FORRETNINGSFOKUS HOLDER PROJEKTET PÅ SPORET

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "FORRETNINGSFOKUS HOLDER PROJEKTET PÅ SPORET"

Transkript

1 FORRETNINGSFOKUS HOLDER PROJEKTET PÅ SPORET Mange vil nikke genkendende til, at det kan være voldsomt kostbart at gennemføre projekter uden tilstrækkelig styring. Men man kan dog komme langt med struktur og enkle principper. I nogle tilfælde kan et projektværktøj også hjælpe med at få struktur og overblik. Det er imidlertid helt afgørende at definere de forretningsmæssige målsætninger, før man sætter et projekt i gang samt at forberede organisationen grundigt, hvis man vil høste alle de potentielle gevinster. Progressive A/S Lyskær 3B DK-2730 Herlev Tel Hedelandsvej 16 DK-7400 Herning Tel Tangen 6 DK-8200 Århus N Tel

2 INTRODUKTION Danske virksomheder og organisationer bruger betydelige ressourcer på projektarbejde af enhver karaktér. Ofte går det godt. Andre gange løber budgettet løbsk, tidsplanen skrider eller måske gennemføres projektet slet ikke som forventet. Erfaringer viser, at man i to ud af fem projekter ikke realiserer de forretningsmål, der dannede baggrund for, at projektet blev sat i gang. Forudsat, naturligvis, at man oprindelig havde defineret et realistisk og målbart billede af de gevinster, virksomheden gerne ville opnå. Hvilket ikke altid sker. I det omfang, man analyserer fejlslagne projekter, angives mange årsager til, at tingene ikke gik som ventet. Men sædvanligvis kan grundlaget koges ned til, at man undervejs har manglet respekt for grundlæggende projektelementer, herunder styring, kommunikation og forankring i organisationen. Dette white paper handler om, hvordan man mest hensigtsmæssigt sætter projekter i gang, organiserer dem og styrer uden om en række udbredte faldgruber. Det gør man blandt andet ved at definere konkrete mål, sætte projektets gennemførelse i system, sikre at de rette ressourcer er til rådighed undervejs og at projektet har opbakning i relevante dele af organisationen. I nogle tilfælde kan et projektstøtteværktøj hjælpe med at skaffe overblik over enkeltprojekter eller projektporteføljer. Herunder gøre det muligt at danne sig et realistisk billede af, om man overholder tidsplan og budget. I andre tilfælde kan værktøjerne gøre det muligt at administrere ressourcer og milepæle undervejs. Men værktøjerne kan aldrig erstatte projektdisciplin og konkrete mål. Det er en af de pointer, der gerne skulle fremgå undervejs. FAKTA OM DETTE WHITEPAPER Teksten er udgivet af Progressive A/S; et konsulenthus, der hjælper virksomheder og organisationer med at opbygge de processer, kompetencer og værktøjer, der gør det muligt at omsætte strategi og visioner til praksis. Teksten er opbygget på basis af kvalitative interviews med eksperter og praktikere, som Progressive samarbejder med, samt kunder og interne kilder. Jacob Primault Manager, Rambøll Management. Beskæftiger sig bl.a. med at definere projektmål og hjælpe virksomheder og organisationer med at gevinstrealisere og iværksætte forandringsprocesser på baggrund af de vedtagne mål. Finn Hessellund Forretningsudvikler, TIVOLI, blandt andet ansvarlig for at gennemføre og forankre it-projekter og i den forbindelse bl.a. fastholde forretningsfokus gennem hele processen. Klaus Gadeberg General Manager, FLSmidth Automation. Øverst ansvarlig for den danske del af ingeniørforretningen, der beskæftiger sig med at designe og implementere automationsløsninger ifbm. nybygning og modificering/udvidelse af cementværker. Christian Jørgensen Senior Proceskonsulent, Progressive. Har gennem en årrække arbejdet med blandt andet med projekt-, portefølje- og ressourcestyring. 2

3 TAG PROJEKTARBEJDET ALVORLIGT OG STYR UDEN OM FIASKOEN De fleste kan på stående fod opremse en håndfuld offentlige projekter, der er blevet langt dyrere end forventet og i værste fald måske aldrig rigtig nåede ud over startrampen. Men naturligvis løber kostbare og virksomhedskritiske projekter også af sporet i det private erhvervsliv. Det sker ikke så sjældent endda. Men det sker naturligvis knap så hyppigt, at historierne når avisforsiderne. Desuden viser erfaringer, at fire ud af fem projekter, der faktisk gennemføres, ikke giver det forventede afkast. Hvis målet for projektet da overhovedet var klart defineret, da projektet blev sat i søen. Der er med andre ord mange gode grunde til at tage projektledelse og projektplanlægning alvorligt som disciplin. Formålet med denne white paper er at give nogle råd og retningslinjer, som letter arbejdet. FRA UFORMELLE OPGAVER TIL STRAM PROJEKTSTYRING Projekter er et vidt begreb og det er god projektledelse også. I nogle organisationer er bedste og mest velfungerende metodik eksempelvis reelt, at enkeltpersoner holder styr på mindre projekters fremdrift med et regneark eller opgavelisten i Outlook. I mindre virksomheder er projektarbejde tit en uformel og ikke særlig veldefineret størrelse. Her er kort vej til ledergruppen, alle interessenter kender hinanden og man klarer måske den løbende kommunikation ved vandkøleren eller på improviserede møder. Det virker typisk også fint i en lille organisation, konstaterer Senior Proceskonsulent Christian Jørgensen, Progressive, der gennem en årrække har beskæftiget sig med projekt- og porteføljestyring. Men efterhånden som en virksomhed bliver større, får projekternes kompleksitet, økonomi eller blotte antal ofte også et niveau, hvor det reelt er uansvarligt ikke at sætte dem i system for at bevare overblikket i såvel dybden som i bredden, tilføjer Christian Jørgensen. Det er dog, erkender han, svært at definere præcist, hvornår dette punkt nås. Men når det bliver svært at bevare overblikket eller når hele styringen af virksomhedskritiske projekter ligger hos én person bør advarselslamperne blinke. For så er det dels tid til at rationalisere processen, dels en god idé at indlede en systematisk videndeling, så andre i leder- eller projektgruppen kan tage over, hvis projektlederen får en tagsten i hovedet, konstaterer Christian Jørgensen. Hos TIVOLI styrer forretningsudvikler Finn Hessellund forlystelseshavens mange it-projekter, og han understreger vigtigheden af projektdisciplin. Uden den rette projektdisciplin risikerer man let at sætte projekternes rentabilitet over styr, at overskride tidsplan og budget eller at de nødvendige kompetencer ikke er til rådighed til rette tid undervejs i projektets forløb. Alle projekter er nødt til at gøre sig fortjent til de ressourcer og den opmærksomhed, der er behov for fra organisationens side, hvis de skal gennemføres. Hos en virksomhed af TIVOLIs karakter er det ganske enkelt nødvendigt at tage projektstyring alvorligt som disciplin. Ellers spilder man let tid og ressourcer på tværs af hele organisationen. Eller måske når man ikke alle de mål, der oprindelig var udslagsgivende for, at projektarbejdet blev sat i gang, tilføjer han. Derfor er det ikke blot nødvendigt at have deadlines og ressourceplanlægning for øje, men også at sikre, at den grundlæggende forretningsmæssige kalkule bag selve projektets igangsættelse respek- 3

4 teres fra start til slut. Samt at sørge for, at projektet har den nødvendige opbakning hos alle interessenter i organisationen. Alle projekter er nødt til at gøre sig fortjent til de ressourcer og den opmærksomhed, der er behov for fra organisationens side, hvis de skal gennemføres. Det kræver disciplin fra start til slut, konstaterer Finn Hessellund. PRÆCIS KOMMUNIKATION OG GRUNDIG FORANKRING ER AFGØRENDE Men lige som mange faktorer skal være på plads for at sikre et optimalt projektforløb, kan der også være talrige årsager til, at det går galt undervejs. Indlysende årsager kan være, at man har fejlvurderet projektets omfang og ressourcekrav eller sat for stramme deadlines. Men en anden hyppig og mere overset faktor er manglende forankring i organisationen eller at interessenter og ressourcesponsorer ikke holdes tilstrækkeligt orienteret undervejs. Det kan give unødig støj og skabe forvirring eller modvilje, der i sidste ende gør det svært at sikre de spidskompetencer og mandetimer fra de pågældende dele af organisationen, man havde kalkuleret med på forhånd. Potentielle skadevirkninger er alt fra flaskehalse og forsinkelser til i værste fald regulære ressourcekonflikter, der påvirker det pågældende forløb negativt. Populært sagt handler god projektledelse et meget langt stykke hen ad vejen om præcis, kortfattet kommunikation og grundig forankring hele vejen op i de relevante ledelseslag. Om nødvendigt hele vejen op til toplederniveau. Af samme årsag sætter jeg aldrig et større projekt i søen uden en beslutningsdygtig styregruppe fra de grene af forretningen, der har en aktie i det pågældende slutprodukt. Det gør os i stand til at handle undervejs uden unødvendige forsinkelser i beslutningsprocessen, forklarer Finn Hessellund. Omvendt er det mit ansvar som projektleder at holde styregruppen informeret og give dem et beslutningsgrundlag. Derfor er næsten alle mine briefings en nedkogt og velprioriteret PowerPoint, så man på ganske kort tid kan gennemskue, om vi er på sporet, holder budget og timetal etc. For hvis jeg forventer, at ledelseslaget skal tage mine projekter alvorligt, er det kun rimeligt at respektere deres tid til gengæld, konstaterer han. Populært sagt handler god projektledelse et meget langt stykke hen ad vejen om præcis, kortfattet kommunikation og grundig forankring hele vejen op i de relevante ledelseslag. FASTE FORRETNINGSMÅL OG KPIER MEN FLEKSIBLE DETALJER Men lige som mangelfuld planlægning og opfølgning kan sende et projekt i grøften, kan overdreven nidkærhed i detaljen være lige så kontraproduktivt, bemærker Finn Hessellund. Af samme årsag vægter han principielt altid hensynet til de grundlæggende key performance indicators (KPI), det langsigtede projektmål og de ønskede forretningsgevinster højere end eksempelvis detaljer i den på forhånd vedtagne kravsspecifikation. Jeg står meget fast på vore KPIer og forretningsmæssige målsætninger for et givent projekt. Ligeledes skal der usædvanligt gode argumenter på bordet fra en leverandør, hvis jeg skal bede min styregruppe om flere penge. Men man må se i øjnene, at selv de mest velstrukturerede projekter ofte ændrer karaktér undervejs i et eller andet omfang. For eksempel i takt med den tekniske udvikling eller efterhånden som man erkender nye behov. Derfor er jeg altid villig til at indgå i en konstruktiv dialog om prioritering, tilvalg og fravalg. Derimod er jeg populært sagt temmelig ligeglad med, om en knap er rød eller blå. Bare den virker, siger han. 4

5 Det er en pointe, der vinder genklang hos Jacob Primault, manager i Rambøll Management. Han pointerer, at selv det mest minutiøst gennemførte projekt kan vise sig at være nytteløst, hvis man undervejs mister fokus på forretningen og det formål, der retfærdiggjorde den oprindelige investering. Du ser tit mål som, at vi skal have en portal, så vi kan udveksle dokumenter eller vi skal opgradere ERP-systemet, for det gamle virker ikke så godt. Men det er en helt forkert tilgang. Rent principielt bør man faktisk aldrig sætte et projekt i gang uden at være i stand til at redegøre for præcis, hvad man vil opnå forretningsmæssigt. Dét skal sammen med de vedtagne elementer som KPIer, tidsplan og budget være ledetråden undervejs, siger Jacob Primault. Han bemærker i samme ombæring, at forretningsgevinsterne altid bør være målbare og så vidt mulig finansielle. Rent principielt bør man aldrig sætte et projekt i gang uden at være i stand til at redegøre for præcis, hvad man vil opnå Nu vi taler om projektstyring, så kunne et godt eksempel være at definere formålet med at investere forretningsmæssigt. i en projektstyringsplatform som, at vi vil nedbringe andelen af tabsgivende projekter fra 10 til 5 procent. Eller at vi vil øge udnyttelsen af virksomhedens tekniske spidskompetencer med fem procent ved at systematisere ressourcebookingen. Pointen er, at du har et helt præcist mål at styre efter, understreger han. MAKSIMAL GEVINST FORDRER VILJE TIL FORANDRING Alligevel viser al empiri ifølge Jacob Primault, at det i snit kun er helt ned mod hvert femte projekt, hvor virksomhederne realiserer alle de gevinster, der var grundlaget for at investere i et givent projekt. Yderligere er det kun to ud af fem projekter, der realiserer dele af målene mens de resterende 40 procent af projekterne ikke opfylder de vedtagne mål overhovedet. Men skal et projekt gøre sig håb om at havne i den første gruppe, der giver fuld valuta for pengene, er det ifølge Jacob Primault essentielt at tænke projektet ind i den forretningsmæssige helhed, hvori slutproduktet af anstrengelserne skal indgå. Du er nødt til om man så må sige at orkestrere forandringen. Enten i form af uddannelse, så alle de relevante medarbejdere kan drage fuld nytte af det nye it-værktøj. Eller ved at integrere værktøj, processer og organisation, så de spiller bedst sammen. Det kan også være, at du er nødt til at gentænke den måde, du interagerer med dine kunder og samarbejdspartnere. Eksemplerne er legio, men pointen ret enkel: Du er ganske enkelt nødt til at have forretningen med fra start til slut. Og om nødvendigt tilpasse den, så udbyttet bliver maksimalt, siger han. Dén lære har Christian Jørgensen fra Progressive også uddraget af sine erfaringer med design og implementering af projekt- og porteføljestyringsværktøjer. Hvis du initierer en proces, der gør organisationen bedre til at håndtere projekter, er det ikke nok blot at indkøbe det værktøj, der nu engang passer bedst til jeres virksomheds karaktér og størrelse. I er også nødt til at have viljen til at forandre jer, og det er man ganske enkelt nødt til at se i øjnene. Faktisk er det reelt her og ikke i teknikken at den helt store investering ligger. Men har I ikke viljen til at forandre jer, giver det ikke mening at kaste penge efter teknologi. For så vil det næppe ændre noget som helst. Det gælder for så vidt uanset, om I årligt gennemfører 10 eller 500 projekter, konstaterer han. DEFINÉR FORRETNINGSMÅL IKKE SYSTEMKRAV OG DETALJER Der er med andre ord meget at tage hensyn til, når et projekt skal planlægges og eksekveres. Det er for eksempel klogt blandt andet at definere: 5

6 Primære forretningsmål og KPIer Tidsramme og overordnede milestones Budget ifht. milestones Beslutningsdygtig styregruppe med repræsentation fra alle interessenter Rollefordeling Ressourcebehov Det er med andre ord vigtigt, at forretningen definerer, hvad man ønsker at opnå samt at man skitserer de nødvendige forudsætninger for at nå dertil. Derimod bør man ikke bruge kræfter på at udspecificere det endelige slutresultat i detaljer, da det reelt kan virke modsatrettet på projektprocessen. Hvis projektet f.eks. indebærer udvikling eller implementering af et it-system, bør man således fokusere langt mere på de forretningsmæssige krav end på systemspecifikationer og detaljeorienterede funktionskrav. Det er projektgruppen herunder it-afdelingen og leverandøren langt bedre til, ligesom de også lettere kan rette løbende ind efter de muligheder, teknologien stiller til rådighed. OVERBLIK I DYBDEN OG I BREDDEN I mindre organisationer kan en relativt stor del af projektplanlægningen samt den løbende koordinering, rapportering, samarbejde og dataudveksling med fordel foregå via en samarbejdsplatform som f.eks. SharePoint. Det bliver derimod relevant at overveje deciderede projektstøtteværktøjer, des større organisationen er og des flere projekter af længere varighed, den håndterer. Det vil blandt andet gøre det lettere at ensarte de forudsætninger, der skal til for overhovedet at sætte et projekt i gang. Ligeledes kan man anvende et projektstøtteværktøj til samme formål som en samarbejdsplatform, men tillige udbygge med eksempelvis: Løbende indberetning og monitorering af ressourceforbrug og økonomiske nøgletal i forhold til milestones Aggregering af ledelsesinformation til beslutningsstøtte, evt. på porteføljeniveau Ressourceplanlægning- og booking Integration til ERP med det formål at overvåge projektets økonomi Automatisk feedback til medarbejdernes opgavestyring og kalender Forankring i virksomhedens strategi Reelt vil der næsten altid være tale om et eller flere nedslag på netop de områder som for eksempel økonomi, ressourcer eller tidsforbrug hvor der er et specifikt behov i organisationen. Tager virksomheden således ofte tab på projekter, er ledelsen måske mest interesseret i konstant at have overblik på tværs af projektporteføljen for at se, hvilke forløb, der går over budget. I andre tilfælde er udfordringen at kortlægge det forventede ressourceforbrug, så man i god tid kan booke relevante ressourcer i organisationen eller hyre dem eksternt. FORANKRING MED STOK, GULEROD OG RESPEKT Afhængig af formålet vil et projektstøtteværktøj i nogle tilfælde primært hjælpe ledelsen med at overskue, forecaste og prioritere. I det tilfælde vil det måske føles som et irritationsmoment for projektlederne, der primært har næsen nede i egne projekter, og egentlig ikke har en speciel egeninteresse i at skulle taste ekstra informationer ind. Dén opfattelse må man ganske enkelt blot erkende, og så kan man eventuelt vælge at kompensere for den på anden vis, siger Christian Jørgensen. 6

7 Under alle omstændigheder er det afgørende at implementere værktøjet i daglig praksis. Enten med stokkemetoden i form af løbende og systematisk opfølgning eller ved at gøre anvendelsen af værktøjet til en obligatorisk del af alle projektlederes jobbeskrivelser. Men det vil naturligvis fremme adoptionsraten på tværs af organisationen, hvis man også formår at identificere og indbygge gulerødder i form af funktionaliteter, der letter arbejdsproces og overblik. Ikke blot for topledelsen, men i lige så høj grad for projektejere, projektledere og ressourceejere. For eksempel ved at lade projektlederen se i systemet, om alle ressourceejere har booket de ønskede kompetencer på forhånd eller ej. Eller ved at automatisere rapportering og dataudtræk. Under alle omstændigheder er det største risikomoment ved at implementere et projektstøtteværktøj, at organisationen ganske enkelt ikke anvender det. Så man er nødt til at tænke anvendelsen og forankringen nøje ind og lægge værktøjer an, så det rent faktisk understøtter forretningen. Af samme grund er det oplagt at prioritere implementeringen således, at de for den samlede forretning mest værdifulde elementer prioriteres efter princippet om at plukke de lavthængende frugter først. Men man bør samtidig lægge en trinvis og realistisk tidsplan for, hvornår man tager de resterende elementer i brug, som man har besluttet sig for at anvende. På den måde kan organisationen vænne sig til værktøjet, hvilket i sig selv vil gavne forankrings- og forandringsprocessen, siger Christian Jørgensen. Man er nødt til at tænke anvendelsen og forankringen af et projektværktøj nøje ind og lægge værktøjer an, så det rent faktisk understøtter forretningen. Han understreger dog også, at man navnlig indledningsvis bør anvende projektstøtteværktøjet med en vis varsomhed. Eksempelvis er det umiddelbart oplagt at anvende værktøjet til at skabe et tværsnit af projektporteføljen for hurtigt at kunne identificere projekter på rette vej samt dem, der har mere eller mindre alvorlige udfordringer. Det er jo praktisk at have det indblik. Men det kan også have utilsigtede bivirkninger. For ideelt er et rødt flag en advarsel om, at nogle har brug for hjælp, hvilket i nogle organisationer let skaber badwill omkring et projekt og i sig selv forværrer situationen. Derfor er man nødt til vænne organisationen til, at projekter af natur er ustabile størrelser, og at der ikke er noget galt i, at det i perioder går over budget eller ikke overholder tidsplanen. For det kan der jo være gode og helt legitime årsager til og nu har man i det mindste det indblik, der gør det muligt at rette op på situationen. Det har man næppe haft før, forklarer Christian Jørgensen. FLSMIDTH VIL OPTIMERE MED RESSOURCESTYRING Man kan med andre ord anvende projektstøtteværktøjer på mange måder og med vidt forskellige forretningsmæssige mål. Ligeledes kan værktøjerne anvendes af alt fra mindre og mellemstore virksomheder og helt op på koncernniveau. Det er FLSmith-koncernen et godt eksempel på; her har man således brugt et traditionelt projektstyringsværktøj som grundlag for en global ressourcestyringsløsning. Den danskejede virksomhed har knap medarbejdere på verdensplan og er arketypen på en ingeniørtung projektorganisation. Man har til enhver tid flere hundrede projekter i gang hvilket spænder over alt fra mere eller mindre omfattende opgraderinger eller ombygninger af eksisterende cementfabrikker til design og konstruktion af nye fabrikker kloden over. Projekterne strækker sig tidsmæssigt fra nogle få måneder og op til adskillige år. Det stiller endog meget store krav til detailplanlægning af såvel projekternes forløb som til prioritering og booking af præcis de rette spidskompetencer på præcis rette tid i et givent forløb. 7

