Fokus & Forum. Dialog mellem læserne og redaktionen

Transkript

1 Fokus & Forum Dialog mellem læserne og redaktionen Beyond strategy om at finde nye veje for innovations- og risikoledelse, der ikke er blokeret af konventionel centralistisk styringslogik Overalt i vort samfund i det private erhvervsliv, den offentlige sektor og fra det civile samfund efterlyses der nye innovative former for ledelse og styring, der kan vende udviklingen til noget positivt og meningsfuldt. Men samtidigt fortsætter vi med at forankre de sidste 30 års konventionelle styringslogik, som på mange områder blokerer for de efterspurgte innovationskræfter. Heri ligger et utroligt og ofte fortrængt paradoks for fremtidens lederskabsudvikling. Vi står midt i en alvorlig og tilsyneladende fastgroet økonomisk krise, som truer fællesskabets velstand, velfærd og vækst. Medierne er hver dag fulde af skrækhistorier, der sort på hvidt kan dokumentere, at de asiatiske tigerøkonomier buldrer frem og overtager vores produktion, markeder og arbejdspladser og udfordrer vores tilvante førerpositioner. Svaret på disse udfordringer for velfærdssamfundet har hidtil primært været centreret om at gøre mere af det samme, dvs. øget produktivitetsjagt, systematiske kvalitetsforbedringer, evige ressourcenedskæringer, intensiveret kompetenceudvikling, opgradering af uddannelse og forskning, øget fokus på konventionel ledelsesudvikling etc. Nogle af disse bestræbelser har været relevante og nødvendige, uanset om kineserne var kommet på banen eller ej. Men mange af de iværksatte politiske og strategiske modtræk for at modstå den globale konkurrence synes ikke at have haft den ønskede effekt, tværtimod. Det er der selvfølgelig mange grunde til. Det er kendetegnende for vores reaktionsmønster, at vi følger de etablerede konventioner for ledelse og styring, at vi søger løsninger i det univers, der er i forvejen er kendt og belyst, og som ligger tæt på det vi plejer, og hvor risikoen derfor er mindst. Dertil kommer, at vi overlader initiativerne til de samme centrale aktører, som hidtil har stået for de afprøvede løsninger og fiaskoer, at vi i for høj grad tror på autoriteter og eksperter og efterligner de gængse kendte koncepter, som er på mode på systemmarkedet. Benchmarking er et godt eksempel på et udbredt gammelt styringskoncept, som kun sjældent fører til den ønskede fornyelse. Det ligger naturligt i konceptets logik, nemlig at man alene sammenligner sig med kolleger og konkurrenter i branchen, som er i samme situation. Dvs. at man alene satser på at lære af andres afprøvede ofte konventionelle løsninger. Hermed kopierer vi ofte ukritisk blot mainstream-koncepter, som de andre har valgt, uden selv at tænke særligt kreativt. Vi prøver ikke engang at undersøge de af andre 3

2 opnåede resultater og erfaringer. Ofte er der jo tale om»solskinshistorier«, der i det ydre ser rationelle ud, men som ved nærmere eftersyn har uheldige bivirkninger. Ganske vist kalder vi håbefuldt tankegangen»best practice«, men det garanterer jo ikke for, at de valgte metoder er de bedste for os, at de sikrer den nødvendige strategiske differentiering, og at de mobiliserer og udvikler vore egne folks kreative evner. Men igen: Vi vælger de nemme og sikre løsninger. Og så kan vi da udadtil vise, at vi har været handlekraftige, selvom vi blot har fulgt strømmen. Vi vil her fremhæve nogle kritiske ledelsesaspekter, som viser, at vi ikke fuldt ud har forstået krisens realiteter og dermed udfordringernes art, omfang og dybde. Vi er derfor heller ikke i stand til at forholde os bevidst og konstruktivt til modtrækkenes mangler på perspektiv, realisme, kreativitet og konsekvens. En af de synlige og uheldige konsekvenser af vores forsøg på velfærdsledelse og ensidige jagt på konkurrenceevne har været de sidste 30 års overbureaukratisering af vore organisationer. Det gælder ikke mindst indenfor den offentlige sektor. Den politiske styring fra toppen har ensidigt satset på centrale såkaldte strategiske styringstiltag, der har resulteret i en kraftig overregulering, standardisering og strukturering af sektorens produktion, administration og styring. Dette fører ikke automatisk til bedre ledelse, med øget effektivitet og innovation til følge. Bureaukratiseringsbølgen er fortsat under intensivering, ikke mindst her under de sidste års krise. Dette til trods for, at alle politikere, topledere og eksperter i 30 år har talt for afbureaukratisering, regelforenkling og bedre ledelse. Der er tilsyneladende ingen kobling mellem politisk snak og strategisk handling. Den meningsløse og tilsyneladende ustyrlige centralisering, ensretning og målesystematik har taget magten fra os alle og fortrængt fornuften, lederskabet og de innovative kræfter. En stadig større del af velfærdsamfundets ressourcer, hoveder og hænder bruges til kontrol og administration af de reducerede ressourcer og til ensretning og effektivisering af de konventionelle velfærdsopgaver. Hele dette styringsregime er blevet opbygget og sofistikeret indenfor den samme markedsøkonomiske og strategiske ideologi, som siden 1980 erne har bygget på den såkaldte New Public Management-tankegang. Rationalet er her top-down styring ud fra rationelle forskrifter for konventionel økonomistyring og performance management. Nogle forskere har konstateret, at konkurrencestaten og knaphedssamfundet på denne måde set over 30 år umærkeligt har fortrængt velfærdsstaten og den gode danske demokratiske organisationsmodel. Men politikernes spin og hykleri har evnet at fastholde illusionen om, at vi har et velfungerende velfærdssamfund. Vi vil her se lidt nærmere på, hvad denne ensidige produktivitetsjagt, konkurrencefokusering og økonomiske nyttelogik har betydet for vores ledelsesudvikling og innovationsevne. Der er tre forhold, som her især springer i øjnene: For det første har velfærdssamfundets ressourcekrise givet anledning til øget centralisering af den politisk-administrative styring med en overdreven fokus på de kortsigtede økonomiske nytteaspekter, nøgletalseffekter og den politisk mediestyret kriseretorik. Denne top-down styringstænkning med basis i driftsøkonomisk funktionalisme har ført 4

3 til en systematisk og ofte skjult negligering og fortrængning af de lokale og naturlige innovationsprocesser, der har rod i mere kreative, praksisnære og tavse værdiskabelsestiltag. Den slags bestræbelser, som vi netop i krisetider har så stærkt brug for. For det andet har globaliseringens overordnede konkurrence- og krisefokus lagt stor vægt på jagten efter synlig produktivitet og effektivitet overalt i erhvervslivet. Vore virksomheders performance bliver løbende holdt op imod de asiatiske autoritetsstyrede og udemokratiske kommandoøkonomier. Denne særlige form for benchmarking har skabt en fornyet fokus på de konventionelle og mere stringente hårde disciplinerende styringsformer, hvorved det programmerede autoritetshierarki erstatter åben dialog og forsøgsbaseret videnudvikling. Vi er således på vej til at genindføre en industriel ledelseskultur, ikke mindst i den offentlige sektor dvs. en ledelsesform, som vi idémæssigt har forladt for 50 år siden. Dette til trods for, at vi er godt på vej mod vidensamfundets mere åbne univers. Et godt eksempel er den igangværende enstrengede bureaukratisering af styringen af vore universiteter og forskningsinstitutioner, hvilket har sat grænser for videnskabelsens grundlæggende frie kreative kræfter. Universiteterne er ændret fra at være kritiske, uafhængige og originale videnproducenter til at blive resultatstyrede fabrikker, hvor det handler om at»reducere afstanden fra forskning til faktura«. Alligevel satser politikerne på, at de danske universiteter bliver ranket på den internationale topliste, selvom chancen for at producere blot én Nobel-pristager for længst er forpasset. Vi er således overalt godt på vej til at sætte de særlige værdier og kompetencer over styr, som lå indbygget i den danske demokratiske, involverende åbne organisationsmodel. Dens magtfordelings- og tillidsoptik har været afgørende for skabelsen af det danske velfærdssamfund i det 20. århundrede. At tro på, at vi kan overleve i den globale konkurrence ved alene at benchmarke på produktivitet og konventionelle tekniske kompetencer blandt industrimastodonter er en farlig illusion og bygger på en fundamental politisk fejlvurdering. For det tredje har vi i vor iver efter at undgå globaliseringens trusler søgt at flygte fra omverdenens multikulturelle og værdipolitiske trusler og risici. Dette har for det danske velfærdsfællesskab betydet, at vi er på vej til at bure os inde i et lukket sikkerhedssystem med øget overvågning, terrorbekæmpende udenrigs- og forsvarspolitik, social disciplinering, kulturel ensretning, øget meningstyranni, begrænset ytringsfrihed, mere grænsekontrol, defensiv risikojagt, whistle blowing, social mistillid, lukkethed over for alternative kulturelle strømninger etc. Denne defensive angstbaserede sikkerhedskultur smitter nødvendigvis af på vort syn på ledelse og styring, hvilket viser sig lige fra politiske niveau til det lokale produktionsniveau. Vi er blevet et autistisk samfund i kulturelt opbrud og uden en skabende selvstændig identitet. Vi er godt på vej til at ende som et lukket gældsfængsel. Alt i alt må vi konstatere, at vi er havnet i en strategisk ledelsespolitisk fælde, som på en række afgørende kriterier fastlåser vores strategiske udsyn, refleksionsevne og handlefrihed. Vi er i stigende grad kun optaget af at bekæmpe dagens kriser, kritiske hændelser og umiddelbare naturlige risici med bureaukrati, kontrolmekanismer og nulfejlshysteri. Me- 5

4 diernes populisme og sensationsjagt underbygger denne tendens. Derimod har vi mistet evnen til at navigere i og forholde os til virkelighedens åbne og mangfoldige mulighedsrum og lade os inspirere af de udfordringer, som vi tidligere var gode til at håndtere i fællesskab. Vi har udviklet os til at blive nogle virkelighedsfjerne markedsstyrede individualister, der har glemt, at vi engang var bedre til intelligent og intuitivt at lade os inspirere af de nære og ofte onde problemer, som et moderne samfund altid er udsat for. Vi var tidligere et fællesskab af iværksættere og selvtænkende frie producenter. Vi var faktisk i besiddelse af en offensiv selvstændighedskultur, nedarvet fra agrarsamfundet, håndværkerkulturen og det 19. århundredes sociale og frigørende bevægelser. Vi har i dag brug for at genskabe denne realisme, autenticitet, selvstændighed og pragmatisme i vort samfund. Men det kræver mod, mandshjerte og magi. Desværre er vores depressive kontrol- og konkurrencesamfund taget overhånd og blevet en barriere for stolthed, arbejdsglæde, initiativlyst og risikoappetit. Lad os til slut vende tilbage til lederskabet og diskutere tre vigtige ledelsesmæssige aspekter, som måske kan give os inspiration og anledning til større fokus på det åbne frie mulighedsrum. For det første er der forståelsen og håndteringen af de nedarvede magtstrukturer, som tilsyneladende i dag holder os fast i en irrationel strukturfunktionalistisk tænkning. Magt er et mangfoldigt socialt fænomen, som optræder i mange forskellige forklædninger. Magt kan være forankret i den synligt markerede magt, hvormed mennesker indbyrdes viser dominans og direkte udøver fysisk og social indflydelse på hinandens adfærd. Denne magt er ofte organiseret gennem samfundets love, normer og systemer og forbundet med straf, sanktioner og belønninger. Magt kan også være mere formaliseret og institutionaliseret, og f.eks. vise sig gennem den måde, vi organiserer os på. Organisationer kan ekskludere mennesker, inkludere andre, skabe lukkede loger, klaner og netværk, udvikle og fastholde sociale relationer, styre gennem indviede spilleregler, dagsordener, teknologier og medier, som kun kan omvendes af de udvalgte. Gennem denne formelle magt fordeles positioner og ressourcer og resulterer i social ulighed. Magt kan også være mere menings- og normskabende og dermed skjult og tavs. Den kommer til udtryk ved, at vi i samfundet og vore organisationer skaber normer og rammer for borgernes og medarbejdernes tankesæt, værdier, sprog, følelser og handlemåde. F.eks. opstilles af regeringen et kodeks for god ledelsesadfærd, som så kopieres overalt i den offentlige sektor. Det kaldes i teorien for bevidsthedskontrollerende magt. Som eksempel kan nævnes værdipolitisk og værdibaseret ledelse. NPM har f.eks. i høj grad påvirket samfundets forestillinger om ledelse, styring og det organisatoriske handlingsrum i en bestemt materialistisk funktionel og individualistisk retning. Sidst men ikke mindst har vi den strukturelle magt, dvs. det ubevidste, bagvedliggende og ofte skjulte univers af grundlæggende antagelser og megaperspektiver. Disse har vi arvet fra tidligere generationer eller er opdraget med gennem opvækst, miljø og uddannelse. Her hersker rationaler, som vi normalt ikke stiller spørgsmål til eller forholder os kritisk til. 6

5 Det store lederskabsspørgsmål er, om vi indefra er i stand til at ændre nogle af de grundlæggende magtstrukturer, der begrænser vores refleksions-, innovations- og handleevne, og som dermed bestemmer vore muligheder for at bryde de herskende barrierer for udfoldelse. F.eks. har vi arvet en række konventionelle forestillinger om samfundets normer, menneskers udfoldelsesmuligheder, velfærdens uendelige goder, organisationers sammenhængskraft, markedets konkurrencelogik, tidsåndens individualisme, kontrollens cementerede arbejdsformer etc. Alle disse forestillinger og antagelser burde vi i højere grad sætte til debat og forholde os kritisk til, for om muligt at udfordre og ændre dem. Det er netop her, at lederskabet i fremtiden skal vise sine skabende potentialer. Det gælder såvel det politiske, administrative som faglige lederskab. Lederskab er i dag i det store og hele et produkt af de nedarvede samfunds- og magtstrukturer. Et andet vigtigt ledelsesaspekt gælder vort syn på innovation. Hvordan lader vi egentligt kreativitet og innovationsevne mobilisere, drive og iscenesætte i samfund og organisationer? Vi har gennem økonomistyringens logiske optik vænnet os til tanken om, at værdiskabelse kun kan fremmes gennem klare operationelle mål, effektive totale strategier, adfærdsregulerende incitamenter, strukturelle informationssystemer, tætte kommunikationskanaler, bestemte medarbejderkompetencer etc. Innovation bliver i vores velordnede kultur tilsvarende opfattet som en håndgribelig, organisatorisk, økonomisk og administrativt betinget ressource og en form for videnkapital, som vi kan optjene, manipulere og styre gennem bureaukrati, sociale netværk, effektive markedsmekanismer, centrale politiske initiativer og incitamenter etc. Som typiske eksempler kan nævnes brugerdreven og medarbejderdreven innovation, som ofte anbefales fra centralt hold som effektivitetsfremmende videnskabende netværk. Men måske er denne form for indstudering og mobilisering skadelig for kreativiteten? Med et ensidigt rationelt udgangspunkt kommer vi nemt til at negligere de naturlige og iboende kreative og responsive kræfter i mennesker og de umiddelbare sociale relationer. De vil ofte være drevet af menneskers følelser, intuition, nysgerrighed, lyst, udfoldelsesrum, stemninger, tilfældige hændelser etc. Ofte er der her tale om skjulte, ubevidste og usynlige kræfter og potentialer, som ofte vil opstå impulsivt, lokalt og uopfordret, og som ikke kan styres og iscenesættes udefra på konventionel vis. Der er ofte tale om innovationsprocesser, hvorom aktørerne selv ikke altid er sig helt bevidst, men hvor processen opstår tilfældigt som resultat af menneskers relationer og tværgående samspil i den daglige arbejdspraksis. Der er ofte tale om processer, som ingen»officielt«eller»formelt«ville kalde innovative, kreative og værdiskabende. Dette måske fordi de ikke er legitime eller initierede og styret fra oven eller har en klar formel plads i hierarkiet. Hvis vi ønsker at fremme organisationers innovationsevne, er det vigtigt, at vi ændrer vores grundlæggende syn på innovation, produktion, arbejde, ledelse, styring og ressourcer. Det kræver, at vi er åbne overfor de lokale, uventede, skjulte, improviserede og ofte officielt set uønskede problemløsninger. Denne form for åben innovation og kreativitet kan undertiden fremmes gennem social og grænseløs mangfoldighed, dvs. at mennesker fra 7

6 forskellige kulturer og med forskellig viden, uddannelse, køn, nationalitet arbejder sammen om at løse svære og uklare opgaver. Men problemet med legitimiteten er svært at tackle. For hvis de lokale initiativer først skal bakkes op formelt, mister de deres energi, frihed, impulsivitet, autenticitet og glans. Innovation kræver ofte stor tolerance og ikke nødvendigvis formel opbakning og anerkendelse, men derimod tillid til, at de lokale ildsjæle, således at de oplever et rum for udfoldelse. Det tredje og sidste ledelsesaspekt, vi her vil tage op, er de særlige behov for innovative og virkelighedsnære ledelseskompetencer, som vort moderne komplekse velfærdssamfund er pålagt at opfylde. Når vi i fællesskab skal løse tunge opgaver, kan vi ikke gå ud fra, at der til tunge problemer findes nemme, klare og universelle løsninger, som vi fra centralt hold kan kommercialisere, udlicitere eller bureaukratisere. Vi taler her om»wicked problems«, dvs. onde problemer, som i sig selv er logisk uløselige. Disse problemer udgør en stigende del af velfærdssamfundets ydelser og lægger beslag på øgede ressourcer. Disse tunge opgaver er ofte forbundet med stor uklarhed, variation, usikkerhed og uoverskuelighed, bl.a. fordi de opstår tilfældigt i tid og rum og forudsætter en høj grad af organisatorisk og produktionsmæssig fleksibilitet, mobilitet, specialisering og samspil. De stiller særlige krav til organisationens sociale og menneskelige kompetencer. Som eksempler kan nævnes ukendte alvorlige sygdomstilfælde, uventede bandeopgør, terrortrusler fra ekstremister, udsatte unge, sociale tabere, internationale militæroperationer etc. Velfærdssamfundets behov for løsninger er således tæt forbundet med borgernes følelse af andres opmærksomhed, social tryghed, økonomisk sikkerhed medinddragelse, og oplevelse af samfundets beredskab, når krisen opstår. Det paradoksale for velfærdssamfundets produktion, ledelse og styring er, at politikerne tror, at man kan skabe denne krævende, fleksible og komplekse»velfærdsforsikring«gennem øget regulering, centrale kontrolsystemer, simpel metoderationalisering, universel standardisering, og adskillelse af produktion og administration. Kompleksiteten i opgaverne indebærer, at man må ansætte flere administratorer for at kunne overskue produktionen og styre produktiviteten, således at man kan vise, at det politiske system tager vare på borgernes sikkerhed og de onde problemer. Det sker ved at øge systemets gennemsigtighed til ved systematisk at modarbejde systemets fejl og ved at måle om de aftalte normer og politiske løfter overholdes. Men hele den systematiske ensretning og regulering viser sig ofte at være nytteløs og den dårligste løsning på velfærdsproblemerne, netop fordi producenterne reelt ikke gennem brug af systemerne har en reel mulighed for at håndtere virkeligheden med dens kompleksitet og uforudsigelighed. Tværtimod har reguleringen, centraliseringen og kontrollen en række kontraproduktive effekter. Nulfejlskulturen fremmer ensartethed, perfektionisme og mistillid og modvirker kreativiteten. Den centrale planstyring øger i sig selv kompleksiteten, fordi den øger distancen mellem problem og løsning, samtidig med at den reducerer medarbejdernes ansvarlighed og nærvær. Standardiseringen begrænser fleksibiliteten og mobiliteten. Bureaukratiet modvirker medarbejdernes motivation og øger mistilliden og resulterer i tiltagende konfliktomkostninger. Alt i alt øges presset mod de»varme hænder«, og der skabes rigide og risikoaverse driftsorganisationer, der 8

7 ikke er i stand til at håndtere og forholde sig til omverdenens skiftende udfordringer, risici og uforudsigelighed. Risikoledelse handler jo netop om håndtering af komplekse uforudsigelige hændelser, som netop ikke kan planlægges, styres og håndteres gennem simple strukturer, centralisering, regler og formaliseret viden. Vi ser for os et utroligt misforhold mellem virkelighedens problemer og de valgte løsninger. Økonomistyring og strategisk planlægning må i vort konventionelle ordnede samfund i stigende grad bygge på håndtering, usikkerhed og risici.. Men for en større del af samfundets og organisationernes opgaver gælder, at deres design og udførelse er forbundet med uforudsigelige hændelser, som ikke lader sig håndtere gennem simpel planlægning og styring. I vor situation må risikohåndteringen i stedet ske gennem organisationernes og aktørernes evne til selv at reagere refleksivt, responsivt og intuitivt på omverdenens ustrukturerede signaler, og til at navigere mellem flere mangfoldige ofte modstridende informationskanaler, samt til at kunne udvikle de nødvendige kreative og intelligente efterretningsmuligheder etc. Alt dette kræver virkelighedsnære, engagerede, modne og hurtigt reflekterende aktører tæt på brændpunkterne og ikke rutinebelastede hjernedøde mekaniske robotter. Summa summarum ser vi således overalt en radikal ledelsesmæssig og kulturel udfordring for det kriseramte og selvnedbrydende velfærdssamfund, som vi tilsyneladende endnu ikke kollektivt er i stand til at forholde os til hverken analytisk, kritisk, kulturelt eller politisk. Vi må således konstatere, at vort lederskab på stort set alle niveauer ikke evner at håndtere samfundets tiltagende kompleksitet, mangfoldighed og dertil knyttede tunge uløselige og konkurrencebetingede velfærdsudfordringer. Der kræves en omfattende og grundlæggende radikal kulturel forandring af vores ledelsestænkning, innovationssyn, magtforståelse og kompetencegrundlag. Denne såkaldte»lederskabsreformation«lader sig næppe skabe fra politisk hold, fordi der her som helhed tænkes for snævert, kortsigtet og instinktivt. Man er nødt til at acceptere, at magten bygger på at have de 90 mandater i Folketinget og overleve i X-faktorkonkurrencens populisme. Fornyelsen må derfor i stedet mobiliseres nedefra gennem en nyudvikling og genskabelse af vores innovative samfunds- og organisationskultur. Dette er sket før i Danmarkshistorien og kan formentlig opstå igen. Tænk på den sociale, kulturelle og økonomiske opblomstring efter 1813, 1864, 1930 og Det var her fællesskabet og ikke det politiske system, der tog teten og satte processen i gang. Som følge af opgavens megadimensioner vil det kræve det lange seje træk, som vort kortsigtede repræsentative demokrati vil have svært ved at mobilisere og sætte på benene. Heri ligger måske det største paradoks for fremtidens samfund og det demokratiske lederskab. Preben Melander 9