Det syder og bobler. Offentlig. Tillid i små dryp. I værksteder og laboratorier finder ledere svarene på fremtidens velfærdssamfund.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Det syder og bobler. Offentlig. Tillid i små dryp. I værksteder og laboratorier finder ledere svarene på fremtidens velfærdssamfund."

Transkript

1 Offentlig Ledelse01 Udgivet i samarbejde mellem HK/Kommunal Socialpædagogerne Dansk Socialrådgiverforening 13 Det syder og bobler I værksteder og laboratorier finder ledere svarene på fremtidens velfærdssamfund. Kig med indenfor Side 8-13 Tillid i små dryp Regeringens tsunami af tillid er afløst af spredte byger Side 2 Jacob Bøtter: Idiotisk at tro, at du ved alting selv. Spørg brugerne. Side 18

2 Offentlig Ledelse 1/2013 ISSN Oplag eksemplarer Design og tryk Datagraf Hjemmeside Udgivere Chefgruppen, HK/Kommunal Ledersektionen i Dansk Socialrådgiverforening Socialpædagogerne Ansvarshavende redaktør Charlotte Holmershøj, Dansk Socialrådgiverforening Redaktionen Koordinator og redaktør: Tina Juul Rasmussen Telefon Mail: Charlotte Holmershøj, Dansk Socialrådgiverforening Mette Ellegaard, Dansk Socialrådgiverforening Telefon Mail: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Telefon: Mail: Bjarne Hesselbæk, Socialpædagogerne Telefon Mail: Adresseændring og abonnement: Telefon: Mail: Næste blad udkommer 3. juni Deadline for indlæg og annoncer er den 1. maj Forsidefoto: Scanpix Magasinet Offentlig Ledelse udgives af: Dette er en svanemærket tryksag. Op på ølkassen Man behøver ikke vente på et politisk reformudspil for at rydde op i mængden af krav og afrapporteringer. Københavns Kommune har skrevet sin tillidsreform ind i budgetaftalen for For tillid er ikke noget, man beslutter sig for den skaber man, siger økonomidirektør Claus Juhl. Af Henrik Stanek, freelancejournalist // Foto: Torben Nielsen Landets største kommune satser på, at tillidsbaseret ledelse kan slanke og effektivisere administrationen, så man frigør penge til velfærd. Konkret ser man på, om man kan fjerne styringslag, afrapporteringer og politikker. Det handler mest af alt om at skabe et nyt samarbejde mellem ledelse og medarbejdere lokalt, så vi behøver ikke vente på en reform fra Christiansborg. Tillid er ikke noget, man beslutter sig for. Det skaber man under de rette forudsætninger, siger økonomidirektør Claus Juhl. Tillidsreformen er skrevet ind i budgettet for 2013, og arbejdet har allerede givet resultater. For eksempel har kommunen afskaffet sin politik for, hvordan man tager telefonen. Det er udtryk for, at vi har tillid til, at medarbejderne godt kan tale pænt til folk. Politikken blev formentlig forsøgt indført, fordi der var behov for at stramme op, men måske er det bedre, at lederen stiller sig op på en ølkasse og taler med medarbejderne om, hvad det vil sige at have en god telefonkultur, siger Claus Juhl. 110 forslag er blevet behandlet Der kom 214 forslag, da ledere og medarbejdere for et år siden kunne pege på krav, de gerne ville af med. De 110 er man gået videre med. I de fleste tilfælde har vi afskaffet overflødige styringsredskaber, men nogle områder kræver ændringer i love eller overenskomster. Alligevel er det lykkedes os at få fagligheden til at fylde mere og styringen mindre, siger Claus Juhl. Sundhedsudvalget har for eksempel besluttet at gå væk fra at visitere borgere til individuelle ydelser og tidsregistrere på dem. Nu deles de ældre ind i tre grupper alt efter deres behov for hjælp. Det er så op til hjemmehjælperne at agere inden for den enkelte gruppe ved at bruge deres sunde fornuft. Vi tror på, borgeren får den bedste ydelse, hvis hjælpen afhænger af situationen. Det må også være sjovere at være hjemmehjælper, når man ikke bliver fjernstyret af bestemte regler, men selv kan træffe beslutninger, siger Claus Juhl. Ikke tale om anarki Det kan lyde pudsigt, at en administrerende direktør for økonomiforvaltningen, der traditionelt vil have styr på pengesager og fakta, bekender sig til tillidsbaseret ledelse, men der er ikke tale om anarki, understreger Claus Juhl. Vi har stadig stramme regler om blandt andet økonomiske data og udlevering af medicin. Men vi spørger os selv, om en regel giver mening. Borgerrepræsentationen har vedtaget 22 krav ud over de nationale og dem fra EU om, hvordan vi skal købe ind. Er det ikke et udtryk for mistillid til indkøberne? For Claus Juhl hænger tillidsbaseret ledel- 2 OffentligLedelse

3 Tillid eller kontrol? Vi spørger os selv, om en regel giver mening. Borgerrepræsentationen har vedtaget 22 krav ud over de nationale og dem fra EU om, hvordan vi skal købe ind. Er det ikke et udtryk for mistillid til indkøberne? Københavns Kommune har, som et led i tillidsskabelsen, afskaffet sin politik for, hvordan medarbejderne skal tage telefonen. Politikken blev formentlig forsøgt indført, fordi der var behov for at stramme op, men måske er det bedre, at lederen stiller sig op på en ølkasse og taler med medarbejderne om, hvad det vil sige at have en god telefonkultur, siger økonomidirektør Claus Juhl. se godt sammen med økonomisk ansvarlighed, fordi man kan udnytte ressourcerne bedre og skaffe mere tid til institutionernes kernefaglighed. Tillidsbaseret ledelse kan også føre til en stigning i produktiviteten. En analyse i DSB viste, at lokoførerne kun kørte tog i godt 20 procent af arbejdstiden. Hvis man kan få sådan et tal højere op ved at tage medarbejderne med på råd om, hvordan deres arbejde kan tilrettelægges bedre, er der masser af økonomi i det. Vi skal give slip på noget styring, men vi skal stadig have data på blandt andet økonomi, sygefravær og pilleforbrug. Tillidsbaseret ledelse er dybest set et spørgsmål om at bringe ledere og medarbejdere i spil. Lederne får mere tid til borgerne og til medarbejdernes faglighed. Til gengæld vil de føle sig mere usikre, fordi de ikke længere kan leve op til god ledelse ved kun at udfylde skemaer om økonomi og sygefravær. De skal kunne udvikle butikken, og det er mere diffust, hvad det indebærer. Der vil være ledere, som ikke kan håndtere usikkerheden, men de fleste vil forhåbentlig synes godt om at få flere frihedsgrader, siger Claus Juhl. OffentligLedelse 3

4 Tillid eller kontrol? Offentlig Ledelse skrev om tillidsreformen første gang i efteråret Tsunami af tillid kommer i små bølger Den offentlige sektor skal baseres på tillid, bebudede regeringen, da den tiltrådte. Men der kommer ikke en samlet tillidsreform. Det er ikke let at skære regler og kontrol væk til fordel for medarbejdernes innovative ideer, så tilliden kommer i stedet drypvis. Af Henrik Stanek, freelancejournalist // Når jobcentret skal indkalde alle på sygedagpenge til samtale, spilder man tid på borgeren med et brækket ben, som har en klar aftale om, at han kan vende tilbage til sit job. Marlene Borst Hansen, kommunalordfører, De Radikale Dagtilbud og beskæftigelse bliver de to første områder, hvor regeringen vil forsøge at luge ud i regler og administrative krav. Derefter skal tættekammen igennem syv andre velfærdsområder, men en samlet tillidsreform bliver der ikke tale om. Tilliden kommer drypvis. Det har i flere år været et radikalt ønske at gøre op med regelstyring og kontrol af den offentlige sektor. Derfor indgår det i regeringsgrundlaget, at kommuner og regioner skal styres af tillid, ledelse, faglighed og afbureaukratisering. Eller som overskriften i dette magasin fortalte i efteråret 2011: Tsunami af tillid ikke stormflod af cirkulærer. Tsunamien lader dog vente på sig, men den bliver til noget, forsikrer både De radikale og Socialdemokraterne. Regeringen lægger vægt på, at tillidsreformen kommer, men det tager tid at skabe det rigtige grundlag. Dog er den ikke glemt, overhovedet ikke, siger Jan Johansen, vikarierende kommunalordfører for Socialdemokraterne. Regeringspartierne har erkendt, at det ikke er den rigtige fremgangsmåde at lave én samlet reform, fortæller hans radikale kollega, Marlene Borst Hansen. Bertel Haarder opfordrede flere gange i sin ministertid kommunerne til at skrive til ham, hvis de syntes, regler var dumme. Jeg tror, han mente det oprigtigt, men man kan sammenligne det med en lagkage, der har trukket i lang tid. Den kan man ikke pille små ting ud af. Man er nødt til at skære et stykke. Derfor tager vi fat på hele områder. Vi spørger naivt Arbejdet kommer blandt andet til at foregå i partnerskaber med kommuner og i workshops med de involverede parter. Forsøgene med frikommuner indgår også. Vi spørger naivt: Hvorfor har vi dagtilbud? Det har vi for at få passet vores børn, men vi vil også udvikle dem til borgere. Hvis vi er enige om et overordnet mål, kan vi se på, hvordan vi kan indrette os anderledes, så vi når målet, siger Marlene Borst Hansen. Det er afgørende at have et mål for øje, når man dropper standardløsninger og lader medarbejderne arbejde ud fra deres sunde fornuft, mener hun. Der vil selvfølgelig være regler, vi ikke kan se bort fra, men når jobcentret skal indkalde alle på sygedagpenge til samtale, spilder man tid på borgeren med et brækket ben, som har en klar aftale om, at han kan vende tilbage til sit job. Hvis alle ressourcer går til at udfylde skemaer, risikerer hovedmålet at drukne. Lagkagen for stor til en reform Det er meningen, at lugejernet skal igennem hele den offentlige sektor. Vi lægger bevidst ud med dagtilbud og beskæftigelse. Mens der ikke er voldsomt mange regler om dagtilbud, er beskæftigelse enormt tynget. Det giver to tilgange til de syv andre velfærdsområder, vi skal se på, siger Marlene Borst Hansen. Men hvorfor er det så svært at lave en samlet reform? Lagkagen er så kæmpestor, at vi er bange for, at det ikke kan lade sig gøre at gå den igennem på én gang. Det er heller ikke én løsning, der skal til på alle områder. Hvis det kunne ordnes i et snuptag, var det blevet gjort for længe siden, for politikere har i årevis talt om, at vi skal have mindre bureaukrati. Er det godt nok, at der ikke bliver en samlet reform? Når vi ser tilbage om fem år, fremstår det måske som en samlet reform. Men ja, det er godt nok, for vi ville risikere, at det ville ende i ord og erklæringer uden handling, siger Marlene Borst Hansen. Tillid eller modernisering? Tillidsreform eller moderniseringsreform begreberne bruges i flæng, og det bunder formentlig i, at regeringen vil lave en moderniseringsreform med fokus på faglighed, tillid, ledelse og afbureaukratisering. Tillidsreformen er altså en del af moderniseringsreformen. Gennemgangen af dagtilbud og beskæftigelse skal være afsluttet, så resultaterne kan indgå i forhandlingerne om kommunernes økonomi i maj-juni. Hvilke områder der står for tur derefter, beslutter Økonomi- og Indenrigsministeriet først, når den første indsats er evalueret. 4 OffentligLedelse

5 kortnyt Redigeret af Tina Juul Rasmussen // Hvem er fremtidens ledere? Af chefkonsulent Steen Kabel, Inquiry Partners Kommunalreformen har medført store ledelsesmæssige forandringer på det socialpædagogiske område. Et af de væsentligste spørgsmål er, hvem der skal være fremtidens ledere på området: Skal det være lærere, socialrådgivere, psykologer og håndværkere? Skal det være økonomer og cand. scient. pol er? Eller skal det være fagpersoner med en socialpædagogisk baggrund og erfaring? Det spørgsmål satte Leder- og mellemledersektionen i Socialpædagogerne Østjylland fokus på, da den i efteråret afholdt et fokusgruppemøde om temaet: Hvem er fremtidens ledere? Bestyrelsen havde inviteret ledere og mellemledere fra kredsen til et åbent bestyrelsesmøde, hvor de diskuterede fremtidens lederprofil set i lyset af de økonomiske perspektiver og organisatoriske forandringer på det socialpædagogiske område, der er fulgt i kølvandet på kommunalreformen. Det klare svar fra lederne var, at der skal være en faglig ledelse til at lede socialpædagogiske arbejdspladser. Men deres pædagogiske grunduddannelse skal suppleres med relevant efter- og videreuddannelse, så de er gearet til at varetage den komplekse opgave, det er at være leder i dag. Bestyrelsen følger op på temaet på lederog mellemledersektionens årsmøde i marts, hvor Socialpædagogernes formand Benny Andersen og chefkonsulent Steen Kabel, Inquiry Partners, kommer med deres bud på, hvorfor det er vigtigt med socialpædagoger som ledere af socialpædagogiske arbejdspladser med efterfølgende debat om emnet. Fyret? Lønforsikring supplerer indtægten Nyt landsudvalg for ledere hos Socialpædagogerne Lederne hos Socialpædagogerne har valgt nyt Landsudvalg på landsmødet, som består af: Birgitte Wold, formand Morten Thestrup Hansen, næstformand Lars Nielsen Ulla Blok Kristensen Elin Jensen Peter Jørgensen Holger Torp Kim Holm Søby Benny Andersen, repræsentant for forretningsudvalget Marianne Sonne, repræsentant for forretningsudvalget Michael Madsen, repræsentant for hovedbestyrelsen Helle Mortensen, 1. suppleant HK/Kommunal tilbyder sine medlemmer en lønforsikring, som giver økonomisk tryghed, hvis man bliver afskediget. Den supplerer dagpengene, så man får 80 procent af sin hidtidige løn i et halvt år, hvis man mister sit job. Lønforsikringen koster 35 kroner om måneden, som kan trækkes fra i skat, og man skal ikke gøre noget for at blive en del af ordningen. Det sker helt automatisk som medlem af HK/Kommunal og HK s A-kasse. Læs mere om lønforsikringen på www. hk.dk/kommunal. Her er også spørgsmål og svar om ordningen. OffentligLedelse 5

6 kortnyt Redigeret af Tina Juul Rasmussen // Lederuddannelse skaber dynamik 37 ledere fra seks vestsjællandske kommuner har i januar færdiggjort diplomuddannelsen i ledelse. De ledere, som er dimitteret, stiller i højere grad end før krav til den øverste ledelse og stiller spørgsmålstegn ved strategiske og styringsmæssige initiativer, oplever vicekommunaldirektør i Sorø Kommune, Søren Ole Sørensen. Vi kan mærke, at vores ledere i højere grad end tidligere leder opad. Hvor de tidligere kun var opmærksomme på at drive deres egen butik, arbejder de nu også for helheden i vores virksomhed. Hvis vi for eksempel har økonomiske udfordringer på ét område, er det hele fællesskabet, der er med til at løfte, da lederne har en bredere forståelse af virksomheden, siger Søren Ole Sørensen. Sammen med ledere i Sorø Kommune har ledere fra Holbæk, Kalundborg, Odsherred, Ringsted og Slagelse Kommune gennemført diplomuddannelsen i ledelse på University College Sjælland. Indtil nu har 68 ledere fået et eksamensbevis. Kilde: University College Sjælland Styrk de offentlige ledere i første række Danmark har brug for dygtige ledere i første række. Derfor er der bred enighed om mere og bedre kompetenceudvikling af ansatte i stat, region og kommune. Otte ud af ti ledere mener, at lederuddannelser på AMU- og AUniveau giver dem konkrete redskaber, de kan bruge i deres arbejde. Og to ud af tre mener, at undervisningen har gjort dem mere sikre i forhold til deres opgaver som leder, viser en Rambøll-undersøgelse. I forbindelse med Trepartsaftalen i 2007 blev der afsat 30 mio. kr. til medfinansiering af offentlige lederes deltagerbetaling på blandt andet akademiuddannelser og AMU-uddannelser. Der fordeles samlet 21 mio. kr. til hel eller delvis finansiering af lederuddannelse på AMU- og AU-niveau i kommuner, regioner og statslige institutioner. Læs mere på bedstpraksisledelse.dk, som samler viden om projekterne. Kender du din markedsværdi og har du en Plan B? Har du overvejet dine muligheder, hvis du en dag skulle ønske dig et andet job? Eller måske bliver tvunget til at finde et nyt job? Ved du, hvad du er værd derude, og hvordan du forøger dit handlerum i forbindelse med eventuel jobsøgning? Mange vil nok svare nej til det. Men på et arbejdsmarked, ikke mindst det kommunale, hvor alt er under forandring, er det vigtigere end nogensinde før at kende sin markedsværdi. Høj markedsværdi giver høj handlefrihed, både når du er i job, og hvis du skal til at søge nyt job. Så: Hvor gode muligheder er der for offentlige chefer og ledere på arbejdsmarkedet? Og hvad kan du i det hele taget gøre for at bevare eller øge din markedsværdi? Det kan du nu blive klogere på, når HK/Kommunal inviterer til en dag med AS3 direktør Jørgen Uhrbrand, som blandt andet sætter markedsværdi og jobafklaring på dagsordenen. Tid og sted: Torsdag den 4. april kl på First Hotel, Høje Taastrup Torsdag den 18. april Scandic, Aarhus Vest Tilmelding: hk.dk/kommunal under dit fag, ledelse og arrangementer senest den 20. marts for mødet i Høje Taastrup og 4. april for mødet i Århus. Kun for medlemmer af HK/ Kommunals Chefgruppe. I realiteten er der ingen, der lige nu har nye bud på, hvordan vi kan effektivisere i det omfang, der er behov for. Leon Lerborg, forsker på CBS og blogger på denoffentligsektor.dk om ledelse 6 OffentligLedelse

7 NYE Strategisk selvledelse Lederen skal, hvis hun vil have succes med selvledende medarbejdere, ikke tage udgangspunkt i den enkeltes personlige interesser, ambitioner og håb, men i den forpligtelse, der ligger i at arbejde for en fælles sag, mener forfatterne. Selvledelse handler om at få medarbejderne til at finde ind til kernen i arbejdet, så de kan skabe værdi for organisationen. Strategisk selvledelse ledelse mellem frihed og forretning af Anders Raastrup Kristensen og Michael Pedersen, Gyldendal Business, 220 sider, 300 kr. Forskelle er en gave Det er besværligt at være uenige og forskellige. Sådan kan det godt opleves, men det er netop i forskellighederne, at udviklingsmulighederne ligger. Øvelsen er at lære at bruge dem konstruktivt i samarbejdet, mener forfatteren. Bogen samler de forskelle, vi ofte støder på i hverdagen: I faglighed, siloer, centrale og lokale enheder, samarbejde over grænser, alder, seksualitet, køn og etnicitet. Forskelle er vitale for virksomhederne af Elisabeth Plum, Gyldendal Business, 228 sider, 300 kr. Udvikling af relationer Nye tider, nye måder at skabe relationer på det nye paradigme er det involverende relationsparadigme. I dag skal relationer og netværk være kendetegnet af innovation, brugerinvolvering og co-creation. Og lederne mangler værktøjer til at navigere i disse nye krav og måder at føre dialog og involvere sig på. Bogen giver eksempler på praksis fra virksomheder og organisationer. Relationsstrategi ledelse og udvikling af eksterne netværk og relationer af Lars Sandstrøm, forlaget Samfundslitteratur, 209 sider, 249 kr. Succes som projektleder Det er ikke de enkelte værktøjer og tilgange som er afgørende for, om en projektleder lykkes. Det er i højere grad måden, man som projektleder og projektorganisation ser på sine værktøjer og bringer dem i spil. Bogen viser, hvordan projektlederen kan skabe handlemuligheder i sin daglige praksis gennem både teori og konkrete værktøjer og i sammenhænge, hvor standardiserede processer langt fra er løsningen. Systemisk projektledelse af Henrik Schelde Andersen og Katrine Raae Søndergaard (red.), forlaget Samfundslitteratur, 193 sider, 259 kr. Mentorprogrammer sådan Mentorprogrammer er på dagsordenen i virksomheder og organisationer for at fastholde og tiltrække medarbejdere. Gennem syv cases formidler bogen viden og erfaringer og kobler op til den største undersøgelse af mentorprogrammer i Skandinavien til dato. Bogen rummer en gennemgang af de overvejelser, organisationen bør gøre sig, hvis den beslutter at etablere mentorprogrammer. Mentorprogrammer i virksomheder og organisationer af Kristen M. Poulsen og Christian Wittrock, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, 240 sider, 585 kr. Konsultation for ledere Ledelseskonsulenter har i årevis bidraget til at udvikle dansk ledelse, blandt andet som bindeled mellem forskning og praksis. I bogen fortæller ni erfarne ledelseskonsulenter om deres personlige bidrag til denne udvikling. Bogen er dedikeret de ledere, som har modtaget rådgivningen ikke konsulenterne selv. Blandt bidragyderne er Gunilla Larborn og Bent Engelbrecht. Ledelseskonsultation med tillid og kant af Jørgen Brask (red.), Jurist- og Økonomforbundets Forlag, 398 sider, 495 kr. OffentligLedelse 7

8 I ledelsesværkstedet Her holder varm luft og vindfrikadeller ingen steder Mere for mindre, mere for mindre. Den økonomiske og demografiske virkelighed kværner i hovedet på alle, der færdes i velfærdssamfundets maskinrum. Mere velfærd for færre penge. Hvordan? 11 direktioner er gået i værkstedet for at skabe svaret på velfærdssamfundet, version 2.0. Tekst Sarah Cecilie Boss, freelancejournalist // Fotos: Torben Nielsen Om Ledelsesrum1 Yderområde? Tja, vi ligger i takstzone 72. Grin og nik rundt om i mødelokalet. De kender det godt selv, Rødovre, Egedal, Holstebro, Jammerbugt og alle de andre. Kedeldragterne er nobelt tøj, og skruenøglerne er bærbare og ipads, herinde i velfærdssamfundets inderste og mest snirklede rør, stempler og ventiler. På en række strategicamps med titlen Ledelsesrum1 arbejder 11 direktioner, ti kommunale og Glostrup Hospital, med hver deres konkrete udfordringer alle født af den virkelighed, der længe har banket Ledelsesrum1 er fire strategiske værksteder for kommunale og regionale direktioner og er en indsats fra Væksthus for Ledelse, Væksthus 1. De fire camps er etableret i samarbejde med bureauet Bindslev A/S. 11 direktioner har valgt at deltage: Brønderslev, Egedal, Hjørring, Holstebro, Jammerbugt, Lejre, Lyngby-Taarbæk, Odsherred, Rødovre, Silkeborg og Glostrup Hospital. Ledelsesrum1 strækker sig over fire camps á 24 timers varighed. De 11 direktioner mødtes første gang i oktober 2012 i København, anden gang i december i Aarhus, denne og tredje gang i Aalborg i februar 2013 og til slut i april. insisterende på døren: vi bliver flere mennesker, der lever længere, men færre, der arbejder og betaler skat. Så der skal skabes velfærdsydelser til flere mennesker for færre penge. Hvordan? Skal alle have? Eller hvem? Og hvorfor? Svarene kommer til at gøre ondt på nogle. Som en af direktionerne siger: Vi taler om, at borgerne i højere grad skal mestre deres eget liv, tage ansvar for deres eget liv. Men hvordan får vi dem til det uden at skabe en negativ reaktion i retning af påstår du, at jeg ikke tager ansvar for mit eget liv?! En anden retter sig selv, da han bruger ordet borgerne og gør dem hurtigt til menneskene i stedet. Der skal flyttes bjerge de kommende år, og trillebørene med grus og småsten er allerede i bevægelse. 8 OffentligLedelse

9 Repræsentanterne for de 11 direktioner arbejder i grupper med deres udfordringer. I løbet af campens 24 timer samles grupperne i timelange seancer, hvor de sammen med en konsulent kommer videre med deres udfordringer. Efter seancerne skal hver direktion gøre rede for den seneste udvikling for alle deltagerne i rummet, inden de igen sætter sig sammen med deres egen gruppe og får mere sparring. Det er tredje og næstsidste gang, de mødes, 24 timer hver gang. Efter at have været i København og i Aarhus står kaffekopperne nu på et hotel i Aalborgs industrihavn. Det er tid til fordybelse og arbejde med direktionernes egne, konkrete udfordringer, og det er tid til små, strategiske forstyrrelser, som blandt andet består i oplægsholdere fra helt andre verdener til at give direktionerne indspark og et sæt nye værktøjer. Med røven på kogepladen De fire camps er udviklet af Væksthus for Ledelse i samarbejde med Bindslev, en virksomhed med speciale og mange års erfaring i at gennemføre komplicerede strategi- og innovationsforløb. Leder og strategisk rådgiver er Claus Bindslev, og som han siger: Det, der virker, er, at de møder nogen, der selv har haft røven på kogepladen. Med det mener han de oplægsholdere fra andre verdener, direktionerne møder, men også det, at direktionerne møder hinanden. Alle i rummet har uafviselige erfaringer med det, de er her for. Og blandt andet derfor lytter de til hinanden. Vi giver dem noget, de ikke har til hverdag. Dels giver vi dem tid til at fordybe sig i den vigtige udviklingsproces uden at driftsspørgsmål hele tiden tager over, dels giver vi dem mulighed for at arbejde, mens de lærer. De skaber, mens de er her, og de kan tage hjem og fortsætte, hvor de slipper her, understreger Claus Bindslev. Veltrænede bullshit-detektorer De har heller ikke sparringspanelet derhjemme. Det vil sige, de har velfærdskunderne borgerne, der nok hellere end gerne gav dem et ualmindeligt klart svar på, hvad de synes om de seneste forandringer, men her har de flere par erfarne ører, der er svære at imponere: Sparringspanelet, deltagerne skal præsentere deres ideer for på hver camp, består af William Rentzmann, tidligere direktør for Direktoratet for Kriminalforsorgen, Københavns tidligere overborgmester Ritt Bjerregaard, Claus Bindslev selv og af dagens oplægsholder udefra. Man kan kalde dem veltrænede bullshit-detektorer ; altså nogle, der ikke accepterer varm luft og vindfrikadeller, men forlanger klare svar af direktionerne og prikker hårdt til dem kræver, at de gør deres ideer og planer konkrete, så de kan føres ud i livet. Et fortroligt rum De første to camps gik med at spidse blyanterne helt. Hver direktion skulle komme med deres væsentligste udfordring de kommende år, og i løbet af den første samling i København og den anden i Aarhus er udfordringerne blevet til det, som her hedder driverspørgsmål. Altså det ene spørgsmål, der skal drive direktionens proces hele vejen og munde ud i helt konkrete handlinger, der skal ændre holdninger derhjemme. Det hele bliver til som gruppearbejde, hvor direktionerne for en gangs skyld har tid til at melde sig ud af den daglige drift, sidde sammen og sætte det lange lys på, som Claus Bindslev kalder det. De bliver parret med direktioner, der har udfordringer eller driverspørgsmål, der er i familie med deres egne. Skal det give bonus, kræver det, at deltagerne befinder sig i en lomme af dyb fortrolighed, hvor de kan være hudløst ærlige, famlende, søgende, afprøve ting uden at blive bedt om at svare på alle spørgsmålene et øjeblik efter. Og det holder, uden at blive for privat, mener Claus Bindslev: De taler om forskelle og er nysgerrige på hinanden, de er interesserede i at hjælpe og udvikle sammen. Træder op for sparringspanelet I løbet af campens 24 timer er grupperne samlet i timelange seancer, hvor de sammen med en konsulent fra Bindslev kommer videre med deres udfordringer. Efter seancerne skal hver direktion gøre rede for den seneste udvikling for alle deltagerne i rummet, og så sætter de sig igen sammen med deres egen gruppe og får mere sparring. Indtil de sidst på eftermiddagen dag 1 møder sparringspanelet. Et medlem af hver direktion træder ind på scenen foran panelet, der sidder ved et aflangt bord, og alle de andre deltagere ser på. Hver repræsentant har et par minutter til at fremlægge dagens udvikling. Panelet er som regel suppleret med en af dagens fremmede oplægsholdere. I dag er det Poul Pedersen, mejerichef på Thise Mejeri, som flankerer Ritt Bjerregaard, William Rentzmann og Claus Bindslev. Og her bliver hverken lagt fingre eller kære mødre imellem. Paneldeltagerne er hypersensitive over for enhver fært af skrivebordsløsninger og skrivebordsord. Som Ritt hurtigt konkluderer over for en direktion: Der er en tendens til, at alt bliver gjort op i mangel på bedre kommunikation. Det er for nemt. Og Poul Pedersen gentager et nyt ord fra sit oplæg tidligere på dagen over for en anden direktion: Vi taler så meget om, at man skal være visionær. Jeg ville ønske, der var flere, der var passionære. Brug jeres lidenskab, jeres passion, og lad den brænde igennem. Så skal I nok få de andre med jer. Det, der virker, er, at de møder nogen, der selv har haft røven på kogepladen. Claus Bindslev, strategisk rådgiver Og som han siger til en tredje direktion: I må jo ikke bedrive politik, men I må meget gerne bedrive sund fornuft. Over for en fjerde direktion pointerer William Rentzmann, hvor vigtigt det er, at en strategi ikke bare vedtages i direktionen og meldes ud i organisationen. Den skal kommunikeres begavet og målrettet til hver eneste medarbejder. For som han siger: Jeg havde en skotsk kollega, der sagde It s just one word from me and then they do excactly what they want det er bare ét ord fra mig, og så gør de præcis, som de selv vil. Men det er jo fint, hvis vi alle sammen er enige om, hvor vi skal hen. Sparringspanelet består af Poul Pedersen, mejerichef på Thise Mejeri (yderst th.), som flankerer Ritt Bjerregaard, William Rentzmann og Claus Bindslev (yderst tv). De accepterer hverken varm luft eller vindfrikadeller fra direktionerne, som fremlægger forslag til løsninger på deres udfordringer. OffentligLedelse 9

10 I ledelsesværkstedet Den nye normal skal være positiv Panelet runder af med Claus Bindslev, som reagerer på den tendens, der er ikke bare her, men i medier og mange andre steder, hvor man diskuterer velfærdsstatens fremtid til udelukkende at se den som et stort, sort mørke, vi hjælpeløst glider ind i. Han opfordrer til, at man ser den nye normal som noget, der gør det muligt at løse opgaverne på nye måder. Se alt det, der åbner sig i stedet for at fokusere på det lukkede: Kan vi aftale, at vi er de første i Danmark, der kun taler positivt om fremtidens velfærdssamfund? Tænk, hvis vi her i rummet er de første, der taler om at åbne vores velfærd og samvær. Ikke kun mediesnak om at lukke skoler og skrue ned for ældreplejen? Alle i lokalet nikker. Jo, det vil man gerne være de første til. Selv om man fornemmer, at det er enklere sagt end gjort, når man kommer hjem til direktionsgangene igen. Vendepunktet giver sug i maven Næste formiddag runder Claus Bindslev campen af: Vendepunktet er nu. Næste gang, vi mødes, er det sidste gang i den her sammenhæng, og da holder vi fast i det fortrolige rum. Indtil dag 2. Så lukker vi offentligheden indenfor. Vi får repræsentanter fra regering og fagbevægelse til at komme, måske også et par journalister. Så skal I være klar til at præsentere jeres ideer, jeres drømme, jeres mål for dem. Det er en unik mulighed for jer til at påvirke den retning, velfærdssamfundet og -ydelserne tager. Det kollektive sug i maven er mærkbart. Næste gang skal der handlinger på bordet. Et sublimt arbejdsværksted Målet har været at give direktionerne et tilbud om at arbejde med deres strategiudvikling på en anderledes måde, end de plejer. Vi har stræbt efter at skabe et sublimt arbejdsværksted, hvor vi giver dem nogle rammer, de ikke selv kan skaffe sig. Inspiration og facilitering, et debatpanel, der støtter og udfordrer, og ikke mindst en kontekst, hvor andre direktioner sidder tæt på og giver sparring til deres problemstillinger og overvejelser. Det lange lys er jo år Egedal 2040-visionen og et ydelses-paradigmeskifte i Holstebro. To kommuner fra hver sin ende af Danmarkskortet har valgt at lægge direktion til Ledelsesrum1. Men grundlæggende med den samme udfordring som alle andre: Mere for mindre. Tekst: Sarah Cecilie Boss freelancejournalist // Foto: Torben Nielsen I Holstebro er driverspørgsmålet et, der handler om at skabe et paradigmeskifte i måden, man laver velfærdsydelser på. At bevæge sig fra at være myndighed til at være serviceyder. At skabe fleksible ydelser. At opfatte borgeren som medspiller og medproducent. Det kræver, at alle kommunen og dens borgere vænner sig til en ny måde at opfatte og bruge hinanden på. Det er det, kultur- og sundhedsdirektør Anders Kjærulff og personale-, social- og arbejdsmarkedschef Helle Bro er her for sammen med den seks mand store Holstebro-direktion. Egedal vil af med opfattelsen af, at kommunen er en soveby, der består af tre sammenlagte forstadskommuner. I stedet vil man være en leve-by med skøn natur lige uden for døren, højt til himmelen og nem adgang til hovedstadens arbejdsmarked og kulturtilbud. Egedal skal være det sted, man tager hen, når man tager hjem med alt det gode, ordet hjem rummer for de fleste. Hvordan det nye Egedal ser ud forsøger Peter Olrik, direktør, og Lars Wilms, kommunaldirektør, at skitsere sammen med det tredje medlem af Egedals direktion, direktør Jacob Madsen. Fra ulvetime til engletime Direktionen lader resten af rummet kigge med i sin fremtidsvision Egedal 2040 den første dag i Aalborg. Det er en drøm om en kommune, der udvikler rammerne i dialog med borgerne, og hvor civilsamfundet fylder dem ud. Et sted, hvor den sociale kapital både kan ses og omsættes man taler om de frivillige tjenester som egedalere, der kan udveksles mellem mennesker, og skabe situationer, både køberen og sælgeren vinder på. Det er et Egedal, der er nemt at komme hjem til og nemt at være hjemme i. Det er en by, hvor forældre til børn i institutioner tjekker Børneintra på vej hjem i tog eller bil en app, der gør det muligt at se, høre eller læse, hvad børnene har lavet i dag, så man er velforberedt, når man henter sine børn og en app, hvor forældrene kan svare på legeaftaler på afstand i stedet for at skulle ringe rundt. Daginstitutionerne har længere åbent, for forældrene skiftes til at være med til at holde dem åbne, når pædagogerne går hjem. Når man kommer hjem, er indkøbene ordnet. I løbet af dagen har familien bestilt varer på nettet, til gavn for de lokale butikker, og varerne er bragt til døren af Egedals ledige meningsfyldt aktivering. Da Egedal er færdig med præsentationen hænger én sætning fast i luften: Hvorfor går I ikke bare hjem og gør det med det samme, spørger Claus Bindslev. Direktørerne ser på hinanden over bordet, hæver brynene og smiler: Tja, hvorfor ikke? I har krav på loyalitet fra jeres politikere Afstanden mellem Egedal og Holstebro er i dag snævret ind til et par meter mellem bordene, og nordvestjyderne fortæller om deres vision: At Holstebro Kommune og dens borgere skal komme til at opfatte kommunen som en serviceyder, ikke som en myndighed, blandt andet ved at gøre ydelser fleksible i stedet for rigide og centralt fastsatte. Det 10 OffentligLedelse

11 kræver, at borgere og kommune arbejder sammen for at løse de fælles udfordringer. Det handler om at opretholde kvaliteten med færre penge og med større sikkerhed for de svageste, forklarer Helle Bro, arbejdsmarkeds-, personale- og socialdirektør i Holstebro. For Holstebro handler det meget om, at de lokale politikere skal stille sig i spidsen for udviklingen og den nye definition af velfærdsmodellen. Intet kan lade sig gøre uden politikernes accept, og som sparringspanelet senere på dagen siger til Holstebro: I har krav på loyalitet fra jeres politikere, og I skal på den anden side hjælpe dem med at finde de steder, hvor borgerne kan aktiveres, så I kan gøre den her drøm til virkelighed. For det ligger i de fleksible ydelser, at der skal prioriteres anderledes end nu, at ydelser ikke nødvendigvis skal være noget, alle har krav på, og at fremtiden ikke nødvendigvis bringer samme brede palet af velfærdsydelser som i dag, men mere målrettede ydelser. Og her kommer politikerne ind i billedet. Med Bomholt i bagagen Det ryk, der kommer nu, er mindst lige så stort som det, der skete i Holstebro i 1950 erne. Dengang lå arbejdsløsheden væsentligt over landsgennemsnittet, og tristessen var udbredt. Den daværende Holstebro-borgmester så mange muligheder i at ride med på Bomholt-bølgen. Navngivet efter Julius Bomholt, som i de år blev Danmarks første kulturminister. Bølgen fik borgmesteren til Jeg har været chef i det offentlige i tyve år, og jeg har aldrig stået neden for en stejlere mur end den, vi står ved nu. Kultur- og sundhedsdirektør Anders Kjærulff, Holstebro Kommune at forsøge at skabe en ny fortælling, en ny følelse i Holstebro, og den fik ham til at alliere sig med Poul Vad, kunsthistoriker og forfatter. Og på et øjeblik fik de to skabt det årtis skandale i byen: Vad købte en Giacometti-skulptur på byens regning i dag går de til priser med mindst seks cifre, hvis ikke syv. Forargelsen i den hårdt plagede by var så stor, at skulpturen blev forvist til et lager, til kommunalvalget var forbi. I dag står hun på sin plads foran det gamle rådhus. For at undgå hærværk bor hun under pladsen om natten, og hver morgen klokken ni hejses hun op i lyset. I dag kender alle fra Holstebro og omegn jo den skulptur som Maren o æ woun. Alle kender den, alle har et forhold til den. Så selv de meget svære ting kan flyttes og i Holstebro er vi humlebien, der flyver, siger Helle Bro. Her spørger vi hvorfor Både Holstebros og Egedals direktioner er godt tilfredse med, at de valgte at tage den tid ud af deres travle kalendere, det kræver at rejse på strategicamp fire gange på et halvt år. Det er meget værdifuldt at arbejde sammen med de andre direktioner. Det er givende, fordi alle er ærlige, åbne, og rummet er fortroligt. Vi respekterer hinandens store viden og erfaring, og vi kan bruge hinanden, siger Helle Bro. Det, vi arbejder med her, tager vi med hjem på vores direktionsmøder, og det kommer til at flytte noget. Vi føler, vi får en masse nyt tankegods og inspiration til den gode fødsel af alt det nye, vi skal i gang med, supplerer Anders Kjærulff, hendes kollega. At det er krævende at få kalenderen til at hænge sammen og prioritere samlingerne her, lægger Lars Wilms, Egedals kommunaldirektør, ikke skjul på: Men vi har valgt at sige, at her har vi et kreatarium, hvor vi kan arbejde frit med det rigtigt svære og med det, der ligger mange år fremme. Hans kollega, direktør Peter Olrik, fremhæver også tidsperspektivet som rigtig vigtigt i en arbejdsvirkelighed, hvor politikerlaget kan have svært ved at tænke længere frem end til næste valg: Vi troede længe, at det lange lys var fire til fem år, men det er jo år. Det andet er nærlys, kan man sige. Og vi arbejder med at se slutscenen for os, så vi kan blive konkrete på, hvordan vi når dertil. Samtidig arbejder vi hele tiden med, at processerne derhjemme spiller sammen med det, vi arbejder med her. At det bliver inden for den samme lyskegle, siger han. Direktionerne er enige om, at uanset hvordan andre kommuner og regioner griber fremtidsperspektiverne an, så kan man ikke få virkeligheden til at gå væk man er nødt til at forholde sig meget alvorligt til de forandringer, den skaber: Mere for mindre. Som Anders Kjærulff, Holstebro, siger: Jeg har været chef i det offentlige i tyve år, og jeg har aldrig stået neden for en stejlere mur end den, vi står ved nu. Men det er samtidig den sjoveste og den største udfordring nogensinde. Helle Bro, personale-, arbejdsmarkeds- og socialdirektør i Holstebro Kommune (tv) og Anders Kjærulff, kultur- og sundhedsdirektør samme sted. De kunne som bonusinfo fortælle kollegerne, at Holstebro er det sted i landet, der bliver solgt flest digtsamlinger pr. indbygger. OffentligLedelse 11

12 Innovation i laboratoriet Samarbejdsdrevne innovationslaboratorier kan være et skridt på vejen mod offentlig innovation, hvor både borgere, medarbejdere og ledere anerkendes som værdifulde aktører. Det viser eksperimenter med denne nye metode. Det innovationsmoderne Af Anders F. B. Jensen og Peter Triantafillou Det offentlige søger med lys og lygte efter metoder, der inddrager og åbner for nye perspektiver og løsninger til at håndtere de daglige opgaver i den offentlige sektor, ofte under den fælles overskrift: Innovation. Nylige forsøg antyder, at samarbejdsdrevne innovationslaboratorier (SIL) kan være en del af vejen frem. Her er et potentiale for at styrke samarbejde og nytænkning i de offentlige indsatser. Ved et arrangement i Digitaliseringsstyrelsen i september sidste år blev der afholdt to SIL. Det ene blev faciliteret af Midtlab, innovationsenheden i Region Midtjylland. Det andet var organiseret af professor Jacob Torfing fra forskningsprojektet CLIPS. De to SIL søgte at fremme dialog og nytænkning på tværs af styringskædernes forskellige aktører og niveauer. Forsøgene stadig i sin vorden Disse laboratorier er som metode intensive, direkte rettede mod aktuelle problemer, kan gennemføres med få omkostninger og ikke mindst er de samarbejdsdrevne. På relativt kort tid kan de skabe nye ideer med klangbund blandt dem, som skal gennemføre dem, viste laboratoriedagen. Men også, at der er et par vigtige fokuspunkter, der bør arbejdes videre med. For det første skal forventningsafstemningen i laboratorierne prioriteres: Skal der arbejdes videre med laboratoriets ideer eller ej, og i givet fald hvordan? For det andet bør organisationerne indarbejde gennemsigtighed med hensyn til, hvordan nye ideer i forlængelse af dem fra dagen, håndteres. SIL kan bidrage til at imødekomme et behov i videnssamfundet for at organisere sig på måder, der anerkender den enkelte som aktør, ikke bare i sprog, men gennem handling uanset om man er borger, medarbejder eller leder. Kun herigennem kan man sammen begynde at udvikle den fælles forståelse for opgavernes kompleksitet, innovative løsninger kræver. Forsøgene med laboratorier er dog stadig i sin vorden de er i sagens natur eksperimenterende og bør designes efter det aktuelle behov og problemstillinger. På den måde er de to metoder, som blev afprøvet denne dag, ikke de eneste mulige. Kort og kontant -laboratoriet Siden 1960 erne har offentlig innovation været på den politiske dagorden i OECD. Men først siden 2000 er der kommet fokus på, hvordan mennesker anerkendes som centrale faktorer, hvis det nye også skal leves. Rollerne er derfor ved at blive skrevet om, så de, der skal gøre noget nyt, også kan være med til at udvikle dette nye. Det handler derfor om at omstille de offentlige systemer, så de i højere grad anerkender borgerne, medarbejderne og lederne som aktører, der må bidrage til at skabe nytænkning og innovation. Samarbejdsdrevet-, service-, og antropologisk design af innovation og styring kan ses som nye veje til at gøre det. CLIPS og Midtlabs laboratorier var begge drevet af denne forståelse. Jacob Torfings laboratorium samlede centralt placerede folk i den beskæftigelsespolitiske styringskæde til en diskussion i to timer, der handlede om at forbedre samarbejdet i udformningen og implementeringen af den aktive beskæftigelsespolitik med afsæt i disse spørgsmål: 1. Hvordan er samspillet, kommunikationen og samarbejdet mellem ministerium, regioner, kommuner og andre relevante aktører? 2. Hvilke aspekter ved det vertikale samspil fremmer og hæmmer udviklingen af innovative løsninger på komplekse problemer? 3. Hvordan kan samspillet mellem niveauerne forbedres, så der skabes bedre og mere innovative løsninger på de mange komplekse problemer? Den overordnede logik var at lade laboratoriet starte i problem-mode og derefter bevæge sig over i løsnings-mode. Deltagerne blev først bedt om at fortælle, hvad de synes fungerede godt i samarbejdet mellem styringsniveauerne. Derefter skulle de tage udgangspunkt i akutpakken for dagpengemodtagere. Der var masser af debat og aktiv medvirken i laboratoriet. På den ene side var det en stor fordel, at deltagerne var godt inde i stoffet, kendte hinanden på forhånd og med et stort ansvar for at få politikken til at fun- 12 OffentligLedelse

13 Forskerne i laboratoriet Laboratorierne adskiller sig fra andre dominerende ledelsesværktøjer ved direkte at tage udgangspunkt i de eksisterende samarbejdsrelationer og konkrete problemer. menneske Peter Triantafillou, cand.scient., professor i offentlig politik og resultatstyring ved Institut for Samfund og Globalisering, Roskilde Universitet. Forsker og underviser i politik og administration med særligt fokus på konsekvenserne af resultatstyring og resultatmålingssystemer i den offentlige sektor. Har tidligere forsket i de politiske aspekter af HRM og personalecoaching. gere, både nu og i fremtiden. Det betød, at man kunne komme lige til sagen, og at der dannede sig en vis konsensus om et antal løsningsforslag, men der var også uenigheder. På den anden side manglede der deltagere, som udfordrede vanetænkningen. I et fremtidigt laboratoriedesign bør det tænkes ind fra starten. Langt og læringsorienteret - laboratoriet Midtlabs laboratorium samlede deltagere fra social- og arbejdsmarkedsområdet beslutningstagere, andre embedsmænd og konsulenter. Aktørerne deltog i et heldagsforløb faciliteret af to erfarne konsulenter. Laboratoriets procesdesign havde følgende elementer: Intro af dag- og emneområde, brainstorm, opdeling i arbejdsgrupper, konkretisering af ideerne og videre specialisering i arbejdsgrupperne, udkrystallisering af løsningsforslag, og samlet afsluttende plenum med vidensdeling mellem grupperne. Her arbejdede deltagerne med to problemstillinger: 1. Muligheder og hurdler i forbindelse med øget brug af socialøkonomiske virksomheder, offentlige-private partnerskaber og offentlig-privat innovation. 2. Muligheder for at gentænke indsatsen ved at designe med fokus på den borger, som har behov for, at de tre sektorer spiller sammen, for eksempel matchgruppe 2 og 3, ledige med problemer udover ledighed. Afslutningsvis præsenterede grupperne dagens arbejde for hinanden. I relation til spørgsmål 1 foreslog man blandt andet at arbejde videre med at skabe rummelige arbejdspladser i eksisterende store virksomheder. Og som svar på spørgsmål 2 foreslog man at arbejde videre med en slags key account managers, som kunne bidrage til at være tværgående hjælpere for borgerne og binde forløb sammen. Laboratorier er anderledes ledelsesværktøjer Laboratorierne adskiller sig fra andre dominerende ledelsesværktøjer ved direkte at tage udgangspunkt i de eksisterende samarbejdsrelationer og konkrete problemer på et offentligt indsatsområde. Som ledelsesværktøj placerer laboratorierne sig et sted mellem Lean Management på den ene side og Teori U-tilgangen på den anden. I Lean Management forventes ledere og medarbejdere at tænke nyt midt i hverdagens opgaveløsning. Det er ofte svært, dels på grund af en individuel tilgang til problemerne man adresserer ikke samarbejdsrelationerne og dels på grund af manglende distance til eksisterende problemopfattelser og rutiner. Omvendt søger Teori U at fremme nytænkning og innovation ved helt at løsrive aktørerne fra deres daglige kontekst og opgaver. Her er samarbejdsrelationen heller ikke tænkt ind som led i udviklingen af Anders F. B. Jensen, Ph.d-studerende i, hvordan vi skaber mål, der er fællesskab om, og som vi kan styre efter. Ansat i Finansministeriets forskningsprojekt SLIP og tilknyttet Midtlab i Region Midtjylland. Tidligere organisationskonsulent ved Aarhus Sygehus, samt forelæser og fagudvikler ved Københavns Universitet. ny problem- og løsningstænkning. Man kan, isoleret set, diskutere om de to laboratorier, vi observerede, adskiller sig væsentligt fra workshops, som de er flest. Når de alligevel gør, er det fordi laboratorierne systematisk satser på at samle aktørerne i og omkring styringskæderne. Det rummer kimen til og muligheden for at konkretisere og diskutere mulige strategier til at håndtere problemer. Der er også værdi i at anerkende i handling, hvem aktørerne på et område er og lægge op til, at de udfører ideerne bagefter. Derved får laboratorierne et andet handlingsorienteret fokus. OffentligLedelse 13

14 kortnyt Redigeret af Tina Juul Rasmussen // Socialrådgiverne får ny lederpolitik Dansk Socialrådgiverforenings ledersektion har vedtaget en ny lederpolitik. Baggrunden er den stigende kompleksitet i kravene til offentlige og private ledere, hvor færre ressourcer og stadig større udfordringer og forandringer sætter dagsordenen. Kernen i den nye lederpolitik er kort fortalt at se ledere på alle niveauer som strategisk vigtige både for udviklingen af socialrådgiverprofessionen og for udviklingen af arbejdsvilkår for de ansatte socialrådgivere. Lederne skal sikres indflydelse, gode vilkår og et tilstrækkeligt ledelsesrum. Fem områder i fokus Lederpolitikken rummer fem fokusområder: God professionel ledelse, der handler om relevant og nødvendig lederuddannelse. Løn ledere skal have løn, som afspejler deres ansvar og kompetencer. Uddannelse og netværk, som handler om at sikre diplom- og masteruddannelse til lederne samt at give dem adgang til netværk med målrettet sparring om deres udfordringer. Ledernes arbejdsvilkår, som skal sikres allerede ved ansættelsessamtalen. Og endelig dialog med og om ledermedlemmerne, blandt andet om serviceringen fra Dansk Socialrådgiverforenings side. Lederpolitikken er meget ambitiøs og forpligter både foreningen og medarbejderne, men jeg forventer, at vi med lederpolitikken kan være med til at sætte dagsordenen for god offentlig ledelse, siger Anders Fløjborg, formand for Ledersektionen i Dansk Socialrådgiverforening. Ledersektionen har også valgt ny bestyrelse, som nu består af: Anders Fløjborg, formand Anne Steenbjerg, næstformand Helle Christoffersen Jeppe Bülow Sørensen Rikke Rødekilde Anni Spiele Læs hele lederpolitikken på socialrdg.dk under medlemsgrupper og ledere. Bettina Post direktør i nyt socialt initiativ Tidligere formand for Dansk Socialrådgiverforening, Bettina Post, har fået stillingen som direktør i organisationen headspace et australsk koncept, som nu er kommet til Danmark. Headspace åbner en række centre rundt om i landet, hvor unge med store og små vanskeligheder kan gå ind fra gaden og blive mødt og hjulpet både af andre unge og af voksne med professionel baggrund. Det Sociale Netværk med bestyrelsesformand Poul Nyrup Rasmussen i spidsen står bag headspace i Danmark og har rejst 30 millioner kroner fra private fonde og fået tilsagn fra seks kommuner, der hver især bidrager med en halv stilling i deres respektive kommuner de næste to år for at skabe et forbindelsesled mellem kommunen og det lokale center, skriver fagbladet Socialrådgiveren. Kommunalreformen er evalueret Det kommunale Danmarkskort skiftede markant udseende i 2007, da Kommunalreformen trådte i kraft. Nu har Økonomi- og Indenrigsministeriet evalueret reformen. Evalueringen rummer en lang række forslag til at justere måden opgaverne, blandt andet det specialiserede socialområde er fordelt og finansieret på med afsæt i de udfordringer, der har vist sig, siden fordelingen af opgaver og udgifter forandrede sig for seks år siden. Læs evalueringen på Syv gode råd til strategisk komptence Strategisk kompetence handler om evnen til at forstå og tage ansvar for sine egne opgaver ud fra et helhedsperspektiv. Det, som du og dine medarbejdere gør, skal hænge sammen med organisationens primære opgave. På lederweb.dk finder du syv gode råd til at styrke medarbejdernes strategiske komptence. 14 OffentligLedelse

15 Udfordringen Offentlig Ledelses faste coach Stig Kjerulf er en af landets mest kendte erhvervspsykologer. Udover at være fast coach på Offentlig Ledelses artikelserie om ledelsesudfordringer, er han administrerende direktør og partner i Kjerulf & Partnere A/S. I Udfordringen deler han ud af sine råd til ledere og giver dem mulighed for at reflektere over deres egen situation. Sæt kursen og lad medarbejderne finde vejen Hvordan kan jeg være en god leder for medarbejdere, der er spredt over flere adresser, og som jeg ikke ser dagligt? Sådan lyder udfordringen i distanceledelse. Af freelancejournalist Lotte Winkler // Som leder for medarbejdere på flere adresser er din absolut vigtigste opgave at sørge for, at de kan lede sig selv. Når du ikke er en synlig leder, der dagligt er til rådighed og kan svare på stort og småt, er det særligt vigtigt, at dine medarbejdere er rustet til selv at tage de rigtige beslutninger. Det sikrer du dig ved at udstikke en meget tydelig kurs. Dine medarbejdere skal være 110 procent bevidste om i hvilken retning, du ønsker, at de arbejder. De må ikke vakle og blive usikre. Dyrk en fælles forståelse Det bedste, du kan gøre for dine medarbejdere, er derfor at dyrke en grundlæggende, fælles forståelse for forretningen. Sørg for, at de kender dens overordnede filosofi. De skal være bevidste om dine faglige forventninger til dem, hvilke ressourcer de har til rådighed og hvilken grundlæggende passion, der præger og driver arbejdspladsen. For alle dine medarbejdere er målet det samme. De bør være fuldt bevidste om, hvilken opgave de er sat sammen for at løfte. Hvordan de løfter den, har de til gengæld selv stor indflydelse på. Derfor kan vejen til målet variere fra medarbejdergruppe til medarbejdergruppe, og det må du acceptere. Din opgave er at støtte hver arbejdsgruppe i at finde en farbar vej. Glem hierarkisk ledelse Glem i den forbindelse alt om traditionel, hierarkisk ledelse. Når du har medarbejdere fordelt på flere adresser, og du derfor ikke er en synlig leder i det daglige, kan du ikke styre dine medarbejdere. For jo mere du forsøger at styre dem på distance, jo mere hæmmer du de resultater, som de afdeling kan opnå. Du får usikre medarbejdere, der ofte ringer for at få din vurdering af dette og hint. Og det er ikke i din interesse. I stedet for at udstede ordre, bør du vise tillid. Vejled og hjælp dine medarbejdere gennem de spørgsmål, du stiller til deres arbejde. Er du en klog leder, spørger du, hvordan du kan hjælpe dem med at nå deres mål. Hvad du kan gøre, for at de bedst muligt kan udfolde deres evner og levere en god præstation i forhold til arbejdspladsens målsætning. Som distanceleder udstikker du altså kursen og gør målet tydeligt, og derefter er din fornemmeste opgave at understøtte dine medarbejdere i at nå frem ad de veje, som de selv finder bedst. Distanceledelse lykkes kun, når du har medarbejdere, der magter at arbejde selvstændigt. Du skal være der for dem og hjælpe dem med at holde fokus, men de skal selv kunne løfte opgaven og være selvkørende. Skal magte selvledelse Dog skal du være opmærksom på det faktum, at distanceledelse kun lykkes, når du har medarbejdere, der magter at arbejde selvstændigt. Du skal være der for dem og hjælpe dem med at holde fokus, men de skal selv kunne løfte opgaven og være selvkørende. Dine medarbejderes selvstændighed er altså også afgørende for, om du kommer i mål som distanceleder. Heldigvis er danskere generelt gode til selvledelse, så dit udgangspunkt er godt. OffentligLedelse 15

16 FREMTIDENS LEDER Lederen anno 2023 Hvordan ser arbejdsdagen ud for en offentlig leder om ti år? Hvilke kompetencer har den offentlige leder med sig på arbejde til den tid? De tre formænd bag Offentlig Ledelse og to forskere på området giver deres bud. Af Helle Jung, freelancejournalist // Anders Fløjborg, formand for Ledersektionen i Dansk Socialrådgiverforening og afdelingsleder for Børn- & Ungeafdelingen i Vordingborg Kommune: Fremtidens lederopgaver vil fortsat være præget af mødeaktivitet, men som videokonferencer og andre virtuelle løsninger. Arbejdsdagen vil blive betydeligt mere matrikelløs, fx med videostreaming, og derfor kommer netværkskompetencer stadig mere i centrum i kombination med funktionsfællesskaberne. Den nuværende søjlestrukturering er under afvikling og vil blive afløst af medarbejdere, der er sat sammen efter funktion ud fra faglighed og de kompetencer, der er behov for. Dermed vil ledelsesarbejdet også blive mere kompliceret og den enkelte leders faglighed større og mere kompleks. Funktionsfællesskaber bliver den nye måde at arbejde på. Derfor vil der også blive lagt mere vægt på ledernes evner til at planlægge strategisk og taktisk. Lederne skal være specialiserede og kunne tilpasse deres særlige værktøjer til det område, deres medarbejdere fungerer i. Netværk vil fremover blive brugt til at udvikle de påkrævede værktøjer og kompetencer, også sammen med andre sektorer, brancher og virksomhedstyper. Vi skal opbygge en kollektiv viden og dele den, både det offentlige og det private imellem og på lokalt, nationalt og globalt niveau alle steder, hvor man kan supplere hinanden. De, der holder på deres viden, overlever ikke, hverken som ledere eller organisationer. Fremtiden handler om partnerskaber, hvor forskelle og videndeling skaber styrken. Og netværk vil hele tiden omformes, efterhånden som man har udtømt de gensidige muligheder og får nye behov, alt sammen styret af funktioner. Dorthe Pedersen, lektor, ph.d., Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, Copenhagen Business School: Den offentlige leder kommer til at arbejde mere netværksorienteret udenfor sin sektor. Det offentlige vil ikke fremover være i stand til at løse alle velfærdsopgaver alene, så der skal tænkes på tværs af sektorer og strukturelle grænser efter partnerskaber til gensidig nytte. Vi kommer til at se nye og meget større samarbejder end den hidtidige outsourcing. Netværk og ny samfundstænkning bliver en vigtig del af løsningen på fremtidens velfærd. Jeg tror ligesom statsministeren på, at borgeren skal hjælpe os ud af krisen, for erfaringerne viser, at markedet ikke kan løse det alene. Vi er nødt til at tænke kreativt, fordi vi står over for stigende behov og opgaver, men færre ressourcer. Lederen skal derfor involvere både medarbejdere, borgere og samarbejdspartnere, mens kontrol og bureaukrati skal vige for tillid og proces. Det vil ikke nødvendigvis minimere procesomkostningerne, men forhåbentligt give bedre velfærd. Lederen skal fremover kunne se borgeren som en ressource, der selv kan være med til at finde løsningen, så der skal tænkes inddragelse i stedet for kunde. Lederen skal i langt højere grad bruge sine sociale kompetencer til at motivere forskellige faggrupper til at bidrage til kerneydelsen. Og kunne ruste frontpersonalet til at inddrage og involvere borgere og samarbejdspartnere. Lederen som generalist afløses af den flerfaglige leder, der forstår og kan sammensætte faglighed, inspirere og supervisere. Lederen skal mere rundt i organisationen og inspirere medarbejderne frem for at administrere. Det handler også om at formulere værdier, visioner, retning for den fælles opgave og at være inddragende. Der er ikke noget quick fix, men mange kreative løsninger, så der skal arbejdes på tværs og nede fra med de gode eksempler. 16 OffentligLedelse

17 Birgitte Wold, formand for Ledersektionens Landsudvalg hos Socialpædagogerne og forstander på Lyngtoften, itc og Fændediget Køge i Køge Kommune: Jeg tror, vi vil se mere langdistanceledelse i kraft af stadigt større organisationer og dermed færre ledere. Indholdsmæssigt tror jeg ikke, arbejdsdagen vil blive så meget anderledes, men der er ingen tvivl om, at ressourcerne bliver færre. Bevidstheden om økonomien vil være den samme, men fokus vil flytte sig mere til ledernes innovative evner til at løse opgaverne og dække brugernes behov for færre midler. Jeg tror også, der kommer mere privat konkurrence til de offentlige tilbud. Og at den enkelte leder i højere grad skal prioritere at netværke, både internt og udadtil, for er man ikke kendt som leder og som institution, ikke mindst af politikerne, skal man ikke være sikker på at overleve. Man vil bevæge sig væk fra den meget regide, centrale styring til at give de offentlige ledere større frihed til at løse opgaverne inden for de givne rammer. Lederen skal kunne lede på afstand. Det kræver tillid til medarbejderne, uddelegering af opgaverne og en tro på, at de bliver løst bedst muligt. Og en vis risikovillighed. Innovation bliver endnu vigtigere, fordi velfærdsudfordringerne kun bliver større. Det samme gælder evnen til at netværke og brande sit tilbud, for ellers er det ikke sikkert, at det overlever. Og så bliver forventninger og krav til ledernes uddannelsesniveau helt sikkert skærpet. Torben Hald, formand for Chefgruppen i HK/Kommunal og kontorchef for Intern Service i Lyngby-Taarbæk Kommune: Jeg tror, man skal tale om flere forskellige typer af offentlig ledelse, for der er allerede i dag stor forskel på at lede fx drift og administration. Der vil givetvis ske mere udlicitering, så ledelse kommer fremover til i endnu højere grad at kontrollere eksterne leverandører. Og vi får anderledes og mere avancerede hjælpemidler i form af it og telefoni, så vi som ledere kan bevæge os mere rundt uafhængigt af fysisk placering. Nogle ledere vil komme til at bruge mindre tid bag computeren, mens andre i især administration vil komme til at bruge mere. Kommunikation kommer til at fylde mere, for vi skal blive bedre til at kommunikere, hvad vi yder som offentlige institutioner. Større automatik via selvbetjeningsløsninger vil sikkert betyde færre ledere. Udviklingen er på vej mod en øget specialisering, som vil kræve et stadigt højere uddannelsesniveau blandt lederne. Lederen skal være gearet til løbende at uddanne sig og lægge langsigtede uddannelsesplaner, også for og med medarbejderne. Blandt de tilbageværende ledere vil der i stigende grad blive lagt vægt på kompetencer inden for kommunikation og psykologi, fordi kravet til kommunikation både internt og med borgerne vokser, mens medarbejdersammensætningen bliver stadig mere kompleks og specialiseret. Lederen skal være fremsynet, super innovativ, kende målet og vejen dertil. Kurt Klaudi Klausen, professor, lic.merc., Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet: Afhængigt af ansvar bliver arbejdsdagen mere netværkspræget og digital, og lederen vil blive afhængig af at løse opgaverne sammen med andre organisationer end sin egen. Den strategiske ledelse kommer til at handle mere om samarbejde end konkurrence og bliver mere æterbåren. Efter koncerndannelsen vil der blive set mere på kerneydelsen og hvem, man skal samarbejde med den om. Der vil blive brugt mere tid på at koordinere egen indsats i eksterne samarbejder frem for at lede ens egen organisationen, så medarbejderne vil blive mere selvledende og koblet mere på den samlede indsats. Den tredje sektor mellem den offentlige og private er blevet en mere aktiv part, fordi grænserne for, hvad den offentlige sektor selv kan klare, er nået. Brugen af frivillige vil vokse og blive mere systematisk, fx pensionister, der vil fortsætte med at arbejde, så længe det er meningsfuldt for dem. Lederen skal have en fornemmelse af ressourcer og muligheder i andre organisationer end sin egen. Og en god fornemmelse for det politiske niveau og for, hvad der skal kommunikeres til offentligheden. Dertil kommer evnen til indlevelse, empati og samarbejde. Lederen skal være forstående, lyttende, sensitiv, god til at kommunikere, udforme præcise mål og strategier og bedre til at vurdere, hvordan målene nås. Arbejdet bliver vanskeligere, fordi der skal samarbejdes med flere parter, så det kræver dygtighed. Fremover er det ikke kun fagligheden, der afgør, hvem der skal være leder. OffentligLedelse 17

18 Brugerne styrer Unbosset velfærd Vi lever i en verden, hvor alting går stadig hurtigere. Hvor tingene bliver mere og mere komplekse. Og hvor vi får stadig flere netværk. Derfor er det faktisk direkte idiotisk at tro, at man kan vide alt selv. Så: løsningen på fremtidens offentlige ledelse ligger i at involvere borgerne aktivt og direkte i opgaverne som Wikipedia og Threadless gør det. Af Jacob Bøtter Indrømmet. Jeg har ikke været kommunaldirektør i Hvidovre i sen-halvfemserne eller socialrådgiver i Hjørring for den sags skyld. Så hvorfor skulle jeg dog vide noget om offentlig ledelse? I sen-halvfemserne var jeg på nettet. Mere end mine forældre mente var sundt for mig. Her fik jeg relationer over hele jordkloden og lærte mig selv kundskaber, ingen skole kunne give mig. Disse oplevelser kastede mig lynhurtigt ud i at starte min første virksomhed da jeg gik i 7. klasse. I gymnasiet begyndte jeg at spekulere over, om alle de andre, forstået som alle de traditionelle organisationer offentlige som private bare var dumme, eller om der var noget, jeg havde overset? Jeg havde set, hvordan man kunne bringe folk sammen langt mere effektivt og nærværende gennem nettets demokratiske natur, frem for virksomhedens bureaukratiske væsen. Disse refleksioner begynder jeg så for godt ti år siden at dele med resten af verden. Men langt fra hele verden læser med på gymnasieelevens betragtninger om ledelse til at starte med. Det foregår også på en nymodens måde, igennem en såkaldt blog. Den globale networker Jacob Bøtter har ikke en formel uddannelse, men har de sidste syv år rådgivet hundredvis af organisationer og et par statsministre i at involvere medarbejdere, kunder eller borgere gennem sociale medier. Han er forfatter til bestsellerne NQ og UNBOSS, stifter af konsulenthuset Wemind A/S og en efterspurgt foredragsholder. Altså en blog på internettet, ikke en blok på skrivebordet. Min blogs indhold ligner dog til forveksling det, de fleste ville skrive på deres personlige notesblok. Social kapital vigtigere end penge År efter år fortsætter jeg med at blogge om mine refleksioner og betragtninger. Jeg tænker egentlig ikke over det, men for hvert indlæg, jeg uploader, giver jeg min viden væk gratis, og det skaber en eller anden form for "gæld" hos mine læsere. Nu har jeg givet dem en masse, så mon ikke snart de skulle give mig noget? Det er, hvad jeg kalder "social kapital," som jeg anser for langt vigtigere end penge, mursten eller viden i det 21. århundrede. Den sociale kapital giver mig en øget grad af kollektiv intelligens. Jeg kan altså spørge andre mennesker til råds uden at skulle betale dem for det. De fleste af dem har jeg aldrig mødt og kommer sikkert heller ikke til det, men vi har alligevel en relation til hinanden. Da jeg udgav min første bog for godt to år siden, blev det for alvor tydeligt for mig, hvor vigtigt det er med en høj grad af social kapital. Efter at have skrevet på bogen i månedsvis, indser jeg en morgen, at den er elendig. Det skriver jeg på Twitter og spørger senere på dagen, om nogen vil læse bogen og fortælle mig, om den virkelig er så elendig, som jeg selv mener. Det ville afsindig mange gerne, og jeg valgte 25 ud, ud fra tesen om at de godt måtte kende mig, men at jeg helst ikke måtte kende dem. På den måde er det mere sandsynligt, at de vil fortælle mig sandheden i modsætning til min kollega, der bare ville klappe mig på skulderen. Godt et døgn efter har jeg modtaget feedback fra de fleste. Godt 200 A4-sider er det blevet til 40 sider længere end min egen bog. Jeg læser deres feedback og indser, at den er helt gal. Så jeg sletter bogen i alle dens eksemplarer og skriver den forfra. Det lykkes, og bogen udkommer et par uger efter. Magien bliver for alvor tydelig, da den bliver en bestseller inden for første måned. Hvorfor? Fordi de 25 mennesker, jeg ikke kendte et par uger tidligere, havde anbefalet bogen til alle de mødte. Eksemplet med bogen er stærkt, fordi det symboliserer, hvilken verden vi lever i. En verden, hvor alting i stigende grad går hurtigere og hurtigere. En verden, som bliver mere og mere kompleks. En verden, som får flere og flere netværk. I en sådan verden er det faktisk direkte idiotisk at tro, at man kan vide det hele selv. Hvis ellers man anerkender, at der er progression i de tre førnævnte tendenser - hastighed, kompleksitet og netværk ja, så må man have noget af et ego for at tro, at man kan klare det hele alene. Det gør dog de fleste traditionelle, både offentlige og private, organisationer. De er bygget op om den tayloristiske tro på at kunne ansætte de rigtige medarbejdere til at levere det rigtige produkt eller den rigtige ydelse. Der er brug for noget nyt, og jeg tror ganske ydmygt, at de fleste offentlige ledere kunne drage nytte af nogle af de tanker, jeg har gjort mig sammen med Lars Kolind i vores seneste bog UNBOSS. Brugerne designer tøjet Fremtidens offentlige ledelse tager udgangspunkt i at involvere alle borgere frem for udelukkende medarbejderne på kontoret. Denne store gruppe mennesker kan ikke ledes gennem bureaukratiske strukturer. Vi er nødt til 18 OffentligLedelse

19 at blive inspireret af selvregulerende mekanismer. Og de kommer jo altså ikke af sig selv og tilbyder deres arbejdskraft. Det hele tager derfor udgangspunkt i, at vi kan forklare vores formål på en så inspirerende måde, at alle får lyst til at være med. Først og fremmest skal den offentlige sektor lære at søge inspiration fra andre kilder end blot andre offentlige sektorer. Lad os derfor se på en privat virksomhed, som jeg mener er et af de bedste eksempler på, hvordan en unbosset organisation kan se ud: Threadless er en online tøjforretning, som primært sælger t-shirts til årige mænd i USA på en bemærkelsesværdig måde: Hver måned modtager Threadless forslag til, hvordan deres næste produkt skal se ud. Hundredetusindevis af brugere kigger på disse forslag og skriver deres kommentarer til, hvordan de kan blive endnu bedre. Hvis de synes, designet sidder lige i skabet, stemmer de på forslaget. Derefter produceres de designs med flest stemmer. Der afgives flere millioner stemmer og kommentarer hver eneste måned. Threadless sælger mange t-shirts. Rigtig mange endda. Men de er kun 52 medarbejdere, for de fleste af de tunge kernefunktioner, som man finder hos deres bureaukratiske konkurrenter, findes slet ikke hos Threadless. Markedsføring foregår ved at brugerne anbefaler trøjer til hinanden, ikke ved at Threadless indrykker annoncer i avisen. Kundeservice foregår ved, at brugerne hjælper hinanden, ikke ved at Threadless bemander et kæmpe call center. Og vigtigst af alt: Innovationen opstår ved, at brugerne deler deres idéer, ikke Tænk også lige over, hvordan du som leder ville reagere, hvis tusindvis af borgere stod foran hovedindgangen en mandag morgen og bad om at få lov til at hjælpe. Hvordan ville du lede dem? Hvem skulle fordele arbejdsopgaverne? ved at Threadless ansætter verdens dyreste designer til at sidde øverst i kransekagen. Brug for selvregulerende mekanismer Som du nok allerede har regnet ud så er Threadless vigtigste kapital ikke pengene i banken, størrelsen på deres hovedkontor, eller hvor dygtige deres medarbejdere er. Den vigtigste kapital er velviljen fra de millioner af mennesker, de involverer hvert eneste år. Denne velvilje kunne man også kalde for social kapital. Det giver ikke bare rigtig god mening for en privat tøjproducent, det giver også rigtig god mening for en offentlig sektor, der ønsker at levere bedre velfærd med færre ressourcer. Brugerne hjælper Threadless, fordi de ønsker at bidrage til formålet: At få de fedeste t-shirts ud i verden. Kan du svare klart og inspirerende på, hvorfor man skulle dukke op til borgermødet i din kommune for at få indflydelse på de politiske beslutninger? Tænk også lige over, hvordan du som leder ville reagere, hvis tusindvis af borgere stod foran hovedindgangen en mandag morgen og bad om at få lov til at hjælpe. Hvordan ville du lede dem? Hvem skulle fordele arbejdsopgaverne? Du vil hurtigt komme til den konklusion, at det vil være fuldstændig umuligt med traditionelle, bureaukratiske strukturer. For at finde en løsning på denne udfordring må vi søge inspiration fra internettet igen. Med på den anden side? På Wikipedia har vi sammen skrevet over 14 millioner artikler i flere sprog end FN egentlig anerkender, der findes på kloden. Artikler, som er mindst ligeså gode som dem, man finder i et traditionelt leksikon, og måske derfor er det svært at opdrive en fysisk udgave af noget som helst leksikon. Denne selvregulerende mekanisme, kaldet en wiki, har simpelthen udkonkurreret den noget tungere leksikonforretning. Det er vores håb, at UNBOSS kan være med til at omsætte disse tanker om involvering, mekanismer og formål til andet end bare en bog på din reol. Vi ønsker at starte en bevægelse af ledere, medarbejdere og borgere, der ønsker en bedre måde at løse opgaverne på. Den vil vi gerne invitere dig til at være med til at forme. Du kan eksempelvis være med i gruppen på LinkedIn, hvor flere end mennesker allerede har meldt sig. Ses vi på den anden side? UNBOSS af Jacob Bøtter og Lars Kolind udkom i 2012 på Jyllands-Postens Forlag. Fås også til ipad og som e-bog. Det, tøjproducenten Threadless kan, kan en offentlig sektor, der ønsker at levere bedre velfærd med færre ressourcer, også, hævder Jacob Bøtter. I Boston har en borger lavet hjemmesiden Adopt-A-Hydrant adopter en brandhane. Han opfordrer byens borgere til hver især at adoptere en brandhane, som de holder øje med, så brandvæsenet ikke skal spilde tid på at fjerne sne eller affald fra brandhaner. Nu hjælper rigtig mange borgere, som aldrig har været til et borgermøde i byen, kommunen med at løse dens opgaver. Og de gør det ikke for kommunen, de gør det for sig selv, fortæller Jacob Bøtter. OffentligLedelse 19

20 Sorteret magasinpost ID-nr Lederen Af Birgitte Wold, formand for Socialpædagogernes lederlandsudvalg og forstander for tre socialpædagogiske tilbud i Køge Kommune Fremtidens ledere som faglig garant Kræver ledelse faglig viden om det område, man leder? Ja, i hvert fald på specialområdet. Fordi ledelse handler om at skabe gode rammer for de mennesker, som skal have glæde af den faglige indsats. Dette nummer af Offentlig Ledelse sætter fokus på fremtidens ledere fra flere vinkler. Ét perspektiv er at anskue ledelse ud fra forventede opgaver og kompetencer, et andet perspektiv kunne også være at spørge: Hvem er i det hele taget ledere i fremtiden? Vil professionsledelse fortsat være efterspurgt, eller vil ledelse udelukkende blive anskuet som en disciplin, hvor lederens uddannelse inden for fagområde har mindre betydning? I min optik er ledelse en disciplin, som kræver ledelsesfaglige kompetencer sammen med faglig viden om den målgruppe, kerneydelsen retter sig mod. Jeg skal ikke udelukke, at der kan være arbejdsområder, hvor lederens uddannelse har mindre betydning for at udøve god ledelse, men inden for specialområdet mener jeg, at det er en væsentlig forudsætning. Kerneydelsen kræver indsigt Men hvorfor er det nu så vigtigt med den faglige indsigt, hvis ledelse først og fremmest handler om at kunne effektivisere, håndtere bundlinjer og skabe målbare resultater? Fordi ledelse også handler om at skabe så gode rammer som muligt for de mennesker, som eksempelvis skal profitere af en socialpædagogisk indsats. Desuden møder lederen også en række krav og forventninger, hvor faglig viden om kerneydelsen er en stor fordel. Hvis jeg skal konkretisere dette med et helt aktuelt eksempel, er der netop udarbejdet et forslag til Lov om Socialt Tilsyn. Det interessante ved lovforslaget er, hvordan der sættes fokus på tilsynet af kerneydelsens kvalitet. Der lægges blandt andet op til, at Tilsynet skal vurdere metoder og resultater, og om medarbejdernes kompetencer tilgodeser borgerens behov. Ligeledes vil Tilsynet have fokus på tilbuddets økonomiske rammer. I min optik er ledelse en disciplin, som kræver ledelsesfaglige kompetencer sammen med faglig viden om den målgruppe, kerneydelsen retter sig mod. Det er således et krav, at det enkelte tilbud opfylder Tilsynets faglige og økonomiske betingelser for at blive og fortsat være et godkendt tilbud. Dette eksempel understreger, at det er væsentligt, at lederen både har en indsigt på det faglige område både i kerneydelsen, men også i den ledelsesfaglige del af lederskabet, da det jo er lederen, som står til ansvar for, at det enkelte tilbud lever op til Tilsynets kvalitetskrav. Lederen skal således være garanten for den faglige kvalitet også i fremtiden. 20 OffentligLedelse

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor Lone Kristensen, Skov & Landskab, LIFE, Københavns Universitet Roskilde Universitet, Professionshøjskolen Metropol, Copenhagen Business School,

Læs mere

Referat fra bestyrelsesmøde i ledersektionen 8. november 2013 kl. 10-14

Referat fra bestyrelsesmøde i ledersektionen 8. november 2013 kl. 10-14 Side 1 af 5 Referat fra bestyrelsesmøde i ledersektionen 8. november 2013 kl. 10-14 Tilstede: Anders Fløjborg, Helle Christoffersen, Anne Steenberg, Jeppe Bülow Sørensen, Rikke Rødekilde og Charlotte Holmershøj

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk I Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere Dogmeudfordring Styring Medborgerskabelse Viden der virker Ledelse og engagement Mål og resultater Tillid og ansvar Innovation

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

LO insider eller outsider i beskæftigelsespolitikken?

LO insider eller outsider i beskæftigelsespolitikken? Invitation til konference LO insider eller outsider i beskæftigelsespolitikken? Fremtidens beskæftigelsespolitik og fagbevægelsens rolle Landsorganisationen i Danmark 2 LO insider eller outsider i beskæftigelsespolitikken?

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

FLERE I JOB OG UDDANNELSE

FLERE I JOB OG UDDANNELSE FLERE I JOB OG UDDANNELSE Hjørring Kommune gør en historisk stor indsats for at bringe flere ledige og sygemeldte ind på arbejdsmarkedet Oktober 2014 Afdeling: Arbejdsmarkedsforvaltningen Initialer:TB

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT)

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) 1 Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) Medarbejdere og ledere i Borgerservice i Silkeborg, Marianne Kristiansen og Jørgen Bloch-Poulsen 22.10.09 HK Kommunalbladet

Læs mere

Juni 2012. Mental Frikommune idéerne begynder at tage form. Hvis vi skulle begynde forfra

Juni 2012. Mental Frikommune idéerne begynder at tage form. Hvis vi skulle begynde forfra Juni 2012 Mental Frikommune idéerne begynder at tage form Arbejdet med at realisere strategien Mental Frikommune er i fuld gang. På nogle af de overordnede innovations-temaer nærmer vi os det punkt, hvor

Læs mere

Workshop på seminar: (Selv)ledelse af videnmedarbejdere v/ konsulent Kit Claudi, IværkZ

Workshop på seminar: (Selv)ledelse af videnmedarbejdere v/ konsulent Kit Claudi, IværkZ Workshop på seminar: (Selv)ledelse af videnmedarbejdere v/ konsulent Kit Claudi, IværkZ Jørgensens Hotel, Søndergade 17 19 i Horsens 9. september 2013 kl 13.30 16.30 1 Kort om IværkZ IværkZ er et lille

Læs mere

Kristian Jensens tale. v. Venstres Landsmøde 2012 i Herning *** Det talte ord gælder ***

Kristian Jensens tale. v. Venstres Landsmøde 2012 i Herning *** Det talte ord gælder *** Kristian Jensens tale v. Venstres Landsmøde 2012 i Herning Det talte ord gælder 367 dage. 3 timer. 32 minutter. Det er lige nøjagtig så lang tid, vi har. Så lukker valglokalerne til kommunal- og regionsvalget

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

FRIVILLIGRÅDETS ÅRSMØDE CIVILSAMFUNDET MELLEM REFORMER OG KOMMUNAL VIRKELIGHED THE MISSING LINK?

FRIVILLIGRÅDETS ÅRSMØDE CIVILSAMFUNDET MELLEM REFORMER OG KOMMUNAL VIRKELIGHED THE MISSING LINK? CIVILSAMFUNDET MELLEM REFORMER OG KOMMUNAL VIRKELIGHED THE MISSING LINK? FRIVILLIGRÅDETS ÅRSMØDE Tirsdag den 12. november 2013 kl. 9.30-16.15 Sted: Docken Færgehavnsvej 35, 2100 Kbh Ø 2013 CIVILSAMFUNDET

Læs mere

Stærkere indsats for borgere og virksomheder

Stærkere indsats for borgere og virksomheder Beskæftigelsestræf 2014 Stærkere indsats for borgere og virksomheder Onsdag den 26. februar 2014 Hotel Comwell Kolding Plan over Comwell Kolding Indhold Program 4 Workshops 7 Deltagerlister 9 Stande 25

Læs mere

Guide til tovholderne og deres AMUledere

Guide til tovholderne og deres AMUledere Guide til tovholderne og deres AMUledere TUP-projektet: Underviserens nye muligheder med innovative læringsarenaer November 2012 ILVEU: Guide til tovholderne og deres AMU-ledere Side 2 af 10 [Indholdsfortegnelse]

Læs mere

I Charlottes fravær er Dorthe mødeleder.

I Charlottes fravær er Dorthe mødeleder. Dagsorden til Bestyrelsesmøde Guldborgsund Frivilligcenter Mandag d. 2. december kl. 16 18, Banegårdspladsen 1A. Afbud fra: Charlotte og Bo. Til dette møde var også suppleant Bjarne Hansen indbudt. I Charlottes

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

ZebraByer i Roskilde Kommune

ZebraByer i Roskilde Kommune ZebraByer i Roskilde Kommune Indledning Følgende beskriver et pilotprojekt, som tester visionen om ZebraByer i Roskilde Kommune. Pilotprojektet er udarbejdet som løsning på Byrådets innovationsspørgsmål

Læs mere

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger Borgmesteren Kommunalbestyrelsen Kommunaldirektøren Økonomidirektøren Direktøren for skoleområdet HR-direktøren Direktøren for kommunikation Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale

Læs mere

Mennesker på kontanthjælp bliver hængt ud, som om de var roden til alt ondt.

Mennesker på kontanthjælp bliver hængt ud, som om de var roden til alt ondt. 1 Folkemødetale 2015 Johanne Schmidt Nielsen Det talte ord gælder. Jeg vil gerne starte med at sige, at den her valgkamp efterhånden har udviklet sig til sådan en konkurrence om, hvem der kan banke hårdest

Læs mere

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Nyhedsbrev nr. 2 November 2012 Relationel etik en grundsten til moderne personaleledelse En blæsende og smuk efterårsdag ved de vestsjællandske kyster mødes

Læs mere

Netværk for Ny Kommunal Ledelse

Netværk for Ny Kommunal Ledelse Netværk for Ny Kommunal Ledelse - et ganske særligt udviklingsforløb Et særligt udviklingsforløb for yngre ledere på vej mod kommunal topledelse. Deltagerne udpeges af nærmeste direktør gennemfører Lundgaard

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

DAGPENGE Dagpenge er ikke nok: Private lønforsikringer har bidt sig fast Af Mathias Svane Kraft Torsdag den 15. oktober 2015, 05:00

DAGPENGE Dagpenge er ikke nok: Private lønforsikringer har bidt sig fast Af Mathias Svane Kraft Torsdag den 15. oktober 2015, 05:00 DAGPENGE Dagpenge er ikke nok: Private lønforsikringer har bidt sig fast Af Mathias Svane Kraft Torsdag den 15. oktober 2015, 05:00 Del: Mens antallet af ledige falder, er antallet af private forsikringer

Læs mere

VUC Videnscenter et ambitiøst væksthus for viden. Af Julie Kock Clausen, konsulent i VUC Videnscenter, VUC Sekretariatet

VUC Videnscenter et ambitiøst væksthus for viden. Af Julie Kock Clausen, konsulent i VUC Videnscenter, VUC Sekretariatet VUC Videnscenter et ambitiøst væksthus for viden Af Julie Kock Clausen, konsulent i VUC Videnscenter, VUC Sekretariatet VUC Videnscenter er sat i verden for at varetage to opgaver: at arbejde for at igangsætte

Læs mere

Offentligt eller privat forbrug?

Offentligt eller privat forbrug? Offentligt eller privat forbrug? AF CHEFANALYTIKER TORBEN MARK PEDERSEN, CAND. POLIT., PH.D., POLITISK KONSULENT MORTEN JARLBÆK PEDERSEN, CAND. SCIENT. POL. OG MAKROØKO- NOMISK MEDARBEJDER ASBJØRN HENNEBERG

Læs mere

Frikommunen på Arbejdsmarkedsområdet. set gennem borgernes øjne. vejle.dk

Frikommunen på Arbejdsmarkedsområdet. set gennem borgernes øjne. vejle.dk Frikommunen på Arbejdsmarkedsområdet set gennem borgernes øjne vejle.dk Forord Vejle Kommune fik status af frikommune 1. januar 2012. Væk er de stramme regler om tidsfrister, de snævre rammer for aktivering

Læs mere

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

TID TIL VÆksT. Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner.

TID TIL VÆksT. Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner. 12 Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner. Væksthus Syddanmark er etableret for at styrke syddanske virksomheders mulighed for at udfolde deres fulde potentiale. I Væksthus Syddanmark får

Læs mere

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis.

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis. - Et professionelt lærings- og udviklingsrum af folkeskolen Paper - Reforma 14 Baggrund: Folkeskolereformen er en blandt mange reformer, der åbner op for, at der arbejdes med nye løsninger og vidensudvikling

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Økonomidirektørforeningen, Ikast-Brande Kommune, Rådhusstrædet 6, 7430 Ikast E-mail: oedf@oedf.dk - Tlf. nr. 9960 4015 - Hjemmeside: www.oedf.

Økonomidirektørforeningen, Ikast-Brande Kommune, Rådhusstrædet 6, 7430 Ikast E-mail: oedf@oedf.dk - Tlf. nr. 9960 4015 - Hjemmeside: www.oedf. Ø k o n o m i d i r e k t ø r f o r e n i n g e n Hovedbestyrelsen for Økonomidirektørforeningen Bestyrelsesmøde torsdag 31. januar 2013 Deltagere: Flemming Storgaard, formand Ikast-Brande Kommune Alice

Læs mere

KURSUS. MidtLab. Offentlig innovation på tværs - for innovatører i regioner og kommuner. Region Midtjylland. MidtLab

KURSUS. MidtLab. Offentlig innovation på tværs - for innovatører i regioner og kommuner. Region Midtjylland. MidtLab KURSUS Offentlig innovation på - for innovatører i regioner og kommuner MidtLab Region Midtjylland MidtLab Afdelingsnavn Afdelingsnavn Afdelingsnavn Kursus: Offentlig innovation på - for innovatører i

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

SEMINAR FOR TILLIDSVALGTE 9. 11. SEPTEMBER 2014 VINGSTED CENTRET, VEJLE

SEMINAR FOR TILLIDSVALGTE 9. 11. SEPTEMBER 2014 VINGSTED CENTRET, VEJLE SEMINAR FOR TILLIDSVALGTE 9. 11. SEPTEMBER 2014 VINGSTED CENTRET, VEJLE Den bedste medarbejder er den, der tør åbne munden Anders Dam, seminar for tillidsvalgte 2013 Som tillidsmand har du selv bidraget

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen

Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen Projektrapport Peter Holbaum-Hansen, LOF og Marlene Berth Nielsen, NETOP Juli 2009 [Skriv et resume af dokumentet her. Resumeet er normalt en kort beskrivelse

Læs mere

Tal med patienten. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation

Tal med patienten. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation 7 Tal med patienten Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Indhold Forord... 3 Hvorfor er kommunikation vigtig?... 4 Målet med samtalen... 5 Hvordan er samtalen bygget op?... 6 Samtalens redskaber...

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

1. Indledning... 4 2. Visioner... 5 3. Forslag til strategiske indsatsområder... 6

1. Indledning... 4 2. Visioner... 5 3. Forslag til strategiske indsatsområder... 6 Indhold 1. Indledning... 4 2. Visioner... 5 3. Forslag til strategiske indsatsområder... 6 3.1 Alle medborgeres resurser skal have mulighed for at blive brugt gennem et aktivt medborgerskab... 6 3.2 Fremtidens

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Lejre Kommune gør en ekstra indsats for de unge ledige

Lejre Kommune gør en ekstra indsats for de unge ledige Pressemeddelelse den 12. september 2013 Lejre Kommune gør en ekstra indsats for de unge ledige Lejre Kommune igangsatte i foråret en ekstraordinær indsats for at komme ungdomsarbejdsløsheden til livs via

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

UNDERVISNINGSMODEL I INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB

UNDERVISNINGSMODEL I INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB UNDERVISNINGSMODEL I INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB HVAD ER UDFORDRINGEN? PRÆSENTATION HVEM ER VI? LAVE PROTOTYPER FINDE IDEER 5-TRINS MODELLEN I EN PIXIUDGAVE INDLEDNING Innovation og entreprenørskab er

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Sundhedsprofessionelle klædt på til udvikling af sundhedsfremmende og forebyggende indsatser

Sundhedsprofessionelle klædt på til udvikling af sundhedsfremmende og forebyggende indsatser Sundhedsprofessionelle klædt på til udvikling af sundhedsfremmende og forebyggende indsatser Det tværfaglige kursus Den motiverende samtale blev en øjenåbner for 20 medarbejdere i Sundhedsafdelingen i

Læs mere

Selveje Danmark Nyhedsbrev nr. 5-2013 Aktuelt. Politik. Kurser

Selveje Danmark Nyhedsbrev nr. 5-2013 Aktuelt. Politik. Kurser Selveje Danmark Nyhedsbrev nr. 5-2013 Aktuelt Selveje Danmark udpeget af erhvervsministeren Kontingent og EAN-nummer Morgenmøde om førtidspension og flexjob Politik Frivillighed og selveje Nedlæggelse

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Partnerskaber om kompetenceudvikling Konference 15. marts 2007 kl. 12.00 15.30 Nyborg Strand

Partnerskaber om kompetenceudvikling Konference 15. marts 2007 kl. 12.00 15.30 Nyborg Strand Partnerskaber om kompetenceudvikling Konference 15. marts 2007 kl. 12.00 15.30 Nyborg Strand Tilmelding på www.partnerskab-kompetence.socialfonden.net eller til Hanne Lindbo, hl@ats.dk, tlf. 89373491 Aarhus

Læs mere

Evaluering i stor stil!

Evaluering i stor stil! Evaluering i stor stil! I perioden november 2007 til januar 2008 har man i Varde Kommune gennemført en gennemgribende evaluering af den administrative organisation. Det har ført til en helt ny organisering,

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

E BLIV KLOG PÅ G A D BESKÆFTIGELSES A M E POLITIK

E BLIV KLOG PÅ G A D BESKÆFTIGELSES A M E POLITIK T E M A D A G E BLIV KLOG PÅ BESKÆFTIGELSES POLITIK Bliv klogere på det beskæftigelsespolitiske område og bliv bedre til at udnytte din viden, erfaringer og kompetencer til fordel for medlemmerne og arbejdsmarkedets

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

KOMDIR LANDSMØDE 2013 2. - 3. MAJ I KØBENHAVN PROGRAM

KOMDIR LANDSMØDE 2013 2. - 3. MAJ I KØBENHAVN PROGRAM KOMDIR LANDSMØDE 2013 2. - 3. MAJ I KØBENHAVN PROGRAM 1 Ledelse og styring af kommunerne i 2020 Kære kolleger og gæster I 2013 er det 100 år siden, at Kæmnerforeningen blev stiftet. Efter et par kommunalreformer

Læs mere

Men vi er her først og fremmest for at fortsætte ad den vej, som kongressen udstak i 2009.

Men vi er her først og fremmest for at fortsætte ad den vej, som kongressen udstak i 2009. 1 Formand Bente Sorgenfreys mundtlige beretning: Vi tjener kassen - statskassen. Vi er samlet for at gøre en forskel. FTF s repræsentantskabsmøde 11. maj 2011 OBS: Det talte ord gælder. Naturligvis skal

Læs mere

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth Få mere ud af din lederuddannelse KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth 1 2 Poula Helth: Ledelseskonsulent Coacher ledere Underviser i lederskab Skriver

Læs mere

2. ÅRSMØDE FOR CHEFER OG LEDERE I DET KOMMUNALE SOCIAL OG SUNDHEDSOMRÅDE. Hotel Kronprinds Frederik i Fredericia Den 28. og 29.

2. ÅRSMØDE FOR CHEFER OG LEDERE I DET KOMMUNALE SOCIAL OG SUNDHEDSOMRÅDE. Hotel Kronprinds Frederik i Fredericia Den 28. og 29. 2. ÅRSMØDE FOR CHEFER OG LEDERE I DET KOMMUNALE SOCIAL OG SUNDHEDSOMRÅDE Hotel Kronprinds Frederik i Fredericia Den 28. og 29. april 2014 Ledelse og udvikling af velfærdsstatens sociale platform Ingen

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

DET PERFEKTE LIV - EN KONFERENCE OM UNGES

DET PERFEKTE LIV - EN KONFERENCE OM UNGES DET PERFEKTE LIV - EN KONFERENCE OM UNGES FORTÆLLINGER KONFERENCE SCANDIC ODENSE 29.01.2015 KURSER & KONFERENCER KURSEROGKONFERENCER.DK DET PERFEKTE LIV - EN KONFERENCE OM UNGES FORTÆLLINGER Ungdomslivet

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS 6 UGERS SELVVALGT UDDANNELSE

LEDELSE I PRAKSIS 6 UGERS SELVVALGT UDDANNELSE LEDELSE I PRAKSIS 6 UGERS SELVVALGT UDDANNELSE Ledelse i Praksis 1. 2. 3. Lederuddannelse og træning af din personlige lederprofil Leder du efter et professionelt kursus, hvor du lærer ledelse i praksis,

Læs mere

Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen

Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen Folkeskolereformen: Nationale mål øget faglighed: - Folkeskolen skal udfordre

Læs mere

Partnerskabsaftaler giver tættere samarbejde

Partnerskabsaftaler giver tættere samarbejde Case: Ringsted Partnerskabsaftaler giver tættere samarbejde Et formelt samarbejde i form af partnerskabsaftaler trækker små som store virksomheder tættere på jobcentret. Det er erfaring en i Jobcenter

Læs mere

Executive Management uddannelse i forretningsudvikling & innovation. - Vil du være med? Strategi - Innovation - Ledelse - Forretningsudvikling

Executive Management uddannelse i forretningsudvikling & innovation. - Vil du være med? Strategi - Innovation - Ledelse - Forretningsudvikling Executive Management uddannelse i forretningsudvikling & innovation - Vil du være med? & Strategi - Innovation - Ledelse - Forretningsudvikling Dansk Mode & Textil og Aalborg Universitet præsenterer en

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE AUGUST 2005

NYHEDSBREV OM LEDELSE AUGUST 2005 NYHEDSBREV OM LEDELSE AUGUST 2005 Kære læser! Vi er nu oppe på mere end 1.200 abonnenter på nyhedsbrevet og vi vil gerne have flere. Derfor hvis du synes om nyhedsbrevet så anbefal det til en kollega eller

Læs mere

Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad?

Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad? FAGLIGT HJØRNE Interview v/faglig sekretær Ingelise Rangstrup Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad? Hvis du føler dig stresset i din hverdag, så deler du vilkår med rigtig mange andre mennesker,

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads?

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? Kære «attnavn» Center for Offentlig Innovation er ved at udvikle verdens første statistik om offentlig innovation sammen med Danmarks Statistik

Læs mere

Bilag til SOCDIR. 10. juni 2015

Bilag til SOCDIR. 10. juni 2015 Bilag til SOCDIR 10. juni 2015 Punkt 6: Ledernetværk på det specialiserede voksensocialområde Bilag 1: Invitation til ledernetværk Bilag 2: Orientering om invitation til nyt ledernetværk på voksen socialområdet

Læs mere

Aktivt Medborgerskab hvad gør vi?

Aktivt Medborgerskab hvad gør vi? Aktivt Medborgerskab hvad gør vi? v/ Ole Chr. Madsen Konsulent, CFSA Tlf. 6614 6061, mail: ocm@frivillighed.dk FFUK d. 4. december 2012 1 Center for frivilligt socialt arbejde Hvem er CFSA Et center for

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet

Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Ikke bare den private sektor men også den offentlige sektor skal være innovativ Innovationsindsatsen drives af tre forskellige innovationsfortællinger:

Læs mere

N OTAT. Fremtidens kommunestyre

N OTAT. Fremtidens kommunestyre N OTAT Fremtidens kommunestyre Debattens første fase og nyt udviklingsprojekt Vilkårene for kommunalpolitik har ændret sig markant over de seneste år. Danmark er midt i en økonomisk tilpasning, og det

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

Læringsstile. er kun en del af løsningen. Af Morten Stokholm Hansen, lektor

Læringsstile. er kun en del af løsningen. Af Morten Stokholm Hansen, lektor Læringsstile er kun en del af løsningen Af Morten Stokholm Hansen, lektor Gauerslund Skole og skoleleder Magnus te Pas blev landskendt i efteråret 2008, da de forsøgte at blive en skole i verdensklasse

Læs mere

Gode grunde til at være medlem af Dansk Sygeplejeråd

Gode grunde til at være medlem af Dansk Sygeplejeråd Gode grunde til at være medlem af Dansk Sygeplejeråd Layout: Dansk Sygeplejeråd 15-29 Illustrationer: Martin Schwartz Foto side 12: Søren Svendsen Copyright Dansk Sygeplejeråd juli 2015 Alle rettigheder

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient / Reportage fra ledernetværksmøderne

Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient / Reportage fra ledernetværksmøderne Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient / Reportage fra ledernetværksmøderne Indholdsfortegnelse: 1) Ledernetværksmøde 1, kick-off: at styrke et allerede velfungerende

Læs mere

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Lars Løkke Rasmussen, Folketingets Afslutningsdebat 2014 (Det talte ord gælder)

Lars Løkke Rasmussen, Folketingets Afslutningsdebat 2014 (Det talte ord gælder) Lars Løkke Rasmussen, Folketingets Afslutningsdebat 2014 (Det talte ord gælder) Fremtiden begynder i dag, som den gør hver dag. Den nyere danske tradition med at holde afslutningsdebat, selvom vigtige

Læs mere

N OTAT. Politiske fokuspunkter for det tværkommunale samarbejde på beskæftigelsesområdet samt de fem KKR-områders organisering

N OTAT. Politiske fokuspunkter for det tværkommunale samarbejde på beskæftigelsesområdet samt de fem KKR-områders organisering N OTAT Politiske fokuspunkter for det tværkommunale samarbejde på beskæftigelsesområdet samt de fem KKR-områders organisering I dette notat er sammenfattet hovedpunkterne i de politiske fokuspunkter for

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed JOBPROFIL Vicedirektør Den Sociale Virksomhed 1. Indledning Den Sociale Virksomhed, Region Hovedstaden har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en vicedirektør. Jobprofilen

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Styrk det tværfaglige samarbejde og skab resultater med de rette værktøjer

Styrk det tværfaglige samarbejde og skab resultater med de rette værktøjer Cabi tilbyder ledere og medarbejdere i kommuner og jobcentre hjælp til at styrke det tværfaglige samarbejde fra strategisk planlægning og fastlæggelse af mål til anvendelse af de tværfaglige kompetencer

Læs mere