Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15

Transkript

1 Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15 Indhold 1. Indledning 2. Hovedaktiviteter 3. Læringspunkter 4. Bilag 1. Indledning I slutrapporten redegøres for forprojektets opnåede resultater v. de tre hovedaktiviteter: Kommercialiseringen af Vadehavet Organisationsudvikling Vækstmatrix Slutrapporten er udarbejdet af forprojektets projektleder med inputs fra projektejer og projektdeltagerne v. de fem aktører i Totalkonceptet, Tønder Erhvervsråd, Tønder Kommune, House of Exporters, Idéakademiet og MIND FACTORY by ECCO. For beskrivelse af de fem aktører se bilag Totalkonceptet_Kompendium. 2. Hovedaktiviteter Kommercialisering af Vadehavet Leverance Denne leverance består i et koncept for kommercialiseringen af Vadehavet, Verdensarv & Vadehav, en idéog vækstkonkurrence i Tønder (se bilag Vadehav&Verdensarv_Præsentation). Baggrunden for Verdensarv & Vadehav var et delt ønske i Region Syddanmark og Tønder Kommune, om at sætte fokus på den nyudnævnte Verdensarv v. Nationalpark Vadehavet gennem tiltrækning af regionale, nationale og internationale iværksættere til Tønder- og Vadehavsområdet. Konceptet beskriver en konkurrence i tre dele: 1

2 1. en kick-off- og udviklingscamp 2. et forretningsudviklingsforløb for udvalgte iværksættere med særligt vækstpotentiale 3. en kåring af de bedste vækstiværksættere fra forretningsforløbet. Kåringen ville give iværksætterne mulighed for at etablere virksomhed i Tønderområdet med en startkapital samt håndholdt støtte i form af sparring og netværk i opstartsperioden. For at udløse regionens afsatte midler (1 mio.) til yderligere konceptudvikling, kommunikation, rekruttering og afvikling af projektet, skulle man i Tønder rejse egenfinansiering, der blev afgørende for projektets fremdrift. Overvejelser og delkonklusioner undervejs Man overvejede at koble Verdensarv & Vadehav op på Tønder Festival, der er et internationalt brand for byen, som i forvejen tiltrækker en international målgruppe til byen hvert år ultimo august. Man så dog at de to koncepter (idé, målgruppe og kommunikation) stikker i hver deres retning og valgte ikke at knytte idé- og vækstkonkurrencen til Tønder Festivals arena. Der blev på styrgruppemødet d. 20. Feb. 15 drøftet muligheden for at lave en light-udgave af konceptet ud fra idéen om at lave en pilot på konceptet i 2015 for at teste det og drage erfaringer og derefter skalere op i de efterfølgende år. Erfaringen fra initiativet Next Step Challange, hvorfra inspirationen til Verdensarv & Vadehav er hentet, viser at iværksætterne sætter ligeså stor værdi i at deltage på forretningsudviklingsforløbet, som at vinde pengepræmien til etableringen af virksomheden, og man satte derfor penge-præmien ned på baggrund af denne erfaring. Konklusion Konceptets præmis om en penge-præmie satte kravet til, at en del af Tønders egenfinansiering skulle findes hos en privat aktør. Vadehav & Verdensarv blev derfor præsenteret for nogle lokale, private aktører, som blev inviteret ind som partnere i projektet. Man opnåede dog ikke den fornødne opbakning og man valgte fra Tønders side at takke nej til at lede projektet videre og dermed også nej til at bruge regionens afsatte midler (1 mio.). Organisationsudvikling Leverance Denne leverance har været en central opgave i forprojektet for Totalkonceptet, da Totalkonceptet bygger på at skabe et koncept med en fælles strategi, organisation, aktiviteter og målsætninger, som fem centrale aktører i Tønder står sammen om. Disse aktører er Tønder Erhvervsråd 2

3 Idéakademiet Tønder House og Exporters Mind Factory by ECCO Tønder Kommune Overvejelser og delkonklusioner undervejs Ved projektets opstart var Videncenter for Nationalpark Vadehavet en aktør, som forventedes at spille en rolle i Totalkonceptet på lige fod med de andre 5 aktører. Videncenter for Nationalpark Vadehavet lukkede dog undervejs i projektet (31.mar. 15) og skulle ikke længere repræsenteres i den samlede organisation. Ved sammentænkning af flere forskellige aktører er det klart, at hver enkelt må være stærk i egen kerne (forankring, finansiering, formål og målsætning) for at skabe et tydeligt udgangspunkt for, hvordan man får gavn af hinanden. Videncenter for Nationalpark Vadehavet var v. forprojektets opstart stadig et projekt under udvikling i sin kerne og det var derfor en svær opgave at få denne aktør tænkt ind i helheden. Denne problematik har på sin vis også været gældende for Idéakademiet, der pt. ikke er fast forankret med finansiering efter 1. Jul. 15. Denne leverance, Organisationsudvikling, centrerer sig om at lave det fælles organisatoriske fundament for sammenspillet og samarbejdet ml. fem, ledende aktører og forud for projektet har man derfor identificeret tre centrale metoder, som skulle danne grundlag for organisationen. Metoderne er co-creation, innovation og aktionslæring. Processen gennem hele projektet har derfor bygget på disse tre metoder med affødt læring: Co-creation Gennem faciliterede processer har man rammesat samskabelse (co-creation) v. idéudvikling af bl.a. vækstmatrix. Metode har bl.a. understøttet udviklingen fra silo - A/S tankegangen, som er billedet på den udvikling, der er fundet sted ml.de fem aktører. De fem aktører er gået fra at se deres egen organisation som en lukket system til at være en formel del af en større satsning for vækst i tønder. Innovation Innovation er en kernemetode i det nye Vækst i Tønder og en motor for, hvordan man tænker vækst og udvikling - både kulturelt og forrentningsmæssigt - i Tønder. For at gøre innovation praktisk for de 5 aktører i organisationen for Vækst i Tønder, har man i fællesskab løst to konkrete opgaver for hhv. Tønder Kommune, idékonference for udvikling af bryllupskoncepter, og IHK, Flensborg, Dansk/Tysk Innovationsdag. Det er centralt for Vækst i Tønder at arbejde med innovation integreret som en del af egen udvikling og man ønsker derfor i fremtiden at nedsætte et såkaldt Innovationsboard, der skal sikre et kvalificeret udviklingsrum for kommende, nye idéer til vækst i Tønder. En indsigt for aktørerne gennem forprojektet ift. at være innovativ, er tiden det tager og rammen det kræves for at være udviklende, og Innovationsboardet skal dermed understøtte netop dette. 3

4 Aktionslæring Denne organisations- og kompetenceudviklingsmetode er afsættet for læring i den daglige praksis parallelt med forberedelsen og videreudviklingen af praksis og organisationsformer. Metoden egner sig derfor til udviklingsprojekter med høj organisatorisk og opgave-kompleksitet såsom forprojektet. I forprojektet har man fra starten kendt til de overordnede målsætninger, der er kørt på to spor; det organisatoriske og det produktorienterede. Vejen frem til forprojektets mål har langt fra været lige, hvilket har været en udfordring for projektdeltagerne og der er pr. dags dato uklarhed omkring implementering af strategien fremadrettet, hvilket også har været grund til generel usikkerhed. Aktionslærings-metoden kunne muligvis have været bragt mere i spil for at understøtte projektdeltagernes kurs og man har derfor et dybdegående evalueringsmøde med alle projektdeltagere d. 25 juni 15 for at synliggøre projektforløbet, læring og indsigter undervejs med formålet at overføre det til det fremadrettede arbejde for Vækst i Tønder. Konklusion En kæde er kun lige så stærk som det det svageste led Det vigtigste for at levere aktiviteter og resultater i Vækst i Tønder bliver en velfungerende og effektiv organisation. Denne organisation skal stadig styrkes gennem yderligere samarbejde og samtænkning af de fælles indsatser for vækst i Tønder. Kæden i Vækst i Tønder er unik og stærk, fordi den er sammensat af forskellige aktører, og hvis de enkelte dele ikke formår at holde niveau og indfri målsætninger i den fælles strategi daler synergi og sammenhængskraft, hvilket resulterer i en hul strategi. Har man derimod en gearet organisation til at implementere strategi og løfte aktiviteterne er forudsætningen for at opnå resultater og målsætninger realistisk. Vækstmatrix Leverance Leverancen, Vækstmatrixet, består af et koncept for totalkonceptet totalkonceptet blev som begreb sidst i forprojektforløbet omdøbt til Vækst i Tønder, da projektet har dette formål. Konceptet er samlet i en præsentation for Vækst i Tønder (se bilaget, Vækst i Tønder) som indeholder: Overordnet strategi for Vækst i Tønder - Fra projekt (Totalkoncept) til strategi Organisationsdiagram - De fem aktører, projektleder, Innovationsboard To strategiske indsatsområde - Nationalpark Vadehavet og Vedvarende Energi (Offshore) Koncept for basisforretning - faste aktiviteter koblet med build-to-order-tilgang Det regionale udsyn - Regional vækststrategi samt regionale samarbejdspartnere og aktiviteter Handleplan Strategien er fuldt implementeret jan

5 Tilhørende bilag til præsentationen: Vækstmatrixet - de to strategiske indsatsområder med aktiviteter, resultat og effektkæde (se bilag) Effektiv Vækstinnovation - Innovationsboardet uddybet (se bilag) Kunden i Fokus - principper, metoder og værktøjer (se bilag) Efterår 2015: Videreudvikling og prioritering af faste aktiviteter Udvikling af build-to-order-aktiviteter på tværs af de fem aktører Vækst i Tønder samler forprojektets to leverencer, Vækstmatrixet og Organisationsudvikling i én strategi for hvordan de fem aktører, i samarbejde med flere lokale og regionale partnere, vil arbejde strategisk med vækst og udvikling i Tønder. Strategien for Vækst i Tønder videreudvikles og implementeres og forventes at overtage Tønder Erhvervsråds Erhvervsfremmestrategi, der udløber dec Forprojektets tredje leverance, Kommercialiseringen af Nationalpark Vadehavet, fremgår også i strategien for Vækst i Tønder, da ét af de to strategiske indsatsområder er formuleret som Forretningsudvikling i og omkring Nationalpark Vadehavet. Konklusion Med Vækst i Tønder har man skabt et helstøbt koncept mellem forprojektets tre leverancer og sammensat disse i én fælles strategi Vækst i Tønder. Forprojekts overordnede mål har været at tage afsæt i en A/Stankegang og skabe en stærkere sammenhængskraft mellem strategi, aktiviteter og organisationerne i Tønder og med forprojektet og slutproduktet, Vækst i Tønder, er stenene lagt for at implementeringen kan påbegynde. 3.Læringspunkter Evalueringsmødet i Regionshuset d. 26. Juni 15 peger på disse centrale læringspunkter: Organiseringen er vigtig for at kunne nå målene, men vi skal også have respekt for at det tager tid med proces, organisering og forandring. Det er vigtigt at samarbejde og skabe ejerskab på tværs af organisationer i stedet for at arbejde i siloer Vi skal blive bedre til at forventningsafstemme og stille klare krav til leverancer. Det skal stå mere klart, hvad målet med projektet er. Godt at lave en tidslinje over projektet for at vise processens forløb Slutevalueringen kunne have haft en tydeligere ramme v. f.eks. at stille mere konkrete spørgsmål til ansøgeren f.eks. Beskriv processen fra projektets start til slut, Hvordan er projektmidlerne forvaltet? Hvad er de tre vigtigste erfaringer? Hvad er de bedste fem råd, som I vil give videre? 5

6 4. Bilag Vadehav&Verdensarv_Præsentation Vækst i Tønder_Vækstmatrix Vækst i Tønder_Innovationsboard Vækst i Tønder_Kunden i Fokus 6