Rela&onel Ledelse. A"ractor- TAOS Summer Ins3tute 2015

Transkript

1 Rela&onel Ledelse A"ractor- TAOS Summer Ins3tute 2015 Lone Hersted Ins3tut for Læring og Filosofi Aalborg Universitet E- mail:

2 Spørgsmål Hvordan kan vi forstå organisa3oner og ledelse i en rela3onel op3k? Hvordan kan vi forstå dialogisk baseret samarbejde ud fra en rela3onel 3lgang?

3 Hvorfor rela&onel ledelse? Som leder kan du aldrig undslippe fællesskabet; du er en uundgåelig del af de"e selv når du sidder isoleret bag dit skrivebord. Alt hvad du siger mundtligt eller kommunikerer ud per skriq eller undlader at sige vil være genstand for fortolkninger. Vi kan ikke- ikke- kommunikere Watzlawick ( ) Østrigsk kommunika3onsteore3ker og psykolog

4 Vi er i bund og grund rela&onelle væsener Vi er født ind i rela3oner; det er gennem rela3oner, at vi udvikler os og lærer nyt. Holdninger, værdier og viden får vi igennem vore rela3oner. Det rela3onelle er et vilkår i det organisatoriske samspil. Tænk blot på en almindelig arbejdsdag; hvor megen 3d bruger du ikke som leder på at kommunikere direkte på møder, på gangene, via mails, skype, videokonferencer etc.?

5 Et opgør med maskinmetaforikken

6 Organisatoriske udfordringer i dag Større mangfoldighed i arbejdsstyrken og i mængden af samarbejdspartnere i forhold 3l uddannelsesmæssig baggrund, religion, etnicitet, værdier, væremåder og måder at forstå sin omverden på S3gning i mængden af informa3oner (og holdninger) i en sådan grad at ingen leder kan foretage hensigtsmæssige beslutninger alene. Lederen har mistet sit videns- monopol og skal rådføre sig med mange andre aktører. Organisa3oner er i højere grad i mediernes søgelys Massiv udvikling indenfor teknologi, produkter, serviceformer og markeder, hvilket fordrer kon3nuerlige forandringer mht. organisa3onens mål, strukturer, strategi, arbejdsform, mm. Generelt højere uddannelsesniveau og s3gende forventninger 3l mere inddragelse på arbejdspladsen Med andre ord: Organisa6onen er i konstant bevægelse (flux)!

7 Karakteris3ka: De nye organisa&oner Behov for mindre rigide strukturer og opgør med silotænkning (mindre fokus på afgrænsede funk3oner og kasser og mere fokus på opgaver og processer på tværs) Forskellige fagligheder og kompetencer mødes og arbejder sammen på tværs (fx i tværfaglige projek"eams) Større behov for uformelle kommunika3onsfora og mødeformer, der muliggør og befordrer vidensdeling, refleksion i fællesskab og organisatorisk læring Et bredere syn på kompetencer, fx rela3onelle, kommunika3ve og innova3ve kompetencer (bl.a. i forbindelse med projektsamarbejde og procesledelse). Der er stadig i høj grad brug for eksperter, men eksperterne skal kunne arbejde sammen! Øget behov for løbende organisa3onsudvikling og læring - individuelt, i teams og i hele organisa3onen

8 Øverste leder Mellemleder Mellemleder Team 1 Team 2 Team 3 Team 4 Organisa3oner og rela3oner sammenstrømninger af dialoger

9 Organisationen som levende organisme kendetegnet ved relationer og gensidig forbundethed Al3ng er forbundet med al3ng, men med forskellige grader af forbundethed (Cronen, 2001) Vi kan ikke ikke- påvirke Jo bedre organisa3onens medlemmer er 3l at forbinde sig 3l hinanden, jo bedre vil organisa3onen være 3l at levere kerneydelser på et højt fagligt niveau

10 Rela&onel ledelse handler også om At indgå som dialog- og sparringspartner i teamsamarbejde At indgå i samarbejdskonstella3oner og netværk på tværs At indgå i dialoger og finde løsninger i fællesskab på en sådan måde, at man får samskabt mening og koordineret handling og kommer videre sammen på en engagerende måde Det handler altså ikke om at buzze sig igennem en forhandling!

11 Rela&onel ledelse et bud på en defini&on Vi iden6ficerer rela6onel ledelse som en 6lgang, der ser ledelse, ikke som et adfærdstræk hos en individuel leder, men som et fænomen genereret i interak6onerne og rela6onerne mellem mennesker en fælles kapacitet (Day 2000; Drath 2001) citeret i bogen Advancing Rela3onal Leadership Research s. 540 her oversat v. LH).

12 Nogle kendetegn ved rela3onel ledelse Skabelsen af rammer for emergens, dialog, improvisa3on, læring og innova3on i sociale fællesskaber Rum for mange forskellige lokale kultur- og livsformer sam3dig (det polyfone princip) Undersøgelse og skabelse af frem3den ved at være 3lstede i nuet sammen med andre Withness - thinking fremfor aboutness - thinking (Sho"er)

13 Dialog er ikke afsendelse og modtagelse af pakkepost - et opgør med transmissionstænkningen

14 Kommunika3onstrekanten Inspireret af Watzlawick Samtaleemne: det fælles tredje A Rela3onen mellem A og B B

15 Hvordan kan vi forstå dialog? Dialogen opstår blandt mennesker i sociale fællesskaber Dialog er en form for koordineret handling Dialogens virkning er både kropsligt og kontekstuelt indlejret Dialogen er historisk og kulturelt situeret Dialogen kan have mange forskellige formål, både posi3ve og nega3ve Gergen, Gergen & Barre" 2004 p. 4 - oversat ved LH

16 Dialog betyder at tale med mennesker, ikke $l dem, og erkende at meningen opstår i specifikke øjeblikke med responsiv samtale mellem mennesker, og at alt, hvad der bliver sagt, bliver sagt i rela6on 6l andre, andre mennesker, andre idéer, andre samtaler. (Cunliffe, Ann & Ma"hew Eriksen (2011): Rela3onal leadership in Human Rela6ons (2011) 64: p Dialog at tale med og ikke 6l

17 Lederen som sproglig forbinder og rela3onsskaber Gode ledere må være gode samtalepartnere, både responsive lypere og responsive talere. Hvad der adskiller lederen fra dem, han/hun skal lede er deres opmærksomhed ikke repet mod en bestemt funk6on eller en specifik opgave i organisa6onen men mod det at være med 6l at skabe et udførligt net af forbindelseslinjer og rela6oner mellem dem alle (Sho"er & Cunliffe i: Holman & Thorpe oversat af LH).

18 Den sproglige opmærksomhed Lederen som facilitator af dialoger i organisa3onen i dét hun/han formår at varetage opgaver som facilitator/procesleder Lederen som historiefortæller, medforfa"er og verbal forbinder af polyfone stemmer Lederen som ressourcefuld og mulighedsorienteret samtalepartner, der er i stand 3l at sprogliggøre det endnu ikke ar6kulerede

19 Co- ac3on Koordineret, responsiv handling At kunne danse i dialogen Fleksibel, åben for improvisa3on Trække på et udvidet kommunika3vt repertoire Kunne deltage i og koble sig 3l eksisterende sprogspil samt være med 3l at konstruere nye

20 Mul3- væren

21 Sam- skabelse gennem dialogiske scenarier Gennem sproglige og kropslige performances (scenarier) samskaber deltagerne deres iden3teter, rela3oner og lokale kulturer

22 Rela3onelle scenarier - kommunika3onsmønstre Samtaler er al3d sam- skabte Ytringer som invita3oner hvordan responderer vi på disse? Farlige danse (at forvandle degenera3ve scenarier 3l genera3ve) Samtalers forgreningspunkter Der er al3d en valgmulighed

23 Følelsernes performa3ve aspekter Følelser som rela3onelle performances Vi lærer gennem social tradi3on, hvordan vi skal udvise (performe) følelser, fx nydelse, glæde, taknemmelighed, sorg eller vrede Vi spiller forskellige former for drama, fx. dramaet om min succes, min opofrelse, konkurrence, uretærdighed etc. (vi deltager i disse dramaer og er med 3l at fastholde dem/ forstærke dem) Den rela3onelt kompetente leder kan invitere 3l nye og forandre eksisterende dramaer, som udspiller sig i organisa3onens teater

24 Responsivitet og kropslighed Sproget (inkl. den kropslige dimension) som social performance Vi reagerer responsivt i forhold 3l hinanden Vi kan ikke strategisk planlægge dialog men må bestræbe os på at være åbent 3lstede i samtaler (inspireret af Bakh3n & Sho"er)

25 Dobbelt engagement Opmærksomhed re"et mod samtalens følgevirkninger på kortere og længere sigt Hvordan kan jeg få sagt 3ngene på en sådan måde, at vi kan komme videre sammen, og at vi begge bevarer vores værdighed? Hvordan kan jeg lype på en sådan måde, at folk får lyst 6l at tale, og hvordan kan jeg udtrykke mig på måder, så folk får lyst 6l at lype? (inspireret af Barne" Pearce)

26 Så hvordan skaber vi mening? Coaching i teams og facilitering af dialog i grupper og teams kan være medvirkende 3l at skabe mening i en turbulent organisatorisk hverdag. Her drejer det sig om skabelse af mening og refleksion sammen (sensemaking) via dialog. Men de"e kræver intelligent og elegant facilitering!

27 Traditionel tænkning om kommunikation Transmissions- tænkning Styrker Enkel og effek3v 3l ukomplekse informa3oner Svagheder Den overser risikoen for lokale tolkninger af informa3onerne Model inspireret af Carsten Hornstrup

28 Samskabelse af mening Konstruk&ons- tænkning?!?! Styrker Effek3v 3l at skabe koordineret forståelse ved komplekse emner/ problemer Svagheder Den tager 3d og kan skabe uklarhed hvis dialogen ikke er organiseret Dialog?!?! Model inspireret af Carsten Hornstrup

29 Bakh3n om dialog Life by its very nature is dialogic. To live means to par6cipate in dialogue: to ask ques6ons, to heed, to respond, to agree, and so forth. In this dialogue a person par6cipates wholly and throughout his whole life: with his eyes, lips, hands, soul, spirit, with his whole body and deeds. He invests his en6re self in discourse, and this discourse enters into the dialogic fabric of human life, into the world symposium (Bakh3n 1984 p. 293).

30 DrøQelse Hvilke fordringer s3ller RL 3l lederen? Og 3l medarbejderne? Hvad ville der ske, hvis I begyndte at re"e større opmærksomhed mod rela3onerne i din organisa3on?

31 Hersted, L. & K. J. Gergen (2013): Relationel Ledelse Dialogisk baseret samarbejde. Udgivet på Forlaget Mindspace Relationelle Perspektiver på Ledelse (2014) Red. af M. Vinther og J. Gulddahl Rasmussen. Hans Reitzels forlag

32 Hvis du er blevet nysgerrig Bakh3n, M. M. (1981): The Dialogic Imagina3on. Four essays. Aus3n: University of Texas Press. Gergen, K.J., M. Gergen and F. Barre" (2004): Dialogue: Life and Death of the Organiza3on. DraQ copy for the Handbook of Organiza3onal Discourse, D. Grant, C.Hardy, C. Oswick, N. Gergen, K.J. (2010): Rela3onel Tilblivelse. København: Dansk Psykologisk Forlag. Hersted, Lone & Kenneth J. Gergen (2013) Rela3onel Ledelse. Dialogisk baseret samarbejde. København: Forlaget Mindspace. Holman, David & Richard Thorpe (2003): Management and Language. Sage Publica3ons. Høier, Mille, Lone Hersted & Louise Laustsen (2011): Krea3v Procesledelse. Nye veje 3l bedre praksis. København: Dansk Psykologisk Forlag. Larsen, M.V. & J.G. Rasmussen (2014) (red.): Rela3onelle Perspek3ver på Ledelse. København: Hans Reitzels Forlag Uhl- Bien, Mary & Sonia M. Ospina (2012): Advancing Rela3onal Leadership Research. A Dialogue Among Perspec3ves. Informa3on Age Publishing. Weick, Karl E. & K. M. Sutcliffe (2005): Organizing and the Process of Sensemaking. Organiza3on Science Vol. 16, Vol. 4 July- August 2005 pp