Når medarbejdere giver værdier mening

Transkript

1 KOGEBOG 2 Når medarbejdere giver værdier mening PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Kogebog om medarbejderdeltagelse i arbejdet med værdier i arbejdslivet Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er støttet af EU-socialfonden DE EUROPÆISKE FÆLLESSKABER Den Europæiske Socialfond

2 KOGEBOG 2 Når medarbejdere giver værdier mening Kogebog om medarbejderdeltagelse i arbejdet med værdier i arbejdslivet Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er støttet af EU-socialfonden DE EUROPÆISKE FÆLLESSKABER Den Europæiske Socialfond

3 Når medarbejdere giver værdier mening Kogebog om medarbejder deltagelse i arbejdet med værdier i arbejdslivet er udgivet af LO, Landsorganisationen i Danmarkl Udarbejdet af Kubix ApS for LO Print: Schultz Layout: Kubix ApS og LO Udgivelsen er en del af Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«som er støttet af EU-socialfonden ISBN: LO-varenr.: 2223 April 2007

4 Når medarbejdere giver værdier mening 3 Forord Det er ét af LO-fagbevægelsens mål, at medarbejderne skal inddrages aktivt i udviklingstiltag på arbejdspladserne. Dette mål kan kun nås, hvis der reelt tages udgangspunkt i at udvikle med respekt for såvel ledelsens som medarbejdernes roller på de enkelte arbejdspladser. Og projektideerne kan kun blive til virkelighed, hvis hver enkelt leder og medarbejder tager et ansvar og deltager i udviklingsprocesserne. Udover dette er det afgørende for LO, at medarbejderne gives de nødvendige muligheder for uddannelsesmæssige kompetenceløft. Samtidig skal den tidsmæssige ramme for medarbejderinvolvering sikres inden for de aftalemæssige rammer. Da LO i 2005 besluttede at igangsætte et projekt om værdier på arbejdspladsen var målet derfor at skabe udviklingsprocesser på de deltagende arbejdspladser. Udviklingsprocesser, der også indeholdt arbejdspladsdemokrati, der skulle medvirke til at skaffe viden om praksis og resultater. Projektet er blevet til via tilskudsmidler fra EU s Socialfond. I godt og vel 2 år har et netværk mellem arbejdspladser og uddannelseskonsulenter samt forskere og organisationsfolk eksperimenteret med og diskuteret, hvordan man kan arbejde med værdibegreber på arbejdspladsniveau. Projektet Nye værdier i arbejdslivet har lært os, at værdier ikke får et liv på arbejdspladsen blot fordi de er vedtaget og nedskrevet på et papir i skrivebordsskuffen. Samtidig har der vist sig en udbredt interesse for at diskutere værdiernes betydning, og de forskellige metoder som arbejdspladserne kan vælge imellem, når de skal gribe diskussionen an. Det har også vist sig, at værdierne kan opfattes meget forskelligt fra person til person. Vi mener derfor, at arbejdet med værdier fremmes bedst med en god ramme og metode for arbejdspladsens diskussion og afklaring. Selve værdiordene kan være gode pejlemærker i diskussionen, men er i sig selv af mindre betydning det er arbejdspladsens fælles forståelse, som afgør om værdierne reelt vil blive omsat til gavn for virksomheden og de ansatte. Du kan læse meget mere om projektets erfaringer, resultater og refleksioner i de rapporter og kogebøger, som er udarbejdet i tilknytning til projektet. Se i øvrigt: Afslutningsvis skal der lyde en tak til alle de personer, der har været en del af og har bidraget til projektet. En særlig tak skal der lyde til de arbejdspladser ledelse som medarbejdere og de uddannelseskonsulenter, som havde modet til at give sig i kast med et eksperimenterende projekt som dette. Marie-Louise Knuppert LO-sekretær

5 4 Indhold Om nye værdier i arbejdslivet Medarbejderne kan deltage på mange måder Kolleger der kan blive klemt Fremgangsmåde og indhold i værdiarbejdet Hvem deltager? Fremgangsmåde Indholdet i arbejdet med værdier Medarbejderdeltagelse sådan kan det gøres SU og alle medarbejdere er med Medarbejdere i proj ektgrupper og på seminarer Medarbejdere og eksterne interessenter formulerer værdier Tjekliste om medarbejderdeltagelse

6 Når medarbejdere giver værdier mening 5 Om nye værdier i arbejdslivet Denne kogebog er den ene af tre kogebøger fra LO-projektet Nye værdier i arbejdslivet. Om projektet Projektet er et samarbejdsprojekt mellem arbejdspladser og dertil knyttede lokale konsulenter, LO, tværgående konsulenter (Kubix), fagbevægelsens interne uddannelser (FIU) samt Roskilde Universitetscenter, som står for følgeforskning i projektet. LO har taget initiativ til projektet, som er støttet af Den Europæiske Socialfond. Vi trækker i denne kogebog på erfaringer fra de arbejdspladser, der har været involveret i projektet, samt på følgeforskernes arbejde (Hagedorn-Rasmussen m.fl. 2006). De deltagende arbejdspladser er: Egtved Kommune, daginstitutioner Gjern Kommune, dagplejeenheden Kommunekemi Silkeborg Kommune, dagplejeenheden Tresu Projektets formål: Demokratisk værdiarbejde Værdi kan betyde forskellige ting Formålet med projektet har været at bidrage til en demokratisering af værdiarbejde og kompetenceudviklingsprocesser på de deltagende arbejdspladser. Meget værdiarbejde er traditionelt forankret i ledelsen. Målet med dette projekt har været at få medarbejdere involveret aktivt og direkte i processen, så udviklingsprocesser og valgte værdier også afspejler medarbejdernes ønsker og holdninger. Ordet værdi kan betyde mange ting. Nogle tænker straks i økonomi, andre på det der er værdifuldt for dem. Værdier kan anvendes om normer, moral, handlingsanvisninger, præferencer og forestillinger 1. Når vi bruger ordet værdi i kogebogen, tænker vi på de ord eller udsagn som en arbejdsplads vælger til at beskrive det, den synes den er, det den praktiserer og/eller det den eller dens medarbejdere bør gøre. Arbejdspladserne kan derfor også have forskellige formål med at formulere værdierne. Værdier har altid været der men nu arbejdes der mere bevidst med dem Egentlig kan man godt undre sig over, at værdier er kommet på dagordenen i mange virksomheder, for virksomhederne og alle dens medarbejdere - har jo altid handlet efter værdier. Ofte har værdierne bare ikke været noget, man har talt om, ej heller skrevet ned. Når arbejde med værdier er blevet udbredt på arbejdspladserne, hænger det sammen med samfundets forventninger om, at virksomheder tager større socialt ansvar, og medarbejderes stigende forventning om et arbejde med mening og udviklingsmuligheder. Det øger behovet for, at arbejdspladserne bliver bevidst om og synliggør - hvilke værdier der er grundlæggende for dem. Det er vores håb at medarbejdere, ledere og tillidsvalgte i fagbevægelsen kan få glæde af denne kogebog i arbejdet med at øge medarbejdernes indflydelse på deres dagligdag og arbejdsplads. 1) Jf Peter Hagedorn m.fl.: Fra værdiledelse til værdier i arbejdslivet, 2006

7 6 Medarbejderne kan deltage på mange måder Denne kogebog handler om forskellige former for medarbejderdeltagelse. Medarbejderdeltagelse, som kan bidrage til at arbejdspladsens værdier, hives ned fra foyerens glas og ramme og bruges som et aktiv, der helt konkret er med til at gøde jorden for et bedre arbejdsliv og til, at arbejdspladsens visioner og strategiske mål kan indfries. Opskrifterne er ingen garanti for at andre arbejdspladser, der følger dem, opnår vellykkede værdiprocesser. En bestemt fremgangsmåde, der virker efter hensigten på den ene arbejdsplads, behøver ikke gøre det på naboarbejdspladsen. Men opskrifterne kan forhåbentlig give inspiration til, at andre arbejdspladser kan finde den form for medarbejderdeltagelse, der matcher lige deres forudsætninger og muligheder. Generelle træk Medarbejdere deltager på mange måder i mange udviklingsprojekter rundt omkring på de danske private og offentlige arbejdspladser. Nogle arbejdspladser har en mangeårig tradition for aktiv medarbejderdeltagelse, hos andre sker det mere sporadisk. Medarbejderdeltagelse foregår dels i en repræsentativ form i de formelle samarbejdsorganer samarbejdsudvalg (SU), medindflydelses- og medbestemmelsesudvalg (MED), sikkerhedsudvalg (SiU), dels ved at medarbejdere er med i arbejdsgrupper, ad hoc udvalg, udviklingsseminarer mv. Anledningerne kan være mange. Det kan være, når der for eksempel skal indføres nyt udstyr, indrettes kontorer, laves nyt layout i fabrikken, indføres teamarbejde osv. Værdiarbejde uden medarbejderdeltagelse giver ikke mening Mange overvejelser om medarbejderdeltagelse er derfor generelle, og ikke specielt reserveret til arbejdet med værdier. Når vi alligevel skriver en speciel kogebog om medarbejderdeltagelse i værdiarbejde, er det fordi, der er noget særligt medarbejderrelevant forbundet med værdier. Hvis værdier skal kunne præge dagligdagen og ikke bare være skueværdier, som er udarbejdet af ledelsen alene, eller værdier skal have betydning i de eksterne relationer med kunder eller det omgivende lokalsamfund, er det en absolut forudsætning at medarbejderne involveres. Det kan være i formuleringen af værdierne, tolkningen af værdierne, konkretiseringen af værdierne i det daglige arbejde, i refleksioner om, hvorvidt de valgte værdier bliver fulgt i dagligdagen, osv. Hvis værdier skal være direkte vedkommende for den enkelte, er værdiarbejde uden inddragelse af medarbejderne - i formuleringen eller tolkningen eller implementeringen - et nærmest værdiløst foretagende. Kolleger der kan blive klemt Når det nu først giver mening at arbejde med værdier, hvis medarbejderne er dybt engageret i at formulere eller tolke og praktisere værdierne i det daglige, bør man være opmærksom på, at nogle kolleger kan komme i klemme.

8 Når medarbejdere giver værdier mening 7 At kunne argumentere At sætte ord på sine værdier og sin praksis for første gang At lytte og se andres perspektiv Uenighed Når værdier erstatter regler, bliver det vigtigere for medarbejderne at kunne argumentere for deres ønsker og valg. Det falder nogle let, mens andre kan have virkelig svært ved at gøre det. Tilsvarende kan nogle medarbejdere have rigtig svært ved at fortælle andre om og begrunde, hvad de lægger vægt på i deres arbejde. De har måske ikke tidligere haft brug for at kunne sætte ord på det. Tilsvarende kan det være nyt at lytte til andre uden at bryde ind med egne tanker og for alvor at forsøge at sætte sig i den andens sted. At kunne lytte og flytte perspektiv er imidlertid virkelig vigtigt, hvis formålet med Jeres værdiarbejde er at skabe fællesskab eller at skabe en debatkultur. Og endelig kan det være, at nogle af kollegerne faktisk ikke deler de værdier, som I ender med at vælge og heller ikke deler opfattelse af, hvordan disse værdier omsættes til praksis. Der kan derfor være rigtig god mening i, at du og de andre, der er med i projekt- eller arbejdsgrupper, overvejer, hvordan I kan hjælpe kolleger, der kan blive klemt i værdiprocessen. Er der brug for, at de lærer at kommunikere, lytte, stille op for sig selv, se situationen fra den andens stol? Så kan I overveje at anvende kurser eller seminarer på arbejdspladsen, der kan træne dette. Kamp om privilegier Er der derimod tale om afgørende værdiforskelle, hvor nogle kolleger trækker i modsat retning af den, som I og ledelsen sammen mener bedst vil understøtte arbejdspladsens fremtidsmuligheder, må I nøje overveje, hvad I vil stille op. Kompetenceudvikling kan flytte mange holdninger, men ikke alle. Nogle kolleger reagerer måske på, at deres privilegier er i farezonen. Hvis det er vigtigt at fjerne disse privilegier for at kunne få en bedre arbejdsplads, vil det være vigtigt at have ledelsen med jer.

9 8 Fremgangsmåde og indhold i værdiarbejdet I grove træk er der to centrale dimensioner i medarbejderdeltagelsen. Den ene dimension handler om, hvem der deltager. Den anden dimension handler om skelnen mellem fremgangsmåden i værdiarbejdet og selve det indholdsmæssige værdiarbejde, så som udformning eller tolkning af værdiord. I dette kapitel kan du læse lidt mere om figurens to dimensioner. I de efterfølgende tre opskrifter anvendes figuren til at vise, hvilke elementer af medarbejderdeltagelsen, hver opskrift går i dybden med. Medarbejderdeltagelse principielt Hvem? Hvordan? Fremgangsmåden i arbejdet med værdier Indholdet i arbejdet med værdier Ledelsen De formelle samarbejdsorganer Tillidsrepræsentanter Bred medarbejderdeltagelse Hvem deltager? Ledelsen Selv om denne kogebog handler om medarbejderdeltagelse, er det selvfølgelig afgørende, at og hvordan ledelsen er med i værdiarbejdet. Ledelse kan være på forskellige niveauer. I en kommune for eksempel kan den politiske ledelse fx kommunalbestyrelsen have sin mening om værdier, der skal gælde i kommunen. Ledelsen af de forskellige forvaltninger kan spille en rolle. Og endelig er ledelsen af den enkelte institution, der er tættest på de enkelte medarbejdere, en vigtig aktør. Tilsvarende kan det være ganske afgørende i en privat virksomhed, hvordan topledelse, afdelings- og mellemledere agerer i værdiarbejdet. En engageret topleder, der udstråler, at værdiarbejdet for eksempel er et centralt element i implementeringen af en ny virksomhedsstrategi, kan være lige så afgørende for en god værdiproces som engagerede medarbejdere, der ser en chance for at få et bedre arbejdsliv i forbindelse med implementering af nye værdier. Og de ledere, der fungerer som arbejdsledere i det daglige arbejde, er selvsagt væsentlige aktører, ikke mindst når værdier skal leves i dagligdagen. SU, MED De formelle samarbejdsorganer er de institutionaliserede fora, hvor medarbejderne er repræsenterede. På arbejdspladser med velfungerende SU eller MED er

10 Når medarbejdere giver værdier mening 9 det oplagt, at værdiarbejdet forankres i dette forum. Det giver det en legitimitet. På nogle arbejdspladser kan det være, at det lige præcis er i de formelle samarbejdsorganer, at det også sikres, at arbejdet med værdier kommer til at vedrøre alle medarbejdere, også de skeptiske. Og ikke bare vedrører en udvalgt skare, som er mest tændt på det spændende nye, der kan komme i kølvandet på arbejdet med værdier. Omvendt er SU eller MED næppe det organ, som alene kan stå for udarbejdelse og implementering af værdier, der skal være gældende for hele arbejdspladsen. TR Den brede medarbejderdeltagelse Tillidsrepræsentanter kan spille en væsentlig rolle også uden for de formelle samarbejdsorganers regi. For det første kan de være afgørende som de, der går forrest og kan forklare den positive forandring som arbejdspladsen kan være i gang med i forbindelse med værdiarbejdet. For det andet kan det ofte være oplagt for kolleger, der føler sig presset eller overset i værdiarbejdet, at henvende sig til tillidsrepræsentanten, når de skal have kanaliseret deres utryghed et sted hen. Og tillidsrepræsentanter kan have en væsentlig funktion som de, der kan opfange de kritiske røster, der kan have det svært med at blive hørt, når værditogets begejstring først har taget fat i en arbejdsplads. Værdier på arbejdspladsen vedrører alle. Hvordan kan alle så være med? Der findes ikke én generel opskrift, som det er bedst at følge for alle arbejdspladser. Og det vil næppe være realistisk, at alle medarbejdere er lige meget involverede i alle trin i værdiarbejdet på den konkrete arbejdsplads. Et af de afgørende spørgsmål, hver enkelt arbejdsplads skal stille sig selv, er derfor, hvilke fora for bred medarbejderdeltagelse, der kan imødekomme, at alle på den ene eller anden måde har mulighed for at være med i værdiarbejdet, samtidig med, at de daglige opgaver fx at passe børn eller forbrændingsovn - skal varetages på en hensigtsmæssig måde. I de efterfølgende opskrifter i kapitlet Medarbejderdeltagelse - sådan kan det gøres vises forskellige former, der egner sig til bred medarbejderdeltagelse. Fremgangsmåde Den anden dimension i medarbejderdeltagelsen i arbejdet med værdier har som nævnt to elementer: Fremgangsmåden og indholdet i arbejdet med værdier. I forhold til fremgangsmåden vil typisk følgende spørgsmål komme på banen: Hvordan inddrages medarbejderne? Hvornår skal alle være med hvornår skal mindre projektgrupper komme på banen? Hvordan sikres tid til værdiarbejdet? Hvem beslutter hvilke værktøjer, der skal anvendes til at fremme gode processer værdiarbejdet? Behov for ekstern bistand? Hvordan inddrages medarbejderne? Hvordan udpeges eller vælges projektgruppemedlemmer og ambassadører eller andre typer ildsjæle? Hvordan finder vi en smart måde at blande medar-

11 10 bejdere fra forskellige afdelinger, når der eksempelvis skal prioriteres mellem forskellige værdier? Er det det bedste at lave en, to eller flere projektgrupper eller en central projektgruppe og nogle ad hoc grupper, der arbejder med specifikke temaer? Legitim tid Der kommer hurtigt et spørgsmål om, hvor meget tid det er legitimt at bruge i værdiarbejdet. Hvem skal afgøre det? Er det ledelsen, SU eller for eksempel en projektgruppe selv? Hvad skal rytmen være i værdiarbejdet hvor lang tid må der gå mellem to milepæle, fx formuleringen af værdier og de første konkrete handlinger, der viser de valgte værdier i praksis? Værdier på arbejdspladsen har med det daglige arbejde at gøre, og derfor er det naturligt, at den tid, der bruges på at finde, tolke, konkretisere og implementere værdier, er defineret som arbejdstid. Hvem beslutter? Ekstern bistand Hvis der for eksempel er brug for prioriteringer imellem værdier: hvem har så det endelige ord at skulle have sagt? Er det ledelsen, SU eller MED, eller har fx en projektgruppe beføjelse til det? Værdiprocesser er for de fleste arbejdspladser en uvant foreteelse. Det kan være, at det er en god idé at trække på ekstern bistand til dele af processen. Det kan være ekstern bistand til at foreslå procedurer for konkretisering af værdier, som ledelsen har defineret, til at få medarbejderne til at fortælle, hvad de lægger vægt på i deres arbejde, eller til at bistå ved en kategorisering af værdier, når udgangspunktet er en uoverskuelig mængde af værdiudsagn. Indholdet i arbejdet med værdier Hvilke værdier skal være gældende? I eksempelvis en børneinstitution kan det være: Hvilke værdier skal være styrende for vores arbejde med børn og forældre? Hvordan kan vi tolke tillid, som ledelsen eller ambassadører i en produktionsvirksomhed har defineret som en af virksomhedens kerneværdier? Hvordan tror jeg som medarbejder, at min leder og mine kolleger kan vise respekt, hvis respekt er en af de værdier, vi har prioriteret højest på et ambassadørseminar? Hvordan kan vi se, at de værdier, vi er blevet enige om, præger dagligdagen? Det er denne type spørgsmål, der rejser sig, når værdier står på dagsorden. Medarbejderdeltagelse kan handle om at have indflydelse i følgende faser i værdiprocesser: Formulering Tolkning Konkretisering Implementering I det efterfølgende kapitel Medarbejderdeltagelse - sådan kan det gøres kan du læse om, hvordan medarbejdere kan være med i de forskellige faser i værdiarbejdet.

12 Når medarbejdere giver værdier mening 11 Medarbejderdeltagelse sådan kan det gøres I denne del af kogebogen kan du læse tre forskellige opskrifter for aktiv medarbejderdeltagelse i værdiarbejde. SU og alle medarbejdere er med. I denne opskrift er medarbejderne med til at formulere værdierne. Medarbejdere i projektgrupper og på seminarer. I denne opskrift deltager medarbejderne i værdiarbejdet med udgangspunkt i værdier, som ledelsen har formuleret. Medarbejdere og brugere formulerer værdier. I denne opskrift koges værdierne i et aktivt samspil mellem medarbejdere og personer udefra, nemlig brugere. SU og alle medarbejdere er med I den første opskrift er SU med og alle medarbejdere er involveret. Dette kan, med udgangspunkt i de ovenfor præsenterede dimensioner i medarbejderdeltagelse, illustreres på følgende måde: SU og alle medarbejdere Hvem? Hvordan? Fremgangsmåden i arbejdet med værdier Indholdet i arbejdet med værdier Ledelsen Overordnet strategi. De formelle samarbejdsorganer SU fastlægger fremgangsmåden. Tillidsrepræsentanter Deltager på lige fod med kollegerne. Bred medarbejderdeltagelse Ambassadørerne er med til at beslutte fremgangsmåden i rundbordsgrupperne. Ambassadører. Alle medarbejdere i rundbordsgrupper. Ledelsen Det er en af de oplagte opgaver for en topledelse at tegne de strategiske udviklingsveje. På politisk styrede arbejdspladser kan det ske på flere niveauer, hvor de medarbejdere, der skal være med til at realisere disse strategiske mål, næsten pr. definition ikke er med i udformningen af strategien. På de fleste private virksomheder er det også topledelsen, der udstikker den overordnede strategiske udviklingsretning, som regel uden aktiv medvirken af medarbejderne. Foreligger der en strategi, der peger på nye udviklingsveje, kan den være et rigtigt godt afsæt for værdiarbejdet og for medarbejdernes deltagelse i dette. Opskriften kan begynde hér: SU Sørg for at SU er helt med på, hvad den overordnede strategi går ud på.

13 12 Diskutér hvordan arbejdet med værdier kan understøtte indfrielsen af de strategiske mål, for eksempel med målrettede spørgsmål. Gør klart, at arbejde med værdier er et udviklings- og ikke et forhandlingsprojekt. Her handler det ikke om at komme tilbage fra mødet som vinder eller taber, men som nogle der gerne vil noget sammen med begge parter som vindere. Drøft igennem hvordan medarbejderne bedst kan inddrages, dvs. drøft, hvordan I vil arbejde med værdier. Ledelses- og tillidsrepræsentanterne kan givetvis have forskellige ideer, fordi de kender forskellige sider af deres medarbejdere/kolleger. Lad jer inspirere af, hvad andre har gjort i tilsvarende situationer. Inviter eller besøg andre arbejdspladser, der er i gang eller har været igennem lignende processer. Eller læs fx Værdier på arbejde fra forlaget Frydenlund og læs de tre kogebøger fra dette projekt. Eller inviter konsulenter, der har bistået andre med tilsvarende processer, til at fortælle. De har måske nogle gode ideer til jeres værdiarbejde. Sæt værdiarbejdet på som fast dagsordenspunkt i SU. Det vil være ganske naturligt, at en tidligere aftalt køreplan skal justeres, op- og nedture kræver deres opmærksomhed og muligvis reaktioner fra SU. Tillidsrepræsentanter Alle medarbejdere bør være informeret Hvordan kan alle være med? Kolleger der går forrest Når SU har en rolle som ovenstående, bør du som TR ellers deltage i værdiarbejdet på lige fod med dine kolleger. Og dog vil du som TR være opmærksom på, at også de skeptiske kolleger bliver hørt, at du har fingeren på pulsen for tidligt at kunne mærke, om der er kommet nogle uforudsete snublesten og i givet fald tage det op med ledelsen eller i SU. Sørg for at alle medarbejdere kan høre og læse om, hvorfor ledelsen og SU vil sætte et værdiprojekt i søen. Brug de kanaler I ved virker - måske er det på den ene arbejdsplads et personaleblad, på en anden et fredag eftermiddagsmøde, på en tredje er det intranettet man orienterer sig i, osv. Det kan være afgørende for, at værdier i sidste ende kommer til at præge dagligdagen, at alle medarbejdere har haft mulighed for at præge processen. Det kan være en god idé at bringe medarbejdere fra forskellige afdelinger sammen. Hermed fremmes en fri meningsudveksling på tværs af hele organisationen og på tværs af hierarkiske niveauer. Der kan være brug for, at nogle færre medarbejdere forbereder visse trin i værdiarbejdet for de andre, sådan at værdiprocessen ikke går op i masser af møder. Man kunne for eksempel kalde dem ambassadører eller ildsjæle eller noget andet, der indikerer, at de har en særlig rolle. Uanset betegnelsen bør det være personer, der har særlig lyst til at være med i og til at præge værdiarbejdet. Samtidig skal de være indstillede på ikke at ville løbe med hele processen alene. Ambassadører får størst umiddelbar legitimitet blandt kollegerne, hvis de er valgt af disse og ikke udpeget af ledelsen.

14 Når medarbejdere giver værdier mening 13 Eksempel Kommunekemi SU Kantinemøder Ambassadører Rundbordsgrupper SU og alle medarbejdere Arbejdet med værdier er en integreret del af et markant skifte i de overordnede strategiske mål i Kommunekemi. Fra at være en virksomhed, hvis hovedformål har været at destruere og deponere farligt affald, er det nye hovedformål at blive en virksomhed, som skaber så meget værdi ud af affaldet som overhovedet muligt. SU drøfter principielle spørgsmål og har besluttet projektkonstruktionen og fremgangsmåder i projektet, samt fastlagt rammerne for udviklingsarbejdet. Den nye strategi og værdiprojektet er et fast punkt på dagsordenen i SU. Direktøren har præsenteret den nye strategi på et kantinemøde for alle medarbejdere og understreget, at det er den samme præsentation, som bestyrelsen har fået. Det vil sige, at alle har hørt om de ovennævnte skift og fremgangsmåden i arbejdet med værdier. SU har besluttet, at værdiarbejdet ville have brug for nogle ambassadører, der har lyst til at præge formuleringen og implementeringen af værdier. På et heldagsseminar har ambassadørerne i makkerpar interviewet hinanden om det, der er betydningsfuldt nu på Kommunekemi, og det, der kan bidrage til den nye strategi ud fra følgende fire hovedspørgsmål: Hvad sætter du pris på i dit arbejde i dag? Hvad af det, du i dag sætter pris på, tror du vil bidrage til den nye strategi? Hvad vil du gerne sige farvel til for at gøre denne strategi mulig? Hvad skal der i øvrigt til for at gøre den nye strategi til virkelighed efter din mening? Ud fra tilbagemeldingerne fra interviewene er en lang række værdiudsagn formuleret. Disse er efterfølgende diskuteret og grupperet i plenum med ambassadørerne. Diskussionen af værdier er derpå fortsat i rundbordsgrupperne i perioden oktober til december. I rundbordsgrupperne har medarbejdere og ledere fra hele virksomheden plads. Rundbordsgrupperne er principielt tilfældigt sammensat nemlig efter forbogstavet i ens fornavn. Dog er kvinderne blevet spredt, så der er kommet kvinder i alle grupper. I alle grupper deltager medarbejdere og ledere fra mange forskellige afdelinger. Derved bliver rundbordsgruppen et forum for dialog på kryds og tværs. I alt er der etableret 12 rundbordsgrupper, med 15 personer i hver. På møderne har hver enkelt deltager først valgt det eller de udsagn, som bedst dækker det, vedkommende synes er godt ved at være på Kommunekemi i dag, det der burde være mere af fremover, og det der kan bidrage til at gøre den nye strategi til virkelighed. Det har været muligt at tilføje udsagn, hvis deltagerne ikke har syntes, at de præfabrikerede har dækket. Alle har derpå begrundet deres valg af værdi. Næste fase har været en afstemning, hvor hver enkelt kunne afgive fem stemmer på den eller de værdier, som vedkommende har prioriteret højest. Derpå er afstemningen talt op og videregivet til næste rundbordsgruppe samt SU/ledelsen. Inden for en periode på ca to måneder har, med ganske få undtagelser, alle medarbejdere deltaget i formulering og prioritering af værdier. Ambassadørerne mødes igen for at evaluere første runde af møderne samt for at finde ud af, hvordan den videre værdiproces skal planlægges, herunder hvordan Kommunekemi beslutter sig for de vigtigste værdier og hvordan værdierne kan konkretiseres og implementeres.

15 14 Medarbejdere i projektgrupper og på seminarer I opskrift 2 foregår medarbejderdeltagelsen dels i en projektgruppe dels i ad hoc grupper og på medarbejderseminarer. Opskriften tager udgangspunkt i, at selve værdierne er formuleret af ledelsen uden inddragelse af medarbejderne. Medarbejderdeltagelsen begynder altså efterfølgende. Medarbejdere i projektgrupper og på seminarer Hvordan? Fremgangsmåden i arbejdet med værdier Indholdet i arbejdet med værdier Hvem? Ledelsen Udpeger projetkgruppe Formulerer værdierne De formelle samarbejdsorganer SU-medlemmerne deltager i projektgruppen. Tillidsrepræsentanter Deltager i projektgruppen. Bred medarbejderdeltagelse Projektgruppen drøfter trin for trin. Medarbejderseminarer konkretiserer værdierne. Ad hoc arbejdsgrupper Ledelsen Tillidsrepræsentanter Projektgruppe Ledelsen formulerer værdierne. Og ledelsen har den overordnede styring i form af en styregruppe. Ledelsen udpeger projektgruppemedlemmerne. I et forløb, hvor SU ikke har en formel rolle i forløbet, bør tillidsrepræsentanter være med i andre fora, fx projektgruppen (se nedenfor). Tillidsrepræsentanterne bør være særligt opmærksomme på, at projektgruppen afspejler sammensætningen blandt medarbejderne, dvs. at forskellige afdelinger og forskellige holdninger er med i projektgruppens arbejde. Når der er brug for, at der er en mindre gruppe, der er aktiv over længere tid med værdiprocessen, er det fordi det er vigtigt at sikre, at gruppemedlemmerne repræsenterer de forskellige afdelinger. Gruppen arbejder jo på vegne af helheden. Overvej om det vigtigste er, at gruppemedlemmerne går 100% ind for den proces, som ledelsen har designet, eller om det er lige så vigtigt, at kritiske røster, der muligvis repræsenterer en pæn del af medarbejderne, er med i gruppen. Ad hoc grupper Medarbejderseminarer Det kan være en god idé at danne ad hoc grupper til specifikke, tidsbegrænsede opgaver i forbindelse med værdiarbejdet. Ad hoc gruppen skal have et klart mandat og klare beføjelser. Ad hoc gruppen må sammensættes ud fra den konkrete opgave, der skal løses, og kan derfor bestå af både medarbejdere og ledere, der er med i projektgruppen og af kolleger, der kun er med til løsningen af gruppens specifikke opgave. På et tidspunkt vil det ikke være tilstrækkeligt, at alt værdiarbejde koncentreres i projektgruppen. Hvis værdierne skal under huden på medarbejderne, skal der være lejligheder, hvor alle medarbejdere kan forholde sig til værdierne, for eksempel til at tolke eller konkretisere værdier, der er formuleret af ledelsen.

16 Når medarbejdere giver værdier mening 15 Det kan for eksempel ske på seminarer, hvor medarbejdere er samlet i nogle timer. Der kan være brug for ekstern bistand til at få sådan et seminar til at forløbe på en måde, der sikrer, at alle får mulighed for at udtrykke deres synspunkter. Sørg for, at medarbejderne inden seminaret er velinformeret om, hvad seminaret går ud på, hvad den enkelte forventes at bidrage med, hvad der er gået forud for seminaret og hvilke skridt, der forventes at blive taget efter seminaret. Eksempel TRESU Styregruppe Projektgruppe Projektleder Ad hoc grupper Medarbejderseminarer Medarbejdere i projektgrupper og på seminarer Det er en del år siden, at TRESU s ledelse har formuleret værdierne. De har været tilgængelige i personalehåndbogen, men i realiteten var de ikke kendte blandt langt de fleste medarbejdere. Ledelsen betragter værdiarbejdet som helt afgørende. Efter et generationsskifte skulle værdierne bidrage til at genskabe et stort medarbejderengagement, et engagement, som topledelsen anser for helt afgørende for, at virksomheden kan klare sig i den globale konkurrence. Medarbejderne ser værdiarbejdet som en chance til at få mere selvstyre i det daglige arbejde. Styregruppen består af den administrerende direktør, økonomidirektøren, projektlederen og de tilknyttede konsulenter. I styregruppen drøftes principielle spørgsmål som projektkonstruktion og fremgangsmåder i projektet samt rammerne for udviklingsarbejdet. Projektgruppen er krumtappen i arbejdet med værdierne. Der lægges afgørende vægt på, at medlemmerne har lyst og engagement til at arbejde med projektet, mere end på at medlemmerne repræsenterer bestemte faggrupper. De skal brænde for det, være fanebærer og ambassadører som den administrerende direktør udtrykker det. Samtidigt er det tilstræbt, at alle afdelinger er repræsenterede, sådan at hele virksomheden er omfattet af projektet og føler sig som en del af projektet. Projektgruppen har medlemmer, der kommer fra alle afdelinger. Projektlederen er blevet udpeget af direktionen, fordi han varetager tværgående ledelsesfunktioner og dermed har legitim adgang til de forskellige afdelinger, og fordi han brænder for sagen. Når der er behov for det, nedsætter projektgruppen arbejdsgrupper som små, hurtigt arbejdende udvalg, der tager sig af afgrænsede og tidsbegrænsede opgaver, som projektgruppen er blevet enige om. Det kan fx være produktion af badges, bannere, oplæg til, hvordan bestemte informationer om projektet skal formidles, osv. Når de først har fået opgaven, har arbejdsgrupperne også fået mandat til at gennemføre den uden videre check fra andre. På seks seminarer af tre timers varighed med hver 30 deltagere har medarbejderne selv fået taletid. Det er her alle medarbejdere er involverede i diskussioner om, hvordan en konkretisering af de værdiord, som ledelsen har formuleret, kan bidrage til at gøre virksomheden til en bedre arbejdsplads, og hvordan de gennem værdiarbejdet kan få mere selvstyre i arbejdet. Det er lagt en masse energi i projektgruppen og i ad hoc arbejdsgrupper, ikke mindst som forarbejde til medarbejderseminarerne, men det er først på selve medarbejderseminarerne, den brede opbakning til arbejdet med værdier er blevet skabt.

17 16 Medarbejdere og eksterne interessenter formulerer værdier Den tredje opskrift handler om, hvordan medarbejdere udvikler og anvender værdier sammen med arbejdspladsens kunder eller brugere. Opskriften er relevant for arbejdspladser, hvor eksterne interessenter, dvs. kunder eller brugere, har en meget direkte interesse og relation med det arbejde, medarbejderne udfører. Det kan være børne- og ungdomsinstitutioner, plejehjem og bosteder, fitnesscentre, turistbusselskaber o.l. Som det fremgår af nedenstående figur, handler den konkrete opskrift især om, hvordan medarbejdere sammen med eksterne interessenter, i dette eksempel forældre, kan finde frem til konkrete værdier med betydning for den enkelte medarbejders daglige virke. Medarbejdere og brugere formulerer værdier Hvem? Ledelsen Hvordan? Fremgangsmåden i arbejdet med værdier Indholdet i arbejdet med værdier De formelle samarbejdsorganer Tillidsrepræsentanter Bred medarbejderdeltagelse Værdispil mellem ansatte og forældre. Den enkelte fortolker På arbejdspladser, hvor arbejdets kerne er direkte relateret til andre mennesker børn, unge, voksne, gamle vil et værdiarbejde ofte være direkte knyttet til den måde, medarbejderne udfører deres arbejde på. Derfor er det også naturligt at samarbejde med brugerne om at formulere værdier for dette arbejde. En ren intern, medarbejdercentreret værdidebat vil nemt kunne komme til kort og vil alligevel hurtigt føre til at medarbejderne ud fra en professionel holdning også vil tale på vegne af brugerne eller kunderne. Overvej derfor hvordan I kan vinde brugerne - forældre, unge, pårørende osv eller kunderne til at deltage i jeres værdiarbejde. Find mødeformer og mødetidspunkter, hvor der er en rimelig chance for at brugerne eller kunderne kan være med. Forklar grundigt i en invitation, hvad der er formålet med at være fælles om at udforme værdier og at værdierne forventes at præge den daglige praksis efterfølgende. Når I mødes: Begynd for eksempel med at brugerne eller kunderne og medarbejderne hver for sig sætter ord på, hvad de specielt værdsætter. Mødet af to perspektiver kan være givende for en efterfølgende fælles formulering af værdier.

18 Når medarbejdere giver værdier mening 17 Synlig gruppering eller prioritering af værdier Bliv enige om spilleregler for, hvordan I vil prioritere, sortere eller gruppere blandt de mange forskellige værdiudsagn, som formentlig vil blive argumenteret for. Det kan gøres på mange måder fx ved at stemme eller ved, at hver deltager skal vælge fx de tre vigtigste værdier. Væsentligt for den videre proces er, at alle hører begrundelsen for stemmeafgivelsen eller prioriteringen. Diskuter jer frem til, hvordan de valgte værdier skal kunne vise sig i den daglige praksis. Gør plads til individuelle forskelle Undgå at værdierne bliver en spændetrøje for den enkelte. Lad eksempelvis den enkelte selv vurdere, hvilke af de prioriterede værdier hun/han har det bedst med, og markér denne prioritering over for ledelsen, kolleger og brugere. Skab åbenhed for, at den enkelte medarbejder får mulighed for at vælge hvilke af de værdier, som brugere og medarbejdere kollektivt har formuleret, tolket og konkretiseret, hun/han vil lægge mest vægt på i sin daglige praksis.

19 18 Eksempel Gjern Dagpleje Brug af eget værdispil Fra værdi til daglig praksis Individuel tolkning Medarbejdere og forældre formulerer værdier Dagplejen i Gjern har sat en værdiproces i gang med det formål at formulere de værdier i dagplejernes daglige arbejde, der er væsentlige for dagplejen og for forældrene. Det er vigtigt for Dagplejen, at både medarbejdere og forældre er aktive i processen, fordi de ønsker at formulere værdier, der skal være retningsgivende for dagplejernes arbejde med børnene. Dagplejerne og forældrene mødes og deles op i blandede grupper på 5-6 personer. Værdierne vælges ud fra en liste med 37 værdiudsagn, som Dagplejen selv har formuleret. Her er nogle eksempler på sådanne værdiudsagn: Barnet har ret til altid at blive lyttet til og forstået at blive læst for hver dag at bygge, konstruere, tælle og lege med puslespil at eksperimentere med rytmer hver dag at få sat ord på sine følelser at få støtte til at bruge sin opfindsomhed at få støtte til at prøve grænser af af kede sig at lære at løse konflikter at vise sin vrede at spise hvad det vil at være ked af det ikke at blive skældt ud privatliv Deltagerne kan tilføje egne værdiudsagn. Hvert gruppemedlem vælger først de 10 vigtigste udsagn. Derpå finder gruppen frem til de 10, gruppen anser for vigtigst. Næste skridt er at diskutere, hvordan man i det enkelte dagplejehjem kan tilrettelægge en hverdag, så barnets rettigheder kommer i centrum, hvad dagplejeren skal kunne, og hvad dagplejepædagogens rolle skal være for at leve op til gruppens 10 værdiudsagn. Udsagnene fra alle grupper hænges derefter op i lokalet så alle forældre kan se dem. Næste skridt igen er, at forældrebestyrelsen og dagplejen udformer en målsætning og et værdigrundlag for dagplejen Den værdifulde dagpleje. Følgende tre udsagn er taget fra de ca. 20 udsagn fra denne målsætning, omhandlende hvad dagplejeren skal kunne for at leve op til mål og værdier, og hvordan dagplejehjemmet skal indrettes. Hverdagen tilrettelægges på børnenes vilkår med respekt for deres individuelle behov Hverdagen er struktureret med plads til aktiviteter, udfordringer, fri leg, spontanitet Der skabes en rolig, inspirerende og motiverende hverdag, men undgå stress Medarbejderdeltagelsen i værdiarbejdet slutter ikke her. De enkelte dagplejere har hver sine stærke sider og det skal der være plads til inden for dagplejens ovennævnte værdigrundlag. Hver dagplejer fortolker derfor værdiudsagnene og udarbejder en folder over sine personlige værdier og de værdier, hun måske ikke prioriterer så højt. Der er plads til forskelle.

20 Når medarbejdere giver værdier mening 19 Tjekliste om medarbejderdeltagelse I denne kogebog har vi givet tre opskrifter, på hvordan medarbejdere kan være med til at give værdier mening. Afslutningsvis vil vi stille dig en række spørgsmål, som kan være gode, når du og din arbejdsplads skal finde en form for medarbejderdeltagelse, der passer til Jeres arbejdsplads. Og nogle af spørgsmålene kan være vigtige at overveje undervejs i processen. I har selvfølgelig et samarbejdsudvalg og overvejer udvalgets rolle i jeres arbejde med værdier. At arbejde med værdier handler om at udvikle arbejdspladsen og ikke så meget om at forhandle. Det er derfor vigtigt, at I overvejer følgende: Har I på jeres møder i SU eller MED gode drøftelser, hvor der er plads til frit at udveksle forskellige meninger? Er I gode til at kunne skelne mellem ting, I skal forhandle om og ting, I skal udvikle? Er jeres SU og MED først og fremmest et forum, hvor ledelsen informerer og B-siden tager til efterretning? Hvis I ud fra de tre første tjekpunkter synes, at SU eller MED ikke lige er det rette sted for at forankre jeres værdiarbejde: Hvordan sikrer I så, at jeres tillidsrepræsentanter får en hensigtsmæssig rolle i værdiarbejdet? Hvad ville det betyde, hvis jeres tillidsrepræsentanter var med i en styregruppe, en projekt- eller arbejdsgruppe eller blev nogle af de medarbejdere med særligt ansvar for, at arbejdet med værdier skrider frem? I er helt enige om at medarbejderne skal være med i jeres arbejde med værdier. Der er dog en række vigtige spørgsmål, der skal afklares, fx om hvordan og under hvilke betingelser det skal ske: Hvornår skal alle være med, og hvornår er det mest hensigtsmæssigt, at en mindre projektgruppe eller ad hoc arbejdsgrupper skal sørge for fremdrift? Hvordan vil I sikre, at alle som minimum er informeret om det, der foregår? Har I aftalt hvor meget tid det er rimeligt at bruge på værdiarbejdet? Er I enige om at det er arbejdstid, det drejer sig om? I er blevet enige om, at nogle kolleger skal gøre en særlig indsats for at arbejde effektivt med værdierne, og dermed undgå, at det hele ender i et utal af møder: Hvilken betegnelse vil I bruge: Ildsjæle - ambassadører noget tredje? Vil

21 20 kollegerne synes om betegnelsen, eller vil man grine lidt ad det? Hvordan sikrer I, at disse ildsjæles/ambassadørers ekstra indsats bliver anerkendt hos de andre kolleger? Har ildsjælene/ambassadørerne et mandat på vegne af de andre kolleger, eller forventes de regelmæssigt at sikre, at kollegernes meninger er dækket ind? Hvis I bliver enige om, at de bliver valgt eller udpeget af kollegerne: Hvordan kan I så undgå, at de får en kasket på og bliver en slags konkurrent til jeres tillidsrepræsentanter? Hvad ville det betyde, hvis det var to i stedet for kun én kollega, der bliver valgt som ambassadør for en gruppe eller lignende? Hvis I bliver enige om, at det er ledelsen, der udpeger de særlige ildsjæle eller ambassadører: Hvordan kan I sikre, at de ikke bare følger ledelsens dagsorden? Hvordan kan I påvirke, at alle uanset alder, køn, anciennitet og holdning bliver hørt? Nogle af kollegerne siger ikke så meget til alt det her med værdierne. Det er vigtigt at se på, hvad det kan skyldes: Kunne det være, fordi de ikke er vant til at skulle sige noget i den type møder, som I har valgt at bruge i jeres værdiarbejde? Hvad tror du, der i givet fald skal til, for at de også kan få gehør? Kunne det være, fordi de er uenige og ikke tør sige det? Hvad tror du, der i givet fald skal til, for at de frit kommer frem med deres mening? Kunne det være, fordi de føler, at alt det, de har syntes godt om, ikke længere anses for værdifuldt at alt det gamle anses for forældet? Kunne det være, fordi de tror, at det alligevel ikke nytter noget, når de nu så mange gange har peget på, at nogle kolleger aldrig hjælper eller har privilegier, som ingen tør røre ved? +

22 Landsorganisationen i Danmark Islands Brygge 32D 2300 København S ISBN: LO-varenr.: 2223 PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET