FORRETNINGSFOKUS HOLDER PROJEKTET PÅ SPORET

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "FORRETNINGSFOKUS HOLDER PROJEKTET PÅ SPORET"

Transkript

1 FORRETNINGSFOKUS HOLDER PROJEKTET PÅ SPORET Mange vil nikke genkendende til, at det kan være voldsomt kostbart at gennemføre projekter uden tilstrækkelig styring. Men man kan dog komme langt med struktur og enkle principper. I nogle tilfælde kan et projektværktøj også hjælpe med at få struktur og overblik. Det er imidlertid helt afgørende at definere de forretningsmæssige målsætninger, før man sætter et projekt i gang samt at forberede organisationen grundigt, hvis man vil høste alle de potentielle gevinster. Progressive A/S Lyskær 3B DK-2730 Herlev Tel Hedelandsvej 16 DK-7400 Herning Tel Tangen 6 DK-8200 Århus N Tel

2 INTRODUKTION Danske virksomheder og organisationer bruger betydelige ressourcer på projektarbejde af enhver karaktér. Ofte går det godt. Andre gange løber budgettet løbsk, tidsplanen skrider eller måske gennemføres projektet slet ikke som forventet. Erfaringer viser, at man i to ud af fem projekter ikke realiserer de forretningsmål, der dannede baggrund for, at projektet blev sat i gang. Forudsat, naturligvis, at man oprindelig havde defineret et realistisk og målbart billede af de gevinster, virksomheden gerne ville opnå. Hvilket ikke altid sker. I det omfang, man analyserer fejlslagne projekter, angives mange årsager til, at tingene ikke gik som ventet. Men sædvanligvis kan grundlaget koges ned til, at man undervejs har manglet respekt for grundlæggende projektelementer, herunder styring, kommunikation og forankring i organisationen. Dette white paper handler om, hvordan man mest hensigtsmæssigt sætter projekter i gang, organiserer dem og styrer uden om en række udbredte faldgruber. Det gør man blandt andet ved at definere konkrete mål, sætte projektets gennemførelse i system, sikre at de rette ressourcer er til rådighed undervejs og at projektet har opbakning i relevante dele af organisationen. I nogle tilfælde kan et projektstøtteværktøj hjælpe med at skaffe overblik over enkeltprojekter eller projektporteføljer. Herunder gøre det muligt at danne sig et realistisk billede af, om man overholder tidsplan og budget. I andre tilfælde kan værktøjerne gøre det muligt at administrere ressourcer og milepæle undervejs. Men værktøjerne kan aldrig erstatte projektdisciplin og konkrete mål. Det er en af de pointer, der gerne skulle fremgå undervejs. FAKTA OM DETTE WHITEPAPER Teksten er udgivet af Progressive A/S; et konsulenthus, der hjælper virksomheder og organisationer med at opbygge de processer, kompetencer og værktøjer, der gør det muligt at omsætte strategi og visioner til praksis. Teksten er opbygget på basis af kvalitative interviews med eksperter og praktikere, som Progressive samarbejder med, samt kunder og interne kilder. Jacob Primault Manager, Rambøll Management. Beskæftiger sig bl.a. med at definere projektmål og hjælpe virksomheder og organisationer med at gevinstrealisere og iværksætte forandringsprocesser på baggrund af de vedtagne mål. Finn Hessellund Forretningsudvikler, TIVOLI, blandt andet ansvarlig for at gennemføre og forankre it-projekter og i den forbindelse bl.a. fastholde forretningsfokus gennem hele processen. Klaus Gadeberg General Manager, FLSmidth Automation. Øverst ansvarlig for den danske del af ingeniørforretningen, der beskæftiger sig med at designe og implementere automationsløsninger ifbm. nybygning og modificering/udvidelse af cementværker. Christian Jørgensen Senior Proceskonsulent, Progressive. Har gennem en årrække arbejdet med blandt andet med projekt-, portefølje- og ressourcestyring. 2

3 TAG PROJEKTARBEJDET ALVORLIGT OG STYR UDEN OM FIASKOEN De fleste kan på stående fod opremse en håndfuld offentlige projekter, der er blevet langt dyrere end forventet og i værste fald måske aldrig rigtig nåede ud over startrampen. Men naturligvis løber kostbare og virksomhedskritiske projekter også af sporet i det private erhvervsliv. Det sker ikke så sjældent endda. Men det sker naturligvis knap så hyppigt, at historierne når avisforsiderne. Desuden viser erfaringer, at fire ud af fem projekter, der faktisk gennemføres, ikke giver det forventede afkast. Hvis målet for projektet da overhovedet var klart defineret, da projektet blev sat i søen. Der er med andre ord mange gode grunde til at tage projektledelse og projektplanlægning alvorligt som disciplin. Formålet med denne white paper er at give nogle råd og retningslinjer, som letter arbejdet. FRA UFORMELLE OPGAVER TIL STRAM PROJEKTSTYRING Projekter er et vidt begreb og det er god projektledelse også. I nogle organisationer er bedste og mest velfungerende metodik eksempelvis reelt, at enkeltpersoner holder styr på mindre projekters fremdrift med et regneark eller opgavelisten i Outlook. I mindre virksomheder er projektarbejde tit en uformel og ikke særlig veldefineret størrelse. Her er kort vej til ledergruppen, alle interessenter kender hinanden og man klarer måske den løbende kommunikation ved vandkøleren eller på improviserede møder. Det virker typisk også fint i en lille organisation, konstaterer Senior Proceskonsulent Christian Jørgensen, Progressive, der gennem en årrække har beskæftiget sig med projekt- og porteføljestyring. Men efterhånden som en virksomhed bliver større, får projekternes kompleksitet, økonomi eller blotte antal ofte også et niveau, hvor det reelt er uansvarligt ikke at sætte dem i system for at bevare overblikket i såvel dybden som i bredden, tilføjer Christian Jørgensen. Det er dog, erkender han, svært at definere præcist, hvornår dette punkt nås. Men når det bliver svært at bevare overblikket eller når hele styringen af virksomhedskritiske projekter ligger hos én person bør advarselslamperne blinke. For så er det dels tid til at rationalisere processen, dels en god idé at indlede en systematisk videndeling, så andre i leder- eller projektgruppen kan tage over, hvis projektlederen får en tagsten i hovedet, konstaterer Christian Jørgensen. Hos TIVOLI styrer forretningsudvikler Finn Hessellund forlystelseshavens mange it-projekter, og han understreger vigtigheden af projektdisciplin. Uden den rette projektdisciplin risikerer man let at sætte projekternes rentabilitet over styr, at overskride tidsplan og budget eller at de nødvendige kompetencer ikke er til rådighed til rette tid undervejs i projektets forløb. Alle projekter er nødt til at gøre sig fortjent til de ressourcer og den opmærksomhed, der er behov for fra organisationens side, hvis de skal gennemføres. Hos en virksomhed af TIVOLIs karakter er det ganske enkelt nødvendigt at tage projektstyring alvorligt som disciplin. Ellers spilder man let tid og ressourcer på tværs af hele organisationen. Eller måske når man ikke alle de mål, der oprindelig var udslagsgivende for, at projektarbejdet blev sat i gang, tilføjer han. Derfor er det ikke blot nødvendigt at have deadlines og ressourceplanlægning for øje, men også at sikre, at den grundlæggende forretningsmæssige kalkule bag selve projektets igangsættelse respek- 3

4 teres fra start til slut. Samt at sørge for, at projektet har den nødvendige opbakning hos alle interessenter i organisationen. Alle projekter er nødt til at gøre sig fortjent til de ressourcer og den opmærksomhed, der er behov for fra organisationens side, hvis de skal gennemføres. Det kræver disciplin fra start til slut, konstaterer Finn Hessellund. PRÆCIS KOMMUNIKATION OG GRUNDIG FORANKRING ER AFGØRENDE Men lige som mange faktorer skal være på plads for at sikre et optimalt projektforløb, kan der også være talrige årsager til, at det går galt undervejs. Indlysende årsager kan være, at man har fejlvurderet projektets omfang og ressourcekrav eller sat for stramme deadlines. Men en anden hyppig og mere overset faktor er manglende forankring i organisationen eller at interessenter og ressourcesponsorer ikke holdes tilstrækkeligt orienteret undervejs. Det kan give unødig støj og skabe forvirring eller modvilje, der i sidste ende gør det svært at sikre de spidskompetencer og mandetimer fra de pågældende dele af organisationen, man havde kalkuleret med på forhånd. Potentielle skadevirkninger er alt fra flaskehalse og forsinkelser til i værste fald regulære ressourcekonflikter, der påvirker det pågældende forløb negativt. Populært sagt handler god projektledelse et meget langt stykke hen ad vejen om præcis, kortfattet kommunikation og grundig forankring hele vejen op i de relevante ledelseslag. Om nødvendigt hele vejen op til toplederniveau. Af samme årsag sætter jeg aldrig et større projekt i søen uden en beslutningsdygtig styregruppe fra de grene af forretningen, der har en aktie i det pågældende slutprodukt. Det gør os i stand til at handle undervejs uden unødvendige forsinkelser i beslutningsprocessen, forklarer Finn Hessellund. Omvendt er det mit ansvar som projektleder at holde styregruppen informeret og give dem et beslutningsgrundlag. Derfor er næsten alle mine briefings en nedkogt og velprioriteret PowerPoint, så man på ganske kort tid kan gennemskue, om vi er på sporet, holder budget og timetal etc. For hvis jeg forventer, at ledelseslaget skal tage mine projekter alvorligt, er det kun rimeligt at respektere deres tid til gengæld, konstaterer han. Populært sagt handler god projektledelse et meget langt stykke hen ad vejen om præcis, kortfattet kommunikation og grundig forankring hele vejen op i de relevante ledelseslag. FASTE FORRETNINGSMÅL OG KPIER MEN FLEKSIBLE DETALJER Men lige som mangelfuld planlægning og opfølgning kan sende et projekt i grøften, kan overdreven nidkærhed i detaljen være lige så kontraproduktivt, bemærker Finn Hessellund. Af samme årsag vægter han principielt altid hensynet til de grundlæggende key performance indicators (KPI), det langsigtede projektmål og de ønskede forretningsgevinster højere end eksempelvis detaljer i den på forhånd vedtagne kravsspecifikation. Jeg står meget fast på vore KPIer og forretningsmæssige målsætninger for et givent projekt. Ligeledes skal der usædvanligt gode argumenter på bordet fra en leverandør, hvis jeg skal bede min styregruppe om flere penge. Men man må se i øjnene, at selv de mest velstrukturerede projekter ofte ændrer karaktér undervejs i et eller andet omfang. For eksempel i takt med den tekniske udvikling eller efterhånden som man erkender nye behov. Derfor er jeg altid villig til at indgå i en konstruktiv dialog om prioritering, tilvalg og fravalg. Derimod er jeg populært sagt temmelig ligeglad med, om en knap er rød eller blå. Bare den virker, siger han. 4

5 Det er en pointe, der vinder genklang hos Jacob Primault, manager i Rambøll Management. Han pointerer, at selv det mest minutiøst gennemførte projekt kan vise sig at være nytteløst, hvis man undervejs mister fokus på forretningen og det formål, der retfærdiggjorde den oprindelige investering. Du ser tit mål som, at vi skal have en portal, så vi kan udveksle dokumenter eller vi skal opgradere ERP-systemet, for det gamle virker ikke så godt. Men det er en helt forkert tilgang. Rent principielt bør man faktisk aldrig sætte et projekt i gang uden at være i stand til at redegøre for præcis, hvad man vil opnå forretningsmæssigt. Dét skal sammen med de vedtagne elementer som KPIer, tidsplan og budget være ledetråden undervejs, siger Jacob Primault. Han bemærker i samme ombæring, at forretningsgevinsterne altid bør være målbare og så vidt mulig finansielle. Rent principielt bør man aldrig sætte et projekt i gang uden at være i stand til at redegøre for præcis, hvad man vil opnå Nu vi taler om projektstyring, så kunne et godt eksempel være at definere formålet med at investere forretningsmæssigt. i en projektstyringsplatform som, at vi vil nedbringe andelen af tabsgivende projekter fra 10 til 5 procent. Eller at vi vil øge udnyttelsen af virksomhedens tekniske spidskompetencer med fem procent ved at systematisere ressourcebookingen. Pointen er, at du har et helt præcist mål at styre efter, understreger han. MAKSIMAL GEVINST FORDRER VILJE TIL FORANDRING Alligevel viser al empiri ifølge Jacob Primault, at det i snit kun er helt ned mod hvert femte projekt, hvor virksomhederne realiserer alle de gevinster, der var grundlaget for at investere i et givent projekt. Yderligere er det kun to ud af fem projekter, der realiserer dele af målene mens de resterende 40 procent af projekterne ikke opfylder de vedtagne mål overhovedet. Men skal et projekt gøre sig håb om at havne i den første gruppe, der giver fuld valuta for pengene, er det ifølge Jacob Primault essentielt at tænke projektet ind i den forretningsmæssige helhed, hvori slutproduktet af anstrengelserne skal indgå. Du er nødt til om man så må sige at orkestrere forandringen. Enten i form af uddannelse, så alle de relevante medarbejdere kan drage fuld nytte af det nye it-værktøj. Eller ved at integrere værktøj, processer og organisation, så de spiller bedst sammen. Det kan også være, at du er nødt til at gentænke den måde, du interagerer med dine kunder og samarbejdspartnere. Eksemplerne er legio, men pointen ret enkel: Du er ganske enkelt nødt til at have forretningen med fra start til slut. Og om nødvendigt tilpasse den, så udbyttet bliver maksimalt, siger han. Dén lære har Christian Jørgensen fra Progressive også uddraget af sine erfaringer med design og implementering af projekt- og porteføljestyringsværktøjer. Hvis du initierer en proces, der gør organisationen bedre til at håndtere projekter, er det ikke nok blot at indkøbe det værktøj, der nu engang passer bedst til jeres virksomheds karaktér og størrelse. I er også nødt til at have viljen til at forandre jer, og det er man ganske enkelt nødt til at se i øjnene. Faktisk er det reelt her og ikke i teknikken at den helt store investering ligger. Men har I ikke viljen til at forandre jer, giver det ikke mening at kaste penge efter teknologi. For så vil det næppe ændre noget som helst. Det gælder for så vidt uanset, om I årligt gennemfører 10 eller 500 projekter, konstaterer han. DEFINÉR FORRETNINGSMÅL IKKE SYSTEMKRAV OG DETALJER Der er med andre ord meget at tage hensyn til, når et projekt skal planlægges og eksekveres. Det er for eksempel klogt blandt andet at definere: 5

6 Primære forretningsmål og KPIer Tidsramme og overordnede milestones Budget ifht. milestones Beslutningsdygtig styregruppe med repræsentation fra alle interessenter Rollefordeling Ressourcebehov Det er med andre ord vigtigt, at forretningen definerer, hvad man ønsker at opnå samt at man skitserer de nødvendige forudsætninger for at nå dertil. Derimod bør man ikke bruge kræfter på at udspecificere det endelige slutresultat i detaljer, da det reelt kan virke modsatrettet på projektprocessen. Hvis projektet f.eks. indebærer udvikling eller implementering af et it-system, bør man således fokusere langt mere på de forretningsmæssige krav end på systemspecifikationer og detaljeorienterede funktionskrav. Det er projektgruppen herunder it-afdelingen og leverandøren langt bedre til, ligesom de også lettere kan rette løbende ind efter de muligheder, teknologien stiller til rådighed. OVERBLIK I DYBDEN OG I BREDDEN I mindre organisationer kan en relativt stor del af projektplanlægningen samt den løbende koordinering, rapportering, samarbejde og dataudveksling med fordel foregå via en samarbejdsplatform som f.eks. SharePoint. Det bliver derimod relevant at overveje deciderede projektstøtteværktøjer, des større organisationen er og des flere projekter af længere varighed, den håndterer. Det vil blandt andet gøre det lettere at ensarte de forudsætninger, der skal til for overhovedet at sætte et projekt i gang. Ligeledes kan man anvende et projektstøtteværktøj til samme formål som en samarbejdsplatform, men tillige udbygge med eksempelvis: Løbende indberetning og monitorering af ressourceforbrug og økonomiske nøgletal i forhold til milestones Aggregering af ledelsesinformation til beslutningsstøtte, evt. på porteføljeniveau Ressourceplanlægning- og booking Integration til ERP med det formål at overvåge projektets økonomi Automatisk feedback til medarbejdernes opgavestyring og kalender Forankring i virksomhedens strategi Reelt vil der næsten altid være tale om et eller flere nedslag på netop de områder som for eksempel økonomi, ressourcer eller tidsforbrug hvor der er et specifikt behov i organisationen. Tager virksomheden således ofte tab på projekter, er ledelsen måske mest interesseret i konstant at have overblik på tværs af projektporteføljen for at se, hvilke forløb, der går over budget. I andre tilfælde er udfordringen at kortlægge det forventede ressourceforbrug, så man i god tid kan booke relevante ressourcer i organisationen eller hyre dem eksternt. FORANKRING MED STOK, GULEROD OG RESPEKT Afhængig af formålet vil et projektstøtteværktøj i nogle tilfælde primært hjælpe ledelsen med at overskue, forecaste og prioritere. I det tilfælde vil det måske føles som et irritationsmoment for projektlederne, der primært har næsen nede i egne projekter, og egentlig ikke har en speciel egeninteresse i at skulle taste ekstra informationer ind. Dén opfattelse må man ganske enkelt blot erkende, og så kan man eventuelt vælge at kompensere for den på anden vis, siger Christian Jørgensen. 6

7 Under alle omstændigheder er det afgørende at implementere værktøjet i daglig praksis. Enten med stokkemetoden i form af løbende og systematisk opfølgning eller ved at gøre anvendelsen af værktøjet til en obligatorisk del af alle projektlederes jobbeskrivelser. Men det vil naturligvis fremme adoptionsraten på tværs af organisationen, hvis man også formår at identificere og indbygge gulerødder i form af funktionaliteter, der letter arbejdsproces og overblik. Ikke blot for topledelsen, men i lige så høj grad for projektejere, projektledere og ressourceejere. For eksempel ved at lade projektlederen se i systemet, om alle ressourceejere har booket de ønskede kompetencer på forhånd eller ej. Eller ved at automatisere rapportering og dataudtræk. Under alle omstændigheder er det største risikomoment ved at implementere et projektstøtteværktøj, at organisationen ganske enkelt ikke anvender det. Så man er nødt til at tænke anvendelsen og forankringen nøje ind og lægge værktøjer an, så det rent faktisk understøtter forretningen. Af samme grund er det oplagt at prioritere implementeringen således, at de for den samlede forretning mest værdifulde elementer prioriteres efter princippet om at plukke de lavthængende frugter først. Men man bør samtidig lægge en trinvis og realistisk tidsplan for, hvornår man tager de resterende elementer i brug, som man har besluttet sig for at anvende. På den måde kan organisationen vænne sig til værktøjet, hvilket i sig selv vil gavne forankrings- og forandringsprocessen, siger Christian Jørgensen. Man er nødt til at tænke anvendelsen og forankringen af et projektværktøj nøje ind og lægge værktøjer an, så det rent faktisk understøtter forretningen. Han understreger dog også, at man navnlig indledningsvis bør anvende projektstøtteværktøjet med en vis varsomhed. Eksempelvis er det umiddelbart oplagt at anvende værktøjet til at skabe et tværsnit af projektporteføljen for hurtigt at kunne identificere projekter på rette vej samt dem, der har mere eller mindre alvorlige udfordringer. Det er jo praktisk at have det indblik. Men det kan også have utilsigtede bivirkninger. For ideelt er et rødt flag en advarsel om, at nogle har brug for hjælp, hvilket i nogle organisationer let skaber badwill omkring et projekt og i sig selv forværrer situationen. Derfor er man nødt til vænne organisationen til, at projekter af natur er ustabile størrelser, og at der ikke er noget galt i, at det i perioder går over budget eller ikke overholder tidsplanen. For det kan der jo være gode og helt legitime årsager til og nu har man i det mindste det indblik, der gør det muligt at rette op på situationen. Det har man næppe haft før, forklarer Christian Jørgensen. FLSMIDTH VIL OPTIMERE MED RESSOURCESTYRING Man kan med andre ord anvende projektstøtteværktøjer på mange måder og med vidt forskellige forretningsmæssige mål. Ligeledes kan værktøjerne anvendes af alt fra mindre og mellemstore virksomheder og helt op på koncernniveau. Det er FLSmith-koncernen et godt eksempel på; her har man således brugt et traditionelt projektstyringsværktøj som grundlag for en global ressourcestyringsløsning. Den danskejede virksomhed har knap medarbejdere på verdensplan og er arketypen på en ingeniørtung projektorganisation. Man har til enhver tid flere hundrede projekter i gang hvilket spænder over alt fra mere eller mindre omfattende opgraderinger eller ombygninger af eksisterende cementfabrikker til design og konstruktion af nye fabrikker kloden over. Projekterne strækker sig tidsmæssigt fra nogle få måneder og op til adskillige år. Det stiller endog meget store krav til detailplanlægning af såvel projekternes forløb som til prioritering og booking af præcis de rette spidskompetencer på præcis rette tid i et givent forløb. 7

8 For ellers risikerer vi dels, at der opstår flaskehalse i projekterne, dels at vi ikke udnytter de tilgængelige ressourcer godt nok, konstaterer Klaus Gadeberg. Han er General Manager i FLSmidth Automation og øverste ansvarlige for den danske del af ingeniørforretningen, der beskæftiger sig med at designe og implementere automationsløsninger i værkerne. I alt beskæftiger afdelingen mere end 100 ingeniører i henholdsvis Danmark og Indien fordelt over omtrent ti forskellige spidskompetencer. Det ligger i vores natur, at vi har beskæftiget os med belastningsplaner i mange år, og der har længe været talt om at implementere en egentlig ressourcestyring. Men det var først i begyndelsen af 2011, at vi for alvor besluttede os for et værktøj, vi skulle anvende globalt, og det blev så Project Server, siger Klaus Gadeberg. Der i øvrigt bemærker, at en stor del af implementeringsarbejdet gik ud på at identificere de elementer, der kunne sikre forankringen på tværs af den vidtstrakte organisation. FLSmidth tog dels udgangspunkt i, at alle medarbejdere, ressourceejere og projektledere skulle få glæde af værktøjet i hverdagen samt at: Ressourcestyringen skal være et uomgængeligt værktøj, som gør den enkelte ressourcerejer i stand til at se, hvilke projekter vedkommendes medarbejdere arbejder på og hvornår. Ressourcerejeren skal således ikke bruge kræfter på at udarbejde belastningsplaner. Der skal også være åbenlyse fordele for projektdeltagerne i at anvende værktøjet aktivt. De kan f.eks. se, hvilke projekter de er booket til, hvornår, hvor i verden og i hvor lang tid. De skal kort sagt opleve en højere grad af indsigt i de opgaver, de bookes til. Det skal ikke opleves som en ekstra indsats for projektlederen at foretage sin ressourceplanlægning. Vi lagde ud med at implementere værktøjet på tværs af otte afdelinger heraf fire i FLSmidth Automation med i alt 200 medarbejdere. Desuden har vi brugt noget tid på at definere rapporter og på at høste erfaringer med, hvordan vi mest hensigtsmæssigt kunne anvende ressourcestyringsværktøjet, siger Klaus Gadeberg. Han bemærker, at selv om alle elementer slet ikke er på plads i skrivende stund, så har koncernen ret store forventninger til værktøjet. Det vil alt andet lige gøre det langt nemmere at planlægge ressourcetildelingen på et ensartet grundlag, at undgå over- eller underallokering og udnytte vores tilgængelige ressourcer bedre. Det giver os ganske enkelt en langt større gennemsigtighed. Det kan jo være lidt af en udfordring at opnå i en organisation, hvor folk sidder i hver sin ende af verden og ydermere ofte kommer ud for at skulle udføre projektarbejde for flere forskellige grene af organisationen, tilføjer Klaus Gadeberg. Løsningen vil også give salgsafdelingen større indsigt i belastningen i organisationen, hvilket håber Klaus Gadeberg i højere grad gør det muligt for dem at indgå en dialog med afdelingslederne, inden kontrakterne indgås. Tidligere var vi afhængige af, at ressourceejerne med passende intervaller udskrev belastningsplaner, som vi igen blot kunne håbe på var i et format, alle kunne læse og drage samme konklusion af. Hvilket ikke altid var tilfældet. Til gengæld var det en særdeles tidskrævende øvelse. Sådan er det snart ikke længere; nu har vi basis for at kunne tilgå præcis de krævede informationer på grundlag af det registreringsarbejde, kollegerne foretager andre steder i organisationen. Det sparer tid i adskillige led, og vi har altid et ensartet grundlag at arbejde videre fra, siger Klaus Gadeberg. 8

9 TI RÅD TIL DET VELLYKKEDE PROJEKTSTØTTEVÆRKTØJ FLSmidth-koncernen har i sagens natur lidt andre behov end eksempelvis en mellemstor virksomhed. Men principperne bag implementeringen af projektstøtteværktøjer eller afvikling og styring af projekter og ressourcer i det hele taget gælder et meget langt stykke hen ad vejen, uanset virksomhedens eller organisationens karaktér og størrelse. Blandt andet bør man: Afklare præcis, hvilke kvantificérbare forretningsmæssige mål og KPIer, værktøjet skal opfylde. Tænke værktøjet ind i præcis den forretnings- og organisationsmæssige funktion, hvor det skal indgå og planlægge de ændringer af organisationen og jeres processer, som det vil medføre. Det betyder bl.a., at man skal have forretningen med fra start til slut og være klar til at orkestrere de forandringer, der følger af projektets målsætninger. Udarbejde en grundig interessentanalyse, så der er overblik over dem, der kommer til at anvende eller drage fordel af værktøjet. Planlægge nøje, hvordan I forankrer udformning og implementering af projektværktøjet. Etablér det gerne som et selvstændigt projekt med fuld ledelsesopbakning og beslutningsdygtig styregruppe fra alle interessenter. Have respekt for styregruppens tid. Kommunikér præcist og handlingsorienteret. Hjælp med at identificere, hvis der skal træffes en beslutning; så kommer I hurtigere videre. Huske, at et projektværktøj kan støtte og formalisere en række enkeltelementer i forbindelse med virksomhedens projektarbejde men ikke alle. Så vælg indsatsområderne med omhu. Overveje, om virksomhedens projektportefølje har en størrelse og kompleksitet, der gør det hensigtsmæssigt at implementere et projektværktøj eller om en samarbejdsportal kan løse opgaven. Erkende, at et projektværktøj uvægerligt vil medføre ekstraarbejde for en eller flere faggrupper i virksomheden. Identificér et eller flere elementer, som kan gøre præcis deres arbejde lettere og implementér disse elementer som noget af det første. Have en klar, trinvis implementerings-, adoptions-, uddannelses- og evalueringsplan klar. Fastholde forretningsmæssige målsætninger og KPIer hele vejen gennem projektet men vær klar til at handle agilt og eventuelt justere på systemmæssige detaljer og specifikationer undervejs i implementeringsfasen. 9

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Dynamisk hverdag Dynamiske processer

Dynamisk hverdag Dynamiske processer Dynamisk hverdag Dynamiske processer Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring - og derfor skal den måde vi arbejder med projekter og implementering være enkel og forandringsparat. Agil

Læs mere

MARSTRAND PLANNING INTELLIGENCE

MARSTRAND PLANNING INTELLIGENCE Visuel portefølje-, ressource- og projektstyring til vandselskaberne Hvorfor er projekt, økonomi og ressourcestyring vigtigt? Tid Økonomi Kvalitet Fordi det handler om at blive bedre til at optimere planlægning,

Læs mere

Iterativ og Agil udvikling

Iterativ og Agil udvikling Iterativ og Agil udvikling 1 2 Udfordringer i hverdagen En liste over de udfordringer man står overfor ved implementering af iterativ og agil udvikling. 3 Udfordringer med Iterationer 4 Iterationer, I

Læs mere

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess Accelerate Prioritise Sprint Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess EG NeoProcess www.eg-neoprocess.dk Accelerate den agile implementering Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Dynamics AX hos Columbus

Dynamics AX hos Columbus Dynamics AX hos Columbus Dynamics AX er ikke længere bare Dynamics AX Stop lige op, før du vælger at opgradere Vejen til produktivitet er Rollecentre Henrik fortæller dig, hvordan det er at være kunde

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

ETC sæt strøm til projektstyringen

ETC sæt strøm til projektstyringen ETC sæt strøm til projektstyringen Sådan får du succes med projektestimering Få styr på projekter og deadlines Denne publikation indeholder en gennemgang af den nye ETC-funktion i TimeLog Project. Med

Læs mere

Informationsforvaltning i det offentlige

Informationsforvaltning i det offentlige Informationsforvaltning i det offentlige 1 Baggrund Den omfattende digitalisering af den offentlige sektor i Danmark er årsag til, at det offentlige i dag skal håndtere større og større mængder digital

Læs mere

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand Survey om Business Case og Gevinstrealisering Mads Lomholt Reference Peak 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt

Læs mere

case ESBJERG KOMMUNE SÆTTER FOKUS PÅ PROJEKTKULTUR OG VÆRKTØJER OM ESBJERG KOMMUNE OM FLOWIT A/S BAGGRUND OG BEHOV

case ESBJERG KOMMUNE SÆTTER FOKUS PÅ PROJEKTKULTUR OG VÆRKTØJER OM ESBJERG KOMMUNE OM FLOWIT A/S BAGGRUND OG BEHOV case ESBJERG KOMMUNE SÆTTER FOKUS PÅ PROJEKTKULTUR OG VÆRKTØJER OM ESBJERG KOMMUNE Esbjerg Kommune er landets femtestørste kommune med 115.000 indbyggere og 9.000 ansatte. OM FLOWIT A/S FlowIT A/S er et

Læs mere

Skole med vilje En højtpræsterende og skabende skole

Skole med vilje En højtpræsterende og skabende skole Skole med vilje En højtpræsterende og skabende skole SMTTE-Modellen SMTTE - modellen har sit udgangspunkt i Pædagogisk Center i Kristiansand i Norge, og er i Danmark bl.a. beskrevet af Frode Boye Andersen

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

De 5 Benspænd. Prophix viser vejen til effektiv økonomistyring

De 5 Benspænd. Prophix viser vejen til effektiv økonomistyring De 5 Benspænd Prophix viser vejen til effektiv økonomistyring I har et ERP-system, der håndterer jeres transaktioner og i nogen grad rapportering. Men måske oplever I også, at et ERP-system har nogle begrænsninger,

Læs mere

Hvor bliver gevinsterne af?

Hvor bliver gevinsterne af? Hvor bliver gevinsterne af? Præsentationen bygger på en række undersøgelser, foretaget af KPMG og på Peaks erfaringer fra samarbejdet med vores kunder Hvordan ser det ud med gevinstrealiseringen? 86% af

Læs mere

Lønkontrol Implementeringsguide

Lønkontrol Implementeringsguide Lønkontrol Implementeringsguide Marts 2015 Indhold 1. Forord 3 2. Baggrund 3 3. Forandringsområder 4 4. Faser i processen 5 5. Forankring og videnressourcer 5 6. Hvordan kan det gribes an? 6 7. Hvor skal

Læs mere

(Bilaget ligger på i pdfformat og word-format.)

(Bilaget ligger på  i pdfformat og word-format.) BILAG 7 DEN AGILE METODE OG SAMARBEJDSORGANISATION (Bilaget ligger på http://silkeborgkommune.dk/erhverv/udbud/varer-og-tjenesteydelser i pdfformat og word-format.) Skemaer udfyldes af Tilbudsgiver. Besvarelsen

Læs mere

Fredag d. 26. februar kl. 16.00

Fredag d. 26. februar kl. 16.00 25. januar 2010 / SHA Understøttelse af en bedre projektstyring i Konkurrencestyrelsen Konkurrencestyrelsen har i efteråret 2009 gennemført en proces omkring øget fokus på planlægning og prioritering af

Læs mere

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Værdien når ikke længere end til IT-afdelingen ANALYSE RP OVERBLIK Analysens konklusioner... side 3 Baggrund for analysen... side 4 5 nøglefaktorer

Læs mere

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler PARATHEDSMÅLING Bedre brug af hjælpemidler Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 9 Medarbejdere

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Værktøj 1 Projektbeskrivelse

Værktøj 1 Projektbeskrivelse Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen Dagsorden Oplægsholder Projektstyring Scope Management i en fælles kontekst Definitioner Scope Management - styring af omfang ved projektets start under projektets

Læs mere

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Læring af patientklager handler om at lytte, agere og forbedre. Formålet

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

EazyProject Projektstyring

EazyProject Projektstyring EazyProject Projektstyring EazyProject sikrer, at vi har det fulde overblik over kommunens udbud også i forhold til tids- og ressourceforbrug. Derfor kan vi nemt planlægge os ud af spidsbelastninger. Controller

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Kom godt i gang TAG DEL. - den vellykkede inddragelse på TAGDEL.dk. vores samfund

Kom godt i gang TAG DEL. - den vellykkede inddragelse på TAGDEL.dk. vores samfund Kom godt i gang - den vellykkede inddragelse på TAGDEL.dk Denne manual er udformet til jer, som nu står foran at skulle bruge TAGDEL.dk som et værktøj til at inddrage jeres medlemmer, frivillige og andre

Læs mere

METODER. til intern videndeling. - dokument til download

METODER. til intern videndeling. - dokument til download METODER til intern videndeling - dokument til download VIDENDELING HVORFOR NU DET? Om forskellen på information og viden kan der siges meget. Ganske kort er én definition at viden er information som fører

Læs mere

KPI er og Resultatsikring Maj 2012 v.2

KPI er og Resultatsikring Maj 2012 v.2 KPI er og Resultatsikring Maj 2012 v.2 1 Personlig inspiration til dig I denne lille Tema Folder tager vi et enkelt element af Resultatsikringsledelsen ud af helheden. Vi sætter vores tanker i perspektiv

Læs mere

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup PRINCE2 Posters 29. November 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere

Læs mere

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret? Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.

Læs mere

FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC

FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC 1 FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC John T. Hummelgaard, Salgs- & Marketingdirektør Maj 2013 IMPLEMENTERINGEN AF MANGE ERP

Læs mere

Vagtplanlægning i Fødevarestyrelsens Kødkontrol - møde om erfaringer med vagtplanlægning i statslige institutioner 3/6 2015 --- v/sektionsleder Mette

Vagtplanlægning i Fødevarestyrelsens Kødkontrol - møde om erfaringer med vagtplanlægning i statslige institutioner 3/6 2015 --- v/sektionsleder Mette Vagtplanlægning i Fødevarestyrelsens Kødkontrol - møde om erfaringer med vagtplanlægning i statslige institutioner 3/6 2015 --- v/sektionsleder Mette Skriver, kødkontrolchef Olaf Bennetzen og sekretariatschef

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Den socialfaglige værktøjskasse

Den socialfaglige værktøjskasse Den socialfaglige værktøjskasse Et dialog- og styringskoncept, der sikrer sammenhæng og understøtter kvaliteten af den faglige praksis på voksen-/handicapområdet i dialogbaseret BUM Den Socialfaglige værktøjskasse

Læs mere

Projekt og porteføljestyringsværktøj i Unipension

Projekt og porteføljestyringsværktøj i Unipension Projekt og porteføljestyringsværktøj i Unipension Agenda Ny strategi og forandring stiller krav til overblik Kort fakta om Unipension Hvorfor havde vi behov for et projekt og porteføljestyringsværktøj

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Parathedsmåling Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Parathedsmålingen er et redskab, der

Læs mere

Den projekteffektive virksomhed

Den projekteffektive virksomhed Den projekteffektive virksomhed P rojekternes træfsikkerhed og direkte resultater Udbyttet/effekten af projekterne Portefølje, planer, ressourcer Projektvenlig organisation Projektledelse Projektivitet

Læs mere

Formål. Brug. Fremgangsmåde

Formål. Brug. Fremgangsmåde Værktøj 5.1 Milepælsplanen Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet, deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de mellem- og slutresultater, som

Læs mere

Når strategi og Lean går hånd i hånd. - et kig ind i koncernens Shared Service Center

Når strategi og Lean går hånd i hånd. - et kig ind i koncernens Shared Service Center Når strategi og Lean går hånd i hånd - et kig ind i koncernens Shared Service Center Teamleder, FRS: For vores kunder har benyttelsen af Lean betydet en hel anden og fokuseret service. Regnskabsstyrelsens

Læs mere

Økonomistyring af projektporteføljen

Økonomistyring af projektporteføljen Økonomistyring af projektporteføljen integration af SAP og MS Project Server 2007 v/ Henrik Helsinghoff, Progressive IT A/S Jens Overbech Rasmussen, Globeteam A/S Peter Birkedal, Globeteam A/S Ved at benytte

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1

Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1 Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1 Principper for optimering af arbejdsgange I samtlige kommuner, hvor Rejseholdene har arbejdet med at beskrive og forbedre arbejdsgangen for udarbejdelse af husdyrgodkendelser,

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

DRIFT VEDLIGEHOLDELSE IO-ANALYSE. 11-05-2012 EG Copyright

DRIFT VEDLIGEHOLDELSE IO-ANALYSE. 11-05-2012 EG Copyright DRIFT VEDLIGEHOLDELSE IO-ANALYSE 1 EG IT Koncern IT EG IT - Vision Én sammenhængende skalérbar IT-platform til understøttelse af IT-konsulentvirksomhed på det Skandinaviske marked EG IT IT Governance IT

Læs mere

Projektplan Syddjurs Smart Community

Projektplan Syddjurs Smart Community Projektplan Syddjurs Smart Community Dokument: Projektplan Version: 1.1 Udgivelsesdato: 9. marts 2016 Udarbejdet af: MC Kontrolleret af: JT Godkendt af: MC Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Projektets titel...

Læs mere

Opgave, projekt, eller?

Opgave, projekt, eller? Opgave, projekt, eller? Problemstillingen Baggrunden for denne artikel er erfaringer, som jeg har gjort over en årrække i så forskelligeartede organisationer som it-virksomheder og it-afdelinger, eldistributionsselskaber

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Igangsættelse af Anskaffelsesfase

Igangsættelse af Anskaffelsesfase Igangsættelse af Anskaffelsesfase I dette dokument kan du læse om resultaterne af ERP - projektets analysefase, og hvad der kommer til at ske i Anskaffelsesfasen Beslutningsgrundlag for igangsættelse af

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog - Guide til projektlederen 2012 Indhold Begrebsafklaringer... 2 Projekt... 2 Projektgruppe... 2 Projektleder... 2 Følgegruppe... 2 Styregruppe... 2

Læs mere

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog udviklingsklub.

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. 2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål

Læs mere

Den bedste løsning er den som bliver anvendt

Den bedste løsning er den som bliver anvendt Den bedste løsning er den som bliver anvendt RISMA Vi er dedikeret til din succes Pålidelig rettidig information spiller en nøglerolle for succes i dagens omskiftelige forretningsverden. Samtidigt har

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

OPFØLGNING PÅ VIRKSOMHEDERS KLIMAHANDLINGSPLANER

OPFØLGNING PÅ VIRKSOMHEDERS KLIMAHANDLINGSPLANER Vejledning: OPFØLGNING PÅ VIRKSOMHEDERS KLIMAHANDLINGSPLANER INDHOLDSFORTEGNELSE 1. Introduktion 2. Formål med opfølgning på virksomhedernes klimahandlingsplaner 3. Centrale problemstillinger i opfølgningen

Læs mere

Baggrund for ændring af projektsetup

Baggrund for ændring af projektsetup Baggrund for ændring af projektsetup Generelt et behov for at løfte projekter til strategisk niveau / fælles ejerskab Specifikke krav til afrapportering af midlerne Sikring de nødvendige ressourcer til

Læs mere

Kom i mål med gevinstrealisering i den offentlige sektor

Kom i mål med gevinstrealisering i den offentlige sektor Erik S. Andersen Senior Manager, Management Consulting Business Development, EG A/S Kom i mål med gevinstrealisering i den offentlige sektor Kommunerne har gennem de seneste år oplevet et stigende budgetpres,

Læs mere

Din partner i udvikling

Din partner i udvikling Din partner i udvikling Få overblik over dine opgaver Opnå konkurrence fordele Skab merværdi for dine kunder Spar tid gennem effektivisering Overblik gennem indsigt NOVAQ as er et udviklingshus, der bygger

Læs mere

Bilag 1. Tidsplan. Til Kontrakt. Den Nationale Henvisningsformidling

Bilag 1. Tidsplan. Til Kontrakt. Den Nationale Henvisningsformidling Bilag 1 Tidsplan Til Kontrakt OM Den Nationale Henvisningsformidling Bilag 1 Tidsplan Side 1/10 INSTRUKTION TIL TILBUDSGIVER: Teksten i dette afsnit er ikke en del af Kontrakten og vil blive fjernet ved

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

1. Tidsplan og deadlines... 1

1. Tidsplan og deadlines... 1 November 2015 Vejledning Processen fra invitation til kontraktforhandling til kontraktindgåelse Projekter som i starten af november 2015 har fået invitation til kontraktforhandlinger om en investering

Læs mere

Implementering af IT velkommen. 23. september 2015 Katrine Gorrissen

Implementering af IT velkommen. 23. september 2015 Katrine Gorrissen Implementering af IT velkommen 23. september 2015 Katrine Gorrissen Status 59% af de kontraktansvarlige i større danske virksomheder oplever, at it-projekter kører helt af sporet og ender i juridisk tvist

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

BEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING

BEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING En lynguide til Perspektiv læringsmål BEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING Opgave Hverdag Træning Hvorfor gå systematisk til værks? Sådan kan I bruge guiden Metodens fem faser Der spildes mange

Læs mere

K- afdelingen lader IT i stikken

K- afdelingen lader IT i stikken K- afdelingen lader IT i stikken Kommunikationsfolk bør i langt højere grad rette blikket mod IT- afdelingen. Alt for ofte står den alene med opgaver, der bliver helt afgørende for virksomhedens konkurrenceevne

Læs mere

Samarbejde og udvikling

Samarbejde og udvikling Samarbejde og udvikling Benchmarking Læring Udvikling Effektivitet Februar 205 Indhold. Baggrund og formål 2. erne 3. BLUE modellen Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 4. Forløb 5. Spørgsmål

Læs mere

Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi

Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi Med udgangspunkt i virksomhedens værdigrundlag er det opgaven for bestyrelse og daglig ledelse af enhver virksomhed, at skabe øget afkast og værdi til ejerne.

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 DAGENS PROGRAM 08:30 09:30 Opsamling 09:30 09:45 Pause 09:45 10:45 Brik Å Teori:

Læs mere

Få styr på din projektopgave

Få styr på din projektopgave KURSUS Projektleder modul 1: Få styr på din projektopgave Projektarbejdsformen er uhyre kreativ og effektiv, men det forudsætter at projektleder og projektdeltagere ved, hvordan man skal styre og agere

Læs mere

Projektledelse. midtconsult. rådgivende ingeniører

Projektledelse. midtconsult. rådgivende ingeniører Projektledelse midtconsult rådgivende ingeniører Indholdsfortegnelse Midtconsult samler trådene 3 Projektmodellen 4 De fire faser 6 Fase 1 - Idégenerering og tilbud 8 Fase 2 - Planlægning og specifikation

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Færre penge mere tid, realisering af indkøbsgevinster. Kommunal netværkskonference 2008:

Færre penge mere tid, realisering af indkøbsgevinster. Kommunal netværkskonference 2008: Løsningen dækker Nullutat Suscips Blalit lanse Amconsendit Praestrud Kommunal netværkskonference 2008: Færre penge mere tid, realisering af indkøbsgevinster Hvis der med én Færre penge og behovet for mere

Læs mere

Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk

Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk Skru op for...... mulighederne Et graduateforløb i Energinet.dk varer to år, hvor du er i turnus i tre forskellige afdelinger. Du deltager i det daglige

Læs mere

Business case skabelon

Business case skabelon Business case skabelon 27. februar 2016 Den gode business case - fra beslutningsdokument til styringsdokument Forfatter: Martin J. Ernst, Jimmy Kevin Pedersen og Peter Hellmann Index Forord... 3 Ledelsesresumé...

Læs mere

Sociale partnerskaber

Sociale partnerskaber Sociale partnerskaber Projektbeskrivelse Projektleder: Ejnar Tang Senest revideret: 5/12/2016 Baggrund Børne- og Familieudvalget, Social- og Sundhedsudvalget og Beskæftigelsesudvalget igangsatte i august

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II Projektlederskab II - Fra planlægning til gennemførelse og læring Projektlederskab handler både om mennesker og metoder. På Projektlederskab I var fokus i høj grad på, hvordan man får den optimale start

Læs mere

IT og økonomi. Organisering af IT. Strategi og planlægning. Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse. Hovedopgaver

IT og økonomi. Organisering af IT. Strategi og planlægning. Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse. Hovedopgaver IT og økonomi Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse Organisering af IT Hovedopgaver Strategi og planlægning Udvikling og anskaffelse Drift Brugersupport Strategi og planlægning Topledelsen

Læs mere

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1 Projektmodel OS2 Projektmodel OS2, version A Side 1 Indhold: Indledning... 3 Hvad er et projekt?... 3 OS2 projektmodel... 3 Organisering af projekter... 4 Faser i projektets liv... 7 Idé-fasen... 8 Planlægnings-fasen...

Læs mere