvor den I det allerede gode læringsmiljø tilstedeværende på en kompetence arbejdsplads skal er der bygges indbygget ud for en at rummelighed løse opgaven. og Bassinet fleksibilitet, er med som andre gør, at ord arbejdspladsen lidt dybere her, kan man møde skal og afprøve håndtere løsninger, medarbejdernes spørge sig individuelle for, eksperimentere motivation lidt og mere, fortrukne reflektere måder over at lære de nyindvundne på. Hertil kommer erfaringer medarbejdernes osv. Hvis dette dimensioneres mulighed for at eller pakke doseres deres rigtigt, bagage undgår af kompetencer man at komme ud og ud i den sætte såkaldte dem i spil alarmzone, på en konstruktiv hvor bassinet måde. er meget dybt, man står på bar bund og nemt bliver grebet af tvivlrådighed eller panik. Ikke alene er dette en risikabel måde at løse arbejdsopgaver på; det kan faktisk også være en barriere, snarere end katalysator for, læring. 13

14 Tre eksempler på udviklingsaktiviteter, der er tilpasset personer, teams og kontorer 1 gennem afprøvning af nye metoder til at støtte udvikling af vidensprocesser, ville Det Teologiske Fakultet på Københavns Universitet (KU) udvikle redskaber til organisatorisk og individuel læring. Medarbejderne blev tilbudt en buffet med otte aktiviteter, hvorfra de hver især skulle deltage i mindst fire ud fra egne valg. 2 i den Sociale Sikringsstyrelse var det centrale omdrejningspunkt i valget af kompetenceudviklingsaktiviteter, at de skulle give mening for de enkelte medarbejdere og kontoret. Det betød, at der blev iværksat en lang række forskelligartede aktiviteter, som alle havde til formål at udvikle det sociale læringsmiljø. Kontorerne kunne sammensætte de udviklingsforløb, som de fandt meningsfyldte. 3 på Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultetskontor, ved Aalborg Universitet (AAU), og i AAU Innovation bestemmer de enkelte teams selv, hvordan de vil tilrettelægge indhold og proces i forhold til arbejdet med læringsmiljøer, og hvilke dilemmaer de enkelte teams ønsker at inddrage konsulenter til. Via denne selvbestemmelse skabes der ejerskab med en høj grad af motivation til følge. For at fremme videndelingen på tværs af teams er der lagt op til, at de enkelte teams gennem erfaringsudveksling skal lære af de dilemmaer, som de øvrige teams har arbejdet med. 2 / arbejdsopgaverne Jobudvikling som kilde til læring Spørgsmål til dialog om arbejdsopgaverne: Hvilke arbejdsopgaver lærer du mest/mindst af, og hvorfor? Hvordan kan dit job ændres, så det rummer mere lærerige arbejdsopgaver? Hvad er dine mest udprægede stærke kompetenceområder, og hvordan kan du udvikle dem yderligere og/eller anvende dem bedre? Hvilke kompetencer har du typisk brug for at udvikle, og i hvilken udstrækning kan dette bedst ske ved at ændre på dine aktuelle arbejdsopgaver? på hvilke måder nyder du på jobbet gavn af den læring, som du opnår i fritids- og privatlivet? Hvilken afsmittende effekt har læring i arbejdslivet på dit liv uden for arbejdspladsen? 14

15 33 / Kollegerne Kollegialt samspil som kilde til læring Muligheden for læring på jobbet er afhængig af samspillet mellem medarbejderne indbyrdes og mellem medarbejderne og deres leder. Der er rigtig meget læring at hente i samspillet med kollegaerne. Nogle af læringsprocesserne er iscenesatte, dvs. bevidst etableret med det formål at stimulere læring og kompetenceudvikling. Andre sker mere tilfældigt, er uforudsete, uplanlagte og kan opleves som vanskelige. Det er vigtigt, at vi ikke kun betragter iscenesatte læreprocesser, når vi forsøger at få et overblik over, hvordan læringsmiljøet generelt er. Selv om ikke-iscenesatte læreprocesser kan være svære at få øje på eller tage højtideligt, netop fordi de ikke er søsat bevidst, kan de have meget stor betydning for medarbejdernes læring. For at udvikle det kollegiale samspil kan arbejdspladsen sætte nogle aktiviteter i værk for at give medarbejderne bedre mulighed for at lære af hinanden. Metoder til udvikling af det kollegiale samspil: Udvikling af sociale og faglige fællesskaber Sidemandsoplæring, mentorordninger, følordninger Feedback og sparring Refleksion Supervision Møder med fokus på læring. Udvikling af sociale og faglige fællesskaber Det kollegiale samspil finder sted hele tiden på arbejdspladsen via fællesskabet og er derfor ikke til at komme uden om. Det gode læringsmiljø bygger på et fællesskab, hvor medarbejderne interesserer sig for hinanden, respekterer forskellige fagligheder, giver plads til hinanden og anerkender, når en kollega har løst en opgave godt. Tillid og åbenhed kan bidrage til, at medarbejderne tør udfordre og spørge ind til de andres opgaveløsning. Respekten skaber grobund for en tro på, at medarbejderne kan lære noget af hinanden. Her ses den kobling, som vi i indledningen til hæftet foretog mellem arbejds- og læringsmiljø. 15

16 3 / Kollegerne Kollegialt samspil som kilde til læring Det gode psykiske arbejdsmiljø, som bl.a. rummer de netop beskrevne forhold, vil samtidig skabe grobund for et godt læringsmiljø. Et velfungerende socialt fællesskab, hvor medarbejderne kender hinanden fra andre sider end den faglige, spiller ind på, hvor åbne de er over for at indgå i nye relationer. Medarbejderne er også mere tilbøjelige til at søge sparring fra en kollega, når de kender hinanden. Fælles sociale og faglige aktiviteter som fx sommerfest, julefrokost, kunstforeninger, fyraftensmøder og faglige frokoster kan påvirke læringsmiljøet i en positiv retning, men kan ikke løse alle problemer. Arbejdets organisering og opgavernes karakter gør, at medarbejderne på nogle arbejdspladser løser deres opgaver meget uafhængigt af hinanden. De har ikke et direkte behov for at involvere deres kolleger i det daglige arbejde. Medarbejdernes begrænsede relationer til hinanden kan betyde, at nogle oplever at sidde isoleret med opgaverne. Arbejdspladser kan i disse tilfælde sætte tiltag i værk for at øge det faglige fællesskab. På mange arbejdspladser eksisterer og fungerer faglige fællesskaber allerede i bedste velgående. For at optimere lærings- og udviklingspotentialet for medarbejderne og arbejdspladsen er det vigtigt, at medarbejderne bliver ved med at udfordre hinanden og udvikle sig selv og opgaveløsningen. Et tiltag i forhold til at sikre den fortsatte udvikling er ændring i deltagerkredsen. Nye medlemmer stiller spørgsmålstegn ved, hvorfor opgaverne løses på en bestemt måde. Det kan give anledning til, at alle medlemmer fortsat reflekterer over og udvikler deres arbejde. For nye medarbejdere på arbejdspladsen er de faglige fællesskaber også et godt sted for oplæring. Ofte står arbejdspladserne over for at skulle omorganisere opgaver og medarbejdere. I den forbindelse kan det være nyttigt for arbejdspladsen at overveje, hvordan faglige fællesskaber bemandes ud fra opgavernes karakter. Det gør det lettere at skabe fællesskaber, der rummer både erfaring og dynamik. Ved radikale ændringer i organiseringen er det vigtigt at afsætte ressourcer til at etablere fællesskaberne på ny. 16