8 For ellers risikerer vi dels, at der opstår flaskehalse i projekterne, dels at vi ikke udnytter de tilgængelige ressourcer godt nok, konstaterer Klaus Gadeberg. Han er General Manager i FLSmidth Automation og øverste ansvarlige for den danske del af ingeniørforretningen, der beskæftiger sig med at designe og implementere automationsløsninger i værkerne. I alt beskæftiger afdelingen mere end 100 ingeniører i henholdsvis Danmark og Indien fordelt over omtrent ti forskellige spidskompetencer. Det ligger i vores natur, at vi har beskæftiget os med belastningsplaner i mange år, og der har længe været talt om at implementere en egentlig ressourcestyring. Men det var først i begyndelsen af 2011, at vi for alvor besluttede os for et værktøj, vi skulle anvende globalt, og det blev så Project Server, siger Klaus Gadeberg. Der i øvrigt bemærker, at en stor del af implementeringsarbejdet gik ud på at identificere de elementer, der kunne sikre forankringen på tværs af den vidtstrakte organisation. FLSmidth tog dels udgangspunkt i, at alle medarbejdere, ressourceejere og projektledere skulle få glæde af værktøjet i hverdagen samt at: Ressourcestyringen skal være et uomgængeligt værktøj, som gør den enkelte ressourcerejer i stand til at se, hvilke projekter vedkommendes medarbejdere arbejder på og hvornår. Ressourcerejeren skal således ikke bruge kræfter på at udarbejde belastningsplaner. Der skal også være åbenlyse fordele for projektdeltagerne i at anvende værktøjet aktivt. De kan f.eks. se, hvilke projekter de er booket til, hvornår, hvor i verden og i hvor lang tid. De skal kort sagt opleve en højere grad af indsigt i de opgaver, de bookes til. Det skal ikke opleves som en ekstra indsats for projektlederen at foretage sin ressourceplanlægning. Vi lagde ud med at implementere værktøjet på tværs af otte afdelinger heraf fire i FLSmidth Automation med i alt 200 medarbejdere. Desuden har vi brugt noget tid på at definere rapporter og på at høste erfaringer med, hvordan vi mest hensigtsmæssigt kunne anvende ressourcestyringsværktøjet, siger Klaus Gadeberg. Han bemærker, at selv om alle elementer slet ikke er på plads i skrivende stund, så har koncernen ret store forventninger til værktøjet. Det vil alt andet lige gøre det langt nemmere at planlægge ressourcetildelingen på et ensartet grundlag, at undgå over- eller underallokering og udnytte vores tilgængelige ressourcer bedre. Det giver os ganske enkelt en langt større gennemsigtighed. Det kan jo være lidt af en udfordring at opnå i en organisation, hvor folk sidder i hver sin ende af verden og ydermere ofte kommer ud for at skulle udføre projektarbejde for flere forskellige grene af organisationen, tilføjer Klaus Gadeberg. Løsningen vil også give salgsafdelingen større indsigt i belastningen i organisationen, hvilket håber Klaus Gadeberg i højere grad gør det muligt for dem at indgå en dialog med afdelingslederne, inden kontrakterne indgås. Tidligere var vi afhængige af, at ressourceejerne med passende intervaller udskrev belastningsplaner, som vi igen blot kunne håbe på var i et format, alle kunne læse og drage samme konklusion af. Hvilket ikke altid var tilfældet. Til gengæld var det en særdeles tidskrævende øvelse. Sådan er det snart ikke længere; nu har vi basis for at kunne tilgå præcis de krævede informationer på grundlag af det registreringsarbejde, kollegerne foretager andre steder i organisationen. Det sparer tid i adskillige led, og vi har altid et ensartet grundlag at arbejde videre fra, siger Klaus Gadeberg. 8

9 TI RÅD TIL DET VELLYKKEDE PROJEKTSTØTTEVÆRKTØJ FLSmidth-koncernen har i sagens natur lidt andre behov end eksempelvis en mellemstor virksomhed. Men principperne bag implementeringen af projektstøtteværktøjer eller afvikling og styring af projekter og ressourcer i det hele taget gælder et meget langt stykke hen ad vejen, uanset virksomhedens eller organisationens karaktér og størrelse. Blandt andet bør man: Afklare præcis, hvilke kvantificérbare forretningsmæssige mål og KPIer, værktøjet skal opfylde. Tænke værktøjet ind i præcis den forretnings- og organisationsmæssige funktion, hvor det skal indgå og planlægge de ændringer af organisationen og jeres processer, som det vil medføre. Det betyder bl.a., at man skal have forretningen med fra start til slut og være klar til at orkestrere de forandringer, der følger af projektets målsætninger. Udarbejde en grundig interessentanalyse, så der er overblik over dem, der kommer til at anvende eller drage fordel af værktøjet. Planlægge nøje, hvordan I forankrer udformning og implementering af projektværktøjet. Etablér det gerne som et selvstændigt projekt med fuld ledelsesopbakning og beslutningsdygtig styregruppe fra alle interessenter. Have respekt for styregruppens tid. Kommunikér præcist og handlingsorienteret. Hjælp med at identificere, hvis der skal træffes en beslutning; så kommer I hurtigere videre. Huske, at et projektværktøj kan støtte og formalisere en række enkeltelementer i forbindelse med virksomhedens projektarbejde men ikke alle. Så vælg indsatsområderne med omhu. Overveje, om virksomhedens projektportefølje har en størrelse og kompleksitet, der gør det hensigtsmæssigt at implementere et projektværktøj eller om en samarbejdsportal kan løse opgaven. Erkende, at et projektværktøj uvægerligt vil medføre ekstraarbejde for en eller flere faggrupper i virksomheden. Identificér et eller flere elementer, som kan gøre præcis deres arbejde lettere og implementér disse elementer som noget af det første. Have en klar, trinvis implementerings-, adoptions-, uddannelses- og evalueringsplan klar. Fastholde forretningsmæssige målsætninger og KPIer hele vejen gennem projektet men vær klar til at handle agilt og eventuelt justere på systemmæssige detaljer og specifikationer undervejs i implementeringsfasen. 9

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Iterativ og Agil udvikling

Iterativ og Agil udvikling Iterativ og Agil udvikling 1 2 Udfordringer i hverdagen En liste over de udfordringer man står overfor ved implementering af iterativ og agil udvikling. 3 Udfordringer med Iterationer 4 Iterationer, I

Læs mere

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess Accelerate Prioritise Sprint Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess EG NeoProcess www.eg-neoprocess.dk Accelerate den agile implementering Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring

Læs mere

Dynamisk hverdag Dynamiske processer

Dynamisk hverdag Dynamiske processer Dynamisk hverdag Dynamiske processer Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring - og derfor skal den måde vi arbejder med projekter og implementering være enkel og forandringsparat. Agil

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Værdien når ikke længere end til IT-afdelingen ANALYSE RP OVERBLIK Analysens konklusioner... side 3 Baggrund for analysen... side 4 5 nøglefaktorer

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

Dynamics AX hos Columbus

Dynamics AX hos Columbus Dynamics AX hos Columbus Dynamics AX er ikke længere bare Dynamics AX Stop lige op, før du vælger at opgradere Vejen til produktivitet er Rollecentre Henrik fortæller dig, hvordan det er at være kunde

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

IKT programmer for Facilities Management. Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat

IKT programmer for Facilities Management. Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat DFM Workshop 05.10.09 09 IKT programmer for Facilities Management Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat Vejledning til systemkøberen Hvorfor en vejledning? Opbygning, highlights og vigtige

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup PRINCE2 Posters 29. November 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Læring af patientklager handler om at lytte, agere og forbedre. Formålet

Læs mere

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder

Læs mere

ETC sæt strøm til projektstyringen

ETC sæt strøm til projektstyringen ETC sæt strøm til projektstyringen Sådan får du succes med projektestimering Få styr på projekter og deadlines Denne publikation indeholder en gennemgang af den nye ETC-funktion i TimeLog Project. Med

Læs mere

Fredag d. 26. februar kl. 16.00

Fredag d. 26. februar kl. 16.00 25. januar 2010 / SHA Understøttelse af en bedre projektstyring i Konkurrencestyrelsen Konkurrencestyrelsen har i efteråret 2009 gennemført en proces omkring øget fokus på planlægning og prioritering af

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det ARTIKEL De svageste led Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det Dato: 24 aug 2000 Ver.: Draft Rev.: 11 Forfatter: Anders Munck I den seneste tids

Læs mere

Sociale medier b2b. nye veje til salg

Sociale medier b2b. nye veje til salg Sociale medier b2b nye veje til salg 1 FORORD VELKOMMEN TIL ANALYSEN De sociale medier får stigende betydning for vores kommunikation og deling af viden. Det smitter af på erhvervslivet og skaber nye forretningsmuligheder.

Læs mere

Økonomistyring af projektporteføljen

Økonomistyring af projektporteføljen Økonomistyring af projektporteføljen integration af SAP og MS Project Server 2007 v/ Henrik Helsinghoff, Progressive IT A/S Jens Overbech Rasmussen, Globeteam A/S Peter Birkedal, Globeteam A/S Ved at benytte

Læs mere

Igangsættelse af Anskaffelsesfase

Igangsættelse af Anskaffelsesfase Igangsættelse af Anskaffelsesfase I dette dokument kan du læse om resultaterne af ERP - projektets analysefase, og hvad der kommer til at ske i Anskaffelsesfasen Beslutningsgrundlag for igangsættelse af

Læs mere

INTRODUKTION. Det er nogle af de pointer, du får uddybet i denne hvidbog. FAKTA OM DETTE WHITEPAPER

INTRODUKTION. Det er nogle af de pointer, du får uddybet i denne hvidbog. FAKTA OM DETTE WHITEPAPER DEL OG VIND Samarbejdsportaler gør det let at dele viden internt og eksternt, effektivisere og automatisere arbejdsprocesser og at lade virksomhedens iboende viden få nyt liv. Det løfter produktiviteten

Læs mere

DRIFT VEDLIGEHOLDELSE IO-ANALYSE. 11-05-2012 EG Copyright

DRIFT VEDLIGEHOLDELSE IO-ANALYSE. 11-05-2012 EG Copyright DRIFT VEDLIGEHOLDELSE IO-ANALYSE 1 EG IT Koncern IT EG IT - Vision Én sammenhængende skalérbar IT-platform til understøttelse af IT-konsulentvirksomhed på det Skandinaviske marked EG IT IT Governance IT

Læs mere

PostNord løfter sin projekt- och portføljehåntering med Antura Projects. Sid 1

PostNord løfter sin projekt- och portføljehåntering med Antura Projects. Sid 1 PostNord løfter sin projekt- och portføljehåntering med Antura Projects Sid 1 PostNord er Førende aktør inden for erhvervskommunikation i Norden. Hele Danmarks og Sveriges postvirksomhed. Blandt de største

Læs mere

Projektledelse. midtconsult. rådgivende ingeniører

Projektledelse. midtconsult. rådgivende ingeniører Projektledelse midtconsult rådgivende ingeniører Indholdsfortegnelse Midtconsult samler trådene 3 Projektmodellen 4 De fire faser 6 Fase 1 - Idégenerering og tilbud 8 Fase 2 - Planlægning og specifikation

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

EazyProject Projektstyring

EazyProject Projektstyring EazyProject Projektstyring EazyProject sikrer, at vi har det fulde overblik over kommunens udbud også i forhold til tids- og ressourceforbrug. Derfor kan vi nemt planlægge os ud af spidsbelastninger. Controller

Læs mere

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet?

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvad er business partnering? Den rolle Økonomi påtager sig for at understøtte forretningen, øge kvaliteten af beslutningsprocessen

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

VIDENDELING PÅ FARTEN. Tangen 6 DK-8200 Århus N Tel. +45 9927 1000. www.progressive.dk info@progressive.dk CVR. 25 22 33 30

VIDENDELING PÅ FARTEN. Tangen 6 DK-8200 Århus N Tel. +45 9927 1000. www.progressive.dk info@progressive.dk CVR. 25 22 33 30 VIDENDELING PÅ FARTEN Progressive A/S Lyskær 3B Platanvej 4 DK-2730 Herlev DK-7400 Herning Tel. +45 3525 5070 Tel. +45 9927 1000 Tangen 6 DK-8200 Århus N Tel. +45 9927 1000 www.progressive.dk info@progressive.dk

Læs mere

Opgave, projekt, eller?

Opgave, projekt, eller? Opgave, projekt, eller? Problemstillingen Baggrunden for denne artikel er erfaringer, som jeg har gjort over en årrække i så forskelligeartede organisationer som it-virksomheder og it-afdelinger, eldistributionsselskaber

Læs mere

Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning

Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Introduktion Besluttet af Styregruppen for Tværoffentligt Samarbejde, marts 2008 I forlængelse af den fællesoffentlige strategi for

Læs mere

Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps.

Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps. Side 1. Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps. Forandringer i omverden har altid betydet nye udfordringer for

Læs mere

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013 Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune På ITU den 6 marts 2013 CV Sarah Ebler - Enterprise Arkitekt Gentofte Kommune Erhvervserfaring: Enterprise Architect - Gentofte Kommune - 01.10.2011 - nuværende

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog - Guide til projektlederen 2012 Indhold Begrebsafklaringer... 2 Projekt... 2 Projektgruppe... 2 Projektleder... 2 Følgegruppe... 2 Styregruppe... 2

Læs mere

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Samarbejde og udvikling

Samarbejde og udvikling Samarbejde og udvikling Benchmarking Læring Udvikling Effektivitet Februar 205 Indhold. Baggrund og formål 2. erne 3. BLUE modellen Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 4. Forløb 5. Spørgsmål

Læs mere

Digital Post - Fjernprint - Sikker mail. Erfaring fra Næstved Kommune. Lean metoden

Digital Post - Fjernprint - Sikker mail. Erfaring fra Næstved Kommune. Lean metoden Erfaring fra Næstved Kommune Implementering med Lean metoden Helle Bonvang, Projektleder hebon@naestved.dk Lean i sig selv må ikke blive målet Lean er en metode til at opnå målet Outputmanagement system

Læs mere

Whitepaper. Det virtuelle projektkontor PMO as a service. Damian Arguimbau & Mette Dal Pedersen

Whitepaper. Det virtuelle projektkontor PMO as a service. Damian Arguimbau & Mette Dal Pedersen Det virtuelle projektkontor PMO as a service AF Damian Arguimbau & 1 Introduktion PMO kontorer i virksomhederne i dag har fået en anden værdi, og der er ved at komme en anden tilgang til brugen af PMO

Læs mere

Oplæg til strategi for ledelsesinformation i Viborg Kommune

Oplæg til strategi for ledelsesinformation i Viborg Kommune Oplæg til strategi for ledelsesinformation i Viborg Kommune Godkendt på direktionsmødet den 26. november 2012 1 Indledning Ledelsesinformation (LIS) er en af direktionens indsatsområder. De kommende års

Læs mere

Kursus i projektarbejde. Gentofte Hovedbibliotek Den 24. januar 2012

Kursus i projektarbejde. Gentofte Hovedbibliotek Den 24. januar 2012 Kursus i projektarbejde Gentofte Hovedbibliotek Den 24. januar 2012 Amalie Jeanne Formål med kurset Formålet med kurset er, at deltagerne bliver klædt på til at: Arbejde projektorienteret i det daglige

Læs mere

Tilbudsbetingelser. for. CSR i små og mellemstore virksomheder: Fra princip til praksis under team CSR v/erhvervsstyrelsen

Tilbudsbetingelser. for. CSR i små og mellemstore virksomheder: Fra princip til praksis under team CSR v/erhvervsstyrelsen Tilbudsbetingelser for CSR i små og mellemstore virksomheder: Fra princip til praksis under team CSR v/erhvervsstyrelsen 1 1. ORIENTERING 1.1 Udbuddet Erhvervsstyrelsen udbyder hermed opgaven CSR i små

Læs mere

- Erfaringer med implementering af MES løsninger. SESAM RAMBØLL, d 31. marts. 2011 DC Produktions IT Projekt Afdelingen Arne Boye-Møller

- Erfaringer med implementering af MES løsninger. SESAM RAMBØLL, d 31. marts. 2011 DC Produktions IT Projekt Afdelingen Arne Boye-Møller - Erfaringer med implementering af MES løsninger SESAM RAMBØLL, d 31. marts. 2011 DC Produktions IT Projekt Afdelingen Arne Boye-Møller DC Projektorganisation Arne J. Boye-Møller, Produktions IT, Projektafdelingen

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

E-sundhedsobservatoriet. Sådan sikrer du en effektiv håndtering af brugere i EPJ

E-sundhedsobservatoriet. Sådan sikrer du en effektiv håndtering af brugere i EPJ E-sundhedsobservatoriet Sådan sikrer du en effektiv håndtering af brugere i EPJ Hvem er jeg? Dennis Mølkær Jensen Region Nordjylland Teamkoordinator - Udviklingsafsnit Teknisk projektleder OneSystem Integration

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Kort om Umbrella. Den 6. oktober 2009. 1. Umbrella

Kort om Umbrella. Den 6. oktober 2009. 1. Umbrella Den 6. oktober 2009 Kort om Umbrella 1. Umbrella Umbrella er et fælleskommunalt samarbejde om udvikling af digitale selvbetjeningsløsninger. De udviklede løsninger skal sikre en videreudvikling af borgerservicen

Læs mere

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen 17. April 2007 Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen Programchef Thomas Steinmetz, G4S Teamleder Charlotte Blou Sand, Creuna Copyright Creuna Danmark A/S Om Creuna Skandinavisk IT-konsulenthus

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

Din partner i udvikling

Din partner i udvikling Din partner i udvikling Få overblik over dine opgaver Opnå konkurrence fordele Skab merværdi for dine kunder Spar tid gennem effektivisering Overblik gennem indsigt NOVAQ as er et udviklingshus, der bygger

Læs mere

OPFØLGNING PÅ VIRKSOMHEDERS KLIMAHANDLINGSPLANER

OPFØLGNING PÅ VIRKSOMHEDERS KLIMAHANDLINGSPLANER Vejledning: OPFØLGNING PÅ VIRKSOMHEDERS KLIMAHANDLINGSPLANER INDHOLDSFORTEGNELSE 1. Introduktion 2. Formål med opfølgning på virksomhedernes klimahandlingsplaner 3. Centrale problemstillinger i opfølgningen

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Hentet af admin - June 3, 2014. contract management

Hentet af admin - June 3, 2014. contract management 6 Q UA R T E R LY A N A LY T I C S 2 2014 contract management Q UA R T E R LY A N A LY T I C S 2 2014 7 Er du helt sikker på, at du har Contract Management? Del 1: Introduktion til elementerne i Contract

Læs mere

Ledelsens Dag den 6. november 2007

Ledelsens Dag den 6. november 2007 Ledelsens Dag den 6. november 2007 Kom godt fra start: om at forberede og implementere en strategi Redskaber og metoder til planlægning af en strategiproces Typiske faldgruber, og hvordan du håndterer

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne

Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne (Projekthåndbog) 2009 Indholdsfortegnelse 1 Forord 3 2 Indledning 4 3 Vigtige begreber i projektledelse i Varde Kommune 5 3.1 Hvad er et projekt?

Læs mere

Følgende notater kan med fordel læses samtidig med nærværende Vision og strategi:

Følgende notater kan med fordel læses samtidig med nærværende Vision og strategi: Torvegade 74, 6700 Esbjerg Dato 13. oktober 2011 Sagsbehandler Knud-Erik Larsen Telefon direkte 76 16 24 92 E-mail knlar@esbjergkommune.dk EK Ledelsesinformation Vision og strategi Styregruppen godkendte

Læs mere

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen Dagsorden Oplægsholder Projektstyring Scope Management i en fælles kontekst Definitioner Scope Management - styring af omfang ved projektets start under projektets

Læs mere

Håndtering af Kunderelationen Westergaard IT-Konference2014

Håndtering af Kunderelationen Westergaard IT-Konference2014 Håndtering af Kunderelationen Westergaard IT-Konference2014 Semler Gruppen Etablereti1917 Danmarksstørsteprivatejedebilimportør Harsolgtmere end 1.000.000 nyebilersiden 1948 Omsætning ca 9 Mia kr Supporterer144

Læs mere

Vores st yringsredskab

Vores st yringsredskab It strategi 2014 Vores st yringsredskab Når Råbjerg Mile bevæger sig hen over toppen af Nordjylland med 15-30 meter om året ændres udviklingen på vejen. Vi kan ikke stoppe milen, ligesom vi ikke kan stoppe

Læs mere

Den socialfaglige værktøjskasse

Den socialfaglige værktøjskasse Den socialfaglige værktøjskasse Et dialog- og styringskoncept, der sikrer sammenhæng og understøtter kvaliteten af den faglige praksis på voksen-/handicapområdet i dialogbaseret BUM Den Socialfaglige værktøjskasse

Læs mere

Forretningsmæssig prioritering af IT projekter.

Forretningsmæssig prioritering af IT projekter. Case: Forretningsmæssig prioritering af IT projekter. Lars Fruensgaard 27. september 2012 15 år i IT branchen (EG, IBM, Globeteam) Forretningsoptimering, Business Intelligence og udbudsrådgivning 10+ år

Læs mere

Projektledelse som karrierevej

Projektledelse som karrierevej Projektledelse som karrierevej Capacent oplæg på Dansk Projektledelses seminar Senior Manager, Jesper Lind Capacent A/S 0Capacent 28. Januar 2011 Indhold Typer af projektopgaver Perspektiv som projektleder

Læs mere

Skole med vilje En højtpræsterende og skabende skole

Skole med vilje En højtpræsterende og skabende skole Skole med vilje En højtpræsterende og skabende skole SMTTE-Modellen SMTTE - modellen har sit udgangspunkt i Pædagogisk Center i Kristiansand i Norge, og er i Danmark bl.a. beskrevet af Frode Boye Andersen

Læs mere

IT og økonomi. Organisering af IT. Strategi og planlægning. Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse. Hovedopgaver

IT og økonomi. Organisering af IT. Strategi og planlægning. Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse. Hovedopgaver IT og økonomi Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse Organisering af IT Hovedopgaver Strategi og planlægning Udvikling og anskaffelse Drift Brugersupport Strategi og planlægning Topledelsen

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Analyse: Kontraktstyring 1. Bech-Bruun Intelligence. Kontraktstyring

Analyse: Kontraktstyring 1. Bech-Bruun Intelligence. Kontraktstyring Analyse: Kontraktstyring 1 Bech-Bruun Intelligence Kontraktstyring Analyse September 2015 2 Analyse: Kontraktstyring Indhold Baggrund 3 Overordnede resultater 4 Data 6 Alle rettigheder til denne analyse

Læs mere

Projekthåndbog. juni 2012

Projekthåndbog. juni 2012 Projekthåndbog juni 2012 Projekthåndbog Indholdsfortegnelse Kapitel 1 Indledning ---------------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1 Hvad er et projekt? -----------------------------------------------------------------------------------------

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe NY skabelon til beskrivelse af projekter i UCL Følgende skabelon anvendes af projektlederen til at dokumentere projektet. Afhængig af hvilken fase projektet er i, stilles der større og større krav til

Læs mere

(virksomhed) (projektnavn) (måned år)

(virksomhed) (projektnavn) (måned år) Region Hovedstadens Kvalitetsfonds Byggeprojekter Paradigme for Styringsmanual Bilag 1 Månedsrapport Månedsrapport nr. (måned år) Udarbejdet Kontrolleret Godkendt Navn Navn Navn Dato Dato Dato Bilag 1

Læs mere

Region Midtjylland. Forslag til foreløbig indkøbspolitik. Bilag. til Regionsrådets møde den 28. marts 2007. Punkt nr. 4

Region Midtjylland. Forslag til foreløbig indkøbspolitik. Bilag. til Regionsrådets møde den 28. marts 2007. Punkt nr. 4 Region Midtjylland Forslag til foreløbig indkøbspolitik Bilag til Regionsrådets møde den 28. marts 2007 Punkt nr. 4 Regionshuset Viborg Regionsøkonomi Skottenborg 26 Postboks 21 DK-8800 Viborg Tel. +45

Læs mere

Det bedste værktøj. er det der bliver brugt. RISMAexecution

Det bedste værktøj. er det der bliver brugt. RISMAexecution Det bedste værktøj er det der bliver brugt RISMAexecution RISMA Vi er dedikeret til din succes Pålidelig rettidig information spiller en nøglerolle for succes i dagens omskiftelige forretningsverden. Samtidigt

Læs mere

IT-strategi og ROI baseret på IT

IT-strategi og ROI baseret på IT IT-strategi og ROI baseret på IT Indhold Udarbejdelse af en IT-strategi Udarbejdelse af en ROI-case til ledelsen (business case) Praktisk eksempel på Case forløb 10-05-2012 EG Copyright 2 Faser i udarbejdelse

Læs mere