Fokus & Forum. Dialog mellem læserne og redaktionen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Fokus & Forum. Dialog mellem læserne og redaktionen"

Transkript

1 Fokus & Forum Dialog mellem læserne og redaktionen Beyond strategy om at finde nye veje for innovations- og risikoledelse, der ikke er blokeret af konventionel centralistisk styringslogik Overalt i vort samfund i det private erhvervsliv, den offentlige sektor og fra det civile samfund efterlyses der nye innovative former for ledelse og styring, der kan vende udviklingen til noget positivt og meningsfuldt. Men samtidigt fortsætter vi med at forankre de sidste 30 års konventionelle styringslogik, som på mange områder blokerer for de efterspurgte innovationskræfter. Heri ligger et utroligt og ofte fortrængt paradoks for fremtidens lederskabsudvikling. Vi står midt i en alvorlig og tilsyneladende fastgroet økonomisk krise, som truer fællesskabets velstand, velfærd og vækst. Medierne er hver dag fulde af skrækhistorier, der sort på hvidt kan dokumentere, at de asiatiske tigerøkonomier buldrer frem og overtager vores produktion, markeder og arbejdspladser og udfordrer vores tilvante førerpositioner. Svaret på disse udfordringer for velfærdssamfundet har hidtil primært været centreret om at gøre mere af det samme, dvs. øget produktivitetsjagt, systematiske kvalitetsforbedringer, evige ressourcenedskæringer, intensiveret kompetenceudvikling, opgradering af uddannelse og forskning, øget fokus på konventionel ledelsesudvikling etc. Nogle af disse bestræbelser har været relevante og nødvendige, uanset om kineserne var kommet på banen eller ej. Men mange af de iværksatte politiske og strategiske modtræk for at modstå den globale konkurrence synes ikke at have haft den ønskede effekt, tværtimod. Det er der selvfølgelig mange grunde til. Det er kendetegnende for vores reaktionsmønster, at vi følger de etablerede konventioner for ledelse og styring, at vi søger løsninger i det univers, der er i forvejen er kendt og belyst, og som ligger tæt på det vi plejer, og hvor risikoen derfor er mindst. Dertil kommer, at vi overlader initiativerne til de samme centrale aktører, som hidtil har stået for de afprøvede løsninger og fiaskoer, at vi i for høj grad tror på autoriteter og eksperter og efterligner de gængse kendte koncepter, som er på mode på systemmarkedet. Benchmarking er et godt eksempel på et udbredt gammelt styringskoncept, som kun sjældent fører til den ønskede fornyelse. Det ligger naturligt i konceptets logik, nemlig at man alene sammenligner sig med kolleger og konkurrenter i branchen, som er i samme situation. Dvs. at man alene satser på at lære af andres afprøvede ofte konventionelle løsninger. Hermed kopierer vi ofte ukritisk blot mainstream-koncepter, som de andre har valgt, uden selv at tænke særligt kreativt. Vi prøver ikke engang at undersøge de af andre 3

2 opnåede resultater og erfaringer. Ofte er der jo tale om»solskinshistorier«, der i det ydre ser rationelle ud, men som ved nærmere eftersyn har uheldige bivirkninger. Ganske vist kalder vi håbefuldt tankegangen»best practice«, men det garanterer jo ikke for, at de valgte metoder er de bedste for os, at de sikrer den nødvendige strategiske differentiering, og at de mobiliserer og udvikler vore egne folks kreative evner. Men igen: Vi vælger de nemme og sikre løsninger. Og så kan vi da udadtil vise, at vi har været handlekraftige, selvom vi blot har fulgt strømmen. Vi vil her fremhæve nogle kritiske ledelsesaspekter, som viser, at vi ikke fuldt ud har forstået krisens realiteter og dermed udfordringernes art, omfang og dybde. Vi er derfor heller ikke i stand til at forholde os bevidst og konstruktivt til modtrækkenes mangler på perspektiv, realisme, kreativitet og konsekvens. En af de synlige og uheldige konsekvenser af vores forsøg på velfærdsledelse og ensidige jagt på konkurrenceevne har været de sidste 30 års overbureaukratisering af vore organisationer. Det gælder ikke mindst indenfor den offentlige sektor. Den politiske styring fra toppen har ensidigt satset på centrale såkaldte strategiske styringstiltag, der har resulteret i en kraftig overregulering, standardisering og strukturering af sektorens produktion, administration og styring. Dette fører ikke automatisk til bedre ledelse, med øget effektivitet og innovation til følge. Bureaukratiseringsbølgen er fortsat under intensivering, ikke mindst her under de sidste års krise. Dette til trods for, at alle politikere, topledere og eksperter i 30 år har talt for afbureaukratisering, regelforenkling og bedre ledelse. Der er tilsyneladende ingen kobling mellem politisk snak og strategisk handling. Den meningsløse og tilsyneladende ustyrlige centralisering, ensretning og målesystematik har taget magten fra os alle og fortrængt fornuften, lederskabet og de innovative kræfter. En stadig større del af velfærdsamfundets ressourcer, hoveder og hænder bruges til kontrol og administration af de reducerede ressourcer og til ensretning og effektivisering af de konventionelle velfærdsopgaver. Hele dette styringsregime er blevet opbygget og sofistikeret indenfor den samme markedsøkonomiske og strategiske ideologi, som siden 1980 erne har bygget på den såkaldte New Public Management-tankegang. Rationalet er her top-down styring ud fra rationelle forskrifter for konventionel økonomistyring og performance management. Nogle forskere har konstateret, at konkurrencestaten og knaphedssamfundet på denne måde set over 30 år umærkeligt har fortrængt velfærdsstaten og den gode danske demokratiske organisationsmodel. Men politikernes spin og hykleri har evnet at fastholde illusionen om, at vi har et velfungerende velfærdssamfund. Vi vil her se lidt nærmere på, hvad denne ensidige produktivitetsjagt, konkurrencefokusering og økonomiske nyttelogik har betydet for vores ledelsesudvikling og innovationsevne. Der er tre forhold, som her især springer i øjnene: For det første har velfærdssamfundets ressourcekrise givet anledning til øget centralisering af den politisk-administrative styring med en overdreven fokus på de kortsigtede økonomiske nytteaspekter, nøgletalseffekter og den politisk mediestyret kriseretorik. Denne top-down styringstænkning med basis i driftsøkonomisk funktionalisme har ført 4

