Fleksibilitet og agilt lederskab

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Fleksibilitet og agilt lederskab"

Transkript

1 Fleksibilitet og agilt lederskab - Agil ledelse og selvorganiserende processer som modsvar på dynamiske forandringer og kravet om fleksibilitet Når man som jeg er konsulent og underviser på diplomuddannelsen i ledelse dvs. er aktør indenfor leadership industry 1 (Kellerman, 2012), får man både gennem konsulentopgaver og mødet med et stort antal studerende og især gennem deres opgaver og afgangsprojekter adgang til en uvurderlig samling af empiriske data fra det brede praksisfelt, de repræsenterer. Mine møder både med organisationer men også i høj grad med studerende, der alle har årelang praksiserfaring fra ledelsesfeltet fra mange brancher og sektorer, giver mulighed til seismografisk at opfange tendenser, problemstillinger og virkelighedsopfattelser, der tegner et måske ofte uklart billede, men som sammenlagt skitserer mønstre, der giver et fingerpeg om udviklinger, tendenser og udfordringer ledere og organisationer konfronteres med. Selvom man bør anvende metaforer med omhu, suger jeg som bier blomsterstøv og destillerer den praksisviden til mønstre, der er grundlaget for mit udgangspunkt i denne artikel. Desuden kan jeg i mit konsulentarbejde - hvor min tilgang mere er antropologisk, hvor jeg primært samler viden gennem iagttagelser, samtaler og ved at lytte til fortællinger - kradse ved overfladen og i bedste fald dykke lidt dybere ned i de organisatoriske og ledelsesmæssige virkeligheder. Det er disse samlinger, der udgør min embodied knowledge (Nonak & Takeuchi, 1995) som jeg lejlighedsvis præsentere og desuden prøve på, at spejle, kombinere og perspektivere i forskellige teoritilgange og metodikker, for måske derved at kunne finde nogle foreløbige perspektiver på, hvordan ledelse og organisering kan se ud, når udfordringer mht. fleksibilitet, hurtige forandringer og en øget kompleksitet skal håndteres. Det kan af gode grunde kun blive til foreløbige og ufuldstændige beskrivelser og jeg vil derfor opfordre læserne til at spinde videre på det jeg her fremlægger. Anbefale at læserne tilføjer egne praksiserfaringer og perspektiver, teorier og metoder og deltage i den mangfoldige og flerstemmige videoproduktionen til disse emner. 1 Når man nærlæser Kellermans kritiske kommentarer til denne industri, bliver man ikke blot mere ydmyg overfor sine kunder og studerende men desuden også skeptisk overfor de mantraer og smarte løsninger, denne industri markedsfører. Ledelses- og organisationsbranchen omsætter verden over millirader af kroner hvert år, og det betyder, at der på utallige fronter er tale om forretningsmodeller, der sikrer gode afkast til aktørerne. Can those of us in the leadership industry honestly say that, in the last several decades, we have had the impact we wanted and intended? Part of the problem is with mistaken assumptions. We think leadership is static it is not. We think leadership can be taught-which given the paucity of objective evidence, might be true or might not. We think leadership can be learned quickly and easily and that one form of leadership can be taught simultaneously to different people in different situations a stretch at best. We think of context as being of secondary or even tertiary importance-which is wrongheaded. We think leader-centrically-that being a leader is more important than being a follower. Wrong agaain. Kellerman, Barbara: The End of Leadrship (2012) e-book pos

2 Der vil blive tale om uklare linjer, fordi der ikke vil kunne præsenteres simple patentløsninger selvom leadership industry stadigvæk forsøger at levere simple kogebøger til det store marked, dette område agerer i. Og der vil derfor hele tiden være behov for at eksperimentere og gøre forsøg på at generere ny viden og frem for alt udvikle en ny viden, der bliver til anvendt, relevant praksisviden. Det er i deres konkrete og kontekstuelle praksisanvendelse teorier, modeller og metoder i sidste ende skal bestå deres prøve. Min metodiske tilgang er inspireret af Grounded Theory -modellen (Golding, 2002, Charmaz, 2010). Dvs. en processuel metodik, der er dybt forankret i det sociale praksisfelt, der tager udgangspunkt i den løbende anvendelse af teorier og metoder (sampling), spejling ift. den forefundne virkelighed og en pragmatisk udvikling af bud på, hvad der formodes at kunne have effekt ift. en forbedret praksis. Derved kan der ideelt opstå noget i retning af en Foucaults Tool Box 2 (Macey, 1993), som andre kan rode rundt i, hvor de måske kan finde passende værktøjer og bruge dem til at udvikle deres egne koncepter til deres kontekst. Artiklen skal derfor forstås som en opfordring til læserne om at arbejde videre i deres on-going proces og se om der her kan findes nogle brugbare værktøjer. Jeg vil indledende citere en leder som beskriver sin oplevelse af situationen som følger: Der er for få timer i døgnet til at være på forkant med opgaverne. Det siger næsten sig selv at viden og forandring ikke når at forankre sig inden den næste forandring er på vej - vi kan her tale om at vi lever i en dynamisk verden i hurtig forandring. Som metafor kunne man sige at medarbejder og ledelse ikke kun har verden (globalisering) som arbejdsplads - men også verden på hendes skuldre. Med andre ord - medarbejderne er under et enormt pres samtidig med at der stilles tårnhøje krav til uddannelse, fleksibilitet, omstillingsparathed, mobilitet, udvikling og ikke mindst faglig kompetence samt innovation. En almindelig kontorstilling som var kutyme i år 2005 eksisterer ikke længere. I et positivt perspektiv får kravene og dette pres af permanente forandringer medarbejderne til at yde deres ypperste, at se ud over egne begrænsninger og tænke i helheder, nytænkning og innovative løsninger samt teamwork. Kompleksitet behøver altså ikke at være noget dårligt, men kan så absolut være positivt og et "mulighedernes land". Samtidig skal vi som ledere være bevidste om at den stigende kompleksitet ofte opleves som noget negativt, noget truende og ubehageligt for medarbejderne, og at presset kan risikere at skubbe medarbejderne og ledere ud over den yderste kant, med fatale og menneskelige konsekvenser til følge. Forandringsparathed og øget fleksibilitet som principielt er en fornuftig strategi, når ressourcer skal udnyttes mest effektivt, organisationens overlevelse skal sikres og globaliseringens effekt skal håndteres, bliver her modstillet medaljens bagside. Oplevelsen af konstante, hurtige forandringer, hvis hastighed går på bekostning af forankring og fordybelse, fører til, at ledere og medarbejdere 2 "to be a kind of tool-box others can rummage through to find a tool they can use however they wish in their own area. I don't write for an audience, I write for users, not readers." 2

3 føler et enormt krydspres. På den ene side forstår de nødvendigheden af forandring og fleksibilitet, på den anden side mangler de åbenbart både den psykiske robusthed til at udholde dette pres og mangler det rigtige organisatoriske og ledelsesmæssige set up, der kan gøre disse processer smidige og håndterbare. Fleksibilitet et mantra mellem skræmmescenarie og eufori Fleksibilitetens skyggeside Inden jeg vil præsentere nogle forslag og modeller til håndteringsmuligheder, giver det god mening at se på, hvordan begrebet fleksibilitet bliver præsenteret ud fra en række forskellige perspektiver i en ret divergent diskurs. Richard Sennett (2002), der er sociolog, tager udgangspunkt i det han kalder for det nye arbejdsbegreb, der skal ses i lyset af globalisering, højteknologi og frivalgsystemer, hvor vi bevæger os væk fra standardiserede løsninger som kendetegnede industrialderen. I dag forventer vi individuelt tilpassede produkter og serviceydelser. Samtidig udvikles et samfund og et arbejdsmarked, der holder åbent i 24 timer alle ugens dage og 365 dage om året. Det billede Sennett tegner er overvejende mørkt og fokuserer på en række negative effekter fleksibiliseringen kan have på individer og samfund. Intensiveringen af arbejdsprocesser og kravet om højere produktivitet kræver et øget Work load, som skal ydes af det enkelte individ. Samtidigt trues og udfordres det sociale sikkerhedsnet i takt med kravet om fleksibilitet. Både private og arbejdsmæssige relationer såvel som værdier bliver flydende og fluktuerer. Det fører til, at mange relationer bliver mere løst koblede. Prisen er iflg. Sennett, at menneskerne må udholde øget usikkerhed, manglende faste holdepunkter i deres liv og acceptere rastløshed som et grundlæggende vilkår i deres liv. 3 Fleksibiliseringen af arbejdet fører iflg. Sennett til nye magt- og kontrolsystemer, som er mindre gennemskuelige end tidligere. Ansvarlighed og etiske værdier mister deres betydning i takt med at de bliver flydende og flygtige og der fokuseres på det kortsigtede frem for det langsigtede. En tendens, der bl.a. blev virulent i da finanskrisen. Og da dens årsager blev forsøgt analyseret var en af faktorerne udover finansmarkedets ureglementerede gambling åbenbart også de børsnoterede virksomheders fokus på at generere kortsigtet shareholder value og deres fokus på profit målt kvartalsregnskaber. I dag må en ung amerikaner med en akademisk uddannelse regne med, i løbet af de 40 til 45 år vedkommende er i arbejde, at skifte arbejdssted mindst 11 gange og totalt at skulle udskifte og forny sin faglige videnbasis mindst tre gange. 4 3 Jf. Zygmunt Baumann, der taler om det 21. århundredes nomader og karakteriserer netværk og digitale grænseoverskridelser som udtryk for nomade-principper i det senmoderne samfund. Baumann, Zygmunt: Die flüchtige Moderne. (5. Udg. 2003) 4 Richard Sennett: Der flexible Mensch (2002) p

4 Fleksibiliteten er ifølge Sennett godt for nogle men identitetstruende for flere. Især for dem, der ikke er udstyret med den påkrævede robusthed og derfor har vanskeligere ved at håndtere usikkerhed og skiftende løst koblede relationer. Der er tre komponenter i fleksibiliseringen, der også har konsekvenser for organisationer og dermed direkte påvirker ledelse og medarbejdere e: Den diskontinuerlige restrukturering og omorganisering af organisationer og institutioner, der sker i stadigt kortere tidsmæssige afstande Den tiltagende fleksible specialisering, der kræver kompetencer til på kort tid at optage og udvikle ny (specialiseret) viden på flere faglige områder Magtkoncentrationer, der bliver udviklet uden at der umiddelbart kan tales om centralisering. Sennetts pointe er her, at de fleksible arbejdsformer ikke som påstået fører til en reel decentralisering. For selvom delprocesser bliver uddelegeret eksempelvis til delvis autonome projektgrupper m.v., forbliver beslutningsmagten placeret hos små eliter, som bruger informationsteknologier til at samle data fra de mange decentrale områder. Sennett betegner denne strategi som koncentration uden centralisering, (Sennett, 2002) Det fører til at ansatte topledere nærmest får uindskrænket magt i organisationer, uden at de behøver at overtage et ansvar for følgerne af deres handlinger. Et forhold, der bl.a. blev tydeligt i kølvandet på finanskrisen i 2008 og derefter. "Det giver topledelser mulighed til at effektivisere, reorganisere, tilpasse strukturer og reducere medarbejderstaben, uden at de behøver at retfærdiggøre deres beslutninger nogen steder." 5 Store virksomheder outsourcer arbejdet til mindre virksomheder, som er en del af deres netværk og overdrager økonomiske og andre risici til deres underleverandører. Hjemmearbejde og teleworking som opfattes som privilegerede arbejdsformer - fører iflg. Sennett i realiteten ikke til mere autonomi og selvledelse, fordi der anvendes nye sofistikerede teknologier til at udøve kontrol og magt, selv på stor distance. I virkeligheden lever Taylorismens command and control styring i bedste velgående, blot kamufleret af nye raffinerede kontrolteknologier. Der betales iflg. Sennett ofte en stor pris for disse fleksible arbejdsformer. Bl.a. at risici, som før i tiden kun ramte få personer i organisationer fx topledere - i dag bliver til et grundvilkår for nærmest alle medarbejdere, fordi de kollektive systemer, der tidligere i et vist omfang fungerede som et sikkerhedsnet dekonstrueres og erstattes af fleksible strukturer og et individualiseret arbejdsmarked, hvor hver er sin egen entreprenør og udbytning erstattes af selvudbytning. Sennett påpeger, at der i den optimistiske managementlitteratur gerne gøres en dyd ud af disse risici, fordi det påstås, at håndtering af risici og usikkerhed skaber energi og ruster individerne til at kunne håndtere udfordringer og overvinde barrierer. 5 Sennett, Richard: Der flexible Menscj (2002) p. 154 (egen oversættelse) 4

5 Den tyske sociolog Ulrich Beck (1986, 2007) retter ligeledes fokus på risikobegrebet og fremhæver, at fleksibilisering, globalisering og de dynamiske forandringer både i og udenfor organisationer, medfører en destruktion af industrisamfundenes arbejdsbegreb. Tidligere tiders såkaldte normale arbejdsforhold med standardiserede, kollektive kontrakter, standardiseret arbejdstid, der er knyttet til udbetaling af løn pr. time og faste lokaliteter for, hvor arbejdet foregår, bliver i stigende grad fleksibiliseret og afløst af atypiske og langt mere risikobetonede arbejdsforhold. Industrialderens lønarbejde bliver erstattet af samarbejdsrelationer mellem arbejdsgiver og arbejdstager, hvor især videnarbejdere markedsfører sig selv, som unikke individer med kompetencer og erfaringer. De markedsfører sig på for dem relevante markeder og håber, at deres viden m.m. efterspørges. Kravet om det fleksible menneske på arbejdsmarkeder og i organisationerne kan også ses som markører for nogle fundamentale forandringer i de grundlæggende antagelser, der er blevet udviklet i industrisamfundets organisering. Det kræver ændringer i lederes og medarbejderes mindsets, der desuden bliver udfordret af hurtige og ofte gennemgribende teknologiske forandringer som eksempelvis digitalisering og velfærdsteknologier. En leder beskriver oplevelsen af forandringer og krav om fleksibilitet på følgende måde: Min erfaring fra samtaler med medarbejdere og lederkolleger er, at når der tales om og gennemføres forandringer, handler det om besparelser, fleksibilitet og effektivisering. I praksis opleves det, som mindre tid, faggrænser der bliver rykket, sociale bånd bliver opløst og at der i mindre grad tagets afsæt i organisationens erklærede værdisæt. Vi oplever ligeledes, at mange ledere og medarbejdere er mættet med forandringer, reorganisering og krav om total fleksibilitet og derfor kan omtalen heraf blive negativt ladet. Dette eksemplificeres ved, at der konstant er forandringsprocesser i gang og både ledere og medarbejdere udtrykker for eksempel "Afdelingen ligger i ruiner" og "Afdelingen er i opløsning" eller... jeg ser frem til, der endelig bliver ro i afdelingen igen...". Nøgleord som fleksibilitet, produktivitet og effektivitet, har i praksis betydet nedskæringer og omstruktureringer, herunder bl.a. personalenedgang. Myten om at der er sikkerhed i, at være offentligt ansat er ikke længere en selvfølge men mere en myte. Samfundets og dermed vores organisations dynamiske ud vikling har påvirket den enkelte medarbejder i organisationen ift. at skabe mening og de føler ofte, at de eksistentielle behov bliver antastet, når der kræves forandringsparathed og fleksibilitet af dem. Fleksibilitetens lyse side 5

6 Det kinesiske alfabet består af skrifttegn, der baserer på billeder. Det fører til, at mange ord indeholder en dobbelthed nærmest en slags dialektik - i deres betydning. Det kinesiske ord for krise er således sammensat af to billeder, der hhv. betyder fare og chance. Overført til fortolkningen af begrebet fleksibilitet, kan man aflede, at også dette begreb ikke kun kan beskrives ved at fremhæve de negative implikationer, hvis man gør et forsøg på, at forstå fleksibilitet og dens betydning. Der findes derfor også en lysere, nogle gange næsten euforisk forståelse af fleksibilitet, der øjner store chancer både ledelse, for organisering og individer. Mens Sennetts analyser primært tager udgangspunkt i den amerikanske samfundsmodel, hvor en liberalisering af reguleringer begunstiger den mere rå form for kapitalisme, er disse tendenser langt mindre fremtrædende i bl.a. de skandinaviske samfundsmodeller. Uden tvivl kan der genereres generaliserbare tendenser, der også matcher til udviklinger i en række andre vesteuropæiske samfund, men fleksibiliseringen opleves her i langt højere også som mulighed. Det tyske fagblad Brand eins 6 konstaterer, at Danmark er et af de mest fleksible lande, når det drejer sig om fleksibiliseringen af arbejdsmarkedet. Bladet fortæller om et initiativ, som blev foretaget af den danske ingeniør Camilla Kring, som er uddannet på DTU og i dag er virksomhedskonsulent. Hun har iscenesat en bred offentlig diskussion om arbejdstider. Når først vi er i gang med at arbejde, er vi nok et af de mest produktive lande i Europa, citeres Camilla Kring, men vi kan blive langt mere effektive, hvis vi dropper de almindelige arbejdsdage fra 9 til 5. 7 Kring har oprettet det såkaldte b-society og kæmper for, at der ved tilrettelæggelsen af arbejdstiden, men også ift. undervisningstider på skoler og uddannelsessteder, tages hensyn til både A- og B-mennesker. Camilla Kring ser hendes initiativ som et opgør med industrisamfundets normer om fastlagte arbejdstider f.eks. fra ni til fem, fordi de ikke mere passer, hverken til omverdens krav til organisationer eller til menneskers ønske om og behov for at kunne tilrettelægge deres arbejds- og fritidsliv mere frit og fleksibelt. Fleksibilisering er derfor mere end kun en ny strategi, der fører til at organisationernes ledere og medarbejdere presse til det yderste og bliver rod- og rastløs. Fleksibilitet kan også udvikles til at være en særdeles intelligent og kreativ kompetence, der sætter os i stand til at tilpasse os adaptivt i en dynamisk omverden, der er præget af hurtige forandringer. Fleksible strukturer og den gradvise opløsning af industrisamfundets strukturer og klassiske organisationsformer giver også rum til mere kreativitet, eksperimenteren og innovation, både ift. udvikling af nye produkter og serviceydelser men også med henblik på at afprøve nye former for ledelse og organisering, involvering af brugere, kunder og borgere som medskaber af produkter og processer og til bedre at udnytte videnarbejderes potentiale. Samtidigt åbnes der op for kritisk at efterspørge grundantagelser fra den klassiske organisering og ledelse, som bl.a. nul-fejlkultur, top-down styring, bureaukratisering, forholdet mellem ledelse og følgere og der skabes med fleksibiliseringen bl.a. rum til at afprøve selvorganisering, nye ledelsesmodeller, forsøg med nye former for team- og projektarbejde og øget tværfagligt samarbejde. 6 Brand eins. 03/2008: Tempo i Die Schläfer 7 Brand eins,03/2008 p. 84f. 6

7 For at komme en forståelse af fleksibiliseringen nærmere, er det påkrævet at se på en række indikatorer, der i høj grad har forceret denne udvikling. Digitaliseringen og en række nye teknologier, bl.a. informations-, kommunikations- og velfærdsteknologierne, medfører grundlæggende forandringer ift. organisering og de opgaver, der skal løses. Desuden oplever vi en tiltagende ophævelse af den traditionelle deling mellem hjem og arbejde. Digitalisering og videnarbejde åbner op for at arbejdet i højere grad kan gennemføres uafhængigt af sted og tid og bliver virtuelt. Fleksibiliseringen af normeret arbejdstid med flekstid, årsnormer m.m. erstatter mange steder industrisamfundets håndtering af relationen mellem normeret, fastlagt ugentlig arbejdstid og lønberegningen. Det stiller krav om udvikling af nye kompetencer, når videnarbejde mere og mere erstatter fysisk arbejde. Ledere og medarbejdere skal udvikle kompetencer som at kunne udføre opgaver i eget ansvar og teams skal kunne fungere selvorganiserende. På individniveau kræves udover faglige kompetencer, evnen til at kommunikere, kompetencen til (tværfagligt) samarbejde og sociale kompetencer ikke mindst for at styrke evnen til at udnytte relationer og kunne fungere i forskellige netværkssammenhæng. Derudover er der brug for at udvikle nye mindsets, hvilket betyder, at det ikke længere er tilstrækkeligt kun at være i stand til at analysere og anvende rationelle metoder men der er også behov for at kunne syntetisere, være kreativ og kunne kombinere eksplicit (teoretisk) viden med implicit (praksisrelateret) viden. På organisationsniveau kommer det bl.a. til udtryk ved at fleksibilitet og mobilitet skaber konkurrencefordele ikke mindst ift. globaliseringens effekt. Viden er en produktionsfaktor og teamarbejde, forsøg på at etablere decentrale strukturer og LEAN production og LEAN management, er i øjeblikket dele af den værktøjskasse, der tages i anvendelse. At fleksibilitet og forandringer også har positive sider, kommer f.eks. til udtryk hos en mellemleder, der i sin opgave skriver: Forandringer, nye former for en mere fleksibel organisering og mere tværfaglighed behøver ikke at være noget dårligt, men kan være positivt og betragtes som et "mulighedernes land, der giver plads til at afprøve noget nyt. Den agile leder kompleksitetstænkning, selvorganisering og ledelsesstile Fools ignore complexity. Pragmatists suffer it. Some can avoid it. Geniuses remove it (Alan Perlis, amerikansk computer scientist) 8 En der ønsker at etablere mere selvorganisering og tværfagligt samarbejde i netværk, beskriver sin ledelsesmæssige udfordring på følgende måde: Jeg vurderer, at principperne i ledelse med social kapital og ledelse i netværkssystemer understøtter hinanden, idet fokus er på ledelse af relationer, hvor tillid er det 8 Hass, Kathleen B.: Introducing the New Project Complexity Model 7

8 bærende princip. Det kræver, at jeg som leder retter fokus på selvledelse, selvorganisering og læring, hvorved den ledelsesmæssige opgave i realiteten handler om, at sikre kompetenceudvikling, at være igangsætter, facilitator af læring og processer og at agere som tæt observatør. Hvorimod den klassiske model med styring og kontrol af medarbejderne ikke længere giver mening eller er anvendelig indenfor en redefineret organisering med selvledende tværfaglige teams.! Spørgsmål der rejser sig, efter forsøget på en kontekstafklaring mht. fleksibilisering og de rammer den samfundsmæssige og organisatoriske dynamik er med til at sætte, er bl.a. om der findes bud på om nye ledelsesformer og andre organiseringsmåder kan bidrage til en bedre håndtering af de beskrevne udfordringer og om der desuden eksisterer nye teoretiske og metodiske tilgange og perspektiver, der kan kvalificere disse bud. Jeg vil derfor i det følgende præsentere og diskutere, hvordan kompleksitetsteorien kan anvendes som grundlag for en ny forståelse af ledelse og organisering og tage afsæt i det agile lederskab, der bl.a. bygger på erfaringer fra agilt projekt management, der eksempelvis er blevet anvendt indenfor IT og softwareudvikling. Softwareproduktionen har gennemgået en udvikling fra ingeniørdrevne klassiske yderst lineære modeller til åbne innovationsmodeller, der også har betydet en ny forståelse af både ledelse og teamorganisering. Kompleksitetstænkningen For every complex problem there is an answer that is clear, simple, and wrong. H.L. Mencken, journalist og forfatter ( ) Det er selvfølgeligt indenfor artiklens rammer umuligt at præsentere et bare halvvejs uddybende billede af kompleksitetsteorien. Jeg vil derfor her nøjes med en kort præsentation og primært rette fokus på, hvorfor denne tilgang er væsentlig og relevant ift. konstruktionen af andre forståelser af ledelse og organisering, hvordan den påvirker udviklingen af en ny forståelse af samspillet mellem ledere og følgere og beskrive (agil ledelse) og hvordan denne tænkning kan udmøntes i at generere handlingsmuligheder ift. at kunne håndtere fleksibilitet, usikkerhed og forandringer i et ledelses- og organiseringsperspektiv, hvor alle aktører skaber et nyt set up og nye rammer for deres samarbejde og opgaveløsning. Kompleksitetstilgangen er på samme tid interessant og relevant, fordi den repræsenterer et forsøg på, at syntetisere en række videnskabelige og metodiske tilgange til en teoretisk model, der i sig selv er dynamisk og gennem sine tværfaglige perspektiver sikrer at blive i bevægelse. Derved kan det forhindres, at teorien bliver dogmatisk, fordi tilgangens delelementer, der hver især hele tiden befinder sig i en egen dynamisk erkendelsesproces, kan tilføre kompleksitetstænkningen nye impulser. Den kan være yderst relevant for ledelses- og organisationsforståelser, fordi den i sine mange facetter både genspejler og reflekterer over både de interne dynamiske processer eksempelvis i 8

9 organisationer og deres ledelse og de eksterne faktorer og påvirkninger, der tilsammen udgør et interagerende og interdependent system af utallige netværksrelationer, der er i aktion. Ovenstående figur (Apello, 2010) illustrerer omfanget af tilgange, der inddrages i en teori om komplekse systemer og afspejler samtidigt den brede tværfaglighed denne tænkning forsøger at inddrage i sin forståelse af kompleksitetens fremtrædelsesformer. Tilgangen støttes af de to ben, der hhv. repræsenterer teorierne om sociale netværk, kybernetikken, teorier om lærende systemer og de forskellige systemteorier, der er udviklet gennem tiden. Desuden indgår kaosteorien, spilteorier og evolutionsteorier, som tilsammen danner en kaskade af erkendelsesredskaber og vinkler, der tages i anvendelse. Kompleksitetsteorien er ikke nogen sammenhængenden teori. Det er ingen ligning, der går op. Det er mest af alt en samling af ideer til koncepter for forandringer i komplekse adaptive systemer. Den fortæller os noget om dynamiske forandringer i et system. 9 Teorier om komplekse systemer er på grund af deres fokus på en bred tværfaglig tilgang i sig selv yderst komplekse. Lad mig derfor indføre ET forsøg på en beskrivelse af, hvad komplekse systemer kan være: Hvad er et komplekst system: «.. en iagttager kan ikke forudsige hvordan systemet agerer eller udvikler sig gennem ekstrapolation (fremskrivninger) eller gennem iagttagelser af systemets enkelte dele 10 9 Sanders,Irene: The Washington Centre for Complexity and Public Policy. Fra hendes blog (egen oversættelse) 10 Wikipedia, tysk (egen oversættelse) 9

10 Ovenstående definition beskriver nogle af de væsentlige begreb, der opereres med i denne tilgang. Uforudsigelighed, umuligheden af at kunne erkende systemernes fremtrædelsesformer ved hjælp af lineære og reduktionistiske principper, hvorved der impliceres et behov for at udvikle og anvende andre og nye forklaringsprincipper, end de, der var kendetegnende for den klassiske (naturvidenskabeligt inspirerede) tilgang til f.eks. ledelse og organisationer. I denne kontekst kan virkeligheden beskrives ud fra utallige gensidigt afhængige variabler, der er i stadig forandring og som aldrig kan forudsiges fuldt ud. Et eksempel herpå er eksempelvis den menneskelige hjerne, idet hjernen fungerer som et netværk, der associerer og danner mønstre. De mest ikke-lineære variabler hhv. systemer er mennesker. Deres handlinger, deres institutioner og de mange interaktioner og relationer de indgår i er komplekse. Sådanne komplekse, selvorganiserende systemer udvikler bestemte mønstre, bl.a. fordi de systemer som ikke fungerer elimineres gennem den evolutionære proces. Resultatet af disse processer er ikke kun tilfældigt, fordi det er muligt at identificere, at nogle af disse essentielle processer er varige og man derudfra kan forklare, hvorfor nogle systemer overlever mens andre ikke gør det. Dette perspektiv har tydelige rødder i evolutionære teorier. Disse varige systemer, som er i stand til at overleve, kan beskrives på alle niveauer, fra individniveau til kulturer og organisationer eller komplekse internationale systemer (Jf. finansverdenen, globale virksomheder m.v.) Interaktionerne foregår samtidigt på alle niveauer og påvirker hinanden gensidigt. Hver enkelt interaktion kan beskrives som en aktions-reaktions cyklus, der tilsammen udgør komplekse feedback systemer. En model for kompleksitet (både for strukturel og processuel kompleksitet) er living systems theory. Virkeligheden beskrives ved at kombinere biologiske og sociologiske perspektiver og den illustreres som et sammenvævet ( interlocking ) multiverst komplekst adaptivt system, hvor ingen enkeltkomponent kan fjernes, uden at helheden forandres. Ingen interaktion kan betragtes isoleret fra de andre og hver interaktion er involveret i en kontinuerlig rækkefølge af interaktioner, som ko-kreeres i en dynamisk proces, hvor hver interaktion påvirker alle fremtidige interaktioner og således bidrager til feedback i systemet og netværkene. 11 Når vi antager, at kompleksitetsteoriens præmisser om, at kompleksitet er bestemt af, at stort set alt er i relation med alt og at disse systemer udvikler sig uforudsigeligt gennem selvorganisering, emergens og der skabes forskellige feedback-systemer, rejser spørgsmålet sig, hvordan vi i et så komplekst perspektiv overhovedet kan udlede anvendelig viden, der kan have relevans for praksis fx ift. ledelse og organisering? By formulating a research aim to uncover the fundamental characteristics of systems of various kinds, we were making the unquestioned assumption that the world contained such systems Smith, Eric: Emergent Order in Processes: the Interplay of Complexity (2006) 12 Checkland, Peter: Systems Thinking, Systems Practice 10

11 Og ved, to draw a boundary around a system depends on the questions we want to ask. 13 Jeg vil derfor herefter forsøge, at lokalisere søgefeltet og tage udgangspunkt i nogle elementer i disse teoridannelserne, der kan være relevante ift. ledelse og organisering med henblik på at kunne opspore muligheder til at håndtere kompleksitet og fleksibilitet. Et væsentligt perspektiv i denne forbindelse er, at anskue organisationer og deres omverden som interagerende sociale netværk. Derved lykkes det, at løse op for tidligere organisationsteoriers lineære forståelser, der koncentrerede sig på organisationsdesign, hierarkier og magtrelationer, der forventedes at give et tilstrækkeligt udtømmende billede af, hvad organisationer repræsenterer. Ledelses- og organisationsteorierne i det tidlige 20. århundrede opererede med naturvidenskabelige principper og metodikker 14 for at beskrive og forstå organisationer og ledelse. Værktøj som sandsynlighedsberegninger, lineære matematiske modeller og planlægning på baggrund af forudsigelighed kræver dog en relativ stabil omverden. Så længe disse præmisser eksisterede, havde disse modeller for organisering og ledelse rimelig stor succes. Organisationer kan i denne optik ledes med kontrolsystemer og planlægges ved at udstikke klare mål for resultater. Til produktionen af produkter og serviceydelser er der brug for arbejdsstyrker, der betragtes som udskiftelige dele. Desuden anvendes standardiserede procedurer, processer og forskellige former for kvalitetskontrol. Det virker i en lille verden men globalisering, komplekse sammenfletninger af organisationer og omverden, der befinder sig i konstante dynamiske forandringer, gør denne model uanvendeligt, når ledelse og organisering skal være bæredygtige. I den store verden er der brug for noget andet. Jurgen Apello 15 bruger versionsbetegnelserne fra softwareprodukter til at illustrere udviklingerne indenfor ledelse og beskriver, hvordan vi kan nå frem til det, han kalder management 3.0. Management 1.0 bliver repræsenteret af den tayloristiske scientific management model, der vælger en hierarkisk organisering. Den har fokus på strukturer og en forståelse af magt, der eksekveres af organisationers til topledelse. I andre fremtrædelsesformer beskrives denne model også som maskinbureaukrati (jf. Max Weber, Mintzberg) Management 1.0 kan principielt betragtes som en model, der i Apellos optik ikke mere matcher til omverdenens dynamik og krav om hurtig forandring og fleksibilitet. På organisatorisk og ledelsesniveau lever den ikke op til behovet for fleksible, lærende organisationer, der er i stand til hurtig tilpasning og konstante kurskorrektioner. Desuden er tilgangen lineær og kan derfor kun i et begrænset omfang forstå og forklare komplekse og dynamiske relationer, der præger organisationers interne og eksterne virkelighed og de komplekse netværksstrukturer, de er indlejret i. Til denne tilgangs værkstøjskasse hører desuden metodikker til kvalitetskontrol og -udvikling, evalueringer og effektivitetsmålinger. 13. Meadows, Donella H: Thinking in Systems 14 Jf. Fredrric W. Taylor, der skabte begrebet Scientific Management 15 Apello, Jurgen: Management 3.0 (2010) og 11

12 Management 2.0 er i Apellos perspektiv et ad on på management 1.0 modellen og indeholder nogle elementer, der tilfører ledelse og organisering en række nye perspektiver, der ikke findes i management 1.0-modellen. Begreb som motivation, kultur, omverden m.v. er relevante i denne tilgang og ledelsesforståelsen beskrives som systemisk, hvilket implicerer, at ledere ikke længere primært definerer deres magt ud fra en position i hierarkiet men principielt opfatter sig selv som medaktører i processer (primus inter pares, forestillingen om at kunne etablere symmetriske relationer mellem ledere og følgere) men stadigvæk med et klart placeret ledelsesansvar, der defineres af det organisatoriske rationale. Teorier om systemisk ledelse og systemtænkningen erkender, at der er tale om ikke-linearitet, dvs. opererer ud fra en cirkulær forståelse, der erkender, at der i en organisatorisk kontekst, er tale om interaktioner, sociale relationer og gensidige påvirkninger i forskellige systemer, der tilsammen udgør et komplekst konglomerat. Apello kritiserer management 2.0-modellen for, at den fastholder troen på, at både topledelse og ledere på andre niveauer kan konstruere den rigtige organisation, udøve god ledelse og kan nå frem til de rigtige resultater gennem forskellige interventioner og styring. Den systemiske model erkender, at management 1.0 modellen ikke er tilstrækkelig ift. dynamiske forandringer, krav fra omverden om fleksibilitet og tilpasning og ift. medarbejderes behov for meningsfuldt arbejde (hvilket ikke mindst gælder videnarbejdere). Den klassiske model bliver derfor suppleret med systemisk ledelse, motivation, fokus på kultur, arbejdsmiljø, HR og forbedringer af processer m.m. Og bl.a. refleksioner over, hvordan der kan skabes mening og konsensus, hvordan involvering af medarbejdere og interessenter kan iværksættes eller hvordan en anerkendende tilgang kan fremme organisationsudviklingen. Apello positionerer sig kritisk overfor management 2.0- modellen, fordi den i hans forståelse ikke tager skridtet fuldt ud og han påstår, at der derved ikke ryddes ordentligt op i de strukturer, der er overleveringer fra management 1.0-tilgangen. Hans pointe er, at der derfor stadigvæk eksisterer megen top-down styring i organisationer, der ellers opererer med værdiledelse og anvender en ledelsesmæssig og organisatorisk retorik, der gør brug af begreb fra den systemiske tilgang men ofte ikke når meget længere, end at etikettere begreber men ellers støt kører videre med metoderne fra de klassiske modeller. Management 3.0-modellen forsøger bl.a. med udgangspunkt i erfaringer fra agile project management og ved at tage afsæt i kompleksitetstænkningen at beskrive ledelse og organisering ud fra dette perspektiv. Netop indenfor projekterne omkring produktion af fx software, er der sket et paradigmeskift fra traditionelt naturvidenskabeligt og lineært prægede metoder til udvikling af nye tilgange, der både har indflydelse på, hvordan projekter ledes og hvordan projektgrupper arbejder med problemstillinger. Disse erfaringer flyder bl.a. ind i beskrivelserne af, hvordan de kan implementeres i andre ledelsesmæssige og organisatoriske sammenhæng og det er her begrebet agil ledelse har sin oprindelse. I 1980erne og 1990erne udforskede man indenfor både biologi, matematik og evolutionspsykologien komplekse lærende adaptive systemer, dvs. systemer der udvikler sig gennem intelligent tilpasning og læring. Alle systemer af denne type er netværk og er 12

13 selvorganiserende og adaptivt tilpasset lærende. Systemerne er kendetegnet at præsentere ikkelinearitet og af ikke at være hierarkiske. Desuden kan man ikke anvende reducerende eller simplificerende modeller til at undersøge og forstå disse komplekse systemer. Det er ud fra denne forsknings erkendelser, at man har forsøgt at aflede viden, som kan anvendes på at redefinere ledelse og organisering. Iflg. management 3.0-modellen består ledelse primært af tæt observation og facilitering af selvorganisering, læring og motivation. 16 Videnskabelige undersøgelser peger i retning af, at ledelse primært handler om mennesker og deres netværksrelationer. Organisering, kultur, kompetencer, strategier m.v. bliver påvirket og bestemt af lederes håndtering af mennesker og relationer og de agerende aktørers indbyrdes relationer. Ledelse relaterer derfor både til videnskabelige erkendelser og er samtidigt et håndværk og bør ud fra dette perspektiv bestå af at lede i systemer og netværk. Det betyder facilitering af muligheder til selvorganisering og ledelse i og af systemer (netværk) og ledelse i omverden, omgivelserne.. Ledelse er derimod ikke ledelse af personer, som er den klassiske ledelsesteoris mantra. Tilgangen er pragmatisk for så vidt som det er problemstillingerne afgør ledelsesretningen, dvs. om der er tale ledelse i systemet eller ift. omverden. En organisation er i denne optik et adaptivt komplekst og lærende system, der består af dele (mennesker), der udgør et socialt system (netværk), hvor der foregår utallige interaktioner. Systemet (netværket) udviser kompleks adfærd, har komplekse relationer og løser komplekse opgaver. Vi kan ikke kontrollere systemer eller regne dem ud - Men vi kan danse med dem. 17 At danse med systemet handler både om at lede og at følge. Det beskriver en on-going proces, der består af, at planlægge retning, tage et skridt, iagttage, hvad der sker og evaluere, hvad der lykkedes eller mislykkedes. Og handler desuden om, at skabe rum til at eksperimentere og praktisere adaptiv læring. Som forandringsagent gælder det om, at puffe til systemet med nye ideer og iagttage, hvordan systemet reagerer og forandrer sig. Herefter må ledere igen give feedback på disse forandringer og danse med systemet, ved forsigtigt at guide og lede det i den rigtige retning. 18 Der er tale om en kombination af anticipation, adaption, læring og udforskning. At danse med systemet er udfordrende, især hos uøvede dansere kan det uundgåelige resultat være, at man løber risiko for at bevæge sig i en forkert retning, træde andre over tæerne eller forårsage sammenstød med andre initiativer. Det er for mange det mest udfordrende aspekt men der findes kun et middel, der hjælper: Lær at blive en bedre danser JF. Stacey, Ralph. D: Complexity and Creativity in Organizations (1996) 17 Meadows, Donella: Thinking in Systems Apello, Jurgen: How to Change the World (2012) 19 Apello, Jurgen: Management 3.0 (2010) 13

14 Agile ledelsesstile Joiner & Stevens (2007) er i deres undersøgelser, som de har gennemført i en række amerikanske virksomheder og organisationer, stødt på følgende ledelsesstile, hvoraf nogle matcher til det de definerer som leadership agility. Joiner & Stevens understreger, at agilt lederskab er påkrævet for at kunne håndtere den fornødne fleksibilitet, som organisationer må kunne udvise i en turbulent og dynamisk globaliseret verden, der udfordrer alle organisationer i dag. Achiever: Repræsenterer den klassiske leder, der operer som en typisk fuldblods leder (manager) Bruger møder og kommunikation til at fremlægge og diskutere vigtige strategiske og organisatoriske spørgsmål og har rettet fokus på at få andre overtalt til at overtage lederens holdninger. Co-creator: Repræsenterer en agil ledelsesstil, hvor fokus er rettet på, at udvikle samarbejdende teams og ledergrupper, hvor medlemmer overtager det fulde ansvar - ikke kun for deres arbejdsområder men for organisationen som helhed. Co-creators foretrækker konsensuale beslutningsprocesser men gør også brug af deres personlige autoritet, hvis det er nødvendigt Synergist: Repræsenterer en anden agile ledelsesstil, der elegant kan skifte mellem forskellige ledelsesstile, som er tilpasset den konkrete situation. Disse ledere kan skabe synergi og forstærke den dynamiske energi i teams i konkrete situationer ift. de opgaver og problemstillinger, der ønskes løst. Expert: Repræsenterer den klassiske specialist og er mere en supervisor (vejleder) end en egentlig leder. Er bedre i stand til at udvikle og arbejde i grupper af forskellige individer, end at skabe et virkeligt team. Foretrækker rapportering face to face og er ofte optaget af detaljer og taber hurtigt helheden ud af syne. Catalyst: Ønsker at skabe højt engagerede teams og definerer sig som teamleder og facilitator. Tilbyder og opfordrer til åben diskussion og til at komme med forskellige synspunkter og giver rum til selvorganisering og delegering af magt og ansvar. Catalyst-ledere ser en sammenhæng mellem teamudvikling og lederudvikling. The leaders we ve featured operate in a wide variety of industries and sectors. Yet, in every story the challenge they faced required an effective response to complex, rapidly changing conditions. 14

15 Whether the initiative involved organizational change, team development, or pivotal conversations, this was always the central challenge. To develop organizations that are effective in anticipating and responding to change and complexity, we need agile leaders not just at the top but at all organizational levels. 20 Resume Lad mig afslutningsvis forsøge, at sammenfatte nogle af de forskellige linjer artiklen skitserer. Dette resume er ligeledes tænkt som en invitation til læserne om, at tage del i diskursen og derved bidrage til at gøre de mange endnu uklare konturer mere skarpe. Uanset hvilket perspektiv man vælger, når man vurderer fleksibiliseringen om det mere er mørkt eller lyst må vi erkende, at fleksibiliseringen og kravet om individuel, organisatorisk og ledelsesmæssig fleksibilitet er et faktum, vi må forholde os til. Det er nævnt før i artiklen, at fleksibiliseringstendenser er et responsivt svar på globaliseringen, en omverden, der er i konstant forandring og organisationer, der hurtigt må finde frem til praksisser, der sætter dem i stand til både at påvirke omgivelserne og tilpasse sig. Men det kan også konstateres, at adskillige organisationer og ledere falder tilbage og fastholder strukturer, organiseringsformer og ledelsesstile, der relaterer til industrisamfundets og Taylorismens principper om styring og kontrol. 20 Joiner Bill & Joseph: Steven: Leadership Agility (2007) 15

16 Jeg er ked af at måtte meddele, at vi i de sidste år siden usikkerheden er blevet vores faste ledsager i det 21. århundrede, har oplevet, at ledelse er præget af konstante tilbageskridt til gamle, velkendte metoder, der handler om command and control. 21 Ralph D. Stacey når frem til en lignende konklusion, når han skriver: Ledelse, der er baseret på kontrol fører til en ond cirkel, hvor en stadig tættere kontrol fremmedgør individer og fører til mere og nye former for kontrol. Men han skitserer også muligheder for at komme ud af den onde cirkel. Organisationer udvikler sig på grundlag af forskellige feedback processer (feedback loops) mellem aktørerne, individerne i organisationen. Kontinuerlige feedback-loops sker på baggrund af individuel udforskning, individuelle valg, handlinger og interaktioner. Disse feedbacksystemer fungerer på følgende måde i de forskellige organisatoriske kontekster: 1. Gennem opdagelser (discovery, jf. AI-modellen), idet der indsamles informationer og der skabes mening ift. organisationens regler, mål, visioner og værdier m.v. 2. Gennem valg og beslutninger om, hvad der skal opdages og udforskes, hvad der giver mening og hvilke handlinger, der ønskes udført 3. Gennem konkrete handlinger, dvs. en række handlinger, der er baseret på trufne valg, hvilket altid sker i kontingens. Aktørerne i disse processer er påvirket af mange faktorer, fx emotioner, magt, relationer, strategisk tænkning osv. baseret på både egne og organisatoriske interesser og andre faktorer. Disse handlinger påvirker igen andre aktører og deres reaktioner påvirker herefter igen de førnævnte aktører osv. (kompleksitet). Den givne usikkerhed, der er vilkåret for adaptive systemer, giver plads til kreativitet og læring i organisationer (Jf. creativity emerges on the edge of chaos) 22 I modsætning til vores mest rodfæstede grundantagelser, er roderi grundlaget for enhver form for liv og kreativitet. (R. Stacey) De indikerer nødvendigheden af, at gøre et ihærdigt forsøg på at samskabe nye ledelses- og organisationsforståelser. Og her giver både kompleksitetsteorier og erfaringer fra agile project management og det agile lederskab nogle bud, der både er værd at hefte sig ved og brygge videre på. Vi stiller spørgsmålstegn ved vores måde at arbejde på hvordan vi bringer folk sammen, hvordan vi kommunikerer med hinanden, hvordan vi markedsfører, hvordan vi styrer, hvordan vi rekrutterer, hvordan vi motiverer og aflønner, hvordan vi lærer, hvordan vi sælger og køber produkter og tjenester, hvordan vi organiserer.. Vi stiller spørgsmål ved formålet med hierarkier, titler, jobbeskrivelser, virksomheders hovedsæder, branding og marketingskampagner, fagforeninger, 21 Wheatly, Margaret J., management consultant og forfatter. Leadership and the New Science, skrevet ihendes blog januar 2011) (egen oversættelse) 22 Stacey, Ralph D.: Complexity and Organizational Reality 16

17 arbejdsgiverorganisationer og salgsstrategier. Vi sætter spørgsmål ved alt det, som virksomheder og offentlige institutioner tager for givet i dag. 23 Lars Kolind taler om, at erstatte den begrænsede organisation med ubegrænsede organiseringsforsøg og han taler om bevægelser i stedet for organisationer. Måske vil de mange bevægelser, der kan igangsættes mange forskellige steder udvikle både en underminerende kraft, der bevirker, at størknede strukturer afskaffes og erstattes med nye, mere fleksible, netværksstrukturer, hvor ledere og følgere ikke er fastlagte entydige roller og der skabes rum for kreative ko-kreations-processer. Lad os sætte os i bevægelse og turde indgå de risici, indlade os på den usikkerhed, turde eksperimentere og afprøve ting og opgive fejlfinderkulturer og hierarkiske styringsmekanismer. Der er brug for en fleksibilisering, især indenfor de mange maskinbureaukratier, der stadigvæk lever i bedste velgående. Litteratur: (2008). "Tempo: Die Schläfer." brand eins 03. al., R. D. S. a. (2006). Complexity in Organizations - Readings and Conversations, Routledge. Apello, J. (2012). How to Change the World, Join Ventures BV. Appelo, J. (2010). Management 3.0. Boston, Addison-Wesley. Beck, U. (1986). Risikogesellschaft - Auf dem Wege in eine andere Moderne, Suhrkamp Verlag. Beck, U. (2008). Weltrisikogesellschaft - auf der Suche nach der eneun Sicherheit, Suhrkamp Verlag. Bøtter, L. K. J. (2012). UNBOSS, JP Forlag. Ceckland, P. (1999). Systems Thinking, Systems Practice, John Wiley & Sons. Hass, K. B. (2008). "Introducing the New Project Complexity Model." from Kellerman, B. (2012). The End of Leadership, Harper Business. Krackhardt, M. K. D. (2008). Interpersonal Networks in Organiyations, Cambridge Universitz Press. Nonaka, I, T.H. (1995). The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press Meadows, D. H. (2008). Thinking in Systems: A Primer, Chelsea Green Publishing. Sennett, R. (2002). Der flexible Mensch, btb Verlag. 23 Kolind, Lars: Unboss,

18 Smith, E. (2008). " Emergent order in processes - the interplay of complexity, robustness, correlation, and hierarchy in the biosphere." Stacey, R. D. (1996). Complexity and Creativity in Organizations, Berrett-Koehler. Stevens, B. J. J. (2007). Leadership Agility Jossey-Bass. Rolf Kuessner UC Syd, konsulent og undervise i videncenter for ledelse og organisationsudvikling 18

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

- nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs

- nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs - nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs Den Professionelle Fællesskaber er en unik, ny uddannelse for ledere, konsulenter, projektledere og andre, der skaber samarbejde på tværs og nedbryder organisationens

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele Din partner i fremtidens ledelse På vej mod En udviklingsproces i 3 dele Hvorfor Nogle strømninger i tiden Kompleksiteten i verden vokser dramatisk. Ny teknologi, højere vidensniveau, større mobilitet

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Forandring, udvikling og Innovation

Forandring, udvikling og Innovation Velkommen til modul 4b af DOL modulet: Forandring, udvikling og Innovation Undervisere: Randi Juul-Olsen Dorte Venø Jakobsen 15. November 2012 Velkomst og sang Dagsorden for i dag Dagens program og logbøger

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere FTF Lederugen 2011 Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere 1 Hvad er ledelse? Ledelse betyder at søge efter eller at finde nye veje. Ledelsesteori er den disciplin at beskue og tænke over, hvad

Læs mere

Fællesskaberen deltager, anviser og leder i fællesskabet og den fælles skabelse

Fællesskaberen deltager, anviser og leder i fællesskabet og den fælles skabelse Fællesskaberen deltager, anviser og leder i fællesskabet og den fælles skabelse Den Professionelle Fællesskaber er en unik, ny uddannelse for ledere, konsulenter, projektledere og andre, der skaber et

Læs mere

VL89 Executives Changing the Game

VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game Opgradér til Leadership 2.0, den nye virkelighed "What got you here, won t get you there" Hvad er din virksomheds eksistensberettigelse

Læs mere

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Sænk sygefraværet, styrk opgaveløsning og medarbejderfastholdelse, få et bedre arbejdsmiljø og undgå røde tal på bundlinjen med en effektiv, helhedsorienteret

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Oversigt Præsentation Innovation i komplekse organisationer Ledelsesformer Præsentation Jakob Lauring, Professor, Forskningsleder Tidligere projekter

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

SYSTEMISK PROCESLEDELSE

SYSTEMISK PROCESLEDELSE SYSTEMISK PROCESLEDELSE NLP MASTER PRACTIONER PRÆCISION LEDELSE UDVIKLING INNOVATION human REALIZING YOUR POTENTIAL SYSTEMISK PROCESLEDELSE NLP MASTER PRACTIONER Det er en kendt sag, at vi mennesker kun

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Ledelse og kompleksitet. Gert G. Nygaard Sommeruniversitetet 3.-4.juli 2015

Ledelse og kompleksitet. Gert G. Nygaard Sommeruniversitetet 3.-4.juli 2015 Ledelse og kompleksitet Gert G. Nygaard Sommeruniversitetet 3.-4.juli 2015 Gert G. Nygaard lærereksamen 1979 skoleleder 1995, herefter højskolelærer/ - forstander, efterskolelærer/-forstander cand. mag.

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

DESIGN FOR PERFORMANCE Organisationsdesign, der skaber resultater

DESIGN FOR PERFORMANCE Organisationsdesign, der skaber resultater Organisationsdesign, der skaber resultater WALK THE CHANGE www.walkthechange.com 1 Der er op til 10% forskel i Return on Investment mellem de bedst og de dårligst konfigurerede organisationer En vel-konfigureret

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Dato og forløbsplan MDI efterår 2013. Ledelse og organisation. Delmoduler: Organisation og processer. Organisation, styring og strategi.

Dato og forløbsplan MDI efterår 2013. Ledelse og organisation. Delmoduler: Organisation og processer. Organisation, styring og strategi. Anita Monnerup Pedersen Studiekoordinator for Ledelse og organisation 05-04- 2013 Dato og forløbsplan MDI efterår 2013 Ledelse og organisation Professionsinstituttet KLEO ledelse og organisationsudvikling

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Diplomuddannelse er ikke en privat sag

Diplomuddannelse er ikke en privat sag Transfer fra diplomuddannelse - en pædagogisk ledelsesopgave Anne-Birgitte Rohwedder. Pædagogisk leder på Randers Social - og Sundhedsskole. Master I pædagogisk udviklingsarbejde fra DPU, Aarhus Universitet,

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

VÆRDIGRUNDLAG FOR. Multimediehuset

VÆRDIGRUNDLAG FOR. Multimediehuset VÆRDIGRUNDLAG FOR Multimediehuset Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker Værdigrundlag for Multimediehuset Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker Udarbejdet i samarbejde med NIRAS Konsulenterne

Læs mere

CERTIFICERINGER. En verden af nye muligheder på LEGOLAND Hotel & Conference.

CERTIFICERINGER. En verden af nye muligheder på LEGOLAND Hotel & Conference. MÅLET. 2+2=7 EN HIGH PERFORMANCE VIRKSOMHED ER EN VIRKSOMHED, DER KAN OVERSKUE OG MESTRE EN KOMPLEKS VIRKSOMHEDSKONTEKST OG SKABE UNIKKE RESULTATER GENNEM ANDRE, FOR ANDRE OG SAMMEN MED ANDRE. LEGO SERIOUS

Læs mere

Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning.

Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning. 1. E-MAGASINER (Herning) Hvem kan deltage: Studerende i Herning Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning. På kurset lærer du at

Læs mere

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk, ph.d. Dept. of Operations Management TØF medlemsmøde om transportforskning Asia House 27. april 2010 Disposition

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

There is a crack in everything, that s how the light gets in. You can add up the parts, but you won t have the sum. Leonard Cohen Anthem, 1992

There is a crack in everything, that s how the light gets in. You can add up the parts, but you won t have the sum. Leonard Cohen Anthem, 1992 There is a crack in everything, that s how the light gets in You can add up the parts, but you won t have the sum Leonard Cohen Anthem, 1992 9. Nordiske Kongres i Familieterapi Visby, Sverige Symposium:

Læs mere

rolle og redskaber Psykologens

rolle og redskaber Psykologens Psykologens rolle og redskaber Organisationspsykologernes force er den teoretiske forankring. den platform, der giver redskaberne liv og mening, og som gør, at de kan forvalte redskabsbrugen både effektivt

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk I Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere Dogmeudfordring Styring Medborgerskabelse Viden der virker Ledelse og engagement Mål og resultater Tillid og ansvar Innovation

Læs mere

Ambitionen for udredningen

Ambitionen for udredningen Historien om det hele menneske i en fragmenteret verden og hvorfor samspil er vigtigt Stine Jacobsen, forskningsassistent, cand.merc. NFA Ambitionen for udredningen Skabe grundlag for forskning, der 1.

Læs mere

A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter:

A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter: PRAKTIKBESKRIVELSE A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter: Institutionens navn: Ahornparken Adresse: Skovgårdsvej 32, 3200 Helsinge Tlf.: 72499001 E-mailadresse ahornparken/gribskov@gribskov.dk

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Den nordiske velfærdsmodel er udfordret Intensiveret global konkurrence mellem samfundsmodeller Høje ambitioner og forventninger til kvalitet

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

INNOVATION RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING. Vi skal blive bedre til at finde alle de sprækker og muligheder, der faktisk findes allerede i dag.

INNOVATION RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING. Vi skal blive bedre til at finde alle de sprækker og muligheder, der faktisk findes allerede i dag. Vi skal blive bedre til at finde alle de sprækker og muligheder, der faktisk findes allerede i dag. Klaus Majgaard RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING INNOVATION Lars Munch Svendsen Manager, Attractor Nordic

Læs mere

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår?

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? AM 2013 11. November 2013 Helle Niewald og Nis Kjær, Rejseholdet Videncenter for arbejdsmiljø Rejseholdet Formidler forskningsbaseret viden Viser vej

Læs mere

Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid

Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid Af Gert Dremark, Jørgen Gjengedal Madsen, Carsten Hornstrup og Thomas Johansen Januar 2014 Vi giver i denne artikel et bud på, hvordan man som skoleledelse

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier for Sygeplejerskeuddannelsen UCN Den pædagogiske praksis i Sygeplejerskeuddannelsen UCN tilrettelægges med udgangspunkt i fem

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen Udvikling og produktion Per Langaa Jensen Out-sourcing til udlandet Sammenligning 2001-2006 Antal Job 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Danmark Finland Norge Holland Sverige Danmarks Statistik, Erhversstatistik

Læs mere

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan.

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Varde Kommune har på overordnet kommunalt niveau besluttet, at styringen af de enkelte institutioner primært skal baseres på et værdigrundlag

Læs mere

EXPERTS WITHOUT BOUNDARIES. CapTech CapSourcing CapAssist

EXPERTS WITHOUT BOUNDARIES. CapTech CapSourcing CapAssist EXPERTS WITHOUT BOUNDARIES CapTech CapSourcing CapAssist 2 Experts without boundaries Om CapWorks CapWorks er skabt som et stærkt alternativ til de store etablerede konsulenthuse. Vi har specialiseret

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

MED MENINGEN SOM DRIVKRAFT

MED MENINGEN SOM DRIVKRAFT MED MENINGEN SOM DRIVKRAFT TEORI U: Skabende nærvær nærvær i samskabende strategiske processer OPPMERKSOMT NÆRVÆR I ARBEIDSLIV OG LEDELSE OSLO 8.- 9. november 2013 IKKE GENTAGE FORTIDENS MØNSTRE OG VANER

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Styring i det moderne samfund Høj kompleksitet vanskeliggør tillid (Luhmann) Organisationer (Beslutninger,

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE 010-2015 FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE LEJRE MUSIKSKOLES MISSION: At give den enkelte elev instrumentale og/eller vokale færdigheder, udvikle et universelt sprog, til personlig musikalsk udfoldelse, individuelt

Læs mere

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet?

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvad er business partnering? Den rolle Økonomi påtager sig for at understøtte forretningen, øge kvaliteten af beslutningsprocessen

Læs mere

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Randi Boelskifte Skovhus Lektor ved VIA University College Ph.d. studerende ved Uddannelse og Pædagogik, Aarhus Universitet Denne artikel argumenterer

Læs mere

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og

Læs mere

Domænerne og den systemiske teori

Domænerne og den systemiske teori Domænerne og den systemiske teori Upubliceret artikel af Kit Sanne Nielsen og Sune Bjørn Larsen Juli 2005 I denne artikel vil vi gøre et forsøg på at gennemgå teorien om domænerne og den systemiske teoris

Læs mere

Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor

Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor Bianca Albers Familie og Evidens Center Fokus for oplægget Evidens Ledelse Implementering Outcome Evidensbaseret vs. evidensinformeret

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere