Fokus & Forum. Dialog mellem læserne og redaktionen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Fokus & Forum. Dialog mellem læserne og redaktionen"

Transkript

1 Fokus & Forum Dialog mellem læserne og redaktionen Beyond strategy om at finde nye veje for innovations- og risikoledelse, der ikke er blokeret af konventionel centralistisk styringslogik Overalt i vort samfund i det private erhvervsliv, den offentlige sektor og fra det civile samfund efterlyses der nye innovative former for ledelse og styring, der kan vende udviklingen til noget positivt og meningsfuldt. Men samtidigt fortsætter vi med at forankre de sidste 30 års konventionelle styringslogik, som på mange områder blokerer for de efterspurgte innovationskræfter. Heri ligger et utroligt og ofte fortrængt paradoks for fremtidens lederskabsudvikling. Vi står midt i en alvorlig og tilsyneladende fastgroet økonomisk krise, som truer fællesskabets velstand, velfærd og vækst. Medierne er hver dag fulde af skrækhistorier, der sort på hvidt kan dokumentere, at de asiatiske tigerøkonomier buldrer frem og overtager vores produktion, markeder og arbejdspladser og udfordrer vores tilvante førerpositioner. Svaret på disse udfordringer for velfærdssamfundet har hidtil primært været centreret om at gøre mere af det samme, dvs. øget produktivitetsjagt, systematiske kvalitetsforbedringer, evige ressourcenedskæringer, intensiveret kompetenceudvikling, opgradering af uddannelse og forskning, øget fokus på konventionel ledelsesudvikling etc. Nogle af disse bestræbelser har været relevante og nødvendige, uanset om kineserne var kommet på banen eller ej. Men mange af de iværksatte politiske og strategiske modtræk for at modstå den globale konkurrence synes ikke at have haft den ønskede effekt, tværtimod. Det er der selvfølgelig mange grunde til. Det er kendetegnende for vores reaktionsmønster, at vi følger de etablerede konventioner for ledelse og styring, at vi søger løsninger i det univers, der er i forvejen er kendt og belyst, og som ligger tæt på det vi plejer, og hvor risikoen derfor er mindst. Dertil kommer, at vi overlader initiativerne til de samme centrale aktører, som hidtil har stået for de afprøvede løsninger og fiaskoer, at vi i for høj grad tror på autoriteter og eksperter og efterligner de gængse kendte koncepter, som er på mode på systemmarkedet. Benchmarking er et godt eksempel på et udbredt gammelt styringskoncept, som kun sjældent fører til den ønskede fornyelse. Det ligger naturligt i konceptets logik, nemlig at man alene sammenligner sig med kolleger og konkurrenter i branchen, som er i samme situation. Dvs. at man alene satser på at lære af andres afprøvede ofte konventionelle løsninger. Hermed kopierer vi ofte ukritisk blot mainstream-koncepter, som de andre har valgt, uden selv at tænke særligt kreativt. Vi prøver ikke engang at undersøge de af andre 3

2 opnåede resultater og erfaringer. Ofte er der jo tale om»solskinshistorier«, der i det ydre ser rationelle ud, men som ved nærmere eftersyn har uheldige bivirkninger. Ganske vist kalder vi håbefuldt tankegangen»best practice«, men det garanterer jo ikke for, at de valgte metoder er de bedste for os, at de sikrer den nødvendige strategiske differentiering, og at de mobiliserer og udvikler vore egne folks kreative evner. Men igen: Vi vælger de nemme og sikre løsninger. Og så kan vi da udadtil vise, at vi har været handlekraftige, selvom vi blot har fulgt strømmen. Vi vil her fremhæve nogle kritiske ledelsesaspekter, som viser, at vi ikke fuldt ud har forstået krisens realiteter og dermed udfordringernes art, omfang og dybde. Vi er derfor heller ikke i stand til at forholde os bevidst og konstruktivt til modtrækkenes mangler på perspektiv, realisme, kreativitet og konsekvens. En af de synlige og uheldige konsekvenser af vores forsøg på velfærdsledelse og ensidige jagt på konkurrenceevne har været de sidste 30 års overbureaukratisering af vore organisationer. Det gælder ikke mindst indenfor den offentlige sektor. Den politiske styring fra toppen har ensidigt satset på centrale såkaldte strategiske styringstiltag, der har resulteret i en kraftig overregulering, standardisering og strukturering af sektorens produktion, administration og styring. Dette fører ikke automatisk til bedre ledelse, med øget effektivitet og innovation til følge. Bureaukratiseringsbølgen er fortsat under intensivering, ikke mindst her under de sidste års krise. Dette til trods for, at alle politikere, topledere og eksperter i 30 år har talt for afbureaukratisering, regelforenkling og bedre ledelse. Der er tilsyneladende ingen kobling mellem politisk snak og strategisk handling. Den meningsløse og tilsyneladende ustyrlige centralisering, ensretning og målesystematik har taget magten fra os alle og fortrængt fornuften, lederskabet og de innovative kræfter. En stadig større del af velfærdsamfundets ressourcer, hoveder og hænder bruges til kontrol og administration af de reducerede ressourcer og til ensretning og effektivisering af de konventionelle velfærdsopgaver. Hele dette styringsregime er blevet opbygget og sofistikeret indenfor den samme markedsøkonomiske og strategiske ideologi, som siden 1980 erne har bygget på den såkaldte New Public Management-tankegang. Rationalet er her top-down styring ud fra rationelle forskrifter for konventionel økonomistyring og performance management. Nogle forskere har konstateret, at konkurrencestaten og knaphedssamfundet på denne måde set over 30 år umærkeligt har fortrængt velfærdsstaten og den gode danske demokratiske organisationsmodel. Men politikernes spin og hykleri har evnet at fastholde illusionen om, at vi har et velfungerende velfærdssamfund. Vi vil her se lidt nærmere på, hvad denne ensidige produktivitetsjagt, konkurrencefokusering og økonomiske nyttelogik har betydet for vores ledelsesudvikling og innovationsevne. Der er tre forhold, som her især springer i øjnene: For det første har velfærdssamfundets ressourcekrise givet anledning til øget centralisering af den politisk-administrative styring med en overdreven fokus på de kortsigtede økonomiske nytteaspekter, nøgletalseffekter og den politisk mediestyret kriseretorik. Denne top-down styringstænkning med basis i driftsøkonomisk funktionalisme har ført 4

3 til en systematisk og ofte skjult negligering og fortrængning af de lokale og naturlige innovationsprocesser, der har rod i mere kreative, praksisnære og tavse værdiskabelsestiltag. Den slags bestræbelser, som vi netop i krisetider har så stærkt brug for. For det andet har globaliseringens overordnede konkurrence- og krisefokus lagt stor vægt på jagten efter synlig produktivitet og effektivitet overalt i erhvervslivet. Vore virksomheders performance bliver løbende holdt op imod de asiatiske autoritetsstyrede og udemokratiske kommandoøkonomier. Denne særlige form for benchmarking har skabt en fornyet fokus på de konventionelle og mere stringente hårde disciplinerende styringsformer, hvorved det programmerede autoritetshierarki erstatter åben dialog og forsøgsbaseret videnudvikling. Vi er således på vej til at genindføre en industriel ledelseskultur, ikke mindst i den offentlige sektor dvs. en ledelsesform, som vi idémæssigt har forladt for 50 år siden. Dette til trods for, at vi er godt på vej mod vidensamfundets mere åbne univers. Et godt eksempel er den igangværende enstrengede bureaukratisering af styringen af vore universiteter og forskningsinstitutioner, hvilket har sat grænser for videnskabelsens grundlæggende frie kreative kræfter. Universiteterne er ændret fra at være kritiske, uafhængige og originale videnproducenter til at blive resultatstyrede fabrikker, hvor det handler om at»reducere afstanden fra forskning til faktura«. Alligevel satser politikerne på, at de danske universiteter bliver ranket på den internationale topliste, selvom chancen for at producere blot én Nobel-pristager for længst er forpasset. Vi er således overalt godt på vej til at sætte de særlige værdier og kompetencer over styr, som lå indbygget i den danske demokratiske, involverende åbne organisationsmodel. Dens magtfordelings- og tillidsoptik har været afgørende for skabelsen af det danske velfærdssamfund i det 20. århundrede. At tro på, at vi kan overleve i den globale konkurrence ved alene at benchmarke på produktivitet og konventionelle tekniske kompetencer blandt industrimastodonter er en farlig illusion og bygger på en fundamental politisk fejlvurdering. For det tredje har vi i vor iver efter at undgå globaliseringens trusler søgt at flygte fra omverdenens multikulturelle og værdipolitiske trusler og risici. Dette har for det danske velfærdsfællesskab betydet, at vi er på vej til at bure os inde i et lukket sikkerhedssystem med øget overvågning, terrorbekæmpende udenrigs- og forsvarspolitik, social disciplinering, kulturel ensretning, øget meningstyranni, begrænset ytringsfrihed, mere grænsekontrol, defensiv risikojagt, whistle blowing, social mistillid, lukkethed over for alternative kulturelle strømninger etc. Denne defensive angstbaserede sikkerhedskultur smitter nødvendigvis af på vort syn på ledelse og styring, hvilket viser sig lige fra politiske niveau til det lokale produktionsniveau. Vi er blevet et autistisk samfund i kulturelt opbrud og uden en skabende selvstændig identitet. Vi er godt på vej til at ende som et lukket gældsfængsel. Alt i alt må vi konstatere, at vi er havnet i en strategisk ledelsespolitisk fælde, som på en række afgørende kriterier fastlåser vores strategiske udsyn, refleksionsevne og handlefrihed. Vi er i stigende grad kun optaget af at bekæmpe dagens kriser, kritiske hændelser og umiddelbare naturlige risici med bureaukrati, kontrolmekanismer og nulfejlshysteri. Me- 5

4 diernes populisme og sensationsjagt underbygger denne tendens. Derimod har vi mistet evnen til at navigere i og forholde os til virkelighedens åbne og mangfoldige mulighedsrum og lade os inspirere af de udfordringer, som vi tidligere var gode til at håndtere i fællesskab. Vi har udviklet os til at blive nogle virkelighedsfjerne markedsstyrede individualister, der har glemt, at vi engang var bedre til intelligent og intuitivt at lade os inspirere af de nære og ofte onde problemer, som et moderne samfund altid er udsat for. Vi var tidligere et fællesskab af iværksættere og selvtænkende frie producenter. Vi var faktisk i besiddelse af en offensiv selvstændighedskultur, nedarvet fra agrarsamfundet, håndværkerkulturen og det 19. århundredes sociale og frigørende bevægelser. Vi har i dag brug for at genskabe denne realisme, autenticitet, selvstændighed og pragmatisme i vort samfund. Men det kræver mod, mandshjerte og magi. Desværre er vores depressive kontrol- og konkurrencesamfund taget overhånd og blevet en barriere for stolthed, arbejdsglæde, initiativlyst og risikoappetit. Lad os til slut vende tilbage til lederskabet og diskutere tre vigtige ledelsesmæssige aspekter, som måske kan give os inspiration og anledning til større fokus på det åbne frie mulighedsrum. For det første er der forståelsen og håndteringen af de nedarvede magtstrukturer, som tilsyneladende i dag holder os fast i en irrationel strukturfunktionalistisk tænkning. Magt er et mangfoldigt socialt fænomen, som optræder i mange forskellige forklædninger. Magt kan være forankret i den synligt markerede magt, hvormed mennesker indbyrdes viser dominans og direkte udøver fysisk og social indflydelse på hinandens adfærd. Denne magt er ofte organiseret gennem samfundets love, normer og systemer og forbundet med straf, sanktioner og belønninger. Magt kan også være mere formaliseret og institutionaliseret, og f.eks. vise sig gennem den måde, vi organiserer os på. Organisationer kan ekskludere mennesker, inkludere andre, skabe lukkede loger, klaner og netværk, udvikle og fastholde sociale relationer, styre gennem indviede spilleregler, dagsordener, teknologier og medier, som kun kan omvendes af de udvalgte. Gennem denne formelle magt fordeles positioner og ressourcer og resulterer i social ulighed. Magt kan også være mere menings- og normskabende og dermed skjult og tavs. Den kommer til udtryk ved, at vi i samfundet og vore organisationer skaber normer og rammer for borgernes og medarbejdernes tankesæt, værdier, sprog, følelser og handlemåde. F.eks. opstilles af regeringen et kodeks for god ledelsesadfærd, som så kopieres overalt i den offentlige sektor. Det kaldes i teorien for bevidsthedskontrollerende magt. Som eksempel kan nævnes værdipolitisk og værdibaseret ledelse. NPM har f.eks. i høj grad påvirket samfundets forestillinger om ledelse, styring og det organisatoriske handlingsrum i en bestemt materialistisk funktionel og individualistisk retning. Sidst men ikke mindst har vi den strukturelle magt, dvs. det ubevidste, bagvedliggende og ofte skjulte univers af grundlæggende antagelser og megaperspektiver. Disse har vi arvet fra tidligere generationer eller er opdraget med gennem opvækst, miljø og uddannelse. Her hersker rationaler, som vi normalt ikke stiller spørgsmål til eller forholder os kritisk til. 6

5 Det store lederskabsspørgsmål er, om vi indefra er i stand til at ændre nogle af de grundlæggende magtstrukturer, der begrænser vores refleksions-, innovations- og handleevne, og som dermed bestemmer vore muligheder for at bryde de herskende barrierer for udfoldelse. F.eks. har vi arvet en række konventionelle forestillinger om samfundets normer, menneskers udfoldelsesmuligheder, velfærdens uendelige goder, organisationers sammenhængskraft, markedets konkurrencelogik, tidsåndens individualisme, kontrollens cementerede arbejdsformer etc. Alle disse forestillinger og antagelser burde vi i højere grad sætte til debat og forholde os kritisk til, for om muligt at udfordre og ændre dem. Det er netop her, at lederskabet i fremtiden skal vise sine skabende potentialer. Det gælder såvel det politiske, administrative som faglige lederskab. Lederskab er i dag i det store og hele et produkt af de nedarvede samfunds- og magtstrukturer. Et andet vigtigt ledelsesaspekt gælder vort syn på innovation. Hvordan lader vi egentligt kreativitet og innovationsevne mobilisere, drive og iscenesætte i samfund og organisationer? Vi har gennem økonomistyringens logiske optik vænnet os til tanken om, at værdiskabelse kun kan fremmes gennem klare operationelle mål, effektive totale strategier, adfærdsregulerende incitamenter, strukturelle informationssystemer, tætte kommunikationskanaler, bestemte medarbejderkompetencer etc. Innovation bliver i vores velordnede kultur tilsvarende opfattet som en håndgribelig, organisatorisk, økonomisk og administrativt betinget ressource og en form for videnkapital, som vi kan optjene, manipulere og styre gennem bureaukrati, sociale netværk, effektive markedsmekanismer, centrale politiske initiativer og incitamenter etc. Som typiske eksempler kan nævnes brugerdreven og medarbejderdreven innovation, som ofte anbefales fra centralt hold som effektivitetsfremmende videnskabende netværk. Men måske er denne form for indstudering og mobilisering skadelig for kreativiteten? Med et ensidigt rationelt udgangspunkt kommer vi nemt til at negligere de naturlige og iboende kreative og responsive kræfter i mennesker og de umiddelbare sociale relationer. De vil ofte være drevet af menneskers følelser, intuition, nysgerrighed, lyst, udfoldelsesrum, stemninger, tilfældige hændelser etc. Ofte er der her tale om skjulte, ubevidste og usynlige kræfter og potentialer, som ofte vil opstå impulsivt, lokalt og uopfordret, og som ikke kan styres og iscenesættes udefra på konventionel vis. Der er ofte tale om innovationsprocesser, hvorom aktørerne selv ikke altid er sig helt bevidst, men hvor processen opstår tilfældigt som resultat af menneskers relationer og tværgående samspil i den daglige arbejdspraksis. Der er ofte tale om processer, som ingen»officielt«eller»formelt«ville kalde innovative, kreative og værdiskabende. Dette måske fordi de ikke er legitime eller initierede og styret fra oven eller har en klar formel plads i hierarkiet. Hvis vi ønsker at fremme organisationers innovationsevne, er det vigtigt, at vi ændrer vores grundlæggende syn på innovation, produktion, arbejde, ledelse, styring og ressourcer. Det kræver, at vi er åbne overfor de lokale, uventede, skjulte, improviserede og ofte officielt set uønskede problemløsninger. Denne form for åben innovation og kreativitet kan undertiden fremmes gennem social og grænseløs mangfoldighed, dvs. at mennesker fra 7

6 forskellige kulturer og med forskellig viden, uddannelse, køn, nationalitet arbejder sammen om at løse svære og uklare opgaver. Men problemet med legitimiteten er svært at tackle. For hvis de lokale initiativer først skal bakkes op formelt, mister de deres energi, frihed, impulsivitet, autenticitet og glans. Innovation kræver ofte stor tolerance og ikke nødvendigvis formel opbakning og anerkendelse, men derimod tillid til, at de lokale ildsjæle, således at de oplever et rum for udfoldelse. Det tredje og sidste ledelsesaspekt, vi her vil tage op, er de særlige behov for innovative og virkelighedsnære ledelseskompetencer, som vort moderne komplekse velfærdssamfund er pålagt at opfylde. Når vi i fællesskab skal løse tunge opgaver, kan vi ikke gå ud fra, at der til tunge problemer findes nemme, klare og universelle løsninger, som vi fra centralt hold kan kommercialisere, udlicitere eller bureaukratisere. Vi taler her om»wicked problems«, dvs. onde problemer, som i sig selv er logisk uløselige. Disse problemer udgør en stigende del af velfærdssamfundets ydelser og lægger beslag på øgede ressourcer. Disse tunge opgaver er ofte forbundet med stor uklarhed, variation, usikkerhed og uoverskuelighed, bl.a. fordi de opstår tilfældigt i tid og rum og forudsætter en høj grad af organisatorisk og produktionsmæssig fleksibilitet, mobilitet, specialisering og samspil. De stiller særlige krav til organisationens sociale og menneskelige kompetencer. Som eksempler kan nævnes ukendte alvorlige sygdomstilfælde, uventede bandeopgør, terrortrusler fra ekstremister, udsatte unge, sociale tabere, internationale militæroperationer etc. Velfærdssamfundets behov for løsninger er således tæt forbundet med borgernes følelse af andres opmærksomhed, social tryghed, økonomisk sikkerhed medinddragelse, og oplevelse af samfundets beredskab, når krisen opstår. Det paradoksale for velfærdssamfundets produktion, ledelse og styring er, at politikerne tror, at man kan skabe denne krævende, fleksible og komplekse»velfærdsforsikring«gennem øget regulering, centrale kontrolsystemer, simpel metoderationalisering, universel standardisering, og adskillelse af produktion og administration. Kompleksiteten i opgaverne indebærer, at man må ansætte flere administratorer for at kunne overskue produktionen og styre produktiviteten, således at man kan vise, at det politiske system tager vare på borgernes sikkerhed og de onde problemer. Det sker ved at øge systemets gennemsigtighed til ved systematisk at modarbejde systemets fejl og ved at måle om de aftalte normer og politiske løfter overholdes. Men hele den systematiske ensretning og regulering viser sig ofte at være nytteløs og den dårligste løsning på velfærdsproblemerne, netop fordi producenterne reelt ikke gennem brug af systemerne har en reel mulighed for at håndtere virkeligheden med dens kompleksitet og uforudsigelighed. Tværtimod har reguleringen, centraliseringen og kontrollen en række kontraproduktive effekter. Nulfejlskulturen fremmer ensartethed, perfektionisme og mistillid og modvirker kreativiteten. Den centrale planstyring øger i sig selv kompleksiteten, fordi den øger distancen mellem problem og løsning, samtidig med at den reducerer medarbejdernes ansvarlighed og nærvær. Standardiseringen begrænser fleksibiliteten og mobiliteten. Bureaukratiet modvirker medarbejdernes motivation og øger mistilliden og resulterer i tiltagende konfliktomkostninger. Alt i alt øges presset mod de»varme hænder«, og der skabes rigide og risikoaverse driftsorganisationer, der 8

7 ikke er i stand til at håndtere og forholde sig til omverdenens skiftende udfordringer, risici og uforudsigelighed. Risikoledelse handler jo netop om håndtering af komplekse uforudsigelige hændelser, som netop ikke kan planlægges, styres og håndteres gennem simple strukturer, centralisering, regler og formaliseret viden. Vi ser for os et utroligt misforhold mellem virkelighedens problemer og de valgte løsninger. Økonomistyring og strategisk planlægning må i vort konventionelle ordnede samfund i stigende grad bygge på håndtering, usikkerhed og risici.. Men for en større del af samfundets og organisationernes opgaver gælder, at deres design og udførelse er forbundet med uforudsigelige hændelser, som ikke lader sig håndtere gennem simpel planlægning og styring. I vor situation må risikohåndteringen i stedet ske gennem organisationernes og aktørernes evne til selv at reagere refleksivt, responsivt og intuitivt på omverdenens ustrukturerede signaler, og til at navigere mellem flere mangfoldige ofte modstridende informationskanaler, samt til at kunne udvikle de nødvendige kreative og intelligente efterretningsmuligheder etc. Alt dette kræver virkelighedsnære, engagerede, modne og hurtigt reflekterende aktører tæt på brændpunkterne og ikke rutinebelastede hjernedøde mekaniske robotter. Summa summarum ser vi således overalt en radikal ledelsesmæssig og kulturel udfordring for det kriseramte og selvnedbrydende velfærdssamfund, som vi tilsyneladende endnu ikke kollektivt er i stand til at forholde os til hverken analytisk, kritisk, kulturelt eller politisk. Vi må således konstatere, at vort lederskab på stort set alle niveauer ikke evner at håndtere samfundets tiltagende kompleksitet, mangfoldighed og dertil knyttede tunge uløselige og konkurrencebetingede velfærdsudfordringer. Der kræves en omfattende og grundlæggende radikal kulturel forandring af vores ledelsestænkning, innovationssyn, magtforståelse og kompetencegrundlag. Denne såkaldte»lederskabsreformation«lader sig næppe skabe fra politisk hold, fordi der her som helhed tænkes for snævert, kortsigtet og instinktivt. Man er nødt til at acceptere, at magten bygger på at have de 90 mandater i Folketinget og overleve i X-faktorkonkurrencens populisme. Fornyelsen må derfor i stedet mobiliseres nedefra gennem en nyudvikling og genskabelse af vores innovative samfunds- og organisationskultur. Dette er sket før i Danmarkshistorien og kan formentlig opstå igen. Tænk på den sociale, kulturelle og økonomiske opblomstring efter 1813, 1864, 1930 og Det var her fællesskabet og ikke det politiske system, der tog teten og satte processen i gang. Som følge af opgavens megadimensioner vil det kræve det lange seje træk, som vort kortsigtede repræsentative demokrati vil have svært ved at mobilisere og sætte på benene. Heri ligger måske det største paradoks for fremtidens samfund og det demokratiske lederskab. Preben Melander 9

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Lederuddannelse i øjenhøjde

Lederuddannelse i øjenhøjde Lederuddannelse i øjenhøjde Strategisk arbejde med lederuddannelse i kommunerne og på lederuddannelserne Århus den 8. april 2013 Ledelseskonsulent og - forsker Poula Helth 1 Poula Helth: Ledelseskonsulent

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

Beyond Strategy: Nye radikale perspektiver på Performance Management and Innovation

Beyond Strategy: Nye radikale perspektiver på Performance Management and Innovation Årets Økonomist yringskonference 2010 Beyond Strategy: Nye radikale perspektiver på Performance Management and Innovation Når Balanced Scorecard og akkreditering ikke mere kan sikre konkurrencekraft, innovationsevne

Læs mere

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

Ledelse i paradoksernes paradis

Ledelse i paradoksernes paradis Ledelse i paradoksernes paradis Dorthe Pedersen Ledernes Dag 2008 Workshop1.6. Hvad vil jeg tale om? Styringspolitik i aktuelle reformer Konsekvenser for ledelse Scenarier for styring og ledelse Hvad skal

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Talepapir til inspirationsoplæg for debatcafe på Decemberkonferencen 2011

Talepapir til inspirationsoplæg for debatcafe på Decemberkonferencen 2011 Talepapir til inspirationsoplæg for debatcafe på Decemberkonferencen 2011 Ved Hans Stavnsager, HAST Kommunikation I modsætning til mange andre brancher har frivillighedsområdet succes i disse år. Vi nærmer

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs KRAKA Store udfordringer i 00 erne og frem Vi ser, hører om

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

DET BEDSTE LAND FOR VERDEN

DET BEDSTE LAND FOR VERDEN DANMARK 1 DET BEDSTE LAND FOR VERDEN Alternativets ambition er at udvikle det danske samfund, så Danmark ikke bare er det bedste land i verden, men det bedste land for verden. ET BÆREDYGTIGT SAMFUND Alternativet

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet

Eva Sørensen Roskilde Universitet Eva Sørensen Roskilde Universitet En intenderet formning og påvirkning af en gruppes adfærd med henblik på at forfølge og realisere bestemte målsætninger Tre lederskabsfunktioner: Dagsordenssætte et problem

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til?

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til? Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til? Jeppe Læssøe, Forskningsprogram for Miljø- og Sundhedspædagogik Institut for Uddannelse (DPU) Aarhus Universitet, Campus København UNESCO om UBU

Læs mere

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Modernisering og aktuelle reformer - den politiske omverden Omstilling af offentlige organisationer Ledelsesudfordringer

Læs mere

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Fremtidens uddannelser - Eksperimenter på kanten af et nyt uddannelsesparadigme 8. oktober 2014 Ledelse af samarbejdsdrevet innovation

Læs mere

LÆRING DER SÆTTER SPOR

LÆRING DER SÆTTER SPOR LÆRING DER SÆTTER SPOR Faglighed Relationer Bevægelse Kreativitet - Initiativ Min drømmeskole - tegnet af Viktor, 3.A. VISION FOR SKOLEN PÅ NYELANDSVEJ LÆRING DER SÆTTER SPOR Vi er stolte af den kvalitet

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Brugercentreret innovation i den offentlige sektor. Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006

Brugercentreret innovation i den offentlige sektor. Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006 Brugercentreret innovation i den offentlige sektor Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006 Slide 1 Indhold 1 2 3 Innovationsproblemet i den offentlige sektor Brugercentreret innovation

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Den nordiske velfærdsmodel er udfordret Intensiveret global konkurrence mellem samfundsmodeller Høje ambitioner og forventninger til kvalitet

Læs mere

Netværk for Ny Kommunal Ledelse

Netværk for Ny Kommunal Ledelse Netværk for Ny Kommunal Ledelse - et ganske særligt udviklingsforløb Et særligt udviklingsforløb for yngre ledere på vej mod kommunal topledelse. Deltagerne udpeges af nærmeste direktør gennemfører Lundgaard

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Hvorfor kommunalt demokrati? Kommunestyret er en grundpille i de nordiske samfund Det sikrer, at den offentlige styring tilpasses lokale forhold

Læs mere

VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI

VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI Notatet her beskriver først de prioriterede indsatsområder, vedtaget på landsmødet, der relaterer sig til ansvarsområdet. Her er de områder, hvor der kan være grænseflader

Læs mere

Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION VISION

Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION VISION Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION Vores mission er, at hvert eneste barn udvikler livsduelighed i samtid og fremtid at de kan skabe sig et meningsfuldt liv i egne øjne og i omverdenens, som barn og som voksen

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Faglighed på Faaborgegnens Efterskole Hvad er sammenhængen mellem undervisning og vellykket læring?

Faglighed på Faaborgegnens Efterskole Hvad er sammenhængen mellem undervisning og vellykket læring? Faglighed på Faaborgegnens Efterskole Hvad er sammenhængen mellem undervisning og vellykket læring? Faaborgegnens Efterskole www.faae.dk 2011 Pædagogikkens to stadier: I skolen terper man de små tabeller

Læs mere

En innovativ offentlig sektor, der skaber kvalitet og fælles ansvar

En innovativ offentlig sektor, der skaber kvalitet og fælles ansvar En innovativ offentlig sektor, der skaber kvalitet og fælles ansvar Jacob Torfing Debatoplæg om dansk forvaltningspolitik Videnscenter for Velfærdsledelse, 28. Juni, 2012 Baggrund for vores debatoplæg

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 Dansk Sygeplejeråd er en fagforening med ambitioner. Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund. Vi vil være en stærk og dynamisk

Læs mere

Resumé af rapporten Fremtidens Innovative Folkeskole Ledelse af innovation i folkeskolen

Resumé af rapporten Fremtidens Innovative Folkeskole Ledelse af innovation i folkeskolen Resumé af rapporten Fremtidens Innovative Folkeskole Ledelse af innovation i folkeskolen Den danske folkeskole skal være et innovativt læringsmiljø, der giver eleverne kompetencer til at tænke selvstændigt

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Velfærdsstat vs Velstandsstat. Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering?

Velfærdsstat vs Velstandsstat. Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering? Allan Næs Gjerding, Department of Business and Management, Aalborg University Slide 1 LO-Aalborg 4. maj 2015 Velfærdsstat vs Velstandsstat Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering? Allan

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Nye Tider, Nye Skikke - Ny ledelse. Jacob Torfing FSD Årsmøde Crown Plaza, 23. Oktober, 2013

Nye Tider, Nye Skikke - Ny ledelse. Jacob Torfing FSD Årsmøde Crown Plaza, 23. Oktober, 2013 Nye Tider, Nye Skikke - Ny ledelse Jacob Torfing FSD Årsmøde Crown Plaza, 23. Oktober, 2013 Tillykke med jeres 100 års Jubilæum Kagen kommer senere. Oversigt over oplæg Starte med lidt generel snak om,

Læs mere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere FTF Lederugen 2011 Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere 1 Hvad er ledelse? Ledelse betyder at søge efter eller at finde nye veje. Ledelsesteori er den disciplin at beskue og tænke over, hvad

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk I Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere Dogmeudfordring Styring Medborgerskabelse Viden der virker Ledelse og engagement Mål og resultater Tillid og ansvar Innovation

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet

Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Ikke bare den private sektor men også den offentlige sektor skal være innovativ Innovationsindsatsen drives af tre forskellige innovationsfortællinger:

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse?

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Ledelse og kvalitet i skolen Rica Hell, 2007 Lejf Moos Forskningsprogram om Profession og Ledelse Disposition

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Store forventninger til partnerskaber mellem den offentlige og den frivillige

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

De fire spørgsmåls domæner

De fire spørgsmåls domæner De fire spørgsmåls domæner For det første opfattelse af forandring: hvad er det? Hvad er forandring, set i jeres optik? Hvad er forholdet mellem innovation og forandring? Hvilke former for sammenhæng og

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

En Innovativ Offentlig Sektor, der Skaber Kvalitet og Fælles Ansvar Jacob Torfing

En Innovativ Offentlig Sektor, der Skaber Kvalitet og Fælles Ansvar Jacob Torfing En Innovativ Offentlig Sektor, der Skaber Kvalitet og Fælles Ansvar Jacob Torfing Danske Bioanalytikeres Lederdage Vingsted, 13. Marts, 2013 Vores debatoplæg Ny regering skabte mulighed for forvaltningspolitisk

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3...

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 1 2 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger Vi vil som frivillige sociale foreninger gerne bidrage

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Justine Grønbæk Pors Jgp.lpf@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Center for Skoleledelse Copenhagen

Læs mere

Strategisk ledelse i det offentlige

Strategisk ledelse i det offentlige BKF Region Hovedstaden Strategisk ledelse i det offentlige Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, og leder af Master of Public Management (MPM)

Læs mere

Medborgerskab i Næstved Kommune. Medborgerskabspolitik

Medborgerskab i Næstved Kommune. Medborgerskabspolitik Medborgerskab i Næstved Kommune Medborgerskabspolitik 1 MOD PÅ MEDBORGERSKAB Næstved Kommune har mod på medborgerskab, og det er jeg som Borgmester stolt af Vi har i Næstved Kommune brug for, at alle er

Læs mere

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth Få mere ud af din lederuddannelse KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth 1 2 Poula Helth: Ledelseskonsulent Coacher ledere Underviser i lederskab Skriver

Læs mere

N OTAT. Fremtidens kommunestyre

N OTAT. Fremtidens kommunestyre N OTAT Fremtidens kommunestyre Debattens første fase og nyt udviklingsprojekt Vilkårene for kommunalpolitik har ændret sig markant over de seneste år. Danmark er midt i en økonomisk tilpasning, og det

Læs mere

Ambitionen for udredningen

Ambitionen for udredningen Historien om det hele menneske i en fragmenteret verden og hvorfor samspil er vigtigt Stine Jacobsen, forskningsassistent, cand.merc. NFA Ambitionen for udredningen Skabe grundlag for forskning, der 1.

Læs mere

Biblioteket under forandring - en introduktion til 4-rums modellen

Biblioteket under forandring - en introduktion til 4-rums modellen - en introduktion til 4-rums modellen Bibliotekdage på Lindås Henrik Jochumsen Det Informationsvidenskabelige Akademi Københavns Universitet Mit udgangspunkt Bibliotekets aktuelle situation Biblioteket

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte Program d.19.4.2013 Kl. 10 Manchester tur- retur Velkommen og rammesætningen af dagen Inspirationer fra turen og hvad betyder det hjemme i de respektive kommuner Nye former for velfærdsledelse 11.20 Stemningsrapport

Læs mere

Ekstraordinære organisationer

Ekstraordinære organisationer Ekstraordinære organisationer Vi har brug for organisationer og ledere, der tager stilling til den verden og den tid, vi bevæger os i. Det mener Roxana Kia, som bl.a. er instruktør og kaospilot, og som

Læs mere

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM.

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM. UDENRIGSMINISTERIET Vi skal både nu og fremover kunne levere rettidige resultater af høj faglig kvalitet og yde professionel betjening af vores ministre, den samlede regering, Folketinget samt vores nationale

Læs mere

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 4 Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Indholdsfortegnelse Indledning 2 Reformarbejdet

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt - må du se min Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt Vi taler alt for meget om at fjerne og usynliggøre eksisterende og uopløselig magt og for lidt om, at gøre g magten synlig og derved

Læs mere

Vi ved, hvad der skal til

Vi ved, hvad der skal til Vi ved, hvad der skal til -nu skal der handling bag ordene Danmarks Lærerforenings skolepolitiske indspil Danmarks Lærerforening Copyright 2012 1. oplag 2012 Fotos: Ulrik Jantzen Layout: Stig Nielsen Så

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING

Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING DI s konference om sundhedsfremme på arbejdspladsen - Sund Ledelse Tirsdag d. 16. september 2014, Odense Congress Center

Læs mere

MBTI 4 dimensioner. Hvad foretrækker du at rette din opmærksomhed mod? Ekstrovert Introvert. Hvordan får du information og finder ud af ting?

MBTI 4 dimensioner. Hvad foretrækker du at rette din opmærksomhed mod? Ekstrovert Introvert. Hvordan får du information og finder ud af ting? MBTI 4 dimensioner Hvad foretrækker du at rette din opmærksomhed mod? Ekstrovert Introvert Hvordan får du information og finder ud af ting? Sansning Intuition Hvordan træffer du afgørelser eller beslutter

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Hvad er fremtidens krav til fremtidens planchefer? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management (MPM) og den Fleksible Master

Læs mere

Den kommunikerende offentlige sektor - velfærd på markedsbetingelser

Den kommunikerende offentlige sektor - velfærd på markedsbetingelser Den kommunikerende offentlige sektor - velfærd på markedsbetingelser Ph.D. F&U konsulent - projektleder Det Samfundsfaglige og Pædagogiske Fakultet 3. april 2014 Program - Introduktion af workshoppens

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Unges digitale dannelse. Unge, selvværd og selvtillid

Unges digitale dannelse. Unge, selvværd og selvtillid Unges digitale dannelse Unge, selvværd og selvtillid Unges rum A. Du skal selv vælge. Selvstændighed og egne valg som omdrejningspunkt i opdragelse B. Unge opsøger kanter del af identitet. Udødelighed

Læs mere

Geoforum og fremtiden. Strategi 2018

Geoforum og fremtiden. Strategi 2018 Geoforum og fremtiden Strategi 2018 Virkegrundlag Geoforum er det danske forum for geodata Geoforum er en bredt sammensat interessebaseret forening med medlemmer fra både offentlige institutioner, private

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere