Når chefen leder på distancen - Virtuel ledelse, - arbejdsmiljø og social kapital. Et forskningsprojekt støttet af AMMF

Transkript

1 Når chefen leder på distancen - Virtuel ledelse, - arbejdsmiljø og social kapital Et forskningsprojekt støttet af AMMF Susie Kjær, COWI, Arbejdspsykolog 1

2 Program Kort om projektet: Hvad var målet, hvad gjorde vi? Definition af virtuel ledelse Hvad viste resultaterne? Positivt og negativt? Hvad kan lederen gøre for at sikre arbejdsmiljøet? Det virtuelle møde med flere deltagere, s 2

3 Projektets formål At afdække hvordan medarbejdere og lederes arbejdssituation påvirkes af, at de ikke har fysisk kontakt med hinanden i det daglige. Herunder især psykisk arbejdsmiljø og social kapital. At afprøve muligheder for forbedring gennem ledelsesinterventioner At udvikle en guide til ledere med gode råd Projektet er støttet af Arbejdsmiljøforskningsfonden 3

4 Projektets definitioner Ledelse: En aktivitet, der udføres af en formel leder med henblik på at påvirke en gruppe af medarbejdere, til at arbejde hen imod opfyldelsen af fælles mål. Virtuel ledelse udføres over geografisk afstand og oftest gennem at anvende virtuelle værktøjer som telefon, sms, e- mails, videokonferencer, Lync, skype mv. Virtuel organisation: Medarbejdergrupper under samme formelle leder, på forskellige fysiske lokaliteter. Medarbejderen arbejder adskilt fra sin leder eller sine kolleger og kan ikke vælge til og fra frit efter eget valg. 4

5 Casevirksomheder Udviklings- og interventionsprojekt med 24 ledere fordelt på fire virtuelle virksomheder: DONG, Global Operations Support, inden for Wind Power Hewlett Packard (Enterprises) er en amerikansk ITvirksomhed med en global tilstedeværelse Region Nordjylland, lægesekretærer, farmakonomer og rengøringspersonale COWI, sektioner indenfor jernbaneteknik og vejanlæg 5

6 Virksomhedens sociale kapital Samarbejdsevne Kerneopgaven Retfærdighed Tillid

7 Hvilke fordele ser lederne og medarbejderne? Spare tid, penge og energi på rejser Rekruttere de rette fagspecialister når medarbejderen kan bestemme, hvor de selv må bo/arbejde Ansætte der, hvor arbejdsopgaven er geografisk og samtidig skabe team Skabe videndeling og samarbejde i teamet, og dermed opnå udvikling og innovation Selvledelsen for medarbejderen øges Hurtige ledermøder fx koble på telefonmøde i bilen Planlægning og struktur forbedres 7

8 Eksempler på positivt syn på tilliden i den virtuelle dagligdag "Jeg passer fuldstændig mig selv!" "Der er tillid til, at vi selv styrer vores arbejde og arbejdstid, og det gør vi f.eks. ifht. vores børn og lægen" "Jeg føler mig fri til at ringe en kollega op, hvis der er noget, jeg er i tvivl om. Jeg sender en mail, og når jeg kan se, de er på Lync, skriver jeg en besked der" 8

9 Risici for social isolation Medarbejdere, der sidder alene uden kolleger og leder i nærheden, kan komme til at føle sig ensomme og isolerede, og ikke som en del af organisationen Nogle grupper, der sidder på de mindre kontorer længst væk fra lederen, kan føle sig forfordelt og savne anerkendelse i forhold til grupper, der sidder tættest på Medarbejdergrupper, der sjældent ser lederen, kan opleve kollegiale konflikter i det skjulte, og rygter om lederen eller om andre teams 9

10 Eksempler på oplevet social isolation "Jeg savner den personlige relation. Nogen gange har du brug for nogen, der kan lytte til ens klager" "Ulempen er, at man ikke rigtigt hører til nogle steder". Min leder ser mig ikke, jeg skal altid gøre ham opmærksom på, hvem jeg er, hvad jeg laver, det er helt sikkert en ulempe. Det tager lang til at lære hinanden af kende. Med tiden vil vi lære hinanden bedre at kende. ( den nye) 10

11 Oplevelsen af manglende retfærdighed "De andre synes der er længere over til mig end jeg over til dem!" "De spændende udlandsprojekter når aldrig ud til os i provinsen" Man skal ikke have lyst til at gøre karriere, for man bliver glemt "Man får ikke besked om, når der laves ændringer i eller nye procedurer. Det er typisk firmaet". 11

12 Risiko for stress svært at opdage, svært at ressourceudjævne på tværs "Det her virtuelle er hårdt, og man skal virkelig passe på sig selv. Jeg bliver virkelig lagt ned af mails" "Det er stressende og et problem, at du kan diskutere arbejde alle steder. Man er vitterlig altid tilgængelig". "Vi er langt ude af tangenten for at imødekomme alle de der uformulerede forventninger, som lægges på os. Rigtig mange opgaver parallelt på samme tid". 12

13 Fra spontan, ad-hoc, til fokus, klare forventninger og udvikling af kultur Bevidsthed om at være virtuel leder med særlige udfordringer og krav til kompetencer, overvej grundigt, hvad den virtuelle organisation betyder for jer Skab enighed om formålet med den virtuelle organisering i ledergruppen Fortæl eksplicit dine forventninger og normer til selvledelse, selvstyring og brug af virtuelle værktøjer, så der dannes en virtuel samarbejdskultur, som alle kender Giv teamet mulighed for at lære hinanden at kende Vær fra starten koncentreret om at skabe ligeværdighed 13

14 Fra spontan, adhoc til systematik og planlægning Være bevidst om, at virtuel ledelse kræver andre former for ledelse og værktøjer end de traditionelle fra spontan til struktureret Virtuelle møder, brug af virtuelle værktøjer, telefonopkald Klare mål og forventninger Kommunikationsstrategi 14

15 Kulturer af nærhed, tillid og retfærdighed Relationer skabes meget langsommere sammenlignet med fysiske ansigt-til-ansigt teams Bevidst og opmærksom på at skabe og bevare samarbejdskulturen: Kontakt med alle medarbejdere også de i udkanten af organisationen Samarbejdet i teamet Samarbejdet på tværs af teams Samarbejdet i lederteams For at speede processen op mødes face to face i begyndelsen Fokus på fælles mål, tillid og retfærdighed som del af kulturen 15

16 Sociale og faglige relationer Fokus på sociale og faglige relationer i teamet Bevidst om at skabe samarbejde på tværs i teamet på fysiske og virtuelle møder Skabe kendskab til hinanden og videndeling Hver medarbejder har f.eks. udarbejdet en "personlig slide" som fremlægges i teamet, - især vigtig ved nyansatte, nye teams Samle hele teamet fysisk én gang imellem, spise sammen, fælles aktiviteter, uformel snak Leder involverer alle medarbejdere i udarbejdelse af strategi - også selvom målene kommer oppefra, involvering i virksomhedens kerneværdier 16

17 Opbygning af tillid Kommunikation gennem teknologi kan give risiko for misforståelser, konflikter, rygtedannelser Øget dialog leder-medarbejder for at opnå tillid Nærmeste leder jævnligt dialog med alle medarbejdere: Prioritere én-til-én samtaler med fokus på medarbejdertrivsel. Aflys ikke, udskyd ikke og følg op på aftaler Anerkendende dialog- spørge, lytte, interesse Planlæg dialoger med medarbejderne og "uformel tid", når lederen fysisk kommer rundt på de forskellige lokaliteter. 17

18 Opbygning af tillid fortsat Bevidst og præcis -kommunikation med medarbejderne/medarbejderen for at undgå misforståelser, sikre opfølgning og spare tid Kommunikationen på de virtuelle møder, strukturering med henblik på at få alle med, retfærdighed/tillid + bruge og kende de virtuelle værktøjer Leder udtrykke tillid til medarbejderne og klare forventninger til selvledelse Evalueringskultur 18

19 At sikre retfærdighed Opgavefordeling Leder styr på opgavefordeling, udvise fairness Leder inddrages også i de opgaver, "der kommer ind fra siden" Systematisk brug af telefonopkald for at nå rundt til alle, også de "fjerneste" Virtuelle møder Engagere alle skiftevis Spørge specifikt ud til de "remote" Mødeafholdelsen fordelt rundt, retfærdigt, hvem der rejser og hvor meget 19

20 Forebygge social isolation? Særlig opmærksomhed på de medarbejdere, der sidder alene. "Ude af øje, ude af sind"- er en alvorlig faldgrube især ved hybridteams Et særligt fokus, planlagt kontakt og bevidst involvering på virtuelle møder Opstart af ny medarbejdere på distancen kræver en detaljeret plan for den første tid, herunder mentoransvar med de rette menneskelige kvalifikationer At alle remote medarbejdere har en leder på lokaliteten, (lederens forlængede arm) som medarbejderen kan henvende sig til, og som er obs på trivsel 20

21 Forebygge og håndtere stress Bevidst ressourceudjævning på tværs af geografi Værdier om balance, klare forventninger Kollegial støtte- forventninger om Én til én samtaler med medarbejderen hvordan går detden løsningsorienterede samtale Hurtig handling, når en medarbejder henvender sig med begyndende overbelastning, hjælp til prioritere, udskyde, aflaste Lederen har "forlænget arm" placeret på de forskellige fysiske lokationer Lederens eget stress sparring og opkvalificering 21

22 De virtuelle værktøjer - UPS! NO-error-policy ifht. de virtuelle værktøjer Skal virke hver gang! 22

23 Det virtuelle møde med flere deltagere Forberede mødet og de virtuelle værktøjer At indkalde alle relevante deltagere korrekt til onlinemødet At booke relevante lokaler til de forskellige deltagere At kende til den virtuelle teknik At opstille teknikken korrekt med hensyn til lyd, billeder, præsentationer, film At deltagere er blevet instrueret i og øvet i teknikken At deltagerne ved, hvordan de skal logge på At deltagerne er instrueret i at komme senest fem minutter før og gøre sig klar til at logge 23

24 Det virtuelle møde med flere deltagere Se filmen: A conference call in real life på Youtube Strukturere Mødeleder evt. sidde i et rum for sig selv, således at der ikke kan tales direkte til denne, og således at alle parter stilles lige. Øjenkontakt er vigtigt, deltagerne skal så vidt muligt se op i kameraet, når der er flere deltagere Indlede Start med formål med mødet, dagsorden og forventninger til deltagerne Hils på hinanden, så man er klar over, hvem der er tilstede ved mødet 24

25 Det virtuelle møde med flere deltagere, fortsat Involvering af deltagerne Lederen må bevidst og aktivt spørge rundt til de forskellige medarbejdere eller grupper af medarbejdere og invitere dem til at svare. Eller der aftales på forhånd en rækkefølge. Deltagernes ansvarlighed over for mødet kan øges ved, at deltagerne får opgaver i forbindelse med gennemførelsen. F.eks. dagsorden, referat eller opgaver i forhold til videndeling. Styrk det sociale fællesskab Indlæg tid til sociale aktiviteter, og tid, som ikke er skemalagt (plads til det uformelle), hvor folk kan byde ind med det, der betyder noget for dem. 25

26 Det virtuelle møde med flere deltagere, fortsat Billeder, film og video Video kan øge den sociale og uformelle side af mødet og være med til at styrke det sociale kendskab Lederen kan f.eks. vise et interview af sig selv på video, for på denne måde at involvere medarbejderne i afdelingens strategi eller i værdier. Video og film kan tydeliggøre pointer, der ikke kan beskrives med ord Video og film er især gode i læresituationer gør sådan vise adfærd Afslutte Sig farvel til hinanden, før man logger af 26

27 s Undgå kritisk mail og svar ikke med mail på kritisk mail Vær præcis hvad forventer du af den anden? og til hvornår? Tænk dig om, før du trykker reply to all og c.c. Tilpas emnet (subject) ved tilbagesvar Gør mailen kort Strukturer mailen, hvis den er længere. Det vigtigste først. Lær Outlook Features for sortering af mails Afklar forventninger til svar-tider og mails hen over døgnet 27

28 Bog, bind 1: Virtuel ledelse & Arbejdsmiljø- Et strejftog gennem forskningslitteraturen, er udkommet sommer 2016 og kan rekvireres. Bog, bind 2: Virtuel ledelse, Arbejdsmiljø og Social kapital i praksis udkommer primo december 2016, kan rekvireres hos Susie Artikel udkommer i Ledelse i Dag, ultimo november V/ Professor emeritus, CBS, Henrik Holt Larsen V/ Professor, SDU, Anne-Mette Hjalager V/ Arbejdspsykolog, COWI, Susie Kjær 28