17 Faglig frokost på to universiteter Både Det Teologiske Fakultet på KU og Institut for Sprog og Kommunikation ved SDU har styrket det sociale og faglige fællesskab ved et initiativ, der kaldes Faglig frokost eller Brown-bag-møder. I al sin enkelthed er der tale om, at medarbejderne ca. en gang om måneden indtager deres frokost under lidt mere strukturerede rammer og samtidig får et fagligt indblik i en kollegas arbejde. Der er afsat en time, hvor alle medarbejdere kan komme med deres madpakke. De første 20 minutter er afsat til uformel snak. De næste 20 minutter fortæller en medarbejder om sin forskning. De sidste 20 minutter er der dialog om oplægget. Det er blevet modtaget meget positivt på begge arbejdspladser blandt både TAP- og VIP-medarbejdere. Sidemandsoplæring, mentorordninger og følordninger Ved sidemandsoplæring, mentorordninger og følordninger styrkes læringsmiljøet ved, at medarbejderne får mulighed for at indgå i en tættere formel relation til en kollega, som er mere erfaren end den pågældende, og som kan komme med gode råd til, hvordan konkrete opgaver skal løses. Noget af den viden, som knytter sig til løsning af en opgave, er vanskelig at videregive mundtligt, fordi medarbejderne ikke er bevidste om alt det, de gør i løsning af opgaven. Her kan det være en fordel, at medarbejderne kan følge hinanden i det daglige arbejde og observere opgaveløsningen. For den erfarne medarbejder kan det at være mentor også rumme læring, da det giver vedkommende anledning til at reflektere over egen opgaveløsning og formidle egne erfaringer. Derigennem kan det i sig selv være både udfordrende og udviklende at fungere som mentor. Feedback og kollegial sparring Muligheden for at få feedback fra kolleger og leder på opgaveløsningen og eventuelle problemer rummer gode muligheder for læring, når den er konkret og anvendelig for den enkelte. At få feedback og sparring opleves af de fleste som meget meningsfyldt. Det giver mulighed for at udvikle og korrigere løsningen af opgaverne. Når der arbejdes med feedback, er det vigtigt at være opmærksom på, hvordan den gives. Bliver den givet på en konstruktiv og fremadrettet måde? Er det, der bliver givet feedback på, noget, som den enkelte reelt har mulighed for at ændre på? Det er vigtigt at gå efter sagen og ikke personen. Formålet med feedback er at give information til andre på en måde, der sætter dem i stand til at bruge den til deres fordel som et værktøj til personligt vækst og forbedring af samarbejdet med andre. Det helt afgørende for et vellykket og udviklende resultat er, at feedback bygger på en gensidig aftale om, at parterne ønsker at give og få feedback, og at der er indgået en klar aftale om, hvordan feedback skal gives. Feedback og kollegial sparring 17

18 Feedback med en anerkendende tilgang Center for Evaluering og Medicinsk Teknologivurdering (CEMTV), en enhed i Sundhedsstyrelsen, har i forbindelse med projektet Udviklingen af læringsmiljøet i CEMTV arbejdet med feedback. På en workshop blev medarbejderne introduceret til tankerne i den metode, der kaldes Appreciative Inquiry (AI). Denne metode indebærer, at man anlægger en positiv og anerkendende tilgang i stedet for at fokusere på det problemfyldte mangler, svagheder osv. Hos CEMTV gennemførtes desuden en række øvelser i forbindelse med workshoppen. Som resultat af denne proces er medarbejderne blevet styrket i at give konstruktiv feedback på hinandens projekter og kan derigennem lære af hinandens tilbagemeldinger og erfaringer. Feedback via Åben dør til undervisning På Det Teologiske Fakultet ved KU har man arbejdet med feedback via et initiativ, der kaldtes Åben dør til undervisningen. Der blev etableret makkerpar, hvor underviserne overværede hinandens undervisning for efterfølgende at give hinanden tilbagemelding på deres oplevelse af undervisningen. 3 / Kollegerne Kollegialt samspil som kilde til læring kan udformes på forskellige måder. Det kan bl.a. være ved, at kolleger indgår aftale om at følge hinanden i arbejdet med en konkret opgave for efterfølgende at give feedback i kraft af en beskrivelse af de observationer, som er gjort. Kollegial sparring og feedback kan også være møntet på den fælles opgaveløsning og udvikling, hvor flere deltager i en fælles refleksion og sparring. For det optimale udbytte er det vigtigt, at det foregår regelmæssigt. Gruppeudviklingssamtaler er på flere arbejdspladser blevet en arena for fælles sparring og refleksion. Disse samtaler er et værdifuldt supplement til individuelle MUS-samtaler, som ganske vist er et velegnet værktøj til at skabe refleksion mellem medarbejder og leder, men netop ikke omfatter den kollegiale erfaringsudveksling og sparring. Læs mere om den individuelle MUS i SCKK s hæfte Kvalitet i MUS. Refleksion Vi nævnte i forrige afsnit, at refleksion er en vigtig ingrediens i læring på jobbet. Refleksion spiller også en stor rolle i fælles- skaber eller bør i hvert fald gøre det. At stimulere en kollega til refleksion sker typisk ved at indgå i en særlig form for struktureret samtale, hvor der stilles spørgsmål, der typisk får den pågældende til at tænke over følgende: Hvordan handler jeg i en given situation, hvorfor gør jeg, som jeg gør, og kan jeg om muligt gøre det anderledes og bedre?. Øvelsen består i, at intervieweren holder sig hjemme på sin egen banehalvdel og ikke kommer med løsninger og gode råd eller straks siger: Det kender jeg fra mig selv!. Refleksionsprocessen kan foregå som en samtale én til én. Den kan også organiseres efter den metode, der kaldes reflekterende teams. Her tager en medarbejder en problemstilling op med nogle kolleger, der fungerer som et reflekterende team. Metoden strukturerer samtalen, som indledes med, at medarbejderen fremlægger problemstillingen, mens de andre lytter. Derefter taler kollegerne om dét de har hørt, mens medarbejderen lytter. Det er afgørende, at der i det faglige fællesskab opstilles klare spilleregler for, i hvilke sammenhænge og hvordan refleksionen skal foregå. Fortrolighed og tavshedspligt er også vigtig. Men 18

19 Kollegial supervision og feedback i Arbejdstilsynet Arbejdstilsynet har udviklet et koncept for kollegial supervision, primært til brug i de såkaldte tilsynsgrupper. Konceptet består af en beskrivelse af supervision og refleksion som læringsredskab i det kollegiale fællesskab samt en struktureret metode, som blandt andet omfatter brug af reflekterende teams. I de grupper, hvor kollegial supervision er i gang, medvirker den i sig selv til gruppernes videre udvikling af fælles tillid, læring og samarbejde. en problemstilling vil ofte ikke kun være personbåret, men også afspejle forhold i organisationen, som det kan være gunstigt at bære ud af rummet til den eller de personer, der har mulighed for at arbejde videre med løsningen. På den måde nyttiggøres erfaringerne fra de enkelte medarbejdere og giver mulighed for organisatorisk læring og udvikling. Læs mere om feedback og refleksion på Supervision Supervision er en metode blandt flere til at opnå faglig udvikling. Det særlige ved supervision er, at der skabes et rum, hvor den enkelte kan tage sine problemer og dilemmaer i arbejdet op på en mere personlig måde end sædvanligt i det kollegiale samspil. Udgangspunktet for supervision er konkrete og aktuelle arbejdsopgaver, som vedkommende oplever som vanskelige. Supervision adskiller sig fra andre faglige samtaler ved at være en systematisk og aktiv læreproces, hvor medarbejderne stimuleres til at integrere viden, arbejdsmetode, holdninger og ressourcer til udvikling af deres faglige og personlige profil. I den strukturerede samtale skabes der basis for, at den enkelte kan reflektere over sine handlinger og det samspil, der skaber dem. Supervision giver mulighed for erkendelse, der kommer indefra. Den erkendelse og indsigt, der kommer indefra, er forudsætningen for at handle anderledes. Supervision af et fagligt fællesskab organiseres bedst ved at engagere en udefrakommende supervisor, som medarbejderne mødes med regelmæssigt over en aftalt periode. Evt. kan arbejdspladsen vælge at blive trænet og uddannet i at gennemføre kollegial supervision i gruppen. Supervision kan også anvendes i mere løse og tværgående arbejdsfællesskaber. Metoden kan danne ramme for, at medarbejderne kan tale sammen på tværs af faglige forskelligheder og identificere fælles udfordringer, der hjælper til at nuancere og skabe løsninger. I den strukturerede samtale er der fokus på fælles udfordringer i stedet for faglige forskelligheder. 19

20 Gruppeudviklingssamtaler på Svendborg Erhvervsskole På Svendborg Erhvervsskole har man arbejdet med læring via gruppeudviklingssamtaler. Samtalerne fandt sted i teams/afdelinger. Samtalerne drejede sig alle om konkrete udviklingsområder eller problemstillinger i de enkelte teams. Fælles for samtalerne var, at de var strukturerede med en udspørger/leder af samtalen, som også skulle skrive udsagnene ned. Alle deltagerne i samtalerne havde mulighed for at komme til orde. De skulle i lige så høj grad lytte til hinanden som selv tale. Desuden blev samtalerne afholdt i en anerkendende ånd, hvor deltagerne skulle formulere sig positivt. Deltagerne fandt, at det var en god måde at tale sammen på, idet de fik lyttet til hinanden og afklaret problemstillinger. Såvel leder som medarbejdere i teamet deltager i samtalen. Nogle gange har lederen til opgave at være mødeleder, andre gange deltager lederen på lige fod med de øvrige deltagere i samtalen. En person uden for teamet har til opgave at være mødeleder og ordstyrer. Det udfordrende i forhold til at sikre optimal læring og udvikling er opfølgningen på samtalerne. Derfor er det vigtigt at aftale, hvordan og hvornår der følges op. 3 / Kollegerne Kollegialt samspil som kilde til læring Afholdelse af møder, hvor der læres Møder kan være et væsentligt element at fokusere på i udviklingen af læringsmiljøet, alene af tids- og ressourcemæssige hensyn. Om der er et læringspotentiale for den enkelte medarbejder, afhænger i høj grad af typen af møde. Fx adskiller projektmøder, planlægningsmøder om nye tiltag, videndelingsmøder mv. sig fra de møder, der har karakter af overbringelse af information. De møder, hvor indholdet har relevans for medarbejderne, og hvor de konkret kan anvende det i løsningen af deres opgaver, rummer et stort læringspotentiale. Det gør sig også gældende for møder, hvor der er plads til interaktion mellem mødedeltagerne, og hvor de kan tage konkrete problemstillinger op og få sparring. Spørgsmål til dialog om kollegialt samspil: Hvordan lærer du af dem, du arbejder sammen med? Har I strukturerede former for feedback og kollegial sparring? Hvordan legitimerer og stimulerer din leder til kollegialt samspil? Hvordan bidrager jeres faglige miljø til kollegialt samspil? Hvordan diskuterer I opgaveløsning i det daglige arbejde? Hvilket samarbejde er der på kryds og tværs i organisationen? Hvordan arbejder I sammen på tværs af faggrupper? 20

UCC's kompetencestrategi

UCC's kompetencestrategi UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- SAMTALER PÅ DET NATURVIDENSKABE- LIGE FAKULTET

MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- SAMTALER PÅ DET NATURVIDENSKABE- LIGE FAKULTET MUS MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- NATURVIDENSKABE- LIGE 2 INDHOLD Indhold 2 Formålet med medarbejderudviklingssamtaler (MUS) på Fakultetet? 3 Hvad er en god MUS? 5 Forberedelse 7 Samtalen 8 Tilbageblik og vurdering

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK

Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK Indholdsfortegnelse Cirkulære Generelle bemærkninger... 3 Ikrafttræden mv.... 3 Aftale 1. Formål... 5 2. Anvendelsesområde... 5 3. Strategisk og systematisk

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Emner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS.

Emner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS. MUS koncept Indhold Medarbejderudviklingssamtalens formål Afsnittet beskriver formålet med MUS. Samtalen skal dels evaluere det forgange års arbejdsopgaver og udviklingsplaner, dels se fremad med henblik

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag.

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag. Skolens politikker Indhold Uddannelsespolitik o Pædagogisk og didaktisk fundament o Læringsmiljø Sundhedspolitik Personalepolitik o Politik for trivsel o Politik for kompetenceudvikling o Politik for ansættelse

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE 010-2015 FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE LEJRE MUSIKSKOLES MISSION: At give den enkelte elev instrumentale og/eller vokale færdigheder, udvikle et universelt sprog, til personlig musikalsk udfoldelse, individuelt

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Præsentation Susanne Lindeløv Louise Okon Willie Akantus Trivsel og sundhed Integration Ledige og opsagte Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Et projekt støttet af

Læs mere

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSAFTALEN SKAL UDFY LDES KONKRET FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM 2. UDGAVE 2011 FOLDEREN ER

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus

for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus Kompetenceudvikling for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus maj 2004 Indhold 1. Indledning 2. Formålet med kompetenceudvikling 3. Grundmodel for kompetenceudvikling

Læs mere

Guide og værktøjer til et godt kompetenceudviklingsforløb efter transfermetoden

Guide og værktøjer til et godt kompetenceudviklingsforløb efter transfermetoden TEAMLEDERE Et kompetenceudviklingsforløb der levendegør viden i handling Guide og værktøjer til et godt kompetenceudviklingsforløb efter transfermetoden 2 Indledning Mange medarbejdere oplever at komme

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service Gode råd om Intern læring Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed Udgivet af Dansk Handel & Service Intern læring 2006 Gode råd om Intern læring Du kan med fordel

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

Notat. Opfølgning på evaluering af projekt Lige muligheder for alle

Notat. Opfølgning på evaluering af projekt Lige muligheder for alle Notat Til Styregruppen bag projekt Lige muligheder for alle Fra Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) Opfølgning på evaluering af projekt Lige muligheder for alle Baggrunden for notatet Dette notat er en

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER Til Integrationsministeriet Dokumenttype Hovedkonklusioner Evaluering af tredje runde af Mangfoldighedsprogrammet (2009) Dato Marts, 2011 EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

Job- og kompetenceprofil. Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær

Job- og kompetenceprofil. Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær Job- og kompetenceprofil Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær Børnehandicapområdet Maj 2015 1. Om stillingen Børneinstitutionen Posekærs leder gennem flere år går på efterløn. Vi søger en ny leder,

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

KVALITET I MUS SCKK EN PRAKTISK GUIDE TIL LEDER OG MEDARBEJDER. Statens Kompe

KVALITET I MUS SCKK EN PRAKTISK GUIDE TIL LEDER OG MEDARBEJDER. Statens Kompe Statens Kompe KVALITET I MUS EN PRAKTISK GUIDE TIL LEDER OG MEDARBEJDER SCKK Kvalitet i MUS en praktisk guide til leder og medarbejder ISBN nr. 87-988053-6-3 Tekst: Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 STYRK DIG

Læs mere

Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning

Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning Leon Dalgas Jensen Lektor, ph.d. Program for Læring og Didaktik Professionshøjskolen UCC, Videreuddannelsen Fælles Mål 2014 indebærer: Der skal undervises

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel Det Sociale Kapitel - i Region Midtjylland Region Midtjylland Det Sociale Kapitel 1. FORORD OG FORMÅL Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag, MED- og Arbejdsmiljøaftalen samt Personalepolitikken

Læs mere

FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION.

FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION. FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION. Med udgangspunkt i politik for inklusion og tidlig indsats, faglig vision på skole -dagtibudsområdet,

Læs mere

MUS. Vejledning til dig som leder

MUS. Vejledning til dig som leder MUS Vejledning til dig som leder Den årlige MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling bruges kort sagt til at skabe tid og rum for din medarbejder til at være "enebarn". Et stykke tid, hvor man i modsætning til

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Personalepolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2009 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold 1. Indledning og formål... 3 2. Centrets

Læs mere

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI INDHOLD Side 4: Side 8: Side 9: Side 10: Side 11: Side 12: Side 13: Side

Læs mere

Selvledelse. - personlig motivation og handlekraft. Underviser: Klaus N. Jakobsen, direktør og erhvervspsykolog Improvement Aps

Selvledelse. - personlig motivation og handlekraft. Underviser: Klaus N. Jakobsen, direktør og erhvervspsykolog Improvement Aps Begrænset deltagerantal Selvledelse - personlig motivation og handlekraft Lær at sætte mål - og nå dem! Oplev personlig vækst Skab større handlefrihed for dig selv Styrk din kommunikation og blev bedre

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Opdateret Lederskab. Redskab og spørgeteknik til bedre udbytte af MUS. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Redskab og spørgeteknik til bedre udbytte af MUS. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 9 2008 Tema: MUS kom dybere i samtalen Redskab og spørgeteknik til bedre udbytte af MUS Vi har tidligere peget på Medarbejder- Udviklings-Samtaler (MUS) som et dynamisk og kreativt redskab

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress?

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress? Indledning: Ubalance mellem krav og ressourcer i arbejdet kan føre til arbejdsbetinget stress. Arbejdsbetinget stress kan have alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejder. Derfor er det vigtigt,

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling

Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling MUS Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling Det daglige arbejde Siden sidst I skal sammen skabe et fælles billede af medarbejderens arbejdsindsats og opgaveløsning i det forgangne år. Hvordan oplever

Læs mere

OPQ Profil OPQ. Lær mere. Navn Sample Candidate. Dato 1. oktober 2013. www.ceb.shl.com

OPQ Profil OPQ. Lær mere. Navn Sample Candidate. Dato 1. oktober 2013. www.ceb.shl.com OPQ Profil OPQ Lær mere Navn Sample Candidate Dato 1. oktober 2013 www.ceb.shl.com Introduktion En opmærksomhed på individuel læring er i stigende grad afgørende for udviklingen af de menneskelige ressourcer,

Læs mere

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS)

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Herlev Hospital Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Strategi og udviklingsplan 2009-2012 Mission Vision DIMS er en højt specialiseret forsknings-, udviklings- og uddannelsesenhed vedrørende

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan.

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Varde Kommune har på overordnet kommunalt niveau besluttet, at styringen af de enkelte institutioner primært skal baseres på et værdigrundlag

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

HR- afdelingens strategi

HR- afdelingens strategi HR- afdelingens strategi 2011-2015 1 HR-afdelingens strategi 2011-15 HR-afdelingens strategi er et resultat af en løbende dialog med hovedområderne og drøftelser i afdelingen, og skal ses som en operationalisering

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Uddannelse af inklusionsformidlere en uddannelse på PD-niveau

Uddannelse af inklusionsformidlere en uddannelse på PD-niveau Uddannelse af inklusionsformidlere en uddannelse på PD-niveau I forbindelse med udviklingsprogrammet Et godt børneliv et fælles ansvar etablerede Ballerup Kommune i 2006 et uddannelsesforløb for medarbejdere

Læs mere

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet 1 TEMA Psykisk arbejdsmiljø Styrkespillet Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet er et enkelt kortspil, som kan bruges på alle typer af arbejdspladser til at udvikle kulturen,

Læs mere

Social- og sundhedsuddannelsen. Retningslinjer for. praktikuddannelsen ... ...

Social- og sundhedsuddannelsen. Retningslinjer for. praktikuddannelsen ... ... Retningslinjer for praktikuddannelsen Social- og sundhedsuddannelsen Forord Social- og sundhedsuddannelsen er en vekseluddannelse, hvor skoleperiodernes teoretiske og praktiske undervisning sammen med

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé

Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé Maj 2005 Introduktion Skatteministeriets Departement har de seneste år gennemført en større omstillingsproces, hvor organisationsstrukturen,

Læs mere

6 trin til håndtering af mobning

6 trin til håndtering af mobning 6 trin til håndtering af mobning Det tager tid og koster penge at få bugt med mobning på arbejdspladsen. Men hvis du som leder ikke handler, er konsekvenserne på sigt større end omkostningerne. Få her

Læs mere

Diplomuddannelse er ikke en privat sag

Diplomuddannelse er ikke en privat sag Transfer fra diplomuddannelse - en pædagogisk ledelsesopgave Anne-Birgitte Rohwedder. Pædagogisk leder på Randers Social - og Sundhedsskole. Master I pædagogisk udviklingsarbejde fra DPU, Aarhus Universitet,

Læs mere

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold.

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold. Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen Indhold. 1. Indledning v. Hanne Nørskov 2. Målinger opsummeret 3.

Læs mere

OM MENTORFUNKTIONEN I VIRKSOMHEDSCENTRE

OM MENTORFUNKTIONEN I VIRKSOMHEDSCENTRE OM MENTORFUNKTIONEN I VIRKSOMHEDSCENTRE Dette notat beskriver mentorfunktionen i virksomhedscentrene. Denne funktion omfatter mange andre elementer end mentorfunktionen i individuelle virksomhedsforløb

Læs mere

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee Indholdsfortegnelse: 1. Introduktion til og formål med mentorordningen 2. Gode råd og vejledning til mentorforløbet 3. Udvikling Fyn samarbejde m.v. Bilag: - Samarbejdsaftaleskabelon (Bilag 1) - Fortrolighedsaftale

Læs mere

6. Særlige forhold ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: 6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: Denne mødegang indeholder følgende punkter: 6.1 Psykisk arbejdsmiljø 6.1.1 Gennemgang af hjemmeopgave

Læs mere

Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen. Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler. Få et godt udbytte!

Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen. Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler. Få et godt udbytte! Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler Få et godt udbytte! Indholdsfortegnelse Retningslinier for medarbejderudviklingssamtaler på Socialog

Læs mere