3 til en systematisk og ofte skjult negligering og fortrængning af de lokale og naturlige innovationsprocesser, der har rod i mere kreative, praksisnære og tavse værdiskabelsestiltag. Den slags bestræbelser, som vi netop i krisetider har så stærkt brug for. For det andet har globaliseringens overordnede konkurrence- og krisefokus lagt stor vægt på jagten efter synlig produktivitet og effektivitet overalt i erhvervslivet. Vore virksomheders performance bliver løbende holdt op imod de asiatiske autoritetsstyrede og udemokratiske kommandoøkonomier. Denne særlige form for benchmarking har skabt en fornyet fokus på de konventionelle og mere stringente hårde disciplinerende styringsformer, hvorved det programmerede autoritetshierarki erstatter åben dialog og forsøgsbaseret videnudvikling. Vi er således på vej til at genindføre en industriel ledelseskultur, ikke mindst i den offentlige sektor dvs. en ledelsesform, som vi idémæssigt har forladt for 50 år siden. Dette til trods for, at vi er godt på vej mod vidensamfundets mere åbne univers. Et godt eksempel er den igangværende enstrengede bureaukratisering af styringen af vore universiteter og forskningsinstitutioner, hvilket har sat grænser for videnskabelsens grundlæggende frie kreative kræfter. Universiteterne er ændret fra at være kritiske, uafhængige og originale videnproducenter til at blive resultatstyrede fabrikker, hvor det handler om at»reducere afstanden fra forskning til faktura«. Alligevel satser politikerne på, at de danske universiteter bliver ranket på den internationale topliste, selvom chancen for at producere blot én Nobel-pristager for længst er forpasset. Vi er således overalt godt på vej til at sætte de særlige værdier og kompetencer over styr, som lå indbygget i den danske demokratiske, involverende åbne organisationsmodel. Dens magtfordelings- og tillidsoptik har været afgørende for skabelsen af det danske velfærdssamfund i det 20. århundrede. At tro på, at vi kan overleve i den globale konkurrence ved alene at benchmarke på produktivitet og konventionelle tekniske kompetencer blandt industrimastodonter er en farlig illusion og bygger på en fundamental politisk fejlvurdering. For det tredje har vi i vor iver efter at undgå globaliseringens trusler søgt at flygte fra omverdenens multikulturelle og værdipolitiske trusler og risici. Dette har for det danske velfærdsfællesskab betydet, at vi er på vej til at bure os inde i et lukket sikkerhedssystem med øget overvågning, terrorbekæmpende udenrigs- og forsvarspolitik, social disciplinering, kulturel ensretning, øget meningstyranni, begrænset ytringsfrihed, mere grænsekontrol, defensiv risikojagt, whistle blowing, social mistillid, lukkethed over for alternative kulturelle strømninger etc. Denne defensive angstbaserede sikkerhedskultur smitter nødvendigvis af på vort syn på ledelse og styring, hvilket viser sig lige fra politiske niveau til det lokale produktionsniveau. Vi er blevet et autistisk samfund i kulturelt opbrud og uden en skabende selvstændig identitet. Vi er godt på vej til at ende som et lukket gældsfængsel. Alt i alt må vi konstatere, at vi er havnet i en strategisk ledelsespolitisk fælde, som på en række afgørende kriterier fastlåser vores strategiske udsyn, refleksionsevne og handlefrihed. Vi er i stigende grad kun optaget af at bekæmpe dagens kriser, kritiske hændelser og umiddelbare naturlige risici med bureaukrati, kontrolmekanismer og nulfejlshysteri. Me- 5

4 diernes populisme og sensationsjagt underbygger denne tendens. Derimod har vi mistet evnen til at navigere i og forholde os til virkelighedens åbne og mangfoldige mulighedsrum og lade os inspirere af de udfordringer, som vi tidligere var gode til at håndtere i fællesskab. Vi har udviklet os til at blive nogle virkelighedsfjerne markedsstyrede individualister, der har glemt, at vi engang var bedre til intelligent og intuitivt at lade os inspirere af de nære og ofte onde problemer, som et moderne samfund altid er udsat for. Vi var tidligere et fællesskab af iværksættere og selvtænkende frie producenter. Vi var faktisk i besiddelse af en offensiv selvstændighedskultur, nedarvet fra agrarsamfundet, håndværkerkulturen og det 19. århundredes sociale og frigørende bevægelser. Vi har i dag brug for at genskabe denne realisme, autenticitet, selvstændighed og pragmatisme i vort samfund. Men det kræver mod, mandshjerte og magi. Desværre er vores depressive kontrol- og konkurrencesamfund taget overhånd og blevet en barriere for stolthed, arbejdsglæde, initiativlyst og risikoappetit. Lad os til slut vende tilbage til lederskabet og diskutere tre vigtige ledelsesmæssige aspekter, som måske kan give os inspiration og anledning til større fokus på det åbne frie mulighedsrum. For det første er der forståelsen og håndteringen af de nedarvede magtstrukturer, som tilsyneladende i dag holder os fast i en irrationel strukturfunktionalistisk tænkning. Magt er et mangfoldigt socialt fænomen, som optræder i mange forskellige forklædninger. Magt kan være forankret i den synligt markerede magt, hvormed mennesker indbyrdes viser dominans og direkte udøver fysisk og social indflydelse på hinandens adfærd. Denne magt er ofte organiseret gennem samfundets love, normer og systemer og forbundet med straf, sanktioner og belønninger. Magt kan også være mere formaliseret og institutionaliseret, og f.eks. vise sig gennem den måde, vi organiserer os på. Organisationer kan ekskludere mennesker, inkludere andre, skabe lukkede loger, klaner og netværk, udvikle og fastholde sociale relationer, styre gennem indviede spilleregler, dagsordener, teknologier og medier, som kun kan omvendes af de udvalgte. Gennem denne formelle magt fordeles positioner og ressourcer og resulterer i social ulighed. Magt kan også være mere menings- og normskabende og dermed skjult og tavs. Den kommer til udtryk ved, at vi i samfundet og vore organisationer skaber normer og rammer for borgernes og medarbejdernes tankesæt, værdier, sprog, følelser og handlemåde. F.eks. opstilles af regeringen et kodeks for god ledelsesadfærd, som så kopieres overalt i den offentlige sektor. Det kaldes i teorien for bevidsthedskontrollerende magt. Som eksempel kan nævnes værdipolitisk og værdibaseret ledelse. NPM har f.eks. i høj grad påvirket samfundets forestillinger om ledelse, styring og det organisatoriske handlingsrum i en bestemt materialistisk funktionel og individualistisk retning. Sidst men ikke mindst har vi den strukturelle magt, dvs. det ubevidste, bagvedliggende og ofte skjulte univers af grundlæggende antagelser og megaperspektiver. Disse har vi arvet fra tidligere generationer eller er opdraget med gennem opvækst, miljø og uddannelse. Her hersker rationaler, som vi normalt ikke stiller spørgsmål til eller forholder os kritisk til. 6

5 Det store lederskabsspørgsmål er, om vi indefra er i stand til at ændre nogle af de grundlæggende magtstrukturer, der begrænser vores refleksions-, innovations- og handleevne, og som dermed bestemmer vore muligheder for at bryde de herskende barrierer for udfoldelse. F.eks. har vi arvet en række konventionelle forestillinger om samfundets normer, menneskers udfoldelsesmuligheder, velfærdens uendelige goder, organisationers sammenhængskraft, markedets konkurrencelogik, tidsåndens individualisme, kontrollens cementerede arbejdsformer etc. Alle disse forestillinger og antagelser burde vi i højere grad sætte til debat og forholde os kritisk til, for om muligt at udfordre og ændre dem. Det er netop her, at lederskabet i fremtiden skal vise sine skabende potentialer. Det gælder såvel det politiske, administrative som faglige lederskab. Lederskab er i dag i det store og hele et produkt af de nedarvede samfunds- og magtstrukturer. Et andet vigtigt ledelsesaspekt gælder vort syn på innovation. Hvordan lader vi egentligt kreativitet og innovationsevne mobilisere, drive og iscenesætte i samfund og organisationer? Vi har gennem økonomistyringens logiske optik vænnet os til tanken om, at værdiskabelse kun kan fremmes gennem klare operationelle mål, effektive totale strategier, adfærdsregulerende incitamenter, strukturelle informationssystemer, tætte kommunikationskanaler, bestemte medarbejderkompetencer etc. Innovation bliver i vores velordnede kultur tilsvarende opfattet som en håndgribelig, organisatorisk, økonomisk og administrativt betinget ressource og en form for videnkapital, som vi kan optjene, manipulere og styre gennem bureaukrati, sociale netværk, effektive markedsmekanismer, centrale politiske initiativer og incitamenter etc. Som typiske eksempler kan nævnes brugerdreven og medarbejderdreven innovation, som ofte anbefales fra centralt hold som effektivitetsfremmende videnskabende netværk. Men måske er denne form for indstudering og mobilisering skadelig for kreativiteten? Med et ensidigt rationelt udgangspunkt kommer vi nemt til at negligere de naturlige og iboende kreative og responsive kræfter i mennesker og de umiddelbare sociale relationer. De vil ofte være drevet af menneskers følelser, intuition, nysgerrighed, lyst, udfoldelsesrum, stemninger, tilfældige hændelser etc. Ofte er der her tale om skjulte, ubevidste og usynlige kræfter og potentialer, som ofte vil opstå impulsivt, lokalt og uopfordret, og som ikke kan styres og iscenesættes udefra på konventionel vis. Der er ofte tale om innovationsprocesser, hvorom aktørerne selv ikke altid er sig helt bevidst, men hvor processen opstår tilfældigt som resultat af menneskers relationer og tværgående samspil i den daglige arbejdspraksis. Der er ofte tale om processer, som ingen»officielt«eller»formelt«ville kalde innovative, kreative og værdiskabende. Dette måske fordi de ikke er legitime eller initierede og styret fra oven eller har en klar formel plads i hierarkiet. Hvis vi ønsker at fremme organisationers innovationsevne, er det vigtigt, at vi ændrer vores grundlæggende syn på innovation, produktion, arbejde, ledelse, styring og ressourcer. Det kræver, at vi er åbne overfor de lokale, uventede, skjulte, improviserede og ofte officielt set uønskede problemløsninger. Denne form for åben innovation og kreativitet kan undertiden fremmes gennem social og grænseløs mangfoldighed, dvs. at mennesker fra 7

6 forskellige kulturer og med forskellig viden, uddannelse, køn, nationalitet arbejder sammen om at løse svære og uklare opgaver. Men problemet med legitimiteten er svært at tackle. For hvis de lokale initiativer først skal bakkes op formelt, mister de deres energi, frihed, impulsivitet, autenticitet og glans. Innovation kræver ofte stor tolerance og ikke nødvendigvis formel opbakning og anerkendelse, men derimod tillid til, at de lokale ildsjæle, således at de oplever et rum for udfoldelse. Det tredje og sidste ledelsesaspekt, vi her vil tage op, er de særlige behov for innovative og virkelighedsnære ledelseskompetencer, som vort moderne komplekse velfærdssamfund er pålagt at opfylde. Når vi i fællesskab skal løse tunge opgaver, kan vi ikke gå ud fra, at der til tunge problemer findes nemme, klare og universelle løsninger, som vi fra centralt hold kan kommercialisere, udlicitere eller bureaukratisere. Vi taler her om»wicked problems«, dvs. onde problemer, som i sig selv er logisk uløselige. Disse problemer udgør en stigende del af velfærdssamfundets ydelser og lægger beslag på øgede ressourcer. Disse tunge opgaver er ofte forbundet med stor uklarhed, variation, usikkerhed og uoverskuelighed, bl.a. fordi de opstår tilfældigt i tid og rum og forudsætter en høj grad af organisatorisk og produktionsmæssig fleksibilitet, mobilitet, specialisering og samspil. De stiller særlige krav til organisationens sociale og menneskelige kompetencer. Som eksempler kan nævnes ukendte alvorlige sygdomstilfælde, uventede bandeopgør, terrortrusler fra ekstremister, udsatte unge, sociale tabere, internationale militæroperationer etc. Velfærdssamfundets behov for løsninger er således tæt forbundet med borgernes følelse af andres opmærksomhed, social tryghed, økonomisk sikkerhed medinddragelse, og oplevelse af samfundets beredskab, når krisen opstår. Det paradoksale for velfærdssamfundets produktion, ledelse og styring er, at politikerne tror, at man kan skabe denne krævende, fleksible og komplekse»velfærdsforsikring«gennem øget regulering, centrale kontrolsystemer, simpel metoderationalisering, universel standardisering, og adskillelse af produktion og administration. Kompleksiteten i opgaverne indebærer, at man må ansætte flere administratorer for at kunne overskue produktionen og styre produktiviteten, således at man kan vise, at det politiske system tager vare på borgernes sikkerhed og de onde problemer. Det sker ved at øge systemets gennemsigtighed til ved systematisk at modarbejde systemets fejl og ved at måle om de aftalte normer og politiske løfter overholdes. Men hele den systematiske ensretning og regulering viser sig ofte at være nytteløs og den dårligste løsning på velfærdsproblemerne, netop fordi producenterne reelt ikke gennem brug af systemerne har en reel mulighed for at håndtere virkeligheden med dens kompleksitet og uforudsigelighed. Tværtimod har reguleringen, centraliseringen og kontrollen en række kontraproduktive effekter. Nulfejlskulturen fremmer ensartethed, perfektionisme og mistillid og modvirker kreativiteten. Den centrale planstyring øger i sig selv kompleksiteten, fordi den øger distancen mellem problem og løsning, samtidig med at den reducerer medarbejdernes ansvarlighed og nærvær. Standardiseringen begrænser fleksibiliteten og mobiliteten. Bureaukratiet modvirker medarbejdernes motivation og øger mistilliden og resulterer i tiltagende konfliktomkostninger. Alt i alt øges presset mod de»varme hænder«, og der skabes rigide og risikoaverse driftsorganisationer, der 8

7 ikke er i stand til at håndtere og forholde sig til omverdenens skiftende udfordringer, risici og uforudsigelighed. Risikoledelse handler jo netop om håndtering af komplekse uforudsigelige hændelser, som netop ikke kan planlægges, styres og håndteres gennem simple strukturer, centralisering, regler og formaliseret viden. Vi ser for os et utroligt misforhold mellem virkelighedens problemer og de valgte løsninger. Økonomistyring og strategisk planlægning må i vort konventionelle ordnede samfund i stigende grad bygge på håndtering, usikkerhed og risici.. Men for en større del af samfundets og organisationernes opgaver gælder, at deres design og udførelse er forbundet med uforudsigelige hændelser, som ikke lader sig håndtere gennem simpel planlægning og styring. I vor situation må risikohåndteringen i stedet ske gennem organisationernes og aktørernes evne til selv at reagere refleksivt, responsivt og intuitivt på omverdenens ustrukturerede signaler, og til at navigere mellem flere mangfoldige ofte modstridende informationskanaler, samt til at kunne udvikle de nødvendige kreative og intelligente efterretningsmuligheder etc. Alt dette kræver virkelighedsnære, engagerede, modne og hurtigt reflekterende aktører tæt på brændpunkterne og ikke rutinebelastede hjernedøde mekaniske robotter. Summa summarum ser vi således overalt en radikal ledelsesmæssig og kulturel udfordring for det kriseramte og selvnedbrydende velfærdssamfund, som vi tilsyneladende endnu ikke kollektivt er i stand til at forholde os til hverken analytisk, kritisk, kulturelt eller politisk. Vi må således konstatere, at vort lederskab på stort set alle niveauer ikke evner at håndtere samfundets tiltagende kompleksitet, mangfoldighed og dertil knyttede tunge uløselige og konkurrencebetingede velfærdsudfordringer. Der kræves en omfattende og grundlæggende radikal kulturel forandring af vores ledelsestænkning, innovationssyn, magtforståelse og kompetencegrundlag. Denne såkaldte»lederskabsreformation«lader sig næppe skabe fra politisk hold, fordi der her som helhed tænkes for snævert, kortsigtet og instinktivt. Man er nødt til at acceptere, at magten bygger på at have de 90 mandater i Folketinget og overleve i X-faktorkonkurrencens populisme. Fornyelsen må derfor i stedet mobiliseres nedefra gennem en nyudvikling og genskabelse af vores innovative samfunds- og organisationskultur. Dette er sket før i Danmarkshistorien og kan formentlig opstå igen. Tænk på den sociale, kulturelle og økonomiske opblomstring efter 1813, 1864, 1930 og Det var her fællesskabet og ikke det politiske system, der tog teten og satte processen i gang. Som følge af opgavens megadimensioner vil det kræve det lange seje træk, som vort kortsigtede repræsentative demokrati vil have svært ved at mobilisere og sætte på benene. Heri ligger måske det største paradoks for fremtidens samfund og det demokratiske lederskab. Preben Melander 9

I Radikal Ungdom kan alle medlemmer forslå, hvad foreningen skal mene. Det er så Landsmødet eller Hovedbestyrelsen, der beslutter, hvad vi mener.

I Radikal Ungdom kan alle medlemmer forslå, hvad foreningen skal mene. Det er så Landsmødet eller Hovedbestyrelsen, der beslutter, hvad vi mener. Principprogram I Radikal Ungdom er vi sjældent enige om alt. Vi deler en fælles socialliberal grundholdning, men ellers diskuterer vi alt. Det er netop gennem diskussioner, at vi udvikler nye ideer og

Læs mere

Lederuddannelse i øjenhøjde

Lederuddannelse i øjenhøjde Lederuddannelse i øjenhøjde Strategisk arbejde med lederuddannelse i kommunerne og på lederuddannelserne Århus den 8. april 2013 Ledelseskonsulent og - forsker Poula Helth 1 Poula Helth: Ledelseskonsulent

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

Relationel velfærd. Johs. Bertelsen. Frivilligt Forum Landsforeningen for de frivillige sociale organisationer

Relationel velfærd. Johs. Bertelsen. Frivilligt Forum Landsforeningen for de frivillige sociale organisationer Relationel velfærd Johs. Bertelsen Frivilligt Forum Landsforeningen for de frivillige sociale organisationer Relationel velfærd - at tage ansvar for hinanden.. Det nye er, at man gør det til en metode

Læs mere

Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet

Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet dagsorden Ledelse og ledelsesrum Fra enevælde til konkurrencestat Velfærdsstatens udvikling Værdikonflikten mellem

Læs mere

NYE VEJE TIL VIDENSBASERET SOCIALT ARBEJDE

NYE VEJE TIL VIDENSBASERET SOCIALT ARBEJDE NYE VEJE TIL VIDENSBASERET SOCIALT ARBEJDE V I S O - K O N F E R E N C E N D. 6. 1 2 P Å N Y B O R G S T R A N D H A N N E K A T H R I N E K R O G S T R U P. I N S T I T U T F O R L Æ R I N G O G F I L

Læs mere

Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement

Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement SOCIALPÆDAGOGERNE I STORKØBENHAVN DEN 13. OKTOBER 2016 THOMAS P. BOJE INSTITUT FOR SAMFUNDSVIDENSKAB OG ERHVERV (ISE)

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:

Læs mere

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundet hvem er det? Civilsamfundet er en svær størrelse at få hold på. Civilsamfundet er foreninger, interesseorganisationer,

Læs mere

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang I Tønder Kommunes strategiplan fremgår det under Uddannelsesstrategien, at iværksætteri skal fremmes i Tønder Kommune som et bidrag til at hæve det generelle

Læs mere

Talepapir til inspirationsoplæg for debatcafe på Decemberkonferencen 2011

Talepapir til inspirationsoplæg for debatcafe på Decemberkonferencen 2011 Talepapir til inspirationsoplæg for debatcafe på Decemberkonferencen 2011 Ved Hans Stavnsager, HAST Kommunikation I modsætning til mange andre brancher har frivillighedsområdet succes i disse år. Vi nærmer

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

DET BEDSTE LAND FOR VERDEN

DET BEDSTE LAND FOR VERDEN DANMARK 1 DET BEDSTE LAND FOR VERDEN Alternativets ambition er at udvikle det danske samfund, så Danmark ikke bare er det bedste land i verden, men det bedste land for verden. ET BÆREDYGTIGT SAMFUND Alternativet

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Chefkonsulent Center for Ledelse og Styring 4. juni 2010 Side 1 Ledelse OP Afklaring af ledelsesrum helst den direkte vej

Læs mere

Samskabelse set fra De frivillige sociale organisationer Johs. Bertelsen Frivilligt Forum Landsforeningen for de frivillige sociale organisationer

Samskabelse set fra De frivillige sociale organisationer Johs. Bertelsen Frivilligt Forum Landsforeningen for de frivillige sociale organisationer Samskabelse set fra De frivillige sociale organisationer Johs. Bertelsen Frivilligt Forum Landsforeningen for de frivillige sociale organisationer 2. Formål Foreningens formål er: - at fastholde og fremme

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet

Eva Sørensen Roskilde Universitet Eva Sørensen Roskilde Universitet En intenderet formning og påvirkning af en gruppes adfærd med henblik på at forfølge og realisere bestemte målsætninger Tre lederskabsfunktioner: Dagsordenssætte et problem

Læs mere

Fra NPM til NPG: Samskabelse, Innovation og Ledelse Jacob Torfing Bibliotekskonference, 16. September, 2015 Biblioteker i et vadested Bibliotekerne befinder sig i et vadested I fremtiden købes og lånes

Læs mere

Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed

Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed FRIVILLIGHEDSRÅDET September 2013 / Coh 3. UDKAST Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed Forord Kommunalbestyrelsen har nu vedtaget sin strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed. Strategien

Læs mere

Lad os ikke en krise DANSK SELSKAB FOR RISIKOLEDELSE DSFR

Lad os ikke en krise DANSK SELSKAB FOR RISIKOLEDELSE DSFR Lad os ikke spilde en krise DANSK SELSKAB FOR RISIKOLEDELSE DSFR ledelse forpligter Der er ingen grund til at udvikle en frygtkultur, selv om der tales om både pandemier, klimaændringer, ressourcemangel,

Læs mere

Samarbejdsdrevet Innovation i Offentlig-Private Partnerskaber: Hvorfor og hvordan?

Samarbejdsdrevet Innovation i Offentlig-Private Partnerskaber: Hvorfor og hvordan? Samarbejdsdrevet Innovation i Offentlig-Private Partnerskaber: Hvorfor og hvordan? Jacob Torfing Vintermøde om Jord- og Grundvandsforurening Vingstedcentret, 6. Marts, 2013 Hvorfor offentlig innovation?

Læs mere

En new deal fornyet samarbejde mellem arbejdsgivere, ledere og lærere Produktivitetskommissionen, Fælles salen, Christiansborg

En new deal fornyet samarbejde mellem arbejdsgivere, ledere og lærere Produktivitetskommissionen, Fælles salen, Christiansborg En new deal fornyet samarbejde mellem arbejdsgivere, ledere og lærere Produktivitetskommissionen, Fælles salen, Christiansborg Stefan Hermann Rektor Side 1 Forudsætninger 1. Udgangspunkt (uddannelses)professionelt,

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Frihed, fællesskab og individ i den offentlige sektor: SF som bannerfører for samskabelse? Jacob Torfing

Frihed, fællesskab og individ i den offentlige sektor: SF som bannerfører for samskabelse? Jacob Torfing Frihed, fællesskab og individ i den offentlige sektor: SF som bannerfører for samskabelse? Jacob Torfing SF Sommertræf 29. August, 2015 Issue ejerskab Partier konkurrerer om vælgernes gunst på de samme

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Samarbejdsdrevet Innovation

Samarbejdsdrevet Innovation Samarbejdsdrevet Innovation Jacob Torfing Roskilde Universitet og Universitetet i Nordland Bodø, 4. Marts, 2014 Fokus på offentlig innovation Innovation har længe været set som kilde til økonomisk vækst

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

LÆRING DER SÆTTER SPOR

LÆRING DER SÆTTER SPOR LÆRING DER SÆTTER SPOR Faglighed Relationer Bevægelse Kreativitet - Initiativ Min drømmeskole - tegnet af Viktor, 3.A. VISION FOR SKOLEN PÅ NYELANDSVEJ LÆRING DER SÆTTER SPOR Vi er stolte af den kvalitet

Læs mere

Morgendagens folkeskole en fælles forpligtigelse

Morgendagens folkeskole en fælles forpligtigelse Danmarks Lærerforening August 2009 Baggrundspapir til folderen Morgendagens folkeskole en fælles forpligtigelse Som et led i arbejdet med Fremtidens Skole udgiver Danmarks Lærerforening folderen Morgendagens

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Sammen om det gode liv. Kultur- og Fritidspolitik

Sammen om det gode liv. Kultur- og Fritidspolitik Sammen om det gode liv Kultur- og Fritidspolitik 2017 - Sammen om det gode liv Du sidder nu med Aabenraa Kommunes Kultur- og Fritidspolitik, der gælder fra 2017 og frem med overskriften Sammen om det gode

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

F O A F A G O G A R B E J D E. Råd til velfærd

F O A F A G O G A R B E J D E. Råd til velfærd F O A F A G O G A R B E J D E Råd til velfærd FOAs mål 2013-2016 Indhold FOAs mål 2013-2016 Vi har råd til velfærd..................... 2 Fælles om velfærd.................... 3 Faglig handlekraft....................

Læs mere

Lederskab handler om samspillet mellem mennesker

Lederskab handler om samspillet mellem mennesker Lederskab handler om samspillet mellem mennesker v. Professor Preben Melander CVL Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse SLIP Strategic Leadership Research in the Public Sector Socialt Leder Forum

Læs mere

Den folkevalgte arbejdsgiver

Den folkevalgte arbejdsgiver Den folkevalgte arbejdsgiver - Attraktive arbejdspladser i kommunerne Henning Jørgensen Professor, CARMA, Aalborg Universitet Kommunalpolitisk Topmøde 2008, 14.3.2008 REGERINGEN (august 2007): Bedre velfærd

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

KL / COK Skoleledelsesforløbet 2013. Hvad leder vi efter? - i ledelsen af fremtidens offentlige velfærds- produktion. christiannissen.

KL / COK Skoleledelsesforløbet 2013. Hvad leder vi efter? - i ledelsen af fremtidens offentlige velfærds- produktion. christiannissen. KL / COK Skoleledelsesforløbet 2013 Hvad leder vi efter? - i ledelsen af fremtidens offentlige velfærds- produktion 1 De offentlige ledere i et krydspres Politikere Medierne De faglige, frontlinje medarbejdere

Læs mere

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi

Læs mere

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Fremtidens uddannelser - Eksperimenter på kanten af et nyt uddannelsesparadigme 8. oktober 2014 Ledelse af samarbejdsdrevet innovation

Læs mere

Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION VISION

Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION VISION Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION Vores mission er, at hvert eneste barn udvikler livsduelighed i samtid og fremtid at de kan skabe sig et meningsfuldt liv i egne øjne og i omverdenens, som barn og som voksen

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

FÆLLES OM ODENSE. Civilsamfundsstrategi

FÆLLES OM ODENSE. Civilsamfundsstrategi FÆLLES OM ODENSE Civilsamfundsstrategi 1 FORENINGSFRIVILLIG Corperate Volunteer ADD-ON MODEL MEDLEM SERIEL ENKELTSTÅENDE DEN STRATEGISK INTEGREREDE MODEL UORGANISEREDE ELLER VIRTUEL FRIVILLIG OFFENTLIG

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Fokus & Forum. Dialog mellem læserne og redaktionen

Fokus & Forum. Dialog mellem læserne og redaktionen Fokus & Forum Dialog mellem læserne og redaktionen Værdiskabelse i dagens komplekse samfund stiller særlige krav til de kreative og humanistiske lederskabskompetencer Vi tror, at fortidens mønstre går

Læs mere

Samskabelse - en vej til at udvikle velfærden sammen med borgerne? Anne Tortzen

Samskabelse - en vej til at udvikle velfærden sammen med borgerne? Anne Tortzen Samskabelse - en vej til at udvikle velfærden sammen med borgerne? Anne Tortzen Hvem er jeg? Forsker i gang med erhvervs PhD om samskabelse mellem kommuner og borgere/civilsamfund - Fokus: Hvordan påvirker

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

New Public Management og arbejdsmiljøet

New Public Management og arbejdsmiljøet New Public Management og arbejdsmiljøet Rapport fra RUC: New Public Management konsekvenser for arbejdsmiljø og produktivitet Hvad er NPM? Med NPM introduceres en række styringsmekanismer hentet fra den

Læs mere

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Modernisering og aktuelle reformer - den politiske omverden Omstilling af offentlige organisationer Ledelsesudfordringer

Læs mere

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014 Workshop Ledelse på afstand Landsforeningens årsmøde 2014 Program den 25. maj 2014 Formål med workshop Vilkår for ledelse på afstand Udfordringer ved ledelse på afstand: Forventningsafstemning Formål og

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

Faglighed på Faaborgegnens Efterskole Hvad er sammenhængen mellem undervisning og vellykket læring?

Faglighed på Faaborgegnens Efterskole Hvad er sammenhængen mellem undervisning og vellykket læring? Faglighed på Faaborgegnens Efterskole Hvad er sammenhængen mellem undervisning og vellykket læring? Faaborgegnens Efterskole www.faae.dk 2011 Pædagogikkens to stadier: I skolen terper man de små tabeller

Læs mere

Samarbejdsdrevet innovation i offentlig-private partnerskaber: Hvorfor og hvordan?

Samarbejdsdrevet innovation i offentlig-private partnerskaber: Hvorfor og hvordan? Samarbejdsdrevet innovation i offentlig-private partnerskaber: Hvorfor og hvordan? Jacob Torfing Affaldsdage 2013 10. oktober Hvorfor offentlig innovation? Den gode: Innovation gør det muligt at indfri

Læs mere

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST De Frivillige Hænder - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST 1 Indhold Forord... 3 Værdier for frivilligindsatsen... 4 Det etiske ansvar... 5 Frihed til

Læs mere

Ledelsesgrundlaget Maj 2015

Ledelsesgrundlaget Maj 2015 Ledelsesgrundlaget Maj 2015 Ledelsesgrundlaget og visionen Viborg Kommunes vision har overskriften Vilje Vækst Velfærd. Det hedder bl.a. i Visionen: Viborg er en forgangskommune. Gennem nytænkning, dialog

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

Velfærdsstat vs Velstandsstat. Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering?

Velfærdsstat vs Velstandsstat. Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering? Allan Næs Gjerding, Department of Business and Management, Aalborg University Slide 1 LO-Aalborg 4. maj 2015 Velfærdsstat vs Velstandsstat Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering? Allan

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet NUBU-konference nov Samarbejde på tværs af professioner, sektorer og politiske niveauer

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet NUBU-konference nov Samarbejde på tværs af professioner, sektorer og politiske niveauer v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet NUBU-konference nov. 2013 Samarbejde på tværs af professioner, sektorer og politiske niveauer KRAKA Store udfordringer i 00 erne og frem Vi ser, hører om og

Læs mere

Biblioteket under forandring - en introduktion til 4-rums modellen

Biblioteket under forandring - en introduktion til 4-rums modellen - en introduktion til 4-rums modellen Bibliotekdage på Lindås Henrik Jochumsen Det Informationsvidenskabelige Akademi Københavns Universitet Mit udgangspunkt Bibliotekets aktuelle situation Biblioteket

Læs mere

DI s indledende bemærkninger til Produktivitetskommissionens

DI s indledende bemærkninger til Produktivitetskommissionens September 2012 DI s indledende bemærkninger til Produktivitetskommissionens arbejde Vigtigt initiativ Erhvervslivets produktivitetspanel Løbende indspil fra erhvervslivet DI mener, at nedsættelsen af Produktivitetskommissionen

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Relationel Velfærd. Kan det offentlige og frivillige skabe velfærd sammen?

Relationel Velfærd. Kan det offentlige og frivillige skabe velfærd sammen? Relationel Velfærd Kan det offentlige og frivillige skabe velfærd sammen? Tekst Citat højrestillet Narcissus en selvtilstrækkelig idiot Samskabelse er det nye ord Tekst for at tænke velfærd, som noget

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Hvorfor kommunalt demokrati? Kommunestyret er en grundpille i de nordiske samfund Det sikrer, at den offentlige styring tilpasses lokale forhold

Læs mere

NEXT PRACTICE I FILOSOFISK PERSPEKTIV AKTØRBASERET LEDELSE

NEXT PRACTICE I FILOSOFISK PERSPEKTIV AKTØRBASERET LEDELSE NEXT PRACTICE I FILOSOFISK PERSPEKTIV AKTØRBASERET LEDELSE Next practice for offentlig innovation 17. september 2008 Kenneth Mølbjerg Jørgensen, Filosofisk Tænketank, AAU MANAGEMENT OG LEADERSHIP From

Læs mere

Kan man måle sig til et godt psykisk arbejdsmiljø?

Kan man måle sig til et godt psykisk arbejdsmiljø? Kan man måle sig til et godt psykisk arbejdsmiljø? Vibeke Andersen, DTU Management Tidens paradoks Danskerne er de mest lykkelige i verden Danskere har et meget stort forbrug af lykkepiller Danske medarbejdere

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

ARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER

ARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER ARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER 64 De kreative erhverv, og herunder modebranchen, er et af

Læs mere

Ledelse, evalueringskapacitet og kvalitetsrapporter i kommunalt regi

Ledelse, evalueringskapacitet og kvalitetsrapporter i kommunalt regi Ledelse, evalueringskapacitet og kvalitetsrapporter i kommunalt regi - er der en sammenhæng? Konferencen: Kvalitetsrapport generation 3 Tim Jeppesen 25. februar 2009 Kvalitetsrapporter generation 3. 25.02.2009.

Læs mere

Nye styringsparadigmer og offentlig innovation. Jacob Torfing Roskilde Universitet, Sambach

Nye styringsparadigmer og offentlig innovation. Jacob Torfing Roskilde Universitet, Sambach Nye styringsparadigmer og offentlig innovation Jacob Torfing Roskilde Universitet, Sambach Offentlig styring i opbrud Den offentlige sektor blev af Old Public Administration opfattet som en myndighed New

Læs mere

Relationel Velfærd. Kan det offentlige og private samskabe?

Relationel Velfærd. Kan det offentlige og private samskabe? Relationel Velfærd Kan det offentlige og private samskabe? Tekst Narcissus en selvtilstrækkelig idiot Samskabelse er det nye ord Tekst for at tænke velfærd, som noget vi skaber sammen; borger, erhvervsliv,

Læs mere

Medborgerskab i Næstved Kommune. Medborgerskabspolitik

Medborgerskab i Næstved Kommune. Medborgerskabspolitik Medborgerskab i Næstved Kommune Medborgerskabspolitik 1 MOD PÅ MEDBORGERSKAB Næstved Kommune har mod på medborgerskab, og det er jeg som Borgmester stolt af Vi har i Næstved Kommune brug for, at alle er

Læs mere

Styring og Måling M Sundhedssystemet Mellem kontrol og blind tillid?

Styring og Måling M Sundhedssystemet Mellem kontrol og blind tillid? Styring og Måling M i Sundhedssystemet Mellem kontrol og blind tillid? Jacob Torfing Workshop i Region Syddanmark 21. Marts, 2013 Øget fokus påp forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan

Læs mere

Velkommen til vort bud på en Kultur-, Fritids- og Turismepolitik for Lejre. Velkommen til OPLEV LEJRE.

Velkommen til vort bud på en Kultur-, Fritids- og Turismepolitik for Lejre. Velkommen til OPLEV LEJRE. UDVALGET FOR KULTUR OG FRITID - i Lejre Kommune Kære Borger, Kære Gæst - i Lejre Velkommen til vort bud på en Kultur-, Fritids- og Turismepolitik for Lejre. Velkommen til OPLEV LEJRE. Meningen med vore

Læs mere

Ledelse af Samarbejdsdrevet Innovation

Ledelse af Samarbejdsdrevet Innovation Ledelse af Samarbejdsdrevet Innovation Jacob Torfing Roskilde Universitet Dagtilbudskonference, 14. November, 2014 Nyt fokus på offentlig innovation Innovation har længe været set som kilde til økonomisk

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

Ledelse i paradoksernes paradis

Ledelse i paradoksernes paradis Ledelse i paradoksernes paradis Dorthe Pedersen Ledernes Dag 2008 Workshop1.6. Hvad vil jeg tale om? Styringspolitik i aktuelle reformer Konsekvenser for ledelse Scenarier for styring og ledelse Hvad skal

Læs mere

Effekter af medarbejderinddragelse: Innovation, produktivitet og andre gevinster

Effekter af medarbejderinddragelse: Innovation, produktivitet og andre gevinster Effekter af medarbejderinddragelse: Innovation, produktivitet og andre gevinster Af Mia Reinholt Chefkonsulent i DAMVAD og adjunkt ved Copenhagen Business School 1 Præsentationens centrale punkter Fra

Læs mere

Samarbejdsdrevet Innovation i den Offentlige Sektor

Samarbejdsdrevet Innovation i den Offentlige Sektor Samarbejdsdrevet Innovation i den Offentlige Sektor Jacob Torfing Seminar om grøn omstilling 2. December, 2013 Fokus på offentlig innovation Siden Schumpeter har innovation været set som kilde til øget

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Fornyelse & forandring? René la Cour Sell

Fornyelse & forandring? René la Cour Sell Fornyelse & forandring? René la Cour Sell Pointer om tredje sektor Lallende amatører - med hjerte og smalle behov/interesser Selvrealisation som væsentligste mål hvad for mig? Selvopretholdelse som væsentligste

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved En national vision for folkeoplysningen i Danmark Af kulturminister Marianne Jelved En national vision for folkeoplysningen i Danmark Udgivet november 2014 Kulturministeriet Nybrogade 2 1203 København

Læs mere

Offentlig Digitalisering Per Andersen, direktør, DANSK IT

Offentlig Digitalisering Per Andersen, direktør, DANSK IT Offentlig Digitalisering Per Andersen, direktør, DANSK IT Agenda DANSK IT Danmark 3.0 IT i Praksis Offentlig digitaliseringsstrategi Hvad arbejder DIT for? Forening for IT professionelle med 7.400 medlemmer

Læs mere

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN KENNETH MØLBJERG JØRGENSEN Nye krav, nye kompetencer, nye ledelsesformer Organisatorisk læring Samspillet mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder/organisationer

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Anerkendende ledelse i staten. December 2008

Anerkendende ledelse i staten. December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

PARTNERTILGANG AFRIKA KONTAKTS PARTNER & PROJEKTTILGANG

PARTNERTILGANG AFRIKA KONTAKTS PARTNER & PROJEKTTILGANG PARTNERTILGANG AFRIKA KONTAKTS PARTNER & PROJEKTTILGANG PARTNERTILGANG AFRIKA KONTAKTS PARTNER & PROJEKTTILGANG NOVEMBER 2013 AFRIKA KONTKAT BLÅGÅRDSGADE 7B DK2200 KØBENHVAN N TELEFON: +45 35 35 92 32

Læs mere

Pædagogisk Læreplan. Teori del

Pædagogisk Læreplan. Teori del Pædagogisk Læreplan Teori del Indholdsfortegnelse Indledning...3 Vision...3 Æblehusets børnesyn, værdier og læringsforståelse...4 Æblehusets læringsrum...5 Det frie rum...5 Voksenstyrede aktiviteter...5

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Den nordiske velfærdsmodel er udfordret Intensiveret global konkurrence mellem samfundsmodeller Høje ambitioner og forventninger til kvalitet

Læs mere

Kontakt: Sundhed og Ældre Udviklingskonsulent Nina Fabricius Når kommune og frivillige skaber sammen

Kontakt: Sundhed og Ældre Udviklingskonsulent Nina Fabricius   Når kommune og frivillige skaber sammen Kontakt: Sundhed og Ældre Udviklingskonsulent Nina Fabricius E-mail: nif@ishoj.dk Når kommune og frivillige skaber sammen At lære af andres erfaringer Når det kommer til udvikling af den offentlige sektor

Læs mere