Optimering af TDC's logistik via Supply Chain Intelligence. SAS Forum, d. 29. maj 2008 Connie K. Gudum Supply Chain Konsulentchef, TDC

Transkript

1 Optimering af TDC's logistik via Supply Chain Intelligence SAS Forum, d. 29. maj 2008 Connie K. Gudum Supply Chain Konsulentchef, TDC 1

2 Indhold 1. Introduktion til TDC 2. Udvikling af TDC s forsyningskæde 3. Business Intelligence spiller en central rolle 4. Forskellige eksempler fra TDC s Supply Chain Intelligence-værktøj 5. Værdiskabelse og erfaringer 2

3 Kort om TDC - en moderne kommunikationsvirksomhed Den førende leverandør af kommunikationsløsninger i Danmark Stærk udvikling fra traditionel leverandør af fastnet- og mobiltjenester til leverandør af moderne kommunikationsløsninger Knap medarbejdere i Danmark ( i hele koncernen) Omsætning på 47 mia. kr. om året Fra traditionelt teleselskab Til moderne kommunikationsvirksomhed Kabler Kobber Distribution Ip baserede tjenester Multimedie Konvergensløsninger Musik Spil Tv 3

4 TDC er rygraden i det danske it- og kommunikationssamfund kilometer fiber, kilometer kobber 98,5 pct. bredbåndsdækning og 99 pct. mobildækning 99 pct. dækning med trådløs bredbånd - Turbo 3G (ultimo 2010) Investeringer for 12 mia. kroner i Norden planlagt fra 2008 til 2010 Trafikken i TDC s net svarer til at downloade Det Kongelige Biblioteks samling af bøger én gang hver 9. minut. 4

5 Udvikling af TDC s forsyningskæde 1. Introduktion til TDC 2. Udvikling af TDC s forsyningskæde 3. Business Intelligence spiller en central rolle 4. Forskellige eksempler fra TDC s Supply Chain Intelligence-værktøj 5. Værdiskabelse og erfaringer 5

6 TDC er en af Danmarks største logistikvirksomheder Fakta aktive varenumre Volumen/flow 2,5 mia. kr./år 370 mio. kr. lagerbindinger ~160 lagerpunkter (u. biler) postforsendelser/år fra distributionscenter til slutkunder 7,9 millioner kunder 1) SCM Opgaver (planlægning) Ressourcer: Fejlretningsopgaver Kundevendte teknikeropgaver Udbygning af infrastruktur (net) Materialer: Produkter til slutkunder (anlæg) Anlægsudstyr til netværk kapacitetsudvidelse/ny teknologi Drift og vedligeholdelse (drift) Værktøj og udstyr Infrastruktur 1200 Centraler 530 Teknikhuse km Kobber/fiber >2 mio. skabe Teknikere 2400 teknikere m. billagre Dækker Erhverv, Net, Privat Butikker/centre 63 TDC butikker 16 Erhvervscentre 25 Mobilcentre 1) Ved udgangen af

7 TDC s supply chain var i 2006 karakteriseret ved Strategiske håndtag Leverandører (~700) Eksterne distributører DC - Odense Dropsteder (~100) RL - Århus Driftlagre (~25) Flere fakta Kabelpladser (19) Net (~400) Lokallagre (50) Erhverv (~400) ~ interne transportopgaver via DFF ~ leverancer til kunder via Post Danmark ~ ordrer til eksterne leverandører ~ varemodtagelser ~1 mill. interne ordrelinier pa. Butikker (63) Installation (~1600) Struktur Mange ikke-koordinerede lagerpunkter Høje gennemløbstider Lav fleksibilitet over for ændringer/forespørgsler fra markedet Teknologi (IT/systemer) Manglende transparens mellem systemer Tunge manuelle processer allokerer ressourcer Manglende tværgående og fælles ledelsesinformation Medarbejdere/Organisation Silotænkning forhindrer effektivt tværgående samarbejde Flere logistikorganisationer med lavt kompetenceniveau Processer Intet entydigt ejerskab af forretningskritiske processer Mange ansvarsskift igennem hele værdikæden Kundebegrebet er ikke indarbejdet effektivt i organisationen Uhensigtsmæssig planlægning Ledelse og målstyring Forskellige målsætninger forhindrer effektivt samarbejde TCO (Total Cost of Ownership) er ikke indarbejdet effektiv 7

8 Hvad er vores supply chain-udfordringer? - vandstanden skal sænkes høj stor 8 Mange lagerpunkter Arbejdskapital lager, varer i arbejde Lange gennemløbstider Silotænkning Kompetenceniveau Mange ansvarsskift Mgl. transparens Manuelle processer Forskellige incitamenter Uforudsigelighed Styringsopgave planlægning, disponering lav lille Vi starter med fokus på forenkling af supply chain-struktur

9 Simplificering af den logistiske struktur - enten konsolidering eller direkte leverancer Nuværende setup RL - Århus Butikker (63) DC - Odense Lokallagre (50) Kabelpladser (19) Installation (~1600) Lagerhotel/MiIcom etc. Dropsteder (~100) Driftlagre (~14) Net (~400) Erhverv (~400) Forbrugssted Konsolidering Direkte leverancer RL - Århus DC - Odense Installation (~1600) RL - Århus Driftlagre (?) Erhverv (~400) Forbrugssted Forbrugssted Net (~400) Mange leverandører (>10) til mange forbrugssteder. Dette princip fokuserer på konsolidering og x-docking inden levering til forbrugssted. Eksempelvis vil dette gælde levering til teknikere & butikker Få leverandører (<10) til få forbrugssteder. Dette princip fokuserer på direkte levering fra leverandør til forbrugssted. Princippet vil arbejde på etablering af leverandørlagre som buffer. Eksempelvis vil dette gælde levering af kabler 9

10 TDC s supply chain udviklingsprogram Projekterne blev identificeret via analyser Her er vi så nu Analyse Supply Chain Analyse Installation Analyse Erhverv Analyse Net Analyse Butik Projekt Trimning lokallagre Proces Projekt Konsolidering Projekt Lagerstyring Projekt Ordreproces Analyse Mobil Projekt Ordreproces teknikere Projekt Direkte levering af kabler Proces Analyse På tværs Struktur Proces Projekt Projekt Projekt Rapportering Målstyring Kompetenceudvikling Teknologi Teknologi Medarbejdere Projekt Salgsprognoser og Planlægning Struktur, proces Projekt Mobildistribution Struktur, proces, teknologi Projekt Lagerstyring Struktur, proces Proces Projekt Ny ordreproces for teknikere samt forenkling af logistikstruktur Struktur, organisation, proces, teknologi Driftoptimering Lagerstyring Proces, teknologi Proces

11 Business Intelligence spiller en central rolle 1. Introduktion til TDC 2. Udvikling af TDC s forsyningskæde 3. Business Intelligence spiller en central rolle 4. Forskellige eksempler fra TDC s Supply Chain Intelligence-værktøj 5. Værdiskabelse og erfaringer 11

12 Business Intelligence spiller en central rolle Hvad er vores baseline? Hvad er symptomer, og hvad er årsager? Hvilke projekter skal prioriteres? Hvilke effekter kan vi forvente? Skaber projekterne de forbedringer, vi forventer? Vi har brug for intelligence 12

13 Business Intelligence i forsyningskæden - drift versus udvikling Drift af forsyningskæden Driften skal leve op til de fastlagte mål Driften skal udvikle sig, dvs. konstant forbedre sig Identificere nye udviklingsområder Udvikling af forsyningskæden Etablere baseline i projektet Dokumentere at projektet skaber forbedringer Opfølgning på at forbedringerne er vedvarende Målstyring og rapportering til driften - skal være automatiseret - er typisk baseret på hårde data - skal være forankret i afdelingerne Målstyring og rapportering i projekterne - kan ikke altid automatiseres - skal have let datatilgængelighed - er typisk en kombination af nøgletal baseret på hårde data og på medarbejderviden 13

14 Vi kalder det Supply Chain Intelligence (SCI) - formål og vision blev formuleret fra starten Et tværgående supply chain management-system er etableret. Midlet er et intelligent værktøj baseret på SAS Business Intelligence platform. Formål: at give mulighed for at identificere problemer og årsager Give brugeren mulighed for at dykke ned i de enkelte hovedprocesser i SCO for derigennem at afdække dekoblingspunkter, der fører til eksempelvis leveringssvigt m.m. at skabe indsigt i forbindelse med operations Give brugeren overblik over SCO performance fra dag til dag. Overblikket giver adgang til nøgletal såvel som dekomponering af nøgletal til bagvedliggende årsagsforklaringer og årsags-virkningsanalyser. at optimere vareflowet gennem dynamisk lagerstyring Sætte disponenten i stand til dynamisk og løbende at styre genbestillingspunkter på central- såvel som vogn- og lokallagre ud fra viden omkring leveringstider, forbrug, varians, ordreomkostninger etc. at skabe overblik i forbindelse med controlling Give overblik gennem centrale rapporter, der understøtter den finansielle rapportering, herunder monitorering af omsætningshastighed og nedskrivninger på centrale lagre såvel som vogn- og lokallagre samt give mulighed for benchmark. Visionen: Fælles fundament At samle alt supply chain styring, rapportering og optimering for hele TDC i dette miljø Opfølgning på strategiske projekter At danne det datagrundlag, der er nødvendig for at lave opfølgning på de strategiske supply chain-udviklingsprojekter 14

15 Visionen er baseret på 4 grundpiller De 4 dimensioner i TDC s Supply Chain Intelligence-system Min Min SCOAbn. Service levels Turnover Min SCO Abn. MinSCOAbn. Overall Overblik controlling (kroner) Nøglerapporter giver overblik over finansielle mål - Lageromsætningshastighed - Artikler uden bevægelse - Nedskrivninger - Logistikomkostninger Overblik operations (styk) Dag til dag performance med adgang til detaljerede informationer. - Leveranceperformance kunder - Leverandørperformance - Forbrugsoverblik - Lagerbeholdninger Målstyring og årsag/virkningsanalyse Drill down i rapporter for at finde årsager, der fører til eksempelvis leveringssvigt. - KPI-overblik - Rapporter til uddybning Lageroptimering Dynamisk lagerstyring baseret på: - Leveringstider - Forecast på forbrug - Varians på forbrug - Ordre- og lageromkostninger - Ønskede serviceniveauer Benefits En fælles sandhed: Fokus flyttes fra datavalidering til årsagsforklaringer Ressourcer flyttes fra databehandling og rapportering til analyse Overblik over fælles pejlemærker ift. strategiske målsætninger Nedbryder strategiske nøgletal til afdelingsspecifikke nøgletal, hvorved suboptimering mindskes Hurtig problemidentifikation og årsagssammenhæng på performance-gab Strømlignet rapporterings- & analyseproces Øget gennemsigtighed i kæden (nøgletal) Nedbringelse af lagerbinding pba. dynamisk lagerstyring efter matematiske principper Struktureret beholdningsstyring af mange lagre ++Benefits 15

16 Og vi implementerede visionen i bidder Brugere: ~20 ~40 ~150 ~200 ~200 ~200 Fundament Overblik Målstyring Lageroptimering Release 1 Portalmiljø 8 rapporter Etablering af data warehouse Release 2 Release 3 Målstyring + 9 rapporter + 3 grafer Udbygning af data warehouse Maks/min værktøj light +10 rapporter +3 grafer Release 4 Release 5 R.6 Maks/min-styring af billagre ABCkategorisering light Målstyring del 2 ABCkategorisering jan Implementeret i SCI juni/sept Excel værktøj baseret på SCI-udtræk juni/aug maj sept nov 16

17 Rapportering og nøgletal går hele vejen gennem TDC s forsyningskæde Leveranceprocessen Skrot Planlægning Disponering Returlager Værksted Returlager Retur screening butik Leverandører Varemodt. DC Forsendelse DC Distribution DF forbrug bil Lokallagre Forbrug VAL Driftslager Forbrug Lagerpunkter Rapporter og nøgletal PLAN - source (Disponentperformance) SOURCE (Leverandørperformance) MAKE (Distributionscenterperformance) DELIVER (Kundeleveranceperformance) RETURN (Returlogistikperformance) Lagerbeh. (stk,kr.) Nedskrivninger Omsætningshast. Artikler uden bevægelse Replanlægninger Leverancesikkerhed - 1. lovet dato - sidste lovet dato Leveringstider Plukkeservicegrad Adviceringsgrad Leverancepræcision - Månedligt og dagligt - 1. lovet og sidste lovet Antal restordrelinier Returmængde 17

18 Eksempler 1. Introduktion til TDC 2. Udvikling af TDC s forsyningskæde 3. Business Intelligence spiller en central rolle 4. Forskellige eksempler fra TDC s Supply Chain Intelligence-værktøj 5. Værdiskabelse og erfaringer 18

19 Ledelsesinformation: Grafer med udviklingen på de vigtigste nøgletal giver ledelsen et hurtigt overblik 19

20 Opslagsværket Kvikkassen : Disponenterne har hurtigt overblik over vigtige informationer på et varenummer 20

21 Målstyring giver mulighed for opfølgning på såvel drift og udviklingsprojekter 21

22 Eksempel: Et af vores vigtigste nøgletal, nemlig leveringsevne til kunderne, er hævet markant Historisk tendens over Leverancepræcision kunder 1. lovet 22

23 Værdiskabelse og erfaringer 1. Introduktion til TDC 2. Udvikling af TDC s forsyningskæde 3. Business Intelligence spiller en central rolle 4. Forskellige eksempler fra TDC s Supply Chain Intelligence-værktøj 5. Værdiskabelse og erfaringer 23

24 SCI har skabt værdi for TDC 1) Fokus! 2) Indsatser! 3) Overvågning! Intelligence skaber attention på, hvor vi skal fokusere vores indsatser. Intelligence gør det ikke alene! Det er indsatserne, der skaber forandringerne. Der, hvor vi har haft indsatser, har vi set kraftige forbedringer. Intelligence skal hjælpe os med at overvåge, at forbedringer er vedvarende. Nøgletal Lagerværdi på varer uden bevægelse (Erhverv) 4,9 mkr. 3,2 mkr. Svarende til %-vis andel af lagerværdi på stabilt 55mkr 8,6% 5,5% Leveringsevne - leverandører 70% 82% Leveringsevne - kunder 95% 97% Replanlægninger af salgsordrer 20% 10% Overblik disponenter Reduceret med 3 FTE Overblik ledelsen Udviklingsprojekter identificeres hurtigere Ressourcer databehandling 2 FTE flyttet fra databehandling til analyse Analyser til projekter Besparelsesmål på 100 mkr. identificeret Performanceforbedringer gennem hele kæden 24

25 Hvilke erfaringer har vi gjort os? Erfaringer undervejs Byg en vision, men opbyg systemet stepvist > giver quick wins og implementerbare indsatser De valgte nøgletal og rapporter skal støtte op om strategien, men pas på med ikke at fokusere på for mange samtidigt. Det skal forankres ude ved medarbejderne -> synligt for medarbejderne hvordan de bidrager til den overordnede strategi Intelligence skaber ikke forbedringer i sig selv der skal konkrete indsatser til (en kombination af Struktur-Teknologi-Medarbejdere- Processer-Målstyring) En ting er de faste rapporter, en anden er den fleksibilitet og lette adgang til data, der gør at informationer og analyser er klar hurtigere end tidligere 25

26 Spørgsmål 26