Når medarbejdere giver værdier mening

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Når medarbejdere giver værdier mening"

Transkript

1 KOGEBOG 2 Når medarbejdere giver værdier mening PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Kogebog om medarbejderdeltagelse i arbejdet med værdier i arbejdslivet Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er støttet af EU-socialfonden DE EUROPÆISKE FÆLLESSKABER Den Europæiske Socialfond

2 KOGEBOG 2 Når medarbejdere giver værdier mening Kogebog om medarbejderdeltagelse i arbejdet med værdier i arbejdslivet Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er støttet af EU-socialfonden DE EUROPÆISKE FÆLLESSKABER Den Europæiske Socialfond

3 Når medarbejdere giver værdier mening Kogebog om medarbejder deltagelse i arbejdet med værdier i arbejdslivet er udgivet af LO, Landsorganisationen i Danmarkl Udarbejdet af Kubix ApS for LO Print: Schultz Layout: Kubix ApS og LO Udgivelsen er en del af Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«som er støttet af EU-socialfonden ISBN: LO-varenr.: 2223 April 2007

4 Når medarbejdere giver værdier mening 3 Forord Det er ét af LO-fagbevægelsens mål, at medarbejderne skal inddrages aktivt i udviklingstiltag på arbejdspladserne. Dette mål kan kun nås, hvis der reelt tages udgangspunkt i at udvikle med respekt for såvel ledelsens som medarbejdernes roller på de enkelte arbejdspladser. Og projektideerne kan kun blive til virkelighed, hvis hver enkelt leder og medarbejder tager et ansvar og deltager i udviklingsprocesserne. Udover dette er det afgørende for LO, at medarbejderne gives de nødvendige muligheder for uddannelsesmæssige kompetenceløft. Samtidig skal den tidsmæssige ramme for medarbejderinvolvering sikres inden for de aftalemæssige rammer. Da LO i 2005 besluttede at igangsætte et projekt om værdier på arbejdspladsen var målet derfor at skabe udviklingsprocesser på de deltagende arbejdspladser. Udviklingsprocesser, der også indeholdt arbejdspladsdemokrati, der skulle medvirke til at skaffe viden om praksis og resultater. Projektet er blevet til via tilskudsmidler fra EU s Socialfond. I godt og vel 2 år har et netværk mellem arbejdspladser og uddannelseskonsulenter samt forskere og organisationsfolk eksperimenteret med og diskuteret, hvordan man kan arbejde med værdibegreber på arbejdspladsniveau. Projektet Nye værdier i arbejdslivet har lært os, at værdier ikke får et liv på arbejdspladsen blot fordi de er vedtaget og nedskrevet på et papir i skrivebordsskuffen. Samtidig har der vist sig en udbredt interesse for at diskutere værdiernes betydning, og de forskellige metoder som arbejdspladserne kan vælge imellem, når de skal gribe diskussionen an. Det har også vist sig, at værdierne kan opfattes meget forskelligt fra person til person. Vi mener derfor, at arbejdet med værdier fremmes bedst med en god ramme og metode for arbejdspladsens diskussion og afklaring. Selve værdiordene kan være gode pejlemærker i diskussionen, men er i sig selv af mindre betydning det er arbejdspladsens fælles forståelse, som afgør om værdierne reelt vil blive omsat til gavn for virksomheden og de ansatte. Du kan læse meget mere om projektets erfaringer, resultater og refleksioner i de rapporter og kogebøger, som er udarbejdet i tilknytning til projektet. Se i øvrigt: Afslutningsvis skal der lyde en tak til alle de personer, der har været en del af og har bidraget til projektet. En særlig tak skal der lyde til de arbejdspladser ledelse som medarbejdere og de uddannelseskonsulenter, som havde modet til at give sig i kast med et eksperimenterende projekt som dette. Marie-Louise Knuppert LO-sekretær

5 4 Indhold Om nye værdier i arbejdslivet Medarbejderne kan deltage på mange måder Kolleger der kan blive klemt Fremgangsmåde og indhold i værdiarbejdet Hvem deltager? Fremgangsmåde Indholdet i arbejdet med værdier Medarbejderdeltagelse sådan kan det gøres SU og alle medarbejdere er med Medarbejdere i proj ektgrupper og på seminarer Medarbejdere og eksterne interessenter formulerer værdier Tjekliste om medarbejderdeltagelse

6 Når medarbejdere giver værdier mening 5 Om nye værdier i arbejdslivet Denne kogebog er den ene af tre kogebøger fra LO-projektet Nye værdier i arbejdslivet. Om projektet Projektet er et samarbejdsprojekt mellem arbejdspladser og dertil knyttede lokale konsulenter, LO, tværgående konsulenter (Kubix), fagbevægelsens interne uddannelser (FIU) samt Roskilde Universitetscenter, som står for følgeforskning i projektet. LO har taget initiativ til projektet, som er støttet af Den Europæiske Socialfond. Vi trækker i denne kogebog på erfaringer fra de arbejdspladser, der har været involveret i projektet, samt på følgeforskernes arbejde (Hagedorn-Rasmussen m.fl. 2006). De deltagende arbejdspladser er: Egtved Kommune, daginstitutioner Gjern Kommune, dagplejeenheden Kommunekemi Silkeborg Kommune, dagplejeenheden Tresu Projektets formål: Demokratisk værdiarbejde Værdi kan betyde forskellige ting Formålet med projektet har været at bidrage til en demokratisering af værdiarbejde og kompetenceudviklingsprocesser på de deltagende arbejdspladser. Meget værdiarbejde er traditionelt forankret i ledelsen. Målet med dette projekt har været at få medarbejdere involveret aktivt og direkte i processen, så udviklingsprocesser og valgte værdier også afspejler medarbejdernes ønsker og holdninger. Ordet værdi kan betyde mange ting. Nogle tænker straks i økonomi, andre på det der er værdifuldt for dem. Værdier kan anvendes om normer, moral, handlingsanvisninger, præferencer og forestillinger 1. Når vi bruger ordet værdi i kogebogen, tænker vi på de ord eller udsagn som en arbejdsplads vælger til at beskrive det, den synes den er, det den praktiserer og/eller det den eller dens medarbejdere bør gøre. Arbejdspladserne kan derfor også have forskellige formål med at formulere værdierne. Værdier har altid været der men nu arbejdes der mere bevidst med dem Egentlig kan man godt undre sig over, at værdier er kommet på dagordenen i mange virksomheder, for virksomhederne og alle dens medarbejdere - har jo altid handlet efter værdier. Ofte har værdierne bare ikke været noget, man har talt om, ej heller skrevet ned. Når arbejde med værdier er blevet udbredt på arbejdspladserne, hænger det sammen med samfundets forventninger om, at virksomheder tager større socialt ansvar, og medarbejderes stigende forventning om et arbejde med mening og udviklingsmuligheder. Det øger behovet for, at arbejdspladserne bliver bevidst om og synliggør - hvilke værdier der er grundlæggende for dem. Det er vores håb at medarbejdere, ledere og tillidsvalgte i fagbevægelsen kan få glæde af denne kogebog i arbejdet med at øge medarbejdernes indflydelse på deres dagligdag og arbejdsplads. 1) Jf Peter Hagedorn m.fl.: Fra værdiledelse til værdier i arbejdslivet, 2006

7 6 Medarbejderne kan deltage på mange måder Denne kogebog handler om forskellige former for medarbejderdeltagelse. Medarbejderdeltagelse, som kan bidrage til at arbejdspladsens værdier, hives ned fra foyerens glas og ramme og bruges som et aktiv, der helt konkret er med til at gøde jorden for et bedre arbejdsliv og til, at arbejdspladsens visioner og strategiske mål kan indfries. Opskrifterne er ingen garanti for at andre arbejdspladser, der følger dem, opnår vellykkede værdiprocesser. En bestemt fremgangsmåde, der virker efter hensigten på den ene arbejdsplads, behøver ikke gøre det på naboarbejdspladsen. Men opskrifterne kan forhåbentlig give inspiration til, at andre arbejdspladser kan finde den form for medarbejderdeltagelse, der matcher lige deres forudsætninger og muligheder. Generelle træk Medarbejdere deltager på mange måder i mange udviklingsprojekter rundt omkring på de danske private og offentlige arbejdspladser. Nogle arbejdspladser har en mangeårig tradition for aktiv medarbejderdeltagelse, hos andre sker det mere sporadisk. Medarbejderdeltagelse foregår dels i en repræsentativ form i de formelle samarbejdsorganer samarbejdsudvalg (SU), medindflydelses- og medbestemmelsesudvalg (MED), sikkerhedsudvalg (SiU), dels ved at medarbejdere er med i arbejdsgrupper, ad hoc udvalg, udviklingsseminarer mv. Anledningerne kan være mange. Det kan være, når der for eksempel skal indføres nyt udstyr, indrettes kontorer, laves nyt layout i fabrikken, indføres teamarbejde osv. Værdiarbejde uden medarbejderdeltagelse giver ikke mening Mange overvejelser om medarbejderdeltagelse er derfor generelle, og ikke specielt reserveret til arbejdet med værdier. Når vi alligevel skriver en speciel kogebog om medarbejderdeltagelse i værdiarbejde, er det fordi, der er noget særligt medarbejderrelevant forbundet med værdier. Hvis værdier skal kunne præge dagligdagen og ikke bare være skueværdier, som er udarbejdet af ledelsen alene, eller værdier skal have betydning i de eksterne relationer med kunder eller det omgivende lokalsamfund, er det en absolut forudsætning at medarbejderne involveres. Det kan være i formuleringen af værdierne, tolkningen af værdierne, konkretiseringen af værdierne i det daglige arbejde, i refleksioner om, hvorvidt de valgte værdier bliver fulgt i dagligdagen, osv. Hvis værdier skal være direkte vedkommende for den enkelte, er værdiarbejde uden inddragelse af medarbejderne - i formuleringen eller tolkningen eller implementeringen - et nærmest værdiløst foretagende. Kolleger der kan blive klemt Når det nu først giver mening at arbejde med værdier, hvis medarbejderne er dybt engageret i at formulere eller tolke og praktisere værdierne i det daglige, bør man være opmærksom på, at nogle kolleger kan komme i klemme.

8 Når medarbejdere giver værdier mening 7 At kunne argumentere At sætte ord på sine værdier og sin praksis for første gang At lytte og se andres perspektiv Uenighed Når værdier erstatter regler, bliver det vigtigere for medarbejderne at kunne argumentere for deres ønsker og valg. Det falder nogle let, mens andre kan have virkelig svært ved at gøre det. Tilsvarende kan nogle medarbejdere have rigtig svært ved at fortælle andre om og begrunde, hvad de lægger vægt på i deres arbejde. De har måske ikke tidligere haft brug for at kunne sætte ord på det. Tilsvarende kan det være nyt at lytte til andre uden at bryde ind med egne tanker og for alvor at forsøge at sætte sig i den andens sted. At kunne lytte og flytte perspektiv er imidlertid virkelig vigtigt, hvis formålet med Jeres værdiarbejde er at skabe fællesskab eller at skabe en debatkultur. Og endelig kan det være, at nogle af kollegerne faktisk ikke deler de værdier, som I ender med at vælge og heller ikke deler opfattelse af, hvordan disse værdier omsættes til praksis. Der kan derfor være rigtig god mening i, at du og de andre, der er med i projekt- eller arbejdsgrupper, overvejer, hvordan I kan hjælpe kolleger, der kan blive klemt i værdiprocessen. Er der brug for, at de lærer at kommunikere, lytte, stille op for sig selv, se situationen fra den andens stol? Så kan I overveje at anvende kurser eller seminarer på arbejdspladsen, der kan træne dette. Kamp om privilegier Er der derimod tale om afgørende værdiforskelle, hvor nogle kolleger trækker i modsat retning af den, som I og ledelsen sammen mener bedst vil understøtte arbejdspladsens fremtidsmuligheder, må I nøje overveje, hvad I vil stille op. Kompetenceudvikling kan flytte mange holdninger, men ikke alle. Nogle kolleger reagerer måske på, at deres privilegier er i farezonen. Hvis det er vigtigt at fjerne disse privilegier for at kunne få en bedre arbejdsplads, vil det være vigtigt at have ledelsen med jer.

9 8 Fremgangsmåde og indhold i værdiarbejdet I grove træk er der to centrale dimensioner i medarbejderdeltagelsen. Den ene dimension handler om, hvem der deltager. Den anden dimension handler om skelnen mellem fremgangsmåden i værdiarbejdet og selve det indholdsmæssige værdiarbejde, så som udformning eller tolkning af værdiord. I dette kapitel kan du læse lidt mere om figurens to dimensioner. I de efterfølgende tre opskrifter anvendes figuren til at vise, hvilke elementer af medarbejderdeltagelsen, hver opskrift går i dybden med. Medarbejderdeltagelse principielt Hvem? Hvordan? Fremgangsmåden i arbejdet med værdier Indholdet i arbejdet med værdier Ledelsen De formelle samarbejdsorganer Tillidsrepræsentanter Bred medarbejderdeltagelse Hvem deltager? Ledelsen Selv om denne kogebog handler om medarbejderdeltagelse, er det selvfølgelig afgørende, at og hvordan ledelsen er med i værdiarbejdet. Ledelse kan være på forskellige niveauer. I en kommune for eksempel kan den politiske ledelse fx kommunalbestyrelsen have sin mening om værdier, der skal gælde i kommunen. Ledelsen af de forskellige forvaltninger kan spille en rolle. Og endelig er ledelsen af den enkelte institution, der er tættest på de enkelte medarbejdere, en vigtig aktør. Tilsvarende kan det være ganske afgørende i en privat virksomhed, hvordan topledelse, afdelings- og mellemledere agerer i værdiarbejdet. En engageret topleder, der udstråler, at værdiarbejdet for eksempel er et centralt element i implementeringen af en ny virksomhedsstrategi, kan være lige så afgørende for en god værdiproces som engagerede medarbejdere, der ser en chance for at få et bedre arbejdsliv i forbindelse med implementering af nye værdier. Og de ledere, der fungerer som arbejdsledere i det daglige arbejde, er selvsagt væsentlige aktører, ikke mindst når værdier skal leves i dagligdagen. SU, MED De formelle samarbejdsorganer er de institutionaliserede fora, hvor medarbejderne er repræsenterede. På arbejdspladser med velfungerende SU eller MED er

10 Når medarbejdere giver værdier mening 9 det oplagt, at værdiarbejdet forankres i dette forum. Det giver det en legitimitet. På nogle arbejdspladser kan det være, at det lige præcis er i de formelle samarbejdsorganer, at det også sikres, at arbejdet med værdier kommer til at vedrøre alle medarbejdere, også de skeptiske. Og ikke bare vedrører en udvalgt skare, som er mest tændt på det spændende nye, der kan komme i kølvandet på arbejdet med værdier. Omvendt er SU eller MED næppe det organ, som alene kan stå for udarbejdelse og implementering af værdier, der skal være gældende for hele arbejdspladsen. TR Den brede medarbejderdeltagelse Tillidsrepræsentanter kan spille en væsentlig rolle også uden for de formelle samarbejdsorganers regi. For det første kan de være afgørende som de, der går forrest og kan forklare den positive forandring som arbejdspladsen kan være i gang med i forbindelse med værdiarbejdet. For det andet kan det ofte være oplagt for kolleger, der føler sig presset eller overset i værdiarbejdet, at henvende sig til tillidsrepræsentanten, når de skal have kanaliseret deres utryghed et sted hen. Og tillidsrepræsentanter kan have en væsentlig funktion som de, der kan opfange de kritiske røster, der kan have det svært med at blive hørt, når værditogets begejstring først har taget fat i en arbejdsplads. Værdier på arbejdspladsen vedrører alle. Hvordan kan alle så være med? Der findes ikke én generel opskrift, som det er bedst at følge for alle arbejdspladser. Og det vil næppe være realistisk, at alle medarbejdere er lige meget involverede i alle trin i værdiarbejdet på den konkrete arbejdsplads. Et af de afgørende spørgsmål, hver enkelt arbejdsplads skal stille sig selv, er derfor, hvilke fora for bred medarbejderdeltagelse, der kan imødekomme, at alle på den ene eller anden måde har mulighed for at være med i værdiarbejdet, samtidig med, at de daglige opgaver fx at passe børn eller forbrændingsovn - skal varetages på en hensigtsmæssig måde. I de efterfølgende opskrifter i kapitlet Medarbejderdeltagelse - sådan kan det gøres vises forskellige former, der egner sig til bred medarbejderdeltagelse. Fremgangsmåde Den anden dimension i medarbejderdeltagelsen i arbejdet med værdier har som nævnt to elementer: Fremgangsmåden og indholdet i arbejdet med værdier. I forhold til fremgangsmåden vil typisk følgende spørgsmål komme på banen: Hvordan inddrages medarbejderne? Hvornår skal alle være med hvornår skal mindre projektgrupper komme på banen? Hvordan sikres tid til værdiarbejdet? Hvem beslutter hvilke værktøjer, der skal anvendes til at fremme gode processer værdiarbejdet? Behov for ekstern bistand? Hvordan inddrages medarbejderne? Hvordan udpeges eller vælges projektgruppemedlemmer og ambassadører eller andre typer ildsjæle? Hvordan finder vi en smart måde at blande medar-

11 10 bejdere fra forskellige afdelinger, når der eksempelvis skal prioriteres mellem forskellige værdier? Er det det bedste at lave en, to eller flere projektgrupper eller en central projektgruppe og nogle ad hoc grupper, der arbejder med specifikke temaer? Legitim tid Der kommer hurtigt et spørgsmål om, hvor meget tid det er legitimt at bruge i værdiarbejdet. Hvem skal afgøre det? Er det ledelsen, SU eller for eksempel en projektgruppe selv? Hvad skal rytmen være i værdiarbejdet hvor lang tid må der gå mellem to milepæle, fx formuleringen af værdier og de første konkrete handlinger, der viser de valgte værdier i praksis? Værdier på arbejdspladsen har med det daglige arbejde at gøre, og derfor er det naturligt, at den tid, der bruges på at finde, tolke, konkretisere og implementere værdier, er defineret som arbejdstid. Hvem beslutter? Ekstern bistand Hvis der for eksempel er brug for prioriteringer imellem værdier: hvem har så det endelige ord at skulle have sagt? Er det ledelsen, SU eller MED, eller har fx en projektgruppe beføjelse til det? Værdiprocesser er for de fleste arbejdspladser en uvant foreteelse. Det kan være, at det er en god idé at trække på ekstern bistand til dele af processen. Det kan være ekstern bistand til at foreslå procedurer for konkretisering af værdier, som ledelsen har defineret, til at få medarbejderne til at fortælle, hvad de lægger vægt på i deres arbejde, eller til at bistå ved en kategorisering af værdier, når udgangspunktet er en uoverskuelig mængde af værdiudsagn. Indholdet i arbejdet med værdier Hvilke værdier skal være gældende? I eksempelvis en børneinstitution kan det være: Hvilke værdier skal være styrende for vores arbejde med børn og forældre? Hvordan kan vi tolke tillid, som ledelsen eller ambassadører i en produktionsvirksomhed har defineret som en af virksomhedens kerneværdier? Hvordan tror jeg som medarbejder, at min leder og mine kolleger kan vise respekt, hvis respekt er en af de værdier, vi har prioriteret højest på et ambassadørseminar? Hvordan kan vi se, at de værdier, vi er blevet enige om, præger dagligdagen? Det er denne type spørgsmål, der rejser sig, når værdier står på dagsorden. Medarbejderdeltagelse kan handle om at have indflydelse i følgende faser i værdiprocesser: Formulering Tolkning Konkretisering Implementering I det efterfølgende kapitel Medarbejderdeltagelse - sådan kan det gøres kan du læse om, hvordan medarbejdere kan være med i de forskellige faser i værdiarbejdet.

12 Når medarbejdere giver værdier mening 11 Medarbejderdeltagelse sådan kan det gøres I denne del af kogebogen kan du læse tre forskellige opskrifter for aktiv medarbejderdeltagelse i værdiarbejde. SU og alle medarbejdere er med. I denne opskrift er medarbejderne med til at formulere værdierne. Medarbejdere i projektgrupper og på seminarer. I denne opskrift deltager medarbejderne i værdiarbejdet med udgangspunkt i værdier, som ledelsen har formuleret. Medarbejdere og brugere formulerer værdier. I denne opskrift koges værdierne i et aktivt samspil mellem medarbejdere og personer udefra, nemlig brugere. SU og alle medarbejdere er med I den første opskrift er SU med og alle medarbejdere er involveret. Dette kan, med udgangspunkt i de ovenfor præsenterede dimensioner i medarbejderdeltagelse, illustreres på følgende måde: SU og alle medarbejdere Hvem? Hvordan? Fremgangsmåden i arbejdet med værdier Indholdet i arbejdet med værdier Ledelsen Overordnet strategi. De formelle samarbejdsorganer SU fastlægger fremgangsmåden. Tillidsrepræsentanter Deltager på lige fod med kollegerne. Bred medarbejderdeltagelse Ambassadørerne er med til at beslutte fremgangsmåden i rundbordsgrupperne. Ambassadører. Alle medarbejdere i rundbordsgrupper. Ledelsen Det er en af de oplagte opgaver for en topledelse at tegne de strategiske udviklingsveje. På politisk styrede arbejdspladser kan det ske på flere niveauer, hvor de medarbejdere, der skal være med til at realisere disse strategiske mål, næsten pr. definition ikke er med i udformningen af strategien. På de fleste private virksomheder er det også topledelsen, der udstikker den overordnede strategiske udviklingsretning, som regel uden aktiv medvirken af medarbejderne. Foreligger der en strategi, der peger på nye udviklingsveje, kan den være et rigtigt godt afsæt for værdiarbejdet og for medarbejdernes deltagelse i dette. Opskriften kan begynde hér: SU Sørg for at SU er helt med på, hvad den overordnede strategi går ud på.

13 12 Diskutér hvordan arbejdet med værdier kan understøtte indfrielsen af de strategiske mål, for eksempel med målrettede spørgsmål. Gør klart, at arbejde med værdier er et udviklings- og ikke et forhandlingsprojekt. Her handler det ikke om at komme tilbage fra mødet som vinder eller taber, men som nogle der gerne vil noget sammen med begge parter som vindere. Drøft igennem hvordan medarbejderne bedst kan inddrages, dvs. drøft, hvordan I vil arbejde med værdier. Ledelses- og tillidsrepræsentanterne kan givetvis have forskellige ideer, fordi de kender forskellige sider af deres medarbejdere/kolleger. Lad jer inspirere af, hvad andre har gjort i tilsvarende situationer. Inviter eller besøg andre arbejdspladser, der er i gang eller har været igennem lignende processer. Eller læs fx Værdier på arbejde fra forlaget Frydenlund og læs de tre kogebøger fra dette projekt. Eller inviter konsulenter, der har bistået andre med tilsvarende processer, til at fortælle. De har måske nogle gode ideer til jeres værdiarbejde. Sæt værdiarbejdet på som fast dagsordenspunkt i SU. Det vil være ganske naturligt, at en tidligere aftalt køreplan skal justeres, op- og nedture kræver deres opmærksomhed og muligvis reaktioner fra SU. Tillidsrepræsentanter Alle medarbejdere bør være informeret Hvordan kan alle være med? Kolleger der går forrest Når SU har en rolle som ovenstående, bør du som TR ellers deltage i værdiarbejdet på lige fod med dine kolleger. Og dog vil du som TR være opmærksom på, at også de skeptiske kolleger bliver hørt, at du har fingeren på pulsen for tidligt at kunne mærke, om der er kommet nogle uforudsete snublesten og i givet fald tage det op med ledelsen eller i SU. Sørg for at alle medarbejdere kan høre og læse om, hvorfor ledelsen og SU vil sætte et værdiprojekt i søen. Brug de kanaler I ved virker - måske er det på den ene arbejdsplads et personaleblad, på en anden et fredag eftermiddagsmøde, på en tredje er det intranettet man orienterer sig i, osv. Det kan være afgørende for, at værdier i sidste ende kommer til at præge dagligdagen, at alle medarbejdere har haft mulighed for at præge processen. Det kan være en god idé at bringe medarbejdere fra forskellige afdelinger sammen. Hermed fremmes en fri meningsudveksling på tværs af hele organisationen og på tværs af hierarkiske niveauer. Der kan være brug for, at nogle færre medarbejdere forbereder visse trin i værdiarbejdet for de andre, sådan at værdiprocessen ikke går op i masser af møder. Man kunne for eksempel kalde dem ambassadører eller ildsjæle eller noget andet, der indikerer, at de har en særlig rolle. Uanset betegnelsen bør det være personer, der har særlig lyst til at være med i og til at præge værdiarbejdet. Samtidig skal de være indstillede på ikke at ville løbe med hele processen alene. Ambassadører får størst umiddelbar legitimitet blandt kollegerne, hvis de er valgt af disse og ikke udpeget af ledelsen.

14 Når medarbejdere giver værdier mening 13 Eksempel Kommunekemi SU Kantinemøder Ambassadører Rundbordsgrupper SU og alle medarbejdere Arbejdet med værdier er en integreret del af et markant skifte i de overordnede strategiske mål i Kommunekemi. Fra at være en virksomhed, hvis hovedformål har været at destruere og deponere farligt affald, er det nye hovedformål at blive en virksomhed, som skaber så meget værdi ud af affaldet som overhovedet muligt. SU drøfter principielle spørgsmål og har besluttet projektkonstruktionen og fremgangsmåder i projektet, samt fastlagt rammerne for udviklingsarbejdet. Den nye strategi og værdiprojektet er et fast punkt på dagsordenen i SU. Direktøren har præsenteret den nye strategi på et kantinemøde for alle medarbejdere og understreget, at det er den samme præsentation, som bestyrelsen har fået. Det vil sige, at alle har hørt om de ovennævnte skift og fremgangsmåden i arbejdet med værdier. SU har besluttet, at værdiarbejdet ville have brug for nogle ambassadører, der har lyst til at præge formuleringen og implementeringen af værdier. På et heldagsseminar har ambassadørerne i makkerpar interviewet hinanden om det, der er betydningsfuldt nu på Kommunekemi, og det, der kan bidrage til den nye strategi ud fra følgende fire hovedspørgsmål: Hvad sætter du pris på i dit arbejde i dag? Hvad af det, du i dag sætter pris på, tror du vil bidrage til den nye strategi? Hvad vil du gerne sige farvel til for at gøre denne strategi mulig? Hvad skal der i øvrigt til for at gøre den nye strategi til virkelighed efter din mening? Ud fra tilbagemeldingerne fra interviewene er en lang række værdiudsagn formuleret. Disse er efterfølgende diskuteret og grupperet i plenum med ambassadørerne. Diskussionen af værdier er derpå fortsat i rundbordsgrupperne i perioden oktober til december. I rundbordsgrupperne har medarbejdere og ledere fra hele virksomheden plads. Rundbordsgrupperne er principielt tilfældigt sammensat nemlig efter forbogstavet i ens fornavn. Dog er kvinderne blevet spredt, så der er kommet kvinder i alle grupper. I alle grupper deltager medarbejdere og ledere fra mange forskellige afdelinger. Derved bliver rundbordsgruppen et forum for dialog på kryds og tværs. I alt er der etableret 12 rundbordsgrupper, med 15 personer i hver. På møderne har hver enkelt deltager først valgt det eller de udsagn, som bedst dækker det, vedkommende synes er godt ved at være på Kommunekemi i dag, det der burde være mere af fremover, og det der kan bidrage til at gøre den nye strategi til virkelighed. Det har været muligt at tilføje udsagn, hvis deltagerne ikke har syntes, at de præfabrikerede har dækket. Alle har derpå begrundet deres valg af værdi. Næste fase har været en afstemning, hvor hver enkelt kunne afgive fem stemmer på den eller de værdier, som vedkommende har prioriteret højest. Derpå er afstemningen talt op og videregivet til næste rundbordsgruppe samt SU/ledelsen. Inden for en periode på ca to måneder har, med ganske få undtagelser, alle medarbejdere deltaget i formulering og prioritering af værdier. Ambassadørerne mødes igen for at evaluere første runde af møderne samt for at finde ud af, hvordan den videre værdiproces skal planlægges, herunder hvordan Kommunekemi beslutter sig for de vigtigste værdier og hvordan værdierne kan konkretiseres og implementeres.

15 14 Medarbejdere i projektgrupper og på seminarer I opskrift 2 foregår medarbejderdeltagelsen dels i en projektgruppe dels i ad hoc grupper og på medarbejderseminarer. Opskriften tager udgangspunkt i, at selve værdierne er formuleret af ledelsen uden inddragelse af medarbejderne. Medarbejderdeltagelsen begynder altså efterfølgende. Medarbejdere i projektgrupper og på seminarer Hvordan? Fremgangsmåden i arbejdet med værdier Indholdet i arbejdet med værdier Hvem? Ledelsen Udpeger projetkgruppe Formulerer værdierne De formelle samarbejdsorganer SU-medlemmerne deltager i projektgruppen. Tillidsrepræsentanter Deltager i projektgruppen. Bred medarbejderdeltagelse Projektgruppen drøfter trin for trin. Medarbejderseminarer konkretiserer værdierne. Ad hoc arbejdsgrupper Ledelsen Tillidsrepræsentanter Projektgruppe Ledelsen formulerer værdierne. Og ledelsen har den overordnede styring i form af en styregruppe. Ledelsen udpeger projektgruppemedlemmerne. I et forløb, hvor SU ikke har en formel rolle i forløbet, bør tillidsrepræsentanter være med i andre fora, fx projektgruppen (se nedenfor). Tillidsrepræsentanterne bør være særligt opmærksomme på, at projektgruppen afspejler sammensætningen blandt medarbejderne, dvs. at forskellige afdelinger og forskellige holdninger er med i projektgruppens arbejde. Når der er brug for, at der er en mindre gruppe, der er aktiv over længere tid med værdiprocessen, er det fordi det er vigtigt at sikre, at gruppemedlemmerne repræsenterer de forskellige afdelinger. Gruppen arbejder jo på vegne af helheden. Overvej om det vigtigste er, at gruppemedlemmerne går 100% ind for den proces, som ledelsen har designet, eller om det er lige så vigtigt, at kritiske røster, der muligvis repræsenterer en pæn del af medarbejderne, er med i gruppen. Ad hoc grupper Medarbejderseminarer Det kan være en god idé at danne ad hoc grupper til specifikke, tidsbegrænsede opgaver i forbindelse med værdiarbejdet. Ad hoc gruppen skal have et klart mandat og klare beføjelser. Ad hoc gruppen må sammensættes ud fra den konkrete opgave, der skal løses, og kan derfor bestå af både medarbejdere og ledere, der er med i projektgruppen og af kolleger, der kun er med til løsningen af gruppens specifikke opgave. På et tidspunkt vil det ikke være tilstrækkeligt, at alt værdiarbejde koncentreres i projektgruppen. Hvis værdierne skal under huden på medarbejderne, skal der være lejligheder, hvor alle medarbejdere kan forholde sig til værdierne, for eksempel til at tolke eller konkretisere værdier, der er formuleret af ledelsen.

16 Når medarbejdere giver værdier mening 15 Det kan for eksempel ske på seminarer, hvor medarbejdere er samlet i nogle timer. Der kan være brug for ekstern bistand til at få sådan et seminar til at forløbe på en måde, der sikrer, at alle får mulighed for at udtrykke deres synspunkter. Sørg for, at medarbejderne inden seminaret er velinformeret om, hvad seminaret går ud på, hvad den enkelte forventes at bidrage med, hvad der er gået forud for seminaret og hvilke skridt, der forventes at blive taget efter seminaret. Eksempel TRESU Styregruppe Projektgruppe Projektleder Ad hoc grupper Medarbejderseminarer Medarbejdere i projektgrupper og på seminarer Det er en del år siden, at TRESU s ledelse har formuleret værdierne. De har været tilgængelige i personalehåndbogen, men i realiteten var de ikke kendte blandt langt de fleste medarbejdere. Ledelsen betragter værdiarbejdet som helt afgørende. Efter et generationsskifte skulle værdierne bidrage til at genskabe et stort medarbejderengagement, et engagement, som topledelsen anser for helt afgørende for, at virksomheden kan klare sig i den globale konkurrence. Medarbejderne ser værdiarbejdet som en chance til at få mere selvstyre i det daglige arbejde. Styregruppen består af den administrerende direktør, økonomidirektøren, projektlederen og de tilknyttede konsulenter. I styregruppen drøftes principielle spørgsmål som projektkonstruktion og fremgangsmåder i projektet samt rammerne for udviklingsarbejdet. Projektgruppen er krumtappen i arbejdet med værdierne. Der lægges afgørende vægt på, at medlemmerne har lyst og engagement til at arbejde med projektet, mere end på at medlemmerne repræsenterer bestemte faggrupper. De skal brænde for det, være fanebærer og ambassadører som den administrerende direktør udtrykker det. Samtidigt er det tilstræbt, at alle afdelinger er repræsenterede, sådan at hele virksomheden er omfattet af projektet og føler sig som en del af projektet. Projektgruppen har medlemmer, der kommer fra alle afdelinger. Projektlederen er blevet udpeget af direktionen, fordi han varetager tværgående ledelsesfunktioner og dermed har legitim adgang til de forskellige afdelinger, og fordi han brænder for sagen. Når der er behov for det, nedsætter projektgruppen arbejdsgrupper som små, hurtigt arbejdende udvalg, der tager sig af afgrænsede og tidsbegrænsede opgaver, som projektgruppen er blevet enige om. Det kan fx være produktion af badges, bannere, oplæg til, hvordan bestemte informationer om projektet skal formidles, osv. Når de først har fået opgaven, har arbejdsgrupperne også fået mandat til at gennemføre den uden videre check fra andre. På seks seminarer af tre timers varighed med hver 30 deltagere har medarbejderne selv fået taletid. Det er her alle medarbejdere er involverede i diskussioner om, hvordan en konkretisering af de værdiord, som ledelsen har formuleret, kan bidrage til at gøre virksomheden til en bedre arbejdsplads, og hvordan de gennem værdiarbejdet kan få mere selvstyre i arbejdet. Det er lagt en masse energi i projektgruppen og i ad hoc arbejdsgrupper, ikke mindst som forarbejde til medarbejderseminarerne, men det er først på selve medarbejderseminarerne, den brede opbakning til arbejdet med værdier er blevet skabt.

17 16 Medarbejdere og eksterne interessenter formulerer værdier Den tredje opskrift handler om, hvordan medarbejdere udvikler og anvender værdier sammen med arbejdspladsens kunder eller brugere. Opskriften er relevant for arbejdspladser, hvor eksterne interessenter, dvs. kunder eller brugere, har en meget direkte interesse og relation med det arbejde, medarbejderne udfører. Det kan være børne- og ungdomsinstitutioner, plejehjem og bosteder, fitnesscentre, turistbusselskaber o.l. Som det fremgår af nedenstående figur, handler den konkrete opskrift især om, hvordan medarbejdere sammen med eksterne interessenter, i dette eksempel forældre, kan finde frem til konkrete værdier med betydning for den enkelte medarbejders daglige virke. Medarbejdere og brugere formulerer værdier Hvem? Ledelsen Hvordan? Fremgangsmåden i arbejdet med værdier Indholdet i arbejdet med værdier De formelle samarbejdsorganer Tillidsrepræsentanter Bred medarbejderdeltagelse Værdispil mellem ansatte og forældre. Den enkelte fortolker På arbejdspladser, hvor arbejdets kerne er direkte relateret til andre mennesker børn, unge, voksne, gamle vil et værdiarbejde ofte være direkte knyttet til den måde, medarbejderne udfører deres arbejde på. Derfor er det også naturligt at samarbejde med brugerne om at formulere værdier for dette arbejde. En ren intern, medarbejdercentreret værdidebat vil nemt kunne komme til kort og vil alligevel hurtigt føre til at medarbejderne ud fra en professionel holdning også vil tale på vegne af brugerne eller kunderne. Overvej derfor hvordan I kan vinde brugerne - forældre, unge, pårørende osv eller kunderne til at deltage i jeres værdiarbejde. Find mødeformer og mødetidspunkter, hvor der er en rimelig chance for at brugerne eller kunderne kan være med. Forklar grundigt i en invitation, hvad der er formålet med at være fælles om at udforme værdier og at værdierne forventes at præge den daglige praksis efterfølgende. Når I mødes: Begynd for eksempel med at brugerne eller kunderne og medarbejderne hver for sig sætter ord på, hvad de specielt værdsætter. Mødet af to perspektiver kan være givende for en efterfølgende fælles formulering af værdier.

18 Når medarbejdere giver værdier mening 17 Synlig gruppering eller prioritering af værdier Bliv enige om spilleregler for, hvordan I vil prioritere, sortere eller gruppere blandt de mange forskellige værdiudsagn, som formentlig vil blive argumenteret for. Det kan gøres på mange måder fx ved at stemme eller ved, at hver deltager skal vælge fx de tre vigtigste værdier. Væsentligt for den videre proces er, at alle hører begrundelsen for stemmeafgivelsen eller prioriteringen. Diskuter jer frem til, hvordan de valgte værdier skal kunne vise sig i den daglige praksis. Gør plads til individuelle forskelle Undgå at værdierne bliver en spændetrøje for den enkelte. Lad eksempelvis den enkelte selv vurdere, hvilke af de prioriterede værdier hun/han har det bedst med, og markér denne prioritering over for ledelsen, kolleger og brugere. Skab åbenhed for, at den enkelte medarbejder får mulighed for at vælge hvilke af de værdier, som brugere og medarbejdere kollektivt har formuleret, tolket og konkretiseret, hun/han vil lægge mest vægt på i sin daglige praksis.

19 18 Eksempel Gjern Dagpleje Brug af eget værdispil Fra værdi til daglig praksis Individuel tolkning Medarbejdere og forældre formulerer værdier Dagplejen i Gjern har sat en værdiproces i gang med det formål at formulere de værdier i dagplejernes daglige arbejde, der er væsentlige for dagplejen og for forældrene. Det er vigtigt for Dagplejen, at både medarbejdere og forældre er aktive i processen, fordi de ønsker at formulere værdier, der skal være retningsgivende for dagplejernes arbejde med børnene. Dagplejerne og forældrene mødes og deles op i blandede grupper på 5-6 personer. Værdierne vælges ud fra en liste med 37 værdiudsagn, som Dagplejen selv har formuleret. Her er nogle eksempler på sådanne værdiudsagn: Barnet har ret til altid at blive lyttet til og forstået at blive læst for hver dag at bygge, konstruere, tælle og lege med puslespil at eksperimentere med rytmer hver dag at få sat ord på sine følelser at få støtte til at bruge sin opfindsomhed at få støtte til at prøve grænser af af kede sig at lære at løse konflikter at vise sin vrede at spise hvad det vil at være ked af det ikke at blive skældt ud privatliv Deltagerne kan tilføje egne værdiudsagn. Hvert gruppemedlem vælger først de 10 vigtigste udsagn. Derpå finder gruppen frem til de 10, gruppen anser for vigtigst. Næste skridt er at diskutere, hvordan man i det enkelte dagplejehjem kan tilrettelægge en hverdag, så barnets rettigheder kommer i centrum, hvad dagplejeren skal kunne, og hvad dagplejepædagogens rolle skal være for at leve op til gruppens 10 værdiudsagn. Udsagnene fra alle grupper hænges derefter op i lokalet så alle forældre kan se dem. Næste skridt igen er, at forældrebestyrelsen og dagplejen udformer en målsætning og et værdigrundlag for dagplejen Den værdifulde dagpleje. Følgende tre udsagn er taget fra de ca. 20 udsagn fra denne målsætning, omhandlende hvad dagplejeren skal kunne for at leve op til mål og værdier, og hvordan dagplejehjemmet skal indrettes. Hverdagen tilrettelægges på børnenes vilkår med respekt for deres individuelle behov Hverdagen er struktureret med plads til aktiviteter, udfordringer, fri leg, spontanitet Der skabes en rolig, inspirerende og motiverende hverdag, men undgå stress Medarbejderdeltagelsen i værdiarbejdet slutter ikke her. De enkelte dagplejere har hver sine stærke sider og det skal der være plads til inden for dagplejens ovennævnte værdigrundlag. Hver dagplejer fortolker derfor værdiudsagnene og udarbejder en folder over sine personlige værdier og de værdier, hun måske ikke prioriterer så højt. Der er plads til forskelle.

20 Når medarbejdere giver værdier mening 19 Tjekliste om medarbejderdeltagelse I denne kogebog har vi givet tre opskrifter, på hvordan medarbejdere kan være med til at give værdier mening. Afslutningsvis vil vi stille dig en række spørgsmål, som kan være gode, når du og din arbejdsplads skal finde en form for medarbejderdeltagelse, der passer til Jeres arbejdsplads. Og nogle af spørgsmålene kan være vigtige at overveje undervejs i processen. I har selvfølgelig et samarbejdsudvalg og overvejer udvalgets rolle i jeres arbejde med værdier. At arbejde med værdier handler om at udvikle arbejdspladsen og ikke så meget om at forhandle. Det er derfor vigtigt, at I overvejer følgende: Har I på jeres møder i SU eller MED gode drøftelser, hvor der er plads til frit at udveksle forskellige meninger? Er I gode til at kunne skelne mellem ting, I skal forhandle om og ting, I skal udvikle? Er jeres SU og MED først og fremmest et forum, hvor ledelsen informerer og B-siden tager til efterretning? Hvis I ud fra de tre første tjekpunkter synes, at SU eller MED ikke lige er det rette sted for at forankre jeres værdiarbejde: Hvordan sikrer I så, at jeres tillidsrepræsentanter får en hensigtsmæssig rolle i værdiarbejdet? Hvad ville det betyde, hvis jeres tillidsrepræsentanter var med i en styregruppe, en projekt- eller arbejdsgruppe eller blev nogle af de medarbejdere med særligt ansvar for, at arbejdet med værdier skrider frem? I er helt enige om at medarbejderne skal være med i jeres arbejde med værdier. Der er dog en række vigtige spørgsmål, der skal afklares, fx om hvordan og under hvilke betingelser det skal ske: Hvornår skal alle være med, og hvornår er det mest hensigtsmæssigt, at en mindre projektgruppe eller ad hoc arbejdsgrupper skal sørge for fremdrift? Hvordan vil I sikre, at alle som minimum er informeret om det, der foregår? Har I aftalt hvor meget tid det er rimeligt at bruge på værdiarbejdet? Er I enige om at det er arbejdstid, det drejer sig om? I er blevet enige om, at nogle kolleger skal gøre en særlig indsats for at arbejde effektivt med værdierne, og dermed undgå, at det hele ender i et utal af møder: Hvilken betegnelse vil I bruge: Ildsjæle - ambassadører noget tredje? Vil

21 20 kollegerne synes om betegnelsen, eller vil man grine lidt ad det? Hvordan sikrer I, at disse ildsjæles/ambassadørers ekstra indsats bliver anerkendt hos de andre kolleger? Har ildsjælene/ambassadørerne et mandat på vegne af de andre kolleger, eller forventes de regelmæssigt at sikre, at kollegernes meninger er dækket ind? Hvis I bliver enige om, at de bliver valgt eller udpeget af kollegerne: Hvordan kan I så undgå, at de får en kasket på og bliver en slags konkurrent til jeres tillidsrepræsentanter? Hvad ville det betyde, hvis det var to i stedet for kun én kollega, der bliver valgt som ambassadør for en gruppe eller lignende? Hvis I bliver enige om, at det er ledelsen, der udpeger de særlige ildsjæle eller ambassadører: Hvordan kan I sikre, at de ikke bare følger ledelsens dagsorden? Hvordan kan I påvirke, at alle uanset alder, køn, anciennitet og holdning bliver hørt? Nogle af kollegerne siger ikke så meget til alt det her med værdierne. Det er vigtigt at se på, hvad det kan skyldes: Kunne det være, fordi de ikke er vant til at skulle sige noget i den type møder, som I har valgt at bruge i jeres værdiarbejde? Hvad tror du, der i givet fald skal til, for at de også kan få gehør? Kunne det være, fordi de er uenige og ikke tør sige det? Hvad tror du, der i givet fald skal til, for at de frit kommer frem med deres mening? Kunne det være, fordi de føler, at alt det, de har syntes godt om, ikke længere anses for værdifuldt at alt det gamle anses for forældet? Kunne det være, fordi de tror, at det alligevel ikke nytter noget, når de nu så mange gange har peget på, at nogle kolleger aldrig hjælper eller har privilegier, som ingen tør røre ved? +

22 Landsorganisationen i Danmark Islands Brygge 32D 2300 København S ISBN: LO-varenr.: 2223 PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET

Hjælp til navigation i værdiarbejdet

Hjælp til navigation i værdiarbejdet KOGEBOG 3 Hjælp til navigation i værdiarbejdet PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Kogebog om fire værdistrategier Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er støttet af EU-socialfonden

Læs mere

Arbejdspladsens Videnindeks www.videnindeks.dk. jdf DIALOGVÆRKTØJ. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads

Arbejdspladsens Videnindeks www.videnindeks.dk. jdf DIALOGVÆRKTØJ. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads Arbejdspladsens Videnindeks www.videnindeks.dk jdf DIALOGVÆRKTØJ Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads Forord Det er LO-fagbevægelsens politiske vision, at samfundet skal udvikle sig i en bæredygtig

Læs mere

Værdifulde billeder PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET. Kogebog om brug af billeder i værdiprocesser KOGEBOG 1. Udarbejdet af Kubix ApS

Værdifulde billeder PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET. Kogebog om brug af billeder i værdiprocesser KOGEBOG 1. Udarbejdet af Kubix ApS KOGEBOG 1 Værdifulde billeder PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Kogebog om brug af billeder i værdiprocesser Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er støttet af EU-socialfonden

Læs mere

Medarbejderinvolvering i værdiarbejdet

Medarbejderinvolvering i værdiarbejdet CASE: MASKINFABRIK Medarbejderinvolvering i værdiarbejdet PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Værdiprojektet i en maskinfabrik Udarbejdet af Peter Hagedorn-Rasmussen & Søren Jagd Roskilde Universitetscenter

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Nyhedsbrev 31. oktober 2006

Nyhedsbrev 31. oktober 2006 Nyhedsbrev 31. oktober 2006 Indhold Kort om projektet side 1 Nye arbejdspladsprojekter side 1 Netværksseminarer side 2 Anmodning om projektforlængelse side 3 Kontrolbesøg side 3 Revisionsbesøg side 4 Projektansvarlig

Læs mere

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece 1 Arbejdsark og vejledning til en Pernilledebat på jeres arbejdsplads til den ansvarlige Hvis I har lyst til at starte

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: "Making opportunities work"

Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: Making opportunities work Til: Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet BORGMESTERSEKRETARIATET Dato: 4. februar 2004 Tlf direkte: 4477 2010 Fax direk- 4477 2733 E-mail: tvk@balk.dk Casebeskrivelse: "Making opportunities work"

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune.

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. HOLSTEBRO KOMMUNES DAGTILBUDSPOLITIK 2015-2018 Indledning Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik 2015-2018 at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. Byrådet

Læs mere

Analyser af værdiprocesser

Analyser af værdiprocesser ANALYSE Analyser af værdiprocesser PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er støttet af EU-socialfonden DE EUROPÆISKE FÆLLESSKABER Den Europæiske

Læs mere

Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning

Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning Er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning? A B C Ja - på min arbejdsplads Det ved jeg ikke, om vi har på min arbejdsplads Nej, det har vi

Læs mere

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune Det er for børn Trivsel og læring i de vigtigste år Forord Det er for børn trivsel og læring i de vigtigste år er Vejle Kommunes delpolitik for dagtilbudsområdet

Læs mere

STRATEGI FOR TILLIDSREPRÆSENTANTOMRÅDET DANSK SYGEPLEJERÅD KREDS HOVEDSTADEN

STRATEGI FOR TILLIