Evaluering af Business Center Bornholm. Udarbejdet for Bornholms Vækstforum af EHSB v/ direktør Eskild Hansen, København den 08/06/2014

Transkript

1 Evaluering af Business Center Bornholm Udarbejdet for Bornholms Vækstforum af EHSB v/ direktør Eskild Hansen, København den 08/06/2014

2 Indhold DEL 1. INDLEDNING OG SAMMENFATNING Forhistorie, formål og genstand Overordnede observationer Sammenhæng, målopfyldelse og effekter Anbefalinger...7 DEL 2. UDGANGSPUNKTET Erhvervsmæssige forudsætninger og strategisk fokus Vækstorienterede virksomheder...11 DEL 3. INDSATSEN Organisationen BCB Lokal erhvervsservice Forretningsrelationer Tilflytterområdet Informationsområdet...23 LITTERATURLISTE...24 INTERVIEWLISTE

3 DEL 1. INDLEDNING OG SAMMEN- FATNING I dette notat sammenfattes resultaterne af en evaluering af Business Center Bornholm (herefter forkortet BCB) udarbejdet af EHSB v/direktør Eskild Hansen for Bornholms Vækstforum i april-maj De tids- og budgetmæssige rammer for opgaveløsningen har ikke muliggjort en udtømmende evaluering af alle små og store aspekter af BCB s virke i evalueringsperioden Men evalueringen er dækkende i den betydning at alle væsentlige og relevante aspekter af BCB s virke og resultatskabelse efter evaluators vurdering er belyst, analyseret og evalueret. I evalueringsprocessen er der lagt særlig vægt på at komme i dybden med forståelsen af BCB s opgavevaretagelse og den specifikke bornholmske kontekst, BCB virker i. Evaluator har i den forbindelse afholdt flere møder med ledelse og medarbejdere i BCB samt brugere af BCB s ydelser. Endvidere har evalueringen været drøftet med forretningsudvalget i BCB. 1 Evalueringen er afgrænset til de mål og aktiviteter, der er beskrevet i udviklingskontrakt med tilhørende årlige handlingsplaner. Disse dokumenter er indstillet af Bornholms Vækstforum og vedtaget af Økonomi- og Erhvervsudvalget på vegne af Kommunalbestyrelsen samt bestyrelsen for BCB og udgør således det juridiske grundlag for finansiering af aktiviteterne via de regionale udviklingsmidler. En række projekter, der er bevilget særskilt, er således ikke omfattet af evalueringen. Evalueringens metode Selvevaluering: BCB har i samarbejde med sekretariatet for Bornholms Vækstforum udarbejdet en indledende redegørelse for BCB s opfyldelse af de mål og gennemførelse af de aktiviteter, evalueringen omfatter. Verificering: Evaluator har gennem supplerende og uddybende dataindsamling, dialog og analyse udfordret, afprøvet, uddybet og nuanceret selvevalueringen. Perspektivering: Evaluator har udledt en række strategiske ledetråde/fremadrettede anbefalinger vedrørende udvikling af BCB s virke og erhvervsudviklingsarbejdet på Bornholm. Evalueringens datakilder De strategiske dokumenter, som udgør det formelle styringsgrundlag for BCB; vedtægter, udviklingskontrakter, handlingsplaner m.v. En uddybende redegørelse for BCB s virke udarbejdet af BCB og sekretariatet for Bornholms Vækstforum. 2 En interviewrunde blandt aktører i og omkring BCB, hvor evaluator har hørt og drøftet vurderinger af og overvejelser om BCB s virke (se også interviewlisten sidst i notatet). En web baseret spørgeskemaundersøgelse blandt brugere af BCB (22 respondenter) samt en brugerundersøgelse med svar indsamlet af BCB (40 respondenter). Tidligere evalueringer af BCB s virke inden for information og tilflytning udført af Center for Regional og Turismeforskning. Andre kilder herunder den nyligt gennemførte Vækstanalyse Bornholm, andre erhvervsanalyser m.v. (se også litteraturlisten sidst i notatet). 2 Selvevalueringsnotatet kan rekvireres i BCB/ sekretariatet for Vækstforum Bornholm. 3

4 Evalueringens spørgsmål 1.1 Forhistorie, formål og genstand Bornholms Vækstforums operatør: BCB blev med afsæt i det hidtidige Bornholms Erhvervscenter etableret i juni 2008 ved beslutning i Bornholms Vækstforum og med bred og utvetydig erhvervsmæssig opbakning som Bornholms Vækstforums operatør 3. BCB skal udmønte Bornholms Regionskommunes og Bornholms Vækstforums erhvervsudviklingsstrategi i praktisk erhvervsfremme og erhvervsservice for virksomheder og iværksættere. Det er en given præmis for evalueringen, at Bornholm, med de fordele og ulemper dét indebærer, har valgt at have sit eget erhvervspolitiske setup både på det politisk-strategiske niveau (kommunalbestyrelse og Bornholms Vækstforum) og på det operativt-taktiske niveau (BCB). Evaluering af fire indsatsområder: Evalueringen omfatter BCB s opfyldelse af mål og gennemførelse af aktiviteter på de i udviklingskontrakt prioriterede områder: To indsatsområder; lokal erhvervsservice og forretningsrelationer, og to driftsområder ; tilflytterområdet og informationsområdet. Er der en realistisk og logisk sammenhæng mellem: a) brugernes behov; de lokale virksomheders forventninger til BCB s ydelser b) de strategiske mål; beskrivelserne af BCB s nuværende opgaver jf. kontrakt, handlingsplan og projekter jf. erhvervsudviklingsstrategien c) midlet til at nå behov og mål; BCB s organisation/kompetencer samt samarbejdsfladen til øvrige erhvervsfremmeaktører, myndigheder etc. Evalueringens resultat I samarbejde med repræsentanter for BCB skal der gives inspiration til evt. justeringer, således at matchet mellem behov, strategiske mål og midler er ambitiøse men også realistiske. Kilde: Kommissoriet Evalueringens spørgsmål og ønskede resultat: Evalueringens spørgsmål og ønskede resultat er nævnt i boksen til højre. 3 Kontrakt mellem Bornholms Regionskommune/Bornholms Vækstforum og BCB. 4

5 1.2 Overordnede observationer BCB arbejder hårdt, gør sig umage og skubber mange ting: BCB har fokus på de opgaver, som er aftalt med Bornholms Regionskommune/Bornholms Vækstforum, og arbejder for at realisere de prioriterede aktiviteter og mål. BCB er en lille organisation med et bredtfavnende arbejdsområde. Der er i BCB en klar og allerede skærpet prioritering af lokal erhvervsservice, som kerneaktiviteten. Givet Bornholms udfordringer er det en hensigtsmæssig prioritering. BCB som lods og bisidder for virksomheder der mangler ledelseskapacitet: Relativt mange bornholmske virksomheder har behov for støtte til at effektivisere drift og skabe forretningsudvikling. BCB bør tilbyde at være en lods, virksomhederne kan tage ombord for at afklare position og kurs, og en bisidder, når yderligere ekstern assistance bl.a. fra Væksthuset skal rekvireres. BCB har delvist oparbejdet en sådan position/model, men der er brug for en stærkere forædling og formidling af platformen. BCB som fødselshjælper/medproducent af projekter: Foruden drift og videreudvikling af lokal erhvervsservice bør BCB fastholde en projektbaseret rolle som erhvervsudvikler evt. med fokus på nichen bright-green industri og industrirelateret professionel service (se også boks). Inden for branding, kommunikation og information bør Bornholms Regionskommune fremover spille den ledende rolle. Hovedproblemet: Der mangler en rød tråd BCB har leveret varen: BCB har givet sit brede opdrag (jf. de fastlagte strategiske mål) og midler (budget, personale, systemer og samarbejdspartnere) i det store og hele har leveret varen. Mulighed for optimering af den givne platform: Det er et problem, at der ikke er åbenhed/samarbejde mellem BCB og Væksthuset om betjening af målgruppen. Det er ikke en hensigtsmæssig situation. BCB kan rendyrke sin rolle som leverandør af lokal erhvervsservice hånd i hånd med Væksthus Hovedstadsregionen, der kan koncentrere sig om at yde specialiseret erhvervsservice. Endvidere kan Bornholms Regionskommune påtage sig en ledende rolle på kommunikations- og informationsområdet og således løfte visse opgaver af BCB s hænder. Den røde tråd: Efter evaluators vurdering er det en nødvendig men ikke tilstrækkelig forudsætning for fremtidens erhvervsudvikling på Bornholm, at driften af den nuværende platform optimeres som beskrevet. Der er behov for en stærkere rød tråd eventuelt og om muligt med følgende tre elementer 4 : a) Udvikling af forskningsbaseret viden om, hvordan man kan udvikle og drive avanceret og globalt konkurrencedygtig bright-green industri og industrirelateret professionel service ud af Bornholm. b) Etablering af teknisk-merkantil uddannelse på Bornholm i denne industri-niche evt. på bachelor-niveau. c) Etablering af en bornholmsk incubator (netværk og facilitering af kompetence i og kapital til forretningsudvikling), der understøtter etablering og udvikling af ny produktion og nye professionelle serviceydelser i nichen. 4 Foreslået i den interviewrunde, der er gennemført i evalueringen. 5

6 1.3 Sammenhæng, målopfyldelse og effekter Sammenhæng: Der mangler en rød tråd i arbejdet med erhvervsservice og erhvervsudvikling på Bornholm. Der børe være et målgruppefokus (fx en Klub 100 ) og et forretningsmæssigt fokus (fx bright-green industri og industrirelateret professionel service). Det ligger uden for rammerne af denne evaluering at specificere den røde tråd nærmere. Men uden et klart fokus, der giver retningen, og uden en Regionskommune, der aktivt ejer erhvervspolitikken, så vil der fortsat mangle sammenhæng. Målopfyldelse: BCB leverer i vid udstrækning varen og yder loyalt professionel erhvervsservice for opdragsgiver; Bornholms Regionskommune/Bornholms Vækstforum. Men det kniber gevaldigt med at få målene ned på jorden og omsat til praktisk-operationel handling. Der er en klar tendens til at målene fra Regionskommunen/Vækstforum griber om sig og bliver brede og vidtløftige i forhold til den givne, begrænsede kapacitet til at eksekvere. Og vel også en tendens på BCB s side til at være pæn og imødekommende frem for at sige fra og tage konflikterne om, hvad der (ikke) kan lade sig gøre. Effekter: Den nuværende model giver ikke mulighed for at bedømme effekter; målene er for brede og der bruges ikke ressourcer på at skabe evidens. 6

7 1.4 Anbefalinger Det korte og det lange sigt: Vækstanalysen 5 anbefalede en tilgang til erhvervsudviklingen på Bornholm, hvor der først (via erhvervsservice) sikres kapacitetsopbygning i nye/små virksomheder, dernæst (via tilbud om udvikling) skabes fornyelse i relevante virksomheder og først herefter (via erhvervsfremme) skabes mere samlede udviklingsløft. Evaluator er enig i denne vurdering; den mere ambitiøse og langsigtede erhvervsfremme må ikke stå i vejen for det basale arbejde med at åbne og udvikle de enkelte virksomheder og derigennem sikre drift og udvikling på kort sigt. Omvendt er der også brug for en rød tråd og en ambitiøs niche-strategi, hvis erhvervsudviklingen på Bornholm skal vendes på det længere sigt. Forenkling og afbureaukratisering af erhvervsfremme: Målt på indbyggertal er Bornholm mindre end den gennemsnitlige danske kommune. Dét bør være et centralt udgangspunkt for arbejdet med at udvikle og drive erhvervsudvikling på Bornholm i fremtiden. Muligheden for Bornholm ligger i at skabe et stærkt og direkte lederskab (med Bornholms Regionskommune som omdrejningspunkt) i en enkel og direkte model uden for meget bureaukrati og delt ansvar mellem aktører/operatører. Der ligger en vigtig opgave i at leane og aligne arbejdet med at sikre fremtidens vækst og velstand på Bornholm. 5 TI/CRT, 2013: Vækstanalyse Bornholm 7

8 DEL 2. UDGANGSPUNKTET I næste del af notatet (del 3) går vi tættere på det, som denne evaluering handler om; BCB s opfyldelse af mål og gennemførelse af aktiviteter på de i udviklingskontrakt prioriterede områder. Inden da sætter vi scenen for evalueringen ved kort og oversigtligt at opridse de særlige erhvervsøkonomiske udfordringer og muligheder, der kendetegner Bornholm. En stadig mere kritisk økonomisk situation! Sådan lyder ét af hovedbudskaberne i den nyeste analyse af væksten på Bornholm 6, der genopfører en række velkendte udviklingsproblemer i form af faldende befolkning, faldende produktivitet m.v. Budskabet er, at det haster med at finde en ny vækstmodel for Bornholm, hvis et levedygtigt erhvervsgrundlag skal opretholdes på længere sigt. Endvidere opridser vi den overordnede strategiske ramme, som Bornholms Vækstforum har fastlagt, og som indsatsen i regi af BCB er gennemført under. Det er en ramme, som for øjeblikket er under overvejelse, og som evalueringen af indsatsen i BCB således også kan spille tilbage på. 6 TI/CRT, 2013: Vækstanalyse Bornholm 8

9 Fakta om erhvervsudviklingen på Bornholm Erhvervsmæssige forudsætninger og strategisk fokus Vækstambitioner på niveau med landet som helhed! Vækstanalyse Bornholm 7 dokumenterede, at andelen af bornholmske virksomheder, der har ambitioner om vækst, ikke er lavere end i landet som helhed. Flaskehalsen er organisatoriske ressourcer: Dér hvor det halter er på organisatoriske ressourcer, hvor kun 28 pct. af de bornholmske virksomheder har organisatoriske ressourcer mod 52 pct. på landsplan. 8 Modstandskraft i maskinindustri, erhvervsservice og operationel service: Ser man på beskæftigelsesudviklingen fra 2009 til 2013 i de privat dominerede brancher har Bornholm haft større jobtab (-8 pct.) end landet som helhed (-6 pct.). Blandt de brancher, der både har stor betydning for beskæftigelsen på Bornholm og har haft større tilbagegang i på Bornholm end på landsplan er fødevareindustri; last-, glas- og betonindustri; bygge- og anlæg; handel samt hotel- og restauration. Men der er også store brancher, der har haft mindre tilbagegang på Bornholm end på landsplan. Det gælder maskinindustri, reklame og anden erhvervsservice samt operationel service. 7 TI/CRT, 2013: Vækstanalyse Bornholm 8 I Vækstanalysen mål som 2 á 3 faktorer; professionel bestyrelse, ansat akademiker og nedskrevet forretningsplan. Demografi: Indbyggertallet er faldet fra i 2006 til i Efter finanskrisen (2008) er tilflytningen til Bornholm dalet. Befolkningsprognosen forudsiger indbyggere i 2020 og i Produktivitet: Produktivitet og erhvervsindkomst ligger under landsgennemsnittet og forskellen øges år for år. 11 Menneskelige ressourcer: Lavere uddannelsesniveau end på landsplan og udsigt til mangel på især faglært arbejdskraft inden for få år 12. Aktuelt mangel på fx ingeniører, politifolk, sygeplejersker og læger. Innovation: Virksomhederne er gennemsnitligt mindre innovative end på landsplan 13, men der er en stor polarisering mellem dem, der konkurrerer nationalt og internationalt, og dem der alene opererer på Bornholm. Iværksætteri: Etableringsrate samt vækst i nye virksomheder ligger på et meget lavt niveau; lavest blandt alle udkantsområder i Danmark. 14 Alligevel står de nye virksomheder for en stor beskæftigelse; jobs eller 19 pct. af den samlede bornholmske beskæftigelse ligger i nye virksomheder TI/CRT, 2013: Vækstanalyse Bornholm 10 Statistikbanken.dk 11 TI/CRT, 2013: Vækstanalyse Bornholm 12 TI/CRT, 2013: Vækstanalyse Bornholm 13 CE, 2005: Udgangspunktet for vækst på Bornholm. 14 CE, 2005: Udgangspunktet for vækst på Bornholm. 15 TI/CRT, 2013: Vækstanalyse Bornholm 9

10 Strategi-træet Tabellen til højre sammenfatter mål- og middel-hierarkiet fra Bornholms Vækstforums overordnede mål til de konkrete aktiviteter, succeskriterier (KPI; Key Performance Indicaors) og ressourceallokering i hver af de fire indsatser (eller midler ), som BCB opererer. Følgende bemærkes i den forbindelse: De fire BCB-indsatser vedrører primært Erhvervs-ø. BCB-indsatsen Forretningsrelationer vedrører dog også Grøn test-ø og Uddannelses-ø. I er der i alt brugt 11 mio. kr. på de fire BCBindsatser; 3,6 mio. kr. p.a. jf. udviklingskontrakten. 31 pct. af ressourcerne anvendes til ledelse, kontor og administration. Fordelingen af de resterende ressourcer på handlingsplaner følger handlingsplan 2014 hhv. kontrakt I 2014 bruges 1,6 mio. kr. på lokal erhvervsservice, 0,4 mio. kr. på forretningsrelationer hhv. tilflytterområdet og 0,1 mio. kr. på information. Der er i 2014 sket en ressourcemæssig opprioritering af erhvervsservice og en nedprioritering af forretningsrelationer. Andre aktiviteter og projekter: BCB er også operatør af andre aktiviteter end de, der er omfattet af de fire indsatser for Bornholms Regionskommune/Bornholms Vækstforum. Det drejer sig om en vifte af projekter, hvor BCB enten deltager i eller leder indsatsen samt om fire sekretariater, som BCB mod betaling forvalter: Bornholms Erhvervsfond, Fonden for beskæftigelsesfremmende initiativer, Energiudvikling Bornholm og Young Enterprise. De nævnte aktiviteter og projekter er som sagt ikke omfattet af evalueringen. Mål-middel hierarki Vision: Bornholm, en grøn vækst-ø. Altså vækst ved egen kraft og med et minimalt forbrug af knappe ressourcer. Mål: Øget udbud af jobs, øget værdiskabelse, øget innovation og kvalificeret arbejdsstyrke. Erhvervs-ø Uddannelses-ø Grøn test-ø Oplevelses-ø Værdiskabelse Antal innovative virksomheder Overlevelsesrate for virksomheder Eksport og internationale samarbejder Antal jobs Andel unge med ungdomsuddannelse Andel unge med videregående uddannelse Antal ufaglærte omskolet til faglærte Andel af virksomheder der arbejder med strategisk kompetenceudvikling Værdiskabelse Antal Clean Tech virksomheder Produktudvikling/innovation Systemeksport CO2-udledning Vedvarende energi Business Center Bornholm: Medfinansiering på 3,62 mio. kr. p.a. i 2011-priser fra regionale udviklingsmidler (Vækstforum/Regionskommune). KPI: 2 nyetableringer, vækst i 10 etablerede virksomheder, 2 generationsskifter, 3 nye konsortier Ressourceandel 2014: 45% : 33% Informationsområdet Aktivitet: Proaktiv og opsøgende lokal erhvervsservice med særlig fokus på samarbejde, internationalisering, ledelsesudvikling og ressourceallokering, finansiering og generationsskifte Aktivitet: Markedsføring af Bright Green Island i ind- og udland; skabe tilhørsforhold til Bright Green Island blandt bornholmske virksomheder KPI: Tiltrække business muligheder; 5 konkrete henvendelser, der leder frem til 2 konkrete samarbejder Ressourceandel 2014: 10% : 23% Tilflytterområdet Aktivitet: Tiltrække nye virksomheder, tiltrække kvalificeret arbejdskraft og byde tilflyttere velkommen KPI: Tiltrække nye arbejdspladser/nye erhvervsaktive. Ressourceandel 2014: 10% : 8% Sæsonudvidelse/helårsturisme Flere turister/øget døgnforbrug Antal jobs Synlighed/tilgængelighed Salg af oplevelsesprodukter Lokal erhvervsservice Forretningsrelationer Aktivitet: Koordinere og udgive informationsmateriale KPI: Synliggøre igangværende projekter, erhvervsservice og Vækstforum-aktiviteter. Ressourceandel 2014: 4% : 5% 10

11 To segmenter af vækstorienterede virksomheder Vækstorienterede virksomheder Vækstorienterede virksomheder: BCB anslår, at der er 800 potentielle brugere af erhvervsservice på Bornholm. Heraf er der ifølge Vækstanalyse Bornholm godt og vel 200 vækstorienterede virksomheder. I analysen identificeres to segmenter af vækstorienterede virksomheder med specifikke vækstbarrierer (se tabellen til højre). Segment Kan og vil virksomheder (15 pct. af de 406 bornholmske virksomheder med mindst 2 ansatte svarende til 61 virksomheder) Vækstbarriere Mangel på risikovillig kapital er vigtigste vækstbarriere. Udsigt til mangel på arbejdskraft, især faglærte. Det er vigtigt at opretholde bestanden af kan og vil - virksomheder bl.a. via en stærk uddannelsesindsats. Det er en styrende hypotese bag denne evaluering, at der ligger et særligt uforløst vækstpotentiale i vil men kan mindre segmentet (jf. også Vækstanalysen). Vil men kan mindre virksomheder (32 pct. af de 406 bornholmske virksomheder med mindst 2 ansatte svarende til 130 virksomheder) Få organisatoriske ressourcer; mangler et drive. Antal clean tech virksomheder: Under Grøn test-ø er antallet af cleantech virksomheder på Bornholm en prioriteret succes-indikator. Der er ikke målt på denne indikator. 16 TI/CRT, 2013: Vækstanalyse Bornholm. 11

12 Målgruppen for specialiseret erhvervsservice er virksomheder med vækstpotentiale : Til højre er vist definitionen af virksomheder med vækstpotentiale, der er Væksthusets målgruppe. Væksthuset anslår, at der er bornholmske virksomheder i målgruppen; på årsbasis skal Væksthuset arbejde i dybden med 9 af disse. Andre analyser dokumenterer også, at der er vækstvirksomheder på Bornholm: Som nævnt konkluderer Vækstanalysen, at 47 pct. af virksomhederne ønsker vækst; 15 pct. kan og vil mens 32 pct. vil men kan mindre. I runde tal er der ifølge denne måling godt 200 vækstvirksomheder på Bornholm (61 kan og vil og 130 vil men kan mindre ). En analyse fra Reg Lab (se tabellen til højre) viste, at 21 pct. af de bornholmske fremstillingsvirksomheder er vækstvirksomheder; det er en relativ høj andel. De øvrige virksomheder: Al erfaring viser, at erhvervspolitikken forenklet sagt skal lade de virksomheder, der ikke ønsker vækst og forandring, i fred. De klarer sig selv. 17 En kilde i evalueringen udtrykte det således: På Bornholm bruger for mange for meget krudt på at hjælpe dem, der ikke kan/vil hjælpes. I handlingsplan 2014 beskriver BCB, at der ud af 800 potentielle brugere af erhvervsservice er ca. 180, der betegnes vækstvirksomheder, og således er Væksthus Hovedstadsregionens målgruppe. Det vil sige, at BCB primære fokus er rettet mod ca. 620 virksomheder. 18 Evaluator er, jf. uddybningen på næste side, ikke enig i denne afgrænsning af BCB s målgruppe. Vækstiværksættere/ virksomheder med vækstpotentiale 19 Personer med ambitioner om at etablere en vækstvirksomhed Virksomheder med under 5 ansatte med ambitioner om at nå 10 ansatte eller en årlig omsætning på min. 10 mio. kr. inden 3 år Virksomheder med 5 ansatte eller flere, som har ambitioner om en årlig vækst på over 20 pct. i min. tre år i enten omsætning eller antal ansatte. Andel vækstvirksomheder i pct. af samlet antal fremstillingsvirksomheder (med over 5 ansatte), Region/landsdel Andel pct. Region Hovedstaden 22 Region Nordjylland 22 Hele landet 21 Bornholm 21 Region Midtjylland 20 Region Syddanmark 20 Region Sjælland 18 Vest- og Sydsjælland 16 Det, der skaber vækstvirksomheder, er ifølge analysen fra Reg Lab ofte eksterne stød i form af fx rekonstruktion, generationsskifte, lederskift og/eller bestyrelsesforandring. Det kræver således tålmodighed og parathed til at gribe øjeblikket, hvor disse eksterne stød indtræffer eller kan fremkaldes, når man vil understøtte virksomhedsudvikling. 17 Vicedirektør Anders Hoffmann, Erhvervsstyrelsen på Reg Labs årskonference, maj BCB, Handlingsplan Væksthus Hovedstadsregionen 20 Reg Lab, 2012: Fremtidens industri i Danmark 12

13 Det er en vigtig vurdering i denne evaluering af BCB, at man ikke kan opstille nogle meget firkantede kriterier for, hvilke virksomheder, der skal betjenes af BCB, og hvilke der skal betjenes af Væksthuset. Begge aktører bør efter evaluators vurdering koncentrere deres arbejde om vækstorienterede iværksættere og virksomheder, men det beror på en konkret vurdering, om det er BCB eller Væksthuset, der bedst servicerer en given kunde på et givet tidspunkt. Man kan ikke dele markedet op efter virksomhedsstørrelse, branche eller lignende; arbejdsdelingen handler først og fremmest om, hvor i vækstprocessen kunden befinder sig. Evalueringen viser, at det i dag er et problem på Bornholm, at der ikke er åbenhed/samarbejde mellem BCB og Væksthuset om betjening af målgruppen. Der er heller ikke en særlig skarp identifikation af målgruppen. Det er ikke en hensigtsmæssig situation. Klub en ny forening af erhvervsservice-brugere: BCB har foreslået, at der etableres en forening af erhvervsservice-brugere. Det ville være en fin måde at skabe større fokus i indsatsen og give særlig prioritet til en gruppe af særligt relevante og interesserede virksomheder. Man kunne gøre medlemstallet begrænset til fx 100 virksomheder for at gøre deltagelse særlig attraktivt. Man kan også have en regel om at medlemskab ophører, hvis man ikke aktivt bruger erhvervsservice. Og så kan der være et optagelsesforløb, hvor virksomheder skal kvalificere sig til deltagelse. Strukturen skal fungere som en bruger-gruppe eller et slags udvidet abonnement på erhvervsservice. Arbejdsdelingen mellem BCB og Væksthuset 21 Den lokale erhvervsservice (BCB) varetager den indledende screening af iværksættere og virksomheder, som bor på Bornholm. De iværksættere og virksomheder, der vurderes at være Væksthus Hovedstadsregionens målgruppe visiteres videre til Væksthus Hovedstadsregionen. Væksthus Hovedstadsregionen varetager indledende screening af iværksættere og virksomheder, som henvender sig direkte til Væksthuset. De iværksættere og virksomheder, som ikke er i Væksthus Hovedstadsregionens målgruppe, visiteres videre til den lokale erhvervsservice. Alle kontakter registreres i det fælles CRM-system, såfremt den lokale erhvervsservice benytter CRM-systemet. Vejledte iværksættere og virksomheder registreres med navn, adresse, telefonnummer, vejledningens hovedindhold samt evt. øvrige data. Når virksomheden henvises til Væksthus Hovedstadsregionen eller vice versa overføres stamdata via CRM systemet til videre sagsbehandling. Evalueringen viser, at CRM-systemet ikke anvendes som et åben/fælles værktøj på Bornholm. Væksthuset formidler ikke kundedata til BCB og BCB lagrer ikke kundeoplysninger i systemet. Væksthus Hovedstadsregionen sender hvert kvartal en liste over evaluerede vækstforløb til BCB, som Væksthuset har udført. Evalueringen viser, at denne kvartalsvise underretning ikke finder sted. 21 Samarbejdsaftale mellem Bornholms Regionskommune og Væksthus Hovedstadsregionen, 2011, 2012 og

14 En særlig bornholmsk vækst-niche? I det fremadrettede arbejde med at udvikle erhvervsservice og erhvervsfremme på Bornholm anbefaler evaluator, som beskrevet ovenfor, at der skabes et klart og konkret målgruppefokus på fx 100+ bornholmske vækstvirksomheder. En del af disse vil ikke umiddelbart være motiveret til vækst, men kan måske blive det. En anden del (angiveligt virksomheder) vil være oplagte brugere af Væksthusets tilbud. De øvrige virksomheder kan være optaget af mindre udviklingsaktiviteter bl.a. understøttet af BCB men også af andre offentlige og private aktører. Erfaringen fra både Bornholm og andre steder er, at der faktisk er en særlig mission for den lokale erhvervsservice i at fastholde og styrke den lokale erhvervsservice (se også tekstboksen til højre, nederst). En anden og måske supplerende afgrænsning ligger i at arbejde med at udvikle cleantech eller bright-green industri og industrirelateret professionel service i bornholmsk regi. Uanset om den ene eller anden tilgang vælges, er det efter evaluators vurdering afgørende, at der skabes et stærkere fokus i erhvervsudviklingsindsatsen på Bornholm, så målgruppens behov og potentialer i højere grad end hidtil bliver synlige og styrende for indsatsen. Det vil være et stærkt afsæt for optimering og udvikling af erhvervsservice-indsatsen herunder for: Fastholdelse af BCB som en stærk udførende operatør inden for virksomhedsudvikling. Udvikling af Single Point of Entry for erhvervslivet med BCB som kanal til virksomhedskontakt på Bornholm. Stærkere strukturering og formidling af BCB s specifikke rolle i den lokale erhvervsservice. Forpligtelse af Væksthus Hovedstadsregionen til i højere grad end hidtil at virke gennem og virke med BCB. Virksomhedernes behov falder inden for 22 Lederstøtte/lederudvikling Hjælp til at finde nye kunder h.u. salg ud af Bornholm Hjælp til at skabe nye produkter Hjælp til at arrangere markedsføring og salg Personalechef til leje organisering af personalefunktion, MUS samtaler Kompetenceafklaring af medarbejdere Uddannelsesplanlægning kort sigt, længere sigt Ressourceallokering 22 BCB, Selvevaluering; baseret på BCB s erfaringer fra vejledningsarbejdet 14

15 DEL 3. INDSATSEN Med ovenstående overvejelser om de bornholmske udfordringer og potentialer i almindelighed og om de vækstorienterede virksomheder på Bornholm i særdeleshed er vi klar til at se nærmere på operatøren BCB og på de indsatser, BCB har gennemført for Bornholms Regionskommune og Bornholms Vækstforum. På de følgende sider evalueres BCB s opfyldelse af mål og gennemførelse af aktiviteter inden for lokal erhvervsservice, business relationer, tilflytterservice og information. Som afsæt for denne redegørelse evalueres BCB s organisation, kompetencer og samarbejdsfladen til øvrige erhvervsfremmeaktører, myndigheder etc. midlet til at nå behov og mål m.a.o. 15

16 3.1 Organisationen BCB Styrker: 1) En stærk lokal erhvervsopbakning, 2) et positivt omdømme i erhvervslivet og 3) en klar professionel styrke i forretningsudvikling og driftsoptimering er efter evaluators vurdering de væsentligste styrker for BCB. I et fremadrettet udviklingsperspektiv er dét nogle afgørende styrker, som det er vigtigt at fastholde og videreudvikle. Svagheder: De vigtigste svagheder er, efter evaluators vurdering: 1) En lille organisation hvilket bl.a. skaber sårbarhed for personaleskift og risiko for tilsanding i opgaver og 2) en bred opgaveprofil, der gør BCB til en lidt diffus og usynlig størrelse i erhvervslivet og 3) en høj grad af følsomhed overfor eksterne interesser og politik. Egne indtægter: BCB har haft en ambition om at skaffe egne indtægter for 0,9 mio. kr., men har kun realiseret 0,3 mio. kr. En mindre indtægt realiseres fra kundebetalt erhvervsservice (sats 450 kr. pr. time excl. moms). Vurdering og anbefaling: Det er usædvanligt og vil kunne medføre kritik, at BCB prioriterer kundebetalt erhvervsservice. BCB fægter i mange retninger og ville have gavn af at kunne fokusere på færre, større indsatser. Ud fra en ren kritisk masse -betragtning bør det overvejes, om der kan tilføres yderligere ressourcer til erhvervsserviceindsatsen, der i dag i praksis løftes af én person. Fakta I 2014 bruger BCB lidt under 5 årsværk på de fire indsatser, som udføres for Bornholms Regionskommune/Bornholms Vækstforum (hertil kommer 4-5 årsværk tilknyttet på projektbasis). Af de 5 årsværk bruges 1,75 årsværk på ledelse og administration. I 2011 etablerede BCB en selvstændig erhvervsservicefunktion med en erhvervschef dedikeret til at yde erhvervsservice (der er ikke andre medarbejdere i afdelingen; BCB s direktør bruger ca. 50 pct. at sin tid på erhvervsservice; i alt bruges 1,5 årsværk på erhvervsservice). Det kan nævnes, at Væksthus Hovedstadsregionen bruger 0,5 årsværk om året på at løfte den rene specialiserede erhvervsservice på Bornholm; hertil kommer projekter. Væksthuset trækker også på de øvrige medarbejdere med spidskompetencer. På de øvrige tre indsatsområder bruger BCB 1,7 årsværk; 1,0 på forretningsrelationer herunder til koordinering af Energy Tours, 0,5 på tilflytterservice og 0,2 på informationsområdet. På de tre indsatsområder bruger BCB 0,9 mio. kr. på eksterne ydelser; 0,4 mio. kr. på forretningsrelationer, 0,2 mio. kr. på tilflytterservice og 0,3 mio. kr. på information. Medio 2013 blev bestyrelsen for BCB og bestyrelsen for Bornholms Erhvervsråd lagt sammen. Det var både udtryk for en praktisk forenkling og for erhvervsmæssig opbakning til BCB. Ifølge Vækstanalyse Bornholm er BCB den foretrukne kanal til erhvervsservice for de bornholmske vækstvirksomheder; stærkere end Væksthus Hovedstadsregionen. 16

17 Partnerskabet med Bornholms Regionskommune/Bornholms Vækstforum: Bornholms Regionskommune/Bornholms Vækstforum har en samarbejdsaftale med BCB. Aftalen reguleres årligt. Partnerskabet med Væksthus Hovedstadsregionen: Bornholms Regionskommune har en samarbejdsaftale med Væksthus Hovedstadsregionen. Aftalen reguleres årligt. BCB har ikke en samarbejdsaftale med Væksthus Hovedstadsregionen. Fremtidens erhvervsservice på Bornholm: Bornholms Regionskommune har igangsat et arbejde, der skal virkeliggøre visionen fra 2008 om et Single Point of Entry for erhvervslivet (se tekstboks). Vurdering og anbefaling: Der ligger en vigtig opgave for Bornholms Regionskommune i, stærkere end hidtil, at påtage sig en rolle som aktiv ejer af den samlede bornholmske erhvervsfremmeplatform. Der har været en tendens til at uddelegering af opgaver og ansvar til BCB er sket for løst og uden tilstrækkelig operativ opfølgning. BCB har i den forbindelse også et ansvar for at sige til og fra og gøre aftalerne mindre brede. Med arbejdet vedrørende en styrket koordineret virksomhedskontakt er der taget skridt til et mere aktivt ejerskab og en tydeligere delegering. Det er vigtigt, at denne rolle løftes kontinuerligt og i tæt sammenhæng med den mere strategiske udvikling. Samtidig bør arbejdet med at skabe og formidle evidens i den bornholmske erhvervsfremmeindsats prioriteres højere; det er et behov og en prioritet, der også ses andre steder end på Bornholm. En styrket koordineret virksomhedskontakt 23 Formålet er i første omgang at få beskrevet, hvilken målgruppe og hvilke services, der skal tilbydes på Bornholm, og hvordan erhvervsservicen skal organiseres, for at give den nemmest mulige indgang for iværksættere og virksomheder, og samtidig imødekomme Kommunalbestyrelsens ønske om at få etableret ét kontaktpunkt på Bornholm, hvor iværksætterens/virksomhedens udfordringer screenes, og hvor den bedst mulige erhvervsservice leveres inden for de økonomisk afsatte rammer. Der vil sideløbende med dette arbejde også blive igangsat et internt arbejde i Bornholms Regionskommune, der skal komme med løsningsforslag til, hvordan Bornholms Regionskommunes erhvervs- og virksomhedsrettede indsats (byggesagsbehandling, rekruttering af medarbejdere, miljøtilsyn og ansøgning om tilskud, red.) kan tydeliggøres. 23 Uddrag af kommissoriet; Bornholms Regionskommune 17

18 3.2 Lokal erhvervsservice Har BCB leveret varen? Det er ikke til diskussion, at BCB i dag er i en position, hvor der i høj grad bliver leveret på den brede indsats i den lokale erhvervsservice. Især i den opsøgende 1:1 kontakt gør BCB en stærk indsats. Det er også tydeligt, at BCB har været i en læreproces omkring varetagelsen af den lokale erhvervsservice, at det i høj grad har været learning-by-doing og at der er et erkendt behov for at systematisere/dokumentere den model for lokal erhvervsservice, BCB praktiserer. Synlighed: I Vækstanalysen konkluderes det, at det er en udfordring for virksomhederne på Bornholm at finde tilbud, der matcher deres behov, og at virksomhedssamarbejde og netværksdannelse ikke er relevante for virksomhederne. 24 Evaluator fortolker dette resultat som et budskab om, at der er brug for at kvalitetsudvikle og formidle erhvervsservice med fokus på den enkelte virksomhed; BCB/erhvervsservice skal være endnu mere kendt og interessant for brugerne. Det sker ikke primært via markedsføring, men gennem dokumenterede resultater, stærke referencer, troværdige personer og anbefalinger samt direkte opsøgende indsats overfor brugerne. Fakta Blandt kan og vil -virksomheder målt i Vækstanalyse Bornholm; BCB er den vigtigste eksterne rådgiver efter revisor og advokat; 27% har brugt BCB; 12% har brugt Væksthuset. I 2013 besøgte BCB 142 virksomheder; 73 af disse modtog efterfølgende 158 vejledningsforløb. 6 virksomheder blev vejledt om ejerskifte, 12 om virksomhedsstart. 86 virksomheder deltog i kurser og informationsmøder. 25 I 2014 gennemføres som en nyt tiltag en særlig opsøgende kampagne blandt 100 virksomheder. God respons hidtil. Blandt 21 brugere af BCB-ydelser; målt af Bornholms Vækstforum som led i evalueringen: 76 pct. er enig/meget enig i udsagnet: Jeg kan anbefale udvikling gennem BCB til andre 72 pct. er enig/meget enig i udsagnet: Jeg er overordnet tilfreds med udbyttet af rådgivningen. 62 pct. er enig/meget enig i udsagnet: Konsulenten har forstået mine behov/ønsker og har rådgivet mig i overensstemmelse hermed. 57 pct. er enig/meget enig i udsagnet: Rådgivningen har været målrettet mine behov og/eller min virksomhed. Blandt brugere af lokale tilbud om erhvervs- og virksomhedsudvikling målt i Vækstanalyse Bornholm; 40% siger: Det er i høj grad let at få information om tilbud 20% siger: De bornholmske aktører har i høj grad fokus på problemstillinger, som er af væsentlig betydning for virksomheden 15% siger: Lokale erhvervsfremmeaktører har i høj grad bidraget til udvikling af virksomheden. 24 TI/CRT, 2013: Vækstanalyse Bornholm 25 BCB, Selvevaluering 18

19 Vurdering og anbefaling: Som allerede nævnt er det en anbefaling, at BCB videreudvikler, systematiserer og dokumenterer sin model for lokal erhvervsservice og styrker kommunikationen af denne bl.a. gennem en stærkere dokumentation af opnåede resultater, referencer og cases samt rådgivningskompetencer og konkrete fordele, der tilbydes brugerne (værditilbuddet). Det er ikke en ny smart indpakning, der lægges op til, men en mere dokumenteret, systematisk og kompetent formidling af rådgivningsplatformen. Her har BCB efter evaluators vurdering en central opgave med at forretningsudvikle den samlede erhvervsservice-platform på Bornholm herunder BCB s egne ydelser. Evalueringen viser, at der gennemgående er pæn tilfredshed med BCB s vejledning. Men BCB har ikke fundet de vises sten og der er mulighed for forædling og videreudvikling. Her er det en central anbefaling, at BCB bør afgrænse og rendyrke sin rolle som lods for alle virksomheder, der overvejer og søger input til forretningsudvikling og vækst. BCB skal motivere, åbne, støtte og se muligheder. Og så skal BCB knytte forbindelser til private og offentlige rådgivere, der kan levere de input, der er brug for. Her ligger sammen med det stærkere målgruppe-fokus det vigtigste forbedringspotentiale efter evaluators vurdering. Andre muligheder for at styrke værdiskabelsen i den lokale erhvervsservice Et stærkere tværgående samspil: Der er berettiget meget fokus på samspillet mellem BCB og Væksthuset, men samspillet med private forretningsudviklere, revisorer, advokater, pengeinstitutter, Bornholms Erhvervsfond m.v. bør også prioriteres. Revisorerne har konkret foreslået, at BCB og revisor går sammen om udviklingssamtaler med relevante kunder. BCB praktiserer allerede denne metode i betydeligt omfang. Følge kunder over længere proces: Der er behov for i endnu højere grad end hidtil at udvikle og vedligeholde langsigtede og tålmodige relationer til brugerne, så samspillet bliver dybere og mere kontinuerligt og ikke alene tilbagevendende troubleshooting. Det er en proces BCB ér i fuld gang med, men det er fx blevet drøftet, at der kan være et potentiale i at fastholde og videreudvikle de netværksrelationer, der opstår mellem virksomheder, der deltager i fælles kursusforløb. Lys på målgruppens behov, udviklingsarbejde og resultater: Der kan bl.a. etableres en årligt tilbagevendende resultatmåling og resultatformidling blandt medlemmerne i Klub 100, der fokuserer på virksomhedernes behov, præstationer og resultater frem for på de enkelte erhvervspolitiske aktørers eller projekters partielle bidrag til vækst og fornyelse. Målingen bør koordineres/integreres med den måling, Væksthuset udfører Erhvervsstyrelsen og KL, 2014: Væksthusenes præstationer i Opgørelse af resultatmål. 19

20 3.3 Forretningsrelationer Har BCB leveret varen? Visionen og projektet omkring Bright Green Island, BGI var stort tænkt, yderst ambitiøst og udvidet til en meget bred vifte af bornholmske kvaliteter og samfundsområder. I dét lys er det uden for diskussion, at BCB ikke har leveret den vare, der hedder fuldskala implementering af den strategiske branding platform og realisering af alle de mange løfter i udviklingskontrakten om national og international markedsbearbejdning. Dét sagt er der gennemført mange aktiviteter inden for marketing, kommunikation, relationsdannelse m.v. Fra BCB s side har der især været sat ind omkring konferencer (indsatsen var projektfinansieret og er nu nedlagt) og omkring det grønne/bæredygtighed (bl.a. via samarbejdet i Energiudvikling Bornholm). 27 Vurdering og anbefaling: Først og fremmest bør der ske en præcisering af ejerskabet til BGI, hvor Bornholms Regionskommune anerkender sin rolle som brand owner, uddelegerer konkrete brand manager -opgaver til relevante aktører i hele BGI-viften og løbende følger op på resultater og erfaringer. BCB kan spille en rolle som manager af udvalgte BGI-opgaver (med fokus på bæredygtigt erhvervsliv og grøn teknologi), men kan ikke løfte et totalansvar. Fakta Blandt brugere af lokale tilbud om erhvervs- og virksomhedsudvikling og målt i Vækstanalyse Bornholm; 10% siger: Brandingen BGI har i høj grad inspireret til at udvikle nye produkter eller serviceydelser. Med afsæt i branding platformen Bright Green Island har BCB gennemført en række forskellige profilerings- og relationsudviklings aktiviteter. Indsatsen har omfattet: Produktion af kampagneelementer som film, flyers, profilbrochure, facebook side, blog m.v. Modtagelse af grupper (bl.a. faglige studieture i Energy Tours), konferencer og møder på Bornholm. Deltagelse i møder, seminarer, arrangementer m.v. uden for Bornholm. Indsatsen har skabt kendskab og interesse for Bright Green Island, men der kan ikke peges på egentlige køb eller lokaliseringer som følge af kampagnen. Der tales om/er forventninger til en række mulige/potentielle salg, men det ligger uden for rammerne af denne evaluering af vurdere sandsynligheden for succes på disse områder. Via de gennemførte kampagne-aktiviteter er der angiveligt opbygget en database med kontakter. BCB har oplyst, at der kan mailes til databasen, men der har ikke været gennemført egentlige direct marketing kampagner. 27 Bl.a. inspireret af søster-projekter som Samsø Energiakademi, Project Zero i Sønderborg og Den Industrielle Symbiose i Kalundborg. 20

21 På kommunikationssiden bør Bornholms Regionskommune efter evaluators vurdering spille en større og ledende rolle. Det gælder ikke mindst i forhold til pressearbejdet, hvor udvalgte medier og journalister kan bearbejdes via løbende nyhedsservice, proaktiv placering af historier, presseture på Bornholm o.a. Her bør der være en fælles kommunikationsplatform og kommunikationskapacitet i regi af regionskommunen, som et netværk af bornholmske udviklings- og marketingorganisationer kan trække på. Både for at sikre effektiv gennemslagskraft udadtil. Og for at udnytte mulighederne for krydskommunikation i forhold til forskellige modtagergrupper (så rejsejournalister, som destinationen tager imod, også hører og erhverv og energi/miljø, så deltagere på Folkemødet også får en målrettet opdatering om de områder af samfundsudviklingen på Bornholm, de er særligt optaget af osv.). BCB på sin side er optaget af at udvikle nicher og signaturprodukter, der leverer brandet. Her spiller energi- og affaldsområdet i dag en central rolle. Det er imidlertid også indlysende, at der i BCB s arbejde med virksomhedsudvikling i fremtiden vil kunne findes og kommunikeres eksempler på virksomheder, der med afsæt i Bornholm skaber konkrete Bright Green Solutions i større eller mindre skala. En målsætning kunne her være at finde og kåre de bedste eksempler i en årlig tilbagevendende konkurrence blandt medlemmerne af Klub 100. På den måde kunne der knyttes en direkte forbindelse mellem den lokale erhvervsservice og den interne og eksterne kommunikation af BGI. Fra brand promise til brand delivery Det er efter evaluators vurdering helt afgørende, at vende kommunikationsplatformen i BGI-indsatsen på hovedet, og specificere den konkrete erhvervsmæssige kompetence og de kommercielle produkter og serviceydelser, der giver grundlag for og levering af BGI. Det er også, som interessenter i interviewundersøgelsen har nævnt, oplagt at knytte to yderligere elementer til platformen (ud over det teknologiske): For det første en form for uddannelsesfunktion med fokus på de teknologiske og kommercielle perspektiver i den avancerede industri og professionelle service, der ligger i BGI-platformen. For det andet en incubatorfunktion, der kan befrugte udvikling og ikke mindst implementering af nye produkter og services i BGI-platformen. Der bør iværksættes et analysearbejde, der hurtigt og uvildigt kan afdække og dokumentere potentialet konkret og, hvis potentialet kan verificeres, specificere en model for den videre udvikling. 21

22 3.4 Tilflytterområdet Har BCB leveret varen? Målene på dette område er brede; at tiltrække nye arbejdspladser, kvalificeret arbejdskraft og flere tilflyttere. 28 BCB har i samarbejde med mange forskellige relevante partnere skabt en vifte af invitationsaktiviteter, der fastholdes og videreudvikles over tiden. Der ér således leveret. Mange af aktiviteterne har et ret grundlæggende og bredt fokus; at skabe kendskab, interesse og relationer; at svare på konkrete forespørgsler m.v. Det lader sig ikke gøre at måle effekten af disse aktiviteter, da der ikke foretages et konkret køb/flyttebeslutning o.a. Det gør der i højere grad i forbindelse med karrieredagen, hvor konkrete virksomheder markedsfører konkrete jobs til konkrete kandidater. Her spiller de involverede virksomheder en meget aktiv rolle i aktiviteten, hvilket dokumenterer forventet effekt. Vurdering og anbefaling: Den brede tilflytterindsats kunne eventuelt flyttes til Bornholms Regionskommune som led i den brede kommunikationsindsats, der blev omtalt i forrige afsnit. I de virksomhedsrettede aktiviteter har BCB en vigtig mission i at trække på kontakter i det bornholmske erhvervsliv. Her kan klubmodellen fra Karrieredagen måske udvides og videreudvikles. Fakta 29 BCB har etableret en bred vifte af inviterende aktiviteter: Tilflytterbrochuren og velkomstbrevet Annoncering i relevante aviser m.m. Hjemmesiden flyttilbornholm.dk Facebook og Linked In profil; sidstnævnte under opbygning Tilflytterservice via mail, telefon, facebook og møder; ca. 150 henvendelser pr. år; flest om jobmuligheder Tilflytterambassadører; ca. 40 frivillige bornholmere som står til rådighed for spørgsmål omkring at flytte til Bornholm; ambassadørlisten ligger på flyttilbornholm.dk og udsendes også til relevante kommende nye bornholmere. Karrieredagen ; ca. 45 deltagere hvert år; laves i tæt samarbejde med Marel og Jensen Denmark; i 2014 særligt fokus på ingeniører og teknikere Tilflytterarrangementer; ca. 8 pr. år med deltagere pr. arrangement; som regel 2 timer en lørdag eller søndag; kan være museumsbesøg, naturoplevelse o.a.; altid afsluttet med en kop kaffe og en snak. Aftale med Færgen om gratis billetter ved flytning til Bornholm; har givet ca. 120 tilflyttere en gratis billet siden ordningen startede for godt 1 år siden. Feriemesse i Bella Center og Herning; Karrieremesse på RUC Juleskibet Arrangementer i København med Baglandet Folkemødet (ambassadører deltager), Hammershuskoncert Etape Bornholm - annoncering og deltagelse Projekt Cafe Bornholm - i København Inspirationstur for en gruppe fra DJØF 28 Udviklingskontrakt BCB: Selvevaluering 22

23 3.5 Informationsområdet Har BCB leveret varen? BCB har primært som indholdsredaktør på B-magasinet en stærk position som formidler af tilbud og nyheder vedrørende erhvervsudvikling på Bornholm. BCB er naturligvis ikke den eneste kilde til relevant stof, men har via sit virke et naturligt bredt overblik over relevante historier m.v. Her leverer BCB varen forstået som redaktionelt indhold og udvælgelse af temaer, cases m.v. Vurdering og anbefaling: Modellen, hvor den primære informationskanal er et annoncetillæg produceret af det lokale dagblad og medfinansieret af BCB/Bornholms Vækstforum, kendes også fra mange andre steder i landet. Modellen sikrer en god og professionel basis-information. Men det er også, både på Bornholm og andre steder, en model der indholdsmæssigt tager det hele med og helt naturligt har en vis risikoaversion overfor kontroversielle synspunkter, kritik m.v. I forhold til andre kanaler end det lokale medie er der sandsynligvis behov for andre kommunikationskompetencer, end de nuværende (i BCB, Bornholms Tidende m.v.). Her kunne en professionel kommunikationsafdeling i regi af Bornholms Regionskommune sandsynligvis spille en rolle. Fakta Hjemmesiden bornholm.biz er for alle med interesse i det bornholmske erhvervsliv. Sitet vedligeholdes af BCB i samarbejde med Væksthus Hovedstadsregionen; med BCB som web master. Bornholms Erhvervsfond og Bornholms Vækstforum har også særskilt synlighed på hjemmesiden. Erhvervsavisen B-magasinet udgives i samarbejde mellem Bornholms Vækstforum, BCB og Bornholms Tidende. Avisen udkommer fem gange årligt og indeholder artikler om aktuelle erhvervsfremme initiativer og portrætter af virksomheder, der går foran med udviklingsinitiativer. Avisen produceres af Bornholms Tidende med BCB som redaktør (BCB kommer forenklet sagt med historierne, som journalisterne så researcher og skriver) og er delvist annoncefinansieret, delvist finansieret af Bornholms Regionskommune/Bornholms Vækstforum via BCB s kontrakt. Avisen distribueres som annoncetillæg til Bornholms Tidende og sendes endvidere til en database af bornholmske og udenøs interessenter. En evaluering af informationsindsatsen; primært B-magasinet fra marts konkluderede: Magasinet B ses generelt som fængslende og interessant. Historierne opfattes dog i en vis udstrækning som lidt for pæne og polerede sammenlignet med virkeligheden på Bornholm anno Dette især, hvis man har en forventning om, at det er et klassisk journalistisk produkt, man har i hænderne. En fornyet målgruppeanalyse, indholdsstrategi samt distributionsløsning bør derfor overvejes. 30 CRT, 2013: Evaluering af projekt information til borgere, virksomheder, organisationer, styrelser, ambassader og øvrige eksterne interessenter. 23

24 LITTERATURLISTE Aftale mellem Bornholms Regionskommune og Væksthus Hovedstadsregionen B Business Bornholm, diverse udgaver BCB, 2013: Bornholm. Bright Green Island. BCB, 2014: Selvevaluering (internt arbejdsnotat; kan rekvireres i BCB) BCB, Budget 2013 BCB, Handlingsplan 12 BCB, Handlingsplan BCB, Handlingsplan 2014 BCB, Kommunikationsstrategi Bright Green Island BCB, Kort oversigt over BGI-markedsføring og aktiviteter i 2013 BCB, Kortfattet status på aktiviteter i handlingsplan 2012 BCB, Lokal erhvervsservice BCB, Årsberetning 2012 BCB, Årsberetning 2013 Bornholms Vækstforum, 2009: Brandingstrategi. Bright Green Island. Bornholms Vækstforum, 2009: Energistrategi. Bornholms Vækstforum: Erhvervsudviklingsstrategi Copenhagen Economics, 2005: Udgangspunktet for vækst på Bornholm CRT, 2012: Evaluering af tilflytterindsatser på Bornholm. CRT, 2012: Flytteanalyse for Bornholm. CRT, 2013: Evaluering af Convention Bureau Bornholm. CRT, 2013: Evaluering af projekt information til borgere, virksomheder, organisationer, styrelser, ambassader og øvrige eksterne interessenter. CRT, 2014: Befolkningsudvikling, scenarier for fremtiden og effekten heraf for den kommunale økonomi CRT, CRT, 2012: Bornholm. Produktion og beskæftigelse. Erhvervsstyrelsen og KL, 2014: Væksthusenes præstationer i Opgørelse af resultatmål. Kontrakt mellem Bornholms Regionskommune/Bornholms Vækstforum og BCB. Reg Lab, 2012: Fremtidens Industri i Danmark Teknologisk Institut og Center for Regional- og Turismeforskning for Vækstforum Bornholm, 2013: Vækstanalyse Bornholm Teknologisk Institut, Kurser på Bornholm Udviklingskontrakt om erhvervsservice på Bornholm mellem Bornholms Regionskommune/Bornholms Vækstforum og BCB. Vedtægter; Fonden for Business Center Bornholm Væksthus Hovedstadsregionen, 2013: Resultat af samarbejdsaftale 2012 mellem Bornholms Regionskommune og Væksthus Hovedstadsregionen. 24