IT projektlederens kompetencer

Transkript

1 Bachelorafhandling Erhvervsøkonomisk Institut HA(dat.) Forfattere: Ulrik Skott Nielsen Thomas Jensen Vejleder: Søren Erik Nielsen IT projektlederens kompetencer - Et trebenet perspektiv Handelshøjskolen, Århus Universitet Maj 2009

2 Forord Denne opgave er resultatet af tre måneders samarbejde mellem os, virksomheder, dimittender og vejleder. Vi vil gerne takke de virksomheder og dimittender, der har været os behjælpelige med udførelsen af denne opgave. Uden deres villighed til at blive interviewet ville det ikke have været muligt for os at skabe den fornødne empiri. En stor tak skal ligeledes gå til vores vejleder Søren Erik Nielsen for hans store tålmodighed og vilje til at guide os igennem dette forløb. Tak til Simon Kjærsgaard Andersen, Henrik Siig, Simon Kriegbaum, Christian Amstrup, Brian Fangel, Frank B. Schou Jensen, Tina Archard Heide og Søren Erik Nielsen.

3 Abstract Purpose: The main purpose of this thesis is to examine which qualifications there are for an IT project manager in Denmark. This is done by having a triangular view at qualifications. Therefore there are subquestions for this thesis which will examine each of the cornerstones in the triangle and afterwards enable the possibility to examine whether there are differences in between the cornerstones. The cornerstones are theory, companies and graduates. When viewing the main and sub-questions it becomes obvious that they are leading onto an underlying hypothesis: There are incongruences between the three points of examination. Adopted methods: The theories are chosen to ensure coverage of this specific cornerstone. Therefore this part will be a review of literature relevant for this area of studies. The companies are all big Danish companies which are working with IT project management within the company. The knowledge that they hold about the second cornerstone will be explored by using semistructured interviews. The graduates have all received their diploma in Msc.IM. at ASB. The knowledge which they possess is achieved by using the semi-structured interview used on the companies. Afterwards our results from the interviews will be analyzed by encoding them in Nvivo which thereby transform the data into information. This information will be used to perform a qualitative content analysis. Results: The results of this thesis gives knowledge about what the qualifications for the IT project manager are. The qualifications are equal to the left column in table 5 [p. 40]. These are the qualifications found through the analysis of the cornerstones. The hypothesis shows that there are tendencies of incongruence between the cornerstones. The result is not to be seen as a definite answer, but to be put forwards as a hypothesis which should be considered to be examined further into.

4 Indhold 1.0 Indledning Problem Problemstilling Problemformulering Undersøgelsesmodel Afgrænsning Kildekritik Metodeafsnit... 6 Teoriafsnit Projektledelse x5 modellen Stadier i projektledelse IT projekt IT projektleder Tre kritiske vidensområder i IT Projektledelsesmodeller PMI ISO IPMA PRINCE Projektlederens kompetencer Ledelse & styring Ledelse Styring Adfærd Personlig ledelse Mintzberg Blake & Mouton Hercey & Blanchard Motivationsteori Erfaring Faglige kvalifikationer... 26

5 7.3.2 Nyuddannet Opsummering af teori Delkonklusion Empiri Virksomhedsbeskrivelse Virksomhedsanalyse Delkonklusion Dimittendbeskrivelse Dimittendanalyse Delkonklusion Kompetencer Virksomhed kontra teori Delkonklusion Dimittender kontra teori Delkonklusion Virksomhed kontra dimittender Delkonklusion Diskussionsafsnit Konklusion Litteratur Definitioner BILAG 1 - Spørgeguide, Dimittender BILAG 2 Spørgeguide, Virksomheder BILAG 3 LOGICA BILAG 4 ATEA BILAG 5 Dansk Supermarked BILAG 6 Region Nordjylland BILAG 7 Henrik Siig BILAG 8 Simon Kjærsgaard Andersen BILAG 9 Simon Kriegbaum BILAG 10 PRINCE BILAG 11 PMBOK... 95

6 1.0 Indledning Vores fokus i denne afhandling ligger på IT projektlederens kompetencer. Vi mener dette er et felt indenfor projektledelse, der har behov for at blive undersøgt yderligere. En årsag til yderligere undersøgelse kan ses i forhold til Torben Daarbaks artikel fra Computerworld d. 10. november 2008 Kun hvert tredje it-projekt går som planlagt. Ifølge artiklen bliver kun 36 % af alle IT projekter gennemført inden for de mål, ressourcer og krav der stilles til projektet. Dvs. at ca. 2/3 af IT projekter ikke kommer til at blive leveret indenfor de ovenstående krav. Ifølge Bo Wilchen-Pedersen er en del af løsningen, at der skal arbejdes langt mere systematisk med dokumenterede projektstyringsmetoder, hvis succesraten på projekter skal højnes [Computerworld, ]. Vi ser jf. titlen på afhandlingen IT projektlederens kompetencer ud fra et trebenet perspektiv. Dermed forstået at vi vælger, at anskue kompetencer set ud fra tre vinkler, for derigennem muliggøre en forståelse af emnet. Samt at man vil være i stand til, at kunne undersøge om der er inkongruens imellem de tre ben for dermed, at kunne skabe sig et samlet billede af en IT projektleders kompetencer. Vi vil i denne afhandling undersøge, hvad der stilles af kompetencer for en IT projektleder. Dette vil blive gjort ved en gennemgang af relevant teori og analyser af indsamlet empirisk viden. Slutteligt vil der være en diskussion over interessante emner fra afhandlingen og dens problemstillinger. Alt dette skal være medvirkende til at skabe en forståelse for en IT projektleders kompetencer, da dette er et element, der kan være medvirkende til at skabe den løsning, som Bo Wilchen-Pedersen ovenfor ser til at skabe fremtidig succes med et IT projekt. Det der er motiverende for os ift. at skrive denne afhandling, er at om ca. to år står vi begge forhåbentlig med en cand.merc. i Information Management. Derefter skal vi ud i det virkelige liv. Men hvad er det der kræves af os på den anden side, hvis det er vi skal kunne træde ind i en rolle som IT projektleder? Vi ønsker derfor med denne afhandling både, at skabe en teoretisk forståelse af forholdet mellem teori og empirien, men samtidig også undersøge til egen gavn, hvad det er vi muligvis vil blive stillet af krav til kompetencer, hvis vi vælger at søge et job som IT projektleder efter endt uddannelse. Side 1 af 97

7 1.1 Problem I takt med at projekters størrelse og kompleksitet øges, sættes der ifølge teorien større krav til den tværfaglige viden, som en projektleder skal besidde. Problemet som denne bachelorafhandling vil behandle, er at der i dag uddannes kandidater på Information Management linjen på ASB, som måske ikke ender ud med de kompetencer, som der ønskes af virksomhederne. De skal kunne besidde en stilling som projektleder efter endt uddannelse. Der kan dog være et mismatch mellem hvad uddannelsesinstitutionen og de ansættende virksomheder mener om, hvad for kompetencer den nye projektleder skal besidde. Problemet herved er, at hvis uddannelsesinstitutionen uddanner efter nogle bestemte retningslinjer, som ikke stemmer overens med virksomhedens krav til en nyuddannet, så kan det resultere i, at den nyuddannede ikke ender op med de færdigheder, som det kræves for at blive en god projektleder. Hvilket kan resultere i at man i sidste ende ikke bliver ansat hos virksomheden. 1.2 Problemstilling Hvis man står med det problem, at uddannelsens output ikke stemmer overens med de forventninger virksomhederne har til de nyuddannede, skyldes det så, at teorien som undervises ud fra ikke stemmer overens med virksomhedernes krav? Er det det så en mulig løsning at tilpasse den teoretiske kompetence, så den stemmer overens med virksomhedernes krav? Denne løsning kunne da være medvirkende til at både de studerende og virksomhedens krav bliver opfyldt ved at få skabt et succesfuldt scenarie for begge parter. Dermed ser vi kompetencerne for en IT projektleder ud fra tre grupper af viden; teori, virksomheder og dimittender. 1.3 Problemformulering Hovedspørgsmål: - Hvilke kompetencer skal en IT projektleder besidde? Underspørgsmål: - Hvilke kompetencer siger teorien at man skal have som IT projektleder? - Hvilke kompetencer siger virksomhederne at man skal have som IT projektleder? - Hvad er dimittenderne på cand.merc. Information Managements oplevelse af de kompetencer de står med efter endt uddannelse? - Hvad er forholdet mellem kompetencer i de tre grupper af viden? Side 2 af 97

8 1.4 Undersøgelsesmodel Figur 1. [Egen tilvirkning] Ovenstående model viser et billede af, hvordan vores opgave er opbygget. Det samlede billede viser kompetencerne. Hjørnerne i figur 1 er de tre områder af viden. Pilene langs siden er forholdet mellem de tre områder af viden. 1.5 Afgrænsning Fokus i denne opgave vil fra virksomhedssiden udelukkende være på store virksomheder, der agerer på det danske marked. Dette valg er foretaget, da vi antager, at der er en forskel mellem det, at befinde sig i segmentet for store virksomheder kontra små og mellemstore virksomheder. Ved at opdele virksomhederne i segmenter efter størrelse vil der være en større grad af homogenitet i den indsamlede viden. Vi afholder os derfor fra, at undersøge på små og mellemstore virksomheder, da dette ikke er fokus og omfanget af denne opgave ville blive for stor set i forhold til tidsrammen. Den gruppe af dimittender, som vi vil arbejde med, har dimitteret fra cand.merc. Information Management på Handelshøjskolen i Århus indenfor de sidste to år. Vi vælger at fokusere på denne gruppe, da der løbende foretages ændringer i uddannelsens struktur. Der kan samtidig også være bias i den viden, som dimittender fra før den givne periode vil kunne bidrage med grundet tidshorisonten og påvirkninger fra deres arbejdsliv. Sagt med andre ord, de kan måske ikke huske hvad de selv følte. Side 3 af 97

9 Vi vælger ydermere, at afgrænse gruppen af dimittender til dem der har en viden indenfor feltet IT projektledelse i et større eller mindre omfang, da den viden man ellers kunne tilegne sig fra undersøgelser af andre dimittender ville være baseret på deres antagelser. For at sikre at den viden fra dimittender vil kunne bruges i forhold til den viden der er blevet tilegnet fra virksomhederne, skal dimittenderne ligeledes arbejde eller have arbejdet med IT projektledelse i en dansk virksomhed. Indenfor det teoretiske felt er næsten al projektledelsesteori relevant, i det man kan betragte et projekt som en lille virksomhed. Dvs. at stort set alt teori kunne betragtes som bidragende til vores problemstilling. Vi har indsnævret og valgt teorier ud fra et synspunkt om, at det skal være betydende ift. fokus, nemlig projektlederens kompetencer, men samtidig også ud fra, at man skal kunne forstå hvad det er for et miljø en projektleder skal agere indenfor. For yderligere at begrunde vores valg af teori og give et overblik forud for det teoretiske afsnit, vil der være en læsevejledning umiddelbart i starten af det teoretiske afsnit i afhandlingen. Fravalgene i det teoretiske afsnit i denne opgave er truffet ud fra bevidstheden om, at feltet er så bredt, at det ville være for omfattende til denne afhandlings størrelse, at skulle afdække alt relevant projektledelsesteori. Kort sagt er tilvalg og fravalg af teori gjort på baggrund af ovenstående problems fokus. I tilfælde resultatet bliver, at vi finder frem til der er inkongruens mellem de tre grupper af viden, afholder vi os fra, at undersøge nærmere hvad eventuelle årsager til mismatchene kunne være. Dette er ud fra overvejelse af afhandlingens og interviewenes omfang vil blive stort. Hvis tilfældet er, at der er inkongruens, så vil det i stedet for, indgå som en del af vores diskussionsafsnit. 1.6 Kildekritik Vi har gennem vores valg af litteratur bestræbt os på så vidt det var muligt, at der skulle være et overlap i teorierne for derigennem at kunne skabe en objektivitet gennem flere udsagn om samme delemne i afhandlingen. De primære kilder i afhandlingen vil herefter blive gennemgået i en opdeling i primær litteratur, sekundær litteratur, primære websider og interviews. Primær litteraturkritik: [Mikkelsen&Riis, 2007] Bogen er skrevet ud fra det perspektiv, at give viden og inspiration indenfor feltet projektledelse til studerende og projektledere. Civilingeniør Hans Mikkelsen og Professor, Ph.D, Side 4 af 97

10 Civilingeniør Jens O. Riis har skrevet flere bøger på området omkring projektledelse. Denne specifikke bog(9. udgave) er blevet ajourført gennem årene siden den første udgivelse [Mikkelsen&Riis 2007 s. 3]. Bogen har relevans for vores afhandling, da den anskuer emnet projektledelse objektivt. Den er løbende blevet opdateret, og den bør derfor betragtes som værende sigende for den nutidige anskuelse af det teoretiske felt. [Kousholt, 2006] Der er i bogen over 200 virkelige cases som den arbejder ud fra, dvs. et storytelling perspektiv. For derigennem at kunne involvere læser og give en forståelse af hvad projektledelse går ud i den virkelige verden[kousholt, 2006 s. 3]. Civilingeniør Bjarne Kousholt har skrevet flere bøger om projektledelse, og har blandt dem skrevet nogle af de bedst sælgende danske bøger om emnet projektledelse. Vi mener, at denne bog dækker bredt over projektlederens arbejdsopgaver. Samt den giver en forståelse af hvad det er for et miljø en projektleder skal agere i. Denne bog skal derfor regnes som værende sigende for sammenhængen mellem teori og praksis. [Biering-Sørensen, 2004] Bogen Praktisk it-projektledelse giver et billede af hvad det vil sige at være IT projektleder. Den er resultatet af datalog Stephen Biering-Sørensens undervisning på Teknologisk Institut [Biering-Sørensen, 2004]. Stephen Biering-Sørensen har over 30 års erfaring med ledelse og softwareudvikling. Ydermere har han skrevet flere artikler inden for IT området. Denne bog har gennem Stephen Biering-Sørensens arbejds- og undervisningsmæssige hverv en validitet. Dermed sagt at den er struktureret ud fra et undervisningsforløb baseret teoretisk viden samt den praktiske erfaring og forståelse forfatteren besidder. [Christiansen et. al, 2004] Bogen omtaler emner tilhørende projektledelse og organisation i hovedtræk. Den er udarbejdet af fire forfattere, der har erfaring med disse to emner ud fra en forsknings- og uddannelsesmæssig baggrund. Den bør betragtes, som værende valid, da den ikke videre går ind og diskuterer teorierne, men derimod genfortæller dem i et samlet værk ud fra deres opfattelse som forskere og undervisere ud fra en stor samlet gruppe af litteratur. Sekundær litteraturkritik Den sekundære litteratur i denne opgave er medvirkende til at skabe den samlede objektivitet, da den støtter op omkring den primære litteratur. Der er dog ikke i alle bøgerne samme forståelse for danske Side 5 af 97

11 forhold. Dette skyldes til dels at ikke alle bøgerne er skrevet ud fra en viden om den danske projektledelseskultur. Primær websidekritik: [Computerworld] Vi anskuer computerworld.dk ud fra den kontekst, at det er viden omkring IT faglige emner. Derfor er den som kilde god, da dens hovedfokus ligger på IT. Den er udover en website ligeledes den førende avis i Danmark på IT området. Interviewkritik: Frank B. Schou Jensen: Han er projektdirektør hos ATEA, og er derfor den rette kilde ift. at vide hvad ATEA ser som kompetencer for en IT projektleder. Brian Fangel: Brian Fangel er projektchef hos Logica og besidder derfor en stor viden om hvordan man vurderer, hvad det er for kompetencer de efterspørger hos en IT projektleder. Tina Archard Heide: Hun er IT chef hos Region Nordjylland, og er derfor en person der er medvirkende til en fastsættelse af hvorledes man anskuer kompetencer i IT projektledelse. Christian Amstrup: Han er HR partner hos Dansk Supermarked Gruppen. Han har en viden på feltet om hvordan de opfatter projektlederens kompetencer. Han er dog ikke den der står med det formelle ansvar i forbindelse med en ansættelse af en IT projektleder, og er derfor kun medvirkende i fastsættelsen af kompetencekravene. Simon Kjærsgaard: Simon Kjærsgaard arbejder som IT projektleder hos ATEA, og har derfor en specifik erfaring og viden indenfor feltet. Henrik Siig: Henrik Siig har arbejdet med dele af IT projektledelse, men det er ikke hvad hans hovedfokus er. Så han vil kunne have en tendens til at svare ud fra antagelser. Simon Kriegbaum: Simon Kriegbaums erfaring og viden på kompetencer for en IT projektleder er baseret på hans kendskab til emnet. Han kender ligeledes, som Henrik Siig kun til elementer af det. Dermed er der også en mulighed for, at han vil kunne svare ud fra antagelser. 2.0 Metodeafsnit Metode: Det metodiske perspektiv for denne afhandling, er at skabe viden inden for feltet IT projektlederens rolle. Den problemstilling der ligger i, at der muligvis er differens er i opfattelsen af det Side 6 af 97

12 teoretiske udgangspunkt, erhvervslivets opfattelse af hvad det er for kompetencer en IT projektleder skal besidde, samt hvad det er, at dimittenderne har oplevet som kompetencer i IT projektledelse, bliver kernen i dette projekt. Vores opfattelse af det paradigme som IT projektledere befinder sig i, er at de står i en verden, hvor der sker hastige forandringer hele tiden. Dette sker både med virksomhedens struktur og med den enkelte medarbejders funktion. Samtidigt ligger der også et pres fra det at skulle levere et produkt til en pris, som virksomhedernes kunder vil være tilfreds med, men også et pres for at man reelt set kan færdiggøre det inden for den fastsatte tidsramme. Den viden som vi skal indsamle ligger hos de interviewede personer og virksomheder. Dermed vil de svar, som vi får også være grundet i deres virkelighed. Præmisserne for at de kan svare, ligger i deres umiddelbare sociale konstruktion af verden. For dermed at kunne trække viden ud af de interviewede er det nøvendigt, at vi er stærkt opmærksomme på, at deres svar vil være subjektivt afhængige af den paradigmeopfattelse de interviewede hver især har [Berger&Luckmann, 2004 s ]. Metodevalg: Inden for metode findes tre overordnede tilgangsvinkler til videnskabsteorien; analytisk, system og aktør tilgangen [Arbnor&Bjerke, 1994 s. 49]. Disse tre tilgangsvinkler gør det hver for sig muligt at skabe den validitet, som vores undersøgelse kræver. Vi vil kort give et oprids af de tre forskellige tilgange for dermed at kunne argumentere for vores valg af tilgang. Analytisk tilgang: Viden er objektiv af den person som undersøger. Dermed vil undersøgeren ikke kunne influere på resultat. Alle dele af en undersøgelse kan undersøges hver for sig og kan til sidst sættes sammen, for dermed at skabe helhed og forståelse af en undersøgelse ved enten forkastelse eller en verifikation af de opstillede hypoteser [Arbnor&Bjerke, 1994 s.50-51, 53, 56-57]. System tilgang: Denne tilgang adskiller sig fra den analytiske tilgang i forhold til det at finde resultatet, men er også objektivt tilgængelig. Her gives det samlede resultat fra de enkelte dele i samspil. Det vil sige, at der er en synergieffekt imellem de enkelte dele af undersøgelsen. Derfor er den indsamlede viden afhængig af det enkelte system, som den er indsamlet i [Arbnor&Bjerke, 1994 s.51-52, 54, 57]. Aktør tilgang: Denne tilgang arbejder med at forstå sociale sammenhænge og snarere end det, at forklare. Derfor vil denne tilgang komme til at fremstå som et subjektivt samspil mellem aktørerne i undersøgelsen. Dvs. at undersøgeren selv kommer til at være en del af dette og skal derfor også betragtes som en aktør. Dette skyldes, at undersøgeren også har sine egne forudantagelser grundet de normer man ser og selv har Side 7 af 97

13 overfor det givne miljø. Ergo kommer denne sociale konstruktion til at være afhængig af undersøgerens evne til at bevare sin objektivitet i et subjektivt samspil gennem undersøgelsen [Arbnor&Bjerke, 1994 s , 57-60]. Vi vælger i vores tilfælde at anskue denne opgave fra en aktør tilgang, da den viden vi skal fremskaffe kommer til at ligge i helheden af de forskellige sociale konstruktioner, som befinder sig hos hhv. virksomheder, dimittender og teorier. Viden indenfor dette felt, mener vi er afhængig af individerne i undersøgelsen. Dette vil gøre, at vi som studerende skal tolke på de informationer vi får fra virksomhederne, de tidligere studerende på cand.merc. Information Management og teorierne. Dette skal forsøges gjort uden at vi selv påtager os den teoretiske rolle, som studerende kan have en tendens til at have. Denne eventuelle fejlkilde kan skyldes den analytiske tilgang, som man har fået tillært gennem sit studieforløb. Der er i vores problemformulering en underliggende hypotese som postulerer, at der muligvis er inkongruens mellem den teoretiske, de studerendes og den virksomhedsmæssige tilgang til IT projektledelse. Der er inkongruens mellem de tre grupper af viden. Derfor vil vi, som undersøgere med denne aktør tilgang, have nogle subjektive socialt konstruerede normer angående det at være projektleder i en dansk virksomhed. Som undersøgere skal vi derfor forsøge at holde vores personlige antagelser ude af de tolkninger, som vi skal finde ud fra vores interviews og betragtninger af virksomhederne, dimittenderne og vores teoretiske valg. Denne kvalitative tilgang til vores afhandling skal være med til at skabe en validitet for undersøgelserne, da vi som aktører ser kvalitative data som værende fyldestgørende for analysen og problemformuleringen. Efterfølgende skal en kvalitativ indholdsanalyse skabe grundlaget for at kunne sammenfatte og sammenholde kompetencer for en IT projektleder. Hermeneutik: Vi som undersøgere skal tolke på resultaterne af vores undersøgelser, for dermed selv at skabe viden indenfor undersøgelses området. Vi skal gennem vores anskuelse af dette emne skabe vores eget verdensbillede, for dermed at være i stand til at kunne afkode den respons vi kommer til at modtage gennem empirien. Side 8 af 97

14 Vi skal være bevidste om, at denne skabelse af en forståelse af sociale konstruktioner flytter sig hele tiden[arbnor&bjerke, 1994 s.157]. Derfor vil vi som undersøgere kun være i stand til at sige noget om den verdensopfattelse, som eksisterer på undersøgelsespunktet. Semantik: Den opfattelse vi hver især kan have af simple eller mere komplekse forståelser afhænger helt og aldeles af vores egen verdensforståelse. For dermed at sikre en entydig forståelse af den anvendte semantik vil der i denne opgave være en begrebsdefinering i afsnit Metodehensyn: Vi vil anvende en induktiv metode, for at kunne sige noget generelt om vores undersøgelser. Vi vil ved en analyse af vores interviews og teoriafsnit kunne udlede nogle eventuelle generelle punkter indenfor IT projektledelse, men derudover vil også blive gjort opmærksom på, om der er nogle eventuelle mismatch mellem de tre grupper af viden. Undersøgelsesmetode: Vi ønsker at foretage en eksplorativ undersøgelse, da der er en høj grad af usikkerhed omkring hvad det reelle udfald af denne undersøgelse bliver. Det empiriske materiale der skal indsamles, skal skabe grundlaget for, at opgaven opnår at have relevans, set i forhold til hvad det er for kompetencer en IT projektleder skal besidde. Der vil være tre hovedgrupper af aktører i vores undersøgelse; teorien, virksomhederne og tidligere studerende fra cand.merc. Information Management. Virksomheder: Viden omkring hvad det er for nogle kompetencer en stor virksomhed i Danmark kræver af en IT projektleder, skal skabes gennem interviews med den/de der står med det faktiske ansvar for at ansætte en ny IT projektleder. Dimittender: Viden om hvad det er for nogle kompetencer, som de tidligere studerende på Handelshøjskolen i Århus mener, at man kræver ude i virksomhederne. Samt hvad det er for nogle kompetencer, man har fået med fra Handelshøjskolen i Århus bliver indsamlet gennem interviews med de enkelte dimittender. Teori: Den udvalgte teori skal danne grundlaget for, at kunne vurdere hvad teorien forskriver en succesfuld IT projektleders kompetencer skal bestå af. Der vil blive trukket på den viden som teorierne indeholder, samt blive brugt af den teoretiske viden, som andre undersøgere af den verden en IT projektleder agerer i har fundet frem til. Arbejdsparadigme: Vi vil skabe en viden omkring undersøgelserne set ud fra de tre grupper. Gruppen af virksomheder vil blive undersøgt ved, at vi vil interviewe den person, som egentlig står med det ansvar at Side 9 af 97

15 skulle ansætte personerne i virksomhederne. Dette er valgt, da det er den persons individuelle forestillinger, der afgør, hvad det er for nogle kompetencer han ser, som det afgørende for, at en ny medarbejder ville kunne få succes som en IT projektleder. Dimittenderne vil blive sorteret til at starte med, da der ikke ligger en gavn i at skulle udtrække viden fra en person, som ikke har en erfaringsbase på vidensfeltet. Derefter vil der blive udvalgt en gruppe, som skal interviewes for dermed, at kunne afdække den viden de ser inden for området. Interviewformen i begge tilfælde vil være et semistruktureret interview, da denne form vil skabe en struktur i interviewet, men samtidig også medvirke til, at emnet vil kunne afdækkes frit. Interviewene vil efterfølgende blive transskriberet og kodet efter kvalitativ indholdsanalyse metoden ved hjælp af Nvivo software. Vi vælger interview formen, da den kvalitative tilgangsvinkel vil skabe grundlag for, at man vil kunne udtrække en stor mængde af viden fra det indsamlede data. Vores empiriske undersøgelser skal have en opklarende effekt på de kompetencekrav, der stilles i store danske virksomheder, samt på hvad det er for en opfattelse dimittender har af virksomhedernes krav og egne kompetencer. Der ligger et problem med interviewgruppernes størrelse i det, at man ikke kan gå ind og sige noget validt. Dette bunder i, at mængden af interviews ikke på nogen måde er stor nok til, at kunne beskrive noget med sikkerhed. Vores undersøgelser vil derfor være af mere hypotesegenerende art. Den teoretiske del af denne opgave vil være baseret på at indsamle viden fra forskellige teorier til en fokuseret afdækning af emnet. Efter at have analyseret hvad det er for kompetencer der er i de tre grupper af viden, vil vi se på forskellene imellem dem. Slutteligt vil al den viden blive sammendraget for at kunne skabe en forståelse af det paradigme, som man opererer i i dag. Vores mål med afhandlingen er ikke at komme frem til nøjagtigt hvordan situationen ser ud, men derimod at give et bud på hvordan tingene kunne hænge sammen. Dermed en hypotesegenerende undersøgelse. Side 10 af 97

16 Teoriafsnit For at give denne afhandling struktur samt forståelse af den kommende teori, har denne læsevejledning til formål, at give et overblik over hvorfor vi har valgt at strukturere vores teoriafsnit, som vi gør. Projektledelse: I dette afsnit bliver der givet en grundlæggende forståelse for hvad projektledelse går ud på, da dette er fundamentet for den verden en IT projektleder skal agere i. IT projekt: Det er relevant at have en viden omkring de forskellige typer af IT projekter, da det ofte er dem der fordrer hvilke kompetencer en IT projektleder skal besidde. IT projektleder: Denne del er vigtig, for at se hvilke områder det er essentielt at have fokus på, når man som projektleder skal udføre et projekt. Projektledelsesmodeller: Certificeringsmodellerne er relevante, fordi de giver en grundlæggende viden, og forståelse på hvad og hvordan man håndterer et givent IT projekt. Projektlederens kompetencer: Dette afsnit er som følger af de ovenstående afsnit vigtig, fordi her kommer teorien ind på hvad for kompetencer der stilles til en IT projektleder. 3.0 Projektledelse Projektledelse er en vidt brugt terminologi i teori og virksomheder. En simpel anskuelse på navnet giver to ord, ledelse og projekt. Ordet projekt stammer fra latin og betyder plan. Så simpelt sagt er projektledelse styringen af en plan. Der er i teorien flere forskellige definitioner på, hvad projektledelse egentlig er. Vi har efter gennemgang af diverse litteratur valgt [Biering-Sørensen, 2004] definitionen på projektledelse. Den giver en god forståelse, da den er simpel og lige til, og er samtidig dækkende for emnet. Ifølge [Biering-Sørensen, 2004 s.19] er projektledelse: Projektledelse går ud på at sikre at projektets mål bliver opfyldt inden for de givne rammer. Dvs. at man som projektleder skal overholde kravene omkring tid og budget der er blevet stillet forud for projektet. I projektledelse er der flere elementer der har afgørende betydning for outputtet af projektet. I 5x5 modellen i [Mikkelsen&Riis, 2007 s.32] vises de grundlæggende elementer i et ledelse- og styringsmæssig aspekt for et projekt. Side 11 af 97

17 3.1 5x5 modellen Projektopgaven Interessenter Projektledelse Omgivelser Ressourcer Figur 2. [Mikkelsen&Riis, 2007 s.32] Med projektledelse i centrum og de resterende elementer i omgivelserne for projektet omkring, viser denne model hvad der er grundlæggende for ethvert projekt. Projektopgaven viser, hvad det er projektet har af attributter. Dermed menes der mål, omfang, tid og selve forandringen. Denne viden skal derfor være klar for de interessenter der er i projektet. Interessenterne er den gruppe af personer og grupper der har noget med projektet at gøre i større eller mindre omfang. Det er derfor vigtigt, at interessenterne er dedikerede til projektet gennem, at projektlederen skaber en forståelse for hvad der skal foregå og hvorfor. Ressourcerne er den mængde af evner projektets interessenter besidder eller fremskaffer for dermed at kunne løse projektet. Det er derfor essentielt, at der er en bevidsthed om hvilke ressourcer projektet besidder. Omgivelserne viser de muligheder og begrænsninger, der er i forbindelse med projektet. Dette kan være i forhold til reguleringer fra markedet, teknologi o.a. Projektet kan dermed komme ud for nogle udfordringer i processen, som kan fordre en vis agilitet i forhold til begrænsninger og muligheder. Side 12 af 97

18 3.2 Stadier i projektledelse Den gængse struktur i et hvilket som helst projekt er, at det er opbygget i flere faser, som er adskilt med faselinjer der viser, at den foregående fase er den, som man skal arbejde ud fra. Hovedfaserne der kommer fortløbende er [Christiansen et al, 2002 s.369]. Koncept Udvikling/ opgaveløsning Implementering/ gennemførelse Afslutning Figur 3. Modellering af faserne fra [Christiansen et al, 2002 s. 369] Koncept: Udredelse af hvad formål, mål, tidsplan og ressourcer er for projektet. Udvikling/opgaveløsning: Projektet skal i denne fase løses. Dette indeholder forhandling og en løsning inden for udredningen i konceptfasen. Implementering/gennemførelse: Løsningen skal leveres, implementeres og accepteres eller returneres af modtageren. Afslutning: Denne fase indebærer alt fra uddannelsen af brugerne, support og en afregning af det leverede produkt. 4.0 IT projekt Der findes forskellige typer af IT projekter, og disse projekter kan samtidig have et forskelligt niveau af kompleksitet. Der hvor et IT projekt adskiller sig fra et almindeligt projekt, er ved at det har noget indhold af en IT karakter. Der findes mange forskellige definitioner på hvad et projekt er. Et hvilket som helst projekt beskrives af [Kousholt, 2007] som: Et projekt er en række sammenhængende aktiviteter, som udføres på organiseret måde med klart definerede start- og sluttidspunkter. [Kousholt, 2007 s. 8] Fokus i denne opgave ligger på IT projekter, og ifølge [Biering-Sørensen04] er der flere varianter af IT projekter, som selvfølgelig er vidt forskellige, men de har samtidig nogle fælles karakteristika. De yderligere karakteristika for IT projekter er projektstyring, noget uprøvet i større eller mindre grad og informationsteknologi ligeledes i flere graderinger. De forskellige typer af IT projekter er jf. [Biering- Sørensen, 2004 s. 17]: Side 13 af 97

19 Analyseprojekt: Denne type projekt kan have flere hensigter, men det overordnede formål er at generere ny eller bedre viden indenfor et specifikt område. Det kan eksempelvis være en forundersøgelse til et udviklingsprojekt. Softwareudviklingsprojekter: Formålet med denne type projekt er at udvikle ny software. Det gøres fra scratch, og det kan eventuelt kombineres med allerede udviklet kode fra tidligere projekter. Det kan også være udvikling af embedded software til et apparat. Tilretningsprojekter: Dette har til formål, at tilrette et standardrammesystem til en specifik virksomheds krav, men dog stadig indenfor mulighederne i systemet. Dette kan omhandle en programmeringsvinkel, hvis det er nødvendigt at skulle rette systemets kode til den specifikke virksomhed. Ex. SAP Business One, som er et system, der er rettet mod små og mellemstore virksomheder. Udrulningsprojekter: Denne type projekter kan være en fortsættelse af et tilretningsprojekt, da der her er fokus på implementeringen af et system. Denne type projekter kan indebære yderligere tilpasning af systemet, fysiske aspekter med hardwaren og uddannelsen af de kommende brugere af systemet. Leveranceprojekter: Kaldes også et anskaffelsesprojekt alt efter om man ser det fra kunde eller sælgers sidde. Denne variant af et projekt går ud på skulle levere eller modtage IT-udstyr og/eller software. Leveranceprojekter kan stå alene eller være en del af et tilretnings- eller udrulningsprojekt. Vedligeholdelsesprojekter: Det er her vedligeholdelsen af et allerede leveret system der er kernen for projektet. Det kan eksempelvis være en tilpasning af systemet til ændringer i virksomheden eller til ændringer i den eksterne verden såsom lovændringer. Til de forskellige typer kræves der oftest forskellige slags projektledere, dermed sagt at der stilles forskellige krav til projektlederens kompetencer alt afhængigt af projekttypen. Ser vi dette i forhold til Vroom & Yettons contingency [Adfærd i organisationer, 2008 uge 11] teori, som er en beslutningsmodel for hvordan en leder skal agere i forhold til situationen. Dette medfører at projektlederens adfærd skal tilpasses projekttypen. 5.0 IT projektleder Projektlederen er den person, som står med ansvaret for at den givne plan overholdes. Dertil er der mange elementer, som projektlederen skal være opmærksom på, i det der er nogle områder, som er essentielle for Side 14 af 97

20 udførelsen af et projekt. Dette giver McKeen og Smith et bud på med deres model for de tre kritiske vidensområder indenfor IT. 5.1 Tre kritiske vidensområder i IT Forretningsforståelse Teknisk forståelse Lederskab Figur 4. Tre kritiske vidensområder indenfor IT[McKeen&Smith, 2004 s.302] Forretningsforståelse, teknisk forståelse og lederskab er ifølge modellen de 3 mest kritiske områder indenfor afviklingen af et IT projekt. Det er derfor projektlederen, der skal sikre en gruppe besidder de kompetencer, og samtidig at han selv formår at lede inden for disse områder. Dette betyder at projektlederen skal have et overblik og en grundlæggende forståelse for krydsfeltet mellem de tre elementer i modellen. 6.0 Projektledelsesmodeller Der findes nogle internationale organisationer, som har hver deres definition af hvordan et projekt skal udføres, for at det bliver en succes. Derfor bruger mange større virksomheder disse internationale organisationer som retningslinjer for deres projekt. For at holde en monoton tilgang til projekterne benytter virksomhederne sig af nogle standarder og normer. Dvs. at de bruger dem som guidelines for at skabe bedst mulig succes for projektet. Det er blevet mere populært [Kousholt, 2006 s. 49] gennem de senere år, at benytte sig af disse internationale organisationer, som beskriver hvordan et projekt skal gennemføres. Vi vil herunder beskrive de fire mest anerkendte og populære modeller. Det som karakteriserer modellerne, er at de går lidt væk fra de gamle Side 15 af 97

21 traditionelle vidensområder for projektledelse (tid, omkostninger og menneskelige ressourcer) og i stedet bevæger sig mere hen i mod ledelseskvalifikationer. De fire modeller er følgende [Kousholt, 2006 s.50] PMI (Project Management Institute) med PMBOK (Project Management Body of Knowledge) ISO (International Organization for Standardization) med ISO10006 Guidelines for quality management in projects IPMA (International Project Management Association) med ICB (IPMA Competence Baseline) PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) med PRINCE2 manual 6.1 PMI PMI startede ud I 1969 og blev I 80 erne til et certificeringsværktøj. Hvis man bliver certificeret i PMI kan man også kalde sig for PMP (Project Management Professional). Dertil kom der også i 80 erne en guideline for hvordan man skulle arbejde med standard projektledelse. Det er her PMBOK kommer ind og spiller en rolle. Modellen i bilag 11 viser, at PMI behandler ni vidensområder, som PMI opdeler i 44 delprocesser [Kousholt, 2006 s 51]. Modellen viser et overblik over hvad en projektleder skal vide noget om ved et projekt [Kousholt, 2006 s. 70]. 6.2 ISO ISO er en udspringer af certificeringen af ISO 9001, som handler om kvalitetsstyring, og det at sikre at der altid er en kvalitetsudvikling. ISO kommer ind på mange af de samme vidensområder som PMBOK gør, dog er den lidt mere omfattende [Kousholt, 2006 s. 58]. Som man kan se nedenunder er de meget lig hinanden. De er rigtig gode til at supplere hinanden på alle leder og kanter hvis den ene model skulle mangle noget kan man altså godt springe over og bruge PMBOK. ISO skal ses som en guideline for projektledelse ligesom PMI. Side 16 af 97

22 Standard ISO PMBOK Gruppe 7.4 Time-related Processes 6 Project Time Management Processer Definition of Activities 6.1 Activity Definition Planning of Activity 6.2 Acitivity Sequencing Dependencies Estimation of Duration 6.4 Activity Duration Estimating Schedule Development 6.5 Schedule Development Schedule Control 6.6 Schedule Control Tabel 1. [Kousholt, 2006 s.59] 6.3 IPMA IPMA er en af de mest kendte modeller, og også en af de eneste som fokuserer på de personlige egenskaber i forhold til de andre modeller. ICB bruges bl.a. til at kortlægge projektlederes kompetencer ud fra erfaring, metode og viden [Kousholt, 2006 s. 59]. IPMA er den eneste af disse modeller, som sætter nogle krav til hvad projektlederen skal have af kompetencer i forhold til de niveauer modellen inddeler projektledere i. Derudover går den ind og kigger på ledelse og adfærd. Det unikke ved IPMA er at den også går ind og berører det personlige adfærd og ikke kun vidensområderne som PMI og ISO gør. IPMA har beskrevet nogle karaktertræk som kan ses nedenfor. Nr. Karaktertræk 1 Evnen til at kommunikere 2 Initiativ, engagement, entusiasme, evnen til at motivere 3 Evnen til at få kontakt, åbenhed 4 Følsomhed, selvkontrol, evnen til at påskønne 5 Konfliktløsning, konsensussøgende med respekt for argumenter, fairness 6 Evnen til at finde løsninger, holistisk tænkning 7 Loyalitet, solidaritet, hjælpsomhed 8 Leverevner Tabel 2. [Kousholt, 2006 s.63] 6.4 PRINCE2 PRINCE2 er en best practice metode, og er udviklet både til IT og ikke IT relaterede projekter [Kousholt, 2006 s. 64]. Den er meget kundeorienteret især indenfor det offentlige, men også brugt i det private. Det er Side 17 af 97

23 som oftest kunderne, som efterspørger at virksomhederne gør brug af PRINCE2 metoden. Derfor har flere virksomheder også projektledere som bliver certificeret indenfor PRINCE2. Der findes 2 slags certificeringer indenfor PRINCE2, nemlig foundation niveauet, og dernæst practioner som er det sidste niveau. PRINCE2 består af nogle arbejdsgange, som skal beskrive hvad der skal gøres hvornår fra start til slut. Komponenterne i modellen skal ses som en værktøjskasse, som skal anvendes ved de forskellige processer [Kousholt, 2006 s. 64]. Der findes i alt 8 processer hvor der tilhører 8 komponenter og 3 teknikker. De forskellige processer er vist i bilag 10, hvor man kan se hvordan en PRINCE2 model med tilhørende teknikker og komponenter er opbygget. Det gode ved PRINCE2 at projektlederen kan bruge PRINCE2 som en projekthåndbog som viser hvordan hver aktivitet skal bearbejdes [Kousholt, 2006 s. 68]. Dog er der en ulempe i PRINCE2 modellen, nemlig at den ikke går ind og berører noget omkring lederskab, men den mere er en slags guide på hvordan og hvad man skal gøre i løbet af sit projekt. En yderligere svaghed ved modellen er, at et bestået PRINCE2 niveau blot beviser at man har forstået konceptet bag PRINCE2 modellen, men ikke nødvendigvis at man formår at sætte den i praksis [Kousholt, 2006 s. 68]. Disse certificeringsmodeller betyder at projektlederen ender ud med nogle kompetencer og redskaber til at håndtere og styre et givent projekt. 7.0 Projektlederens kompetencer Kompetencer kan være rutinebaserede, ved at man har arbejdet med en bestemt slags flere gange og anvender de samme typer af metoder og værktøjer. Viden omkring metoder og værktøjer er essentielle når man arbejder med projektledelse, men nogle projektledere formår ikke at anvende disse i praksis. Omvendt set er der også projektledere som formår at anvende dem i praksis, dog uden at være bevidste om den viden der tilhører disse metoder og værktøjer [Mikkelsen&Riis, 2007 s 459]. Ifølge [Mikkelsen&Riis, 2007 s. 460] skal en projektleders kompetencer bestå af erfaring, ledelses- og styringskompetencen samt adfærdskompetencer. Dette gives der i [Kousholt, 2006] en definition på som værende: Kompetence = Viden + Erfaring (færdigheder) + Personlig indstilling (adfærd) [Kousholt, 2006 s.79] Denne definition på en projektleders kompetencer stemmer derfor godt overens med det som er beskrevet ovenover. Det er altså ifølge både [Kousholt, 2006] og [Mikkelsen&Riis, 2007] væsentligt at have viden, Side 18 af 97

24 erfaring og adfærd med når man snakker om projektlederens kompetencer samt videreudvikling af kompetencer. 7.1 Ledelse & styring Indledningsvis i opgaven beskrev vi 5x5 modellen [s. 12]. Elementerne i 5x5 modellen viser de overordnede grundelementer af hvad en projektleder skal have fokus på. Går man dybere ind i ledelse- og styringselementerne er det derfor interessant at kigge på projektets 5 ledelsesområder, da den går dybere ned i det ledelse- og styringsmæssige aspekt end 5x5 modellen. Projektledelsesopgaven består af 5 elementer; Lede udad, lede indad, ledelse af opgaven, ressourceledelse og styring. Det er her at projektlederens ledelse- og styringskompetencer bliver brugt. [Mikkelsen&Riis, 2007 s. 176] Styring Ressourceledelse Lede udad Lede indad Ledelse af opgaven Lede udad: Fokus på ledelsen af projektets interessenter Lede indad: Fokus på ledelsen af projektets grupper. Ledelse af opgaven: Her handler det om gennem ledelse at skabe resultatet af projektet. Ressourceledelse: Sikre at projektet har de fornødne ressourcer. Styring: Styring af processen og ressourcerne Figur 5. Projektets 5 ledelsesområder [Mikkelsen&Riis, 2007 s. 177] Det betyder, at projektlederen skal holde fokus på alle områderne for, at sikre sig at projektet bliver en succes. Derfor er det vigtigt at projektlederen er klar over hvad det er for en kontekst han skal agere ud fra, og det er disse kompetencer som skaber en god projektleder Ledelse Ledelse indebærer at man skaber resultaterne, ved at lede andre til at nå målene. Dette er et problem for nogle projektledere, da de bruger en uforholdsmæssig stor del af deres tid på selv at arbejde på projektet. Dermed bliver projektlederens fokus fjernet fra medarbejderne, der reelt set skal ledes frem i projekter ved en uddelegering af arbejdsopgaver r [Biering-Sørensen, 2004 s. 105]. Evnen til at formå at lede gennem medarbejderne beskrives sigende i følgende citat af Lao-tzu: Side 19 af 97

25 A leader is best when people barely know that he exists. Of a good leader, who talks little, when his work is done, his aims fulfilled, they will say: we did this ourselves. [Lao-tzu, Kousholt, 2006 s.79] Man kan udvide sine kompetencer på disse områder ved at lade sig certificere inden for PMI. PMI sætter krav til en projektleder om hvad han skal vide og forstå omkring projektledelse jf. [s. 16] og bilag 11. PMBOK, som er projektlederens guideline for, hvad man skal vide om et projekt, er derfor essentiel, i forhold til ledelse og styring af et projekt Styring Evnen til at styre et projekt er ligeledes en essentiel kompetence at besidde, som tidligere nævnt. At være god til at projektstyre betyder at man kan afslutte sit projekt on spec, on time, on budget [Mikkelsen&Riis07 s.195]. Det vil sige projektlederen skal kunne håndtere balancen mellem produktet, tiden og økonomien. De elementer som indgår i styring af et projekt beskrives af [Mikkelsen&Riis, 2007] som værende: Styring = planlægning + opfølgning + fornøden korrektion [Mikkelsen&Riis, 2007 s.194] Dvs. at man skal evne at håndtere de tre overstående elementer i styring for at sikrer sig at styringsdelen vil blive en succes. Som tidligere nævnt, ligger projektets 5 ledelsesområder jf. [s. 19] op til hvordan man styrer og leder et projekt. Vi vurderer, at den er essentiel når man snakker styring og tilrettelæggelse af de relevante funktioner, som projektlederen skal tage hensyn til. Det er projekttypen der afgør vægten af funktionerne. Dog kan projekter af samme type have en forskellig vægtning, da jf. 5x5 modellens elementer [s. 12] ikke nødvendigvis har de samme attributter tilstede fra projekt til projekt. Dette er dog ikke bare lige til, da det kan være svært at udarbejde budgetter og planer som er holdbare i praksis. Det skyldes at i starten af planlægningen kan det være svært at gennemskue hele opgaven, og at interessenterne samt brugerne kan ændre meninger og holdninger undervejs, og ligeså skabes der også forandring i projektet [Mikkelsen&Riis, 2007 s. 194]. Det er altså derfor vigtigt, at planlægningen ikke er alt for detaljeret og urealistisk, da der kan ske mange afvigelser og ændringer. Jf. [Mikkelsen&Riis, 2007] anbefales det, at projektlederen planlægger overfor de usikkerheder der findes. Usikkerheden kan være i form af forsinkelser, fejl i produktet, omverdenen og lignende. Dette falder inden under det projektledelsesmæssige område uncertainty management, der er et helt område for sig i projektledelsesregi. Side 20 af 97

26 Planlægning er ikke altid nok, og det er derfor nødvendigt at holde jævnlige styringsmøder, hvor man får statusrapporter fra projektlederen. Det er altså en slags opfølgning og kontrol af, at projektet ikke løber af sporet. Kigger man kun på den styringsmæssige kompetence kan man bl.a. blive certificeret i PRINCE2 som kun berører styring, og er en best practice guideline ift. hvordan man styrer projektets forløb jf. [s. 17]. Styringsopgaven bestemmes derfor af usikkerheden og kompleksiteten omkring projektet jf. 5x5 modellen [s. 12]. Dette betyder at det er vigtigt med hyppig re-planlægning og megen kommunikation med projektgruppen, da man ellers først vil opdage fejlene til sidst ved testen [Mikkelsen&Riis, 2007 s. 197]. Dette understreger at projektlederen skal være en god kommunikator samt have et bredt overblik. 7.2 Adfærd Adfærdskompetencen går ind og kigger på projektlederens typiske adfærd i et projekt. Der findes flere forskellige måder at kigge på disse adfærdsroller på. Adfærden er interessant at kigge på, da projektlederen skal kunne tilpasse sig de forskellige projekttyper og kompleksiteten af dem, samt kunne indgå i de forskellige lederroller. Det er altså at vigtigt at besidde nogle brede og agile kompetencer for, at kunne håndtere forskellige situationer. Tre store teoretikere der beskæftiger sig med ledelseskompetencer er: Mintzberg Blake & Mouton Hercey & Blanchard Disse tre teoretikere er interessante fordi de, med undtagelse af Mintzberg, skelner mellem at have fokus på medarbejderne og projektet Personlig ledelse Ved projektledelse er det vigtigt, at man snakker om projektlederens personlige adfærd og arbejdsmønster overfor hele projektgruppen. Den gode leder kan tilpasse sig og fungere effektivt i komplekse projekter vha. modeller og værktøjer [Mikkelsen&Riis, 2007 s. 184]. Evnen til at håndtere kompleksiteten, samt evnen til at kunne holde et overblik, forudse problemer og vanskeligheder skaber projektsucces. Det er vigtigt, at projektlederen lever i nuet og kan være med hvor det sker. Projektledelse kan være krævende og udfordrende. Det er derfor vigtigt, at projektlederen tager sig tid til sit projekt, og ikke leder andre projekter på samme tid. Da der ellers ikke ville være nok kræfter til at gå ind i projektet når der er behov for det. Evnen til at være støttende og respekteret blandt medarbejderne er også et element, som følger med personlig ledelse [Mikkelsen&Riis, 2007 s. 185]. Side 21 af 97

27 7.2.2 Mintzberg Mintzberg fokuserer på hvilke opgaver en leder skal løse i praksis [Christiansen et al, 2004 s. 241]. Der findes 10 roller ifølge Mintzberg som en leder kan indpasses under. Disse roller beskriver hvad en leder beskæftiger sig med. Aktiviteter kan inddeles i tre hovedgrupper som er [Christiansen et al, 2004 s. 242]: Interpersonelle roller: Her skal lederen tilstræbe harmoni mellem virksomhedens opgaver og mål samt tilstræbe medarbejdernes behov og ønsker Beslutningsroller: Lederen skaber forandring og skal kunne løse uventede situationer. Derudover skal han sørge for at ressourcerne bliver brugt på den bedst tænkelige måde. Informationsroller: Lederen har her en central position, da skal lederen fordele information internt og eksternt til sine underordnede. Interpersonelle roller: Topfigur Anfører Forbindelsesled Informationsroller: Informationssøger og modtager Informationsspreder Talsmand Beslutningsroller: Initiativtager Kriseløser Ressourcefordeler Forhandler Formel autoritet og status Figur 6. [Christiansen et al, 2004 s. 241] Modellen overskueliggør rollernes placering i hovedgrupperne samt, at uanset hvilken lederrolle der ageres ud fra, er der altid et element af formel autoritet og status i kraft af positionen som leder. Lederens arbejde og succes afhænger altså ikke af den rationelle planlægning, men resultatet af de mange uforudsete hændelser. Hvis lederen påtager sig for mange opgaver, så er hans hverdag præget af mange afbrydelser [Christiansen et al, 2004 s. 242]. Dvs. at det er meget vigtigt for lederen at have evnen til at uddelegere jf. Lao-tzu [s. 20] Blake & Mouton Blake & Moutons managerial leadership grid teori bygger på, at alle ledere er præget i større eller mindre grad af to hensyn. Hensynet til produktion og hensynet til mennesket. Herefter kan man anskue forskellige kombinationer hvor 1.1 er den svage leder som ikke tager initiativ og overlader alt til medarbejderne. 1.9 er den bløde leder som tager hensyn til de menneskelige behov, men også tilsidesætter projektet. 9.9 er den Side 22 af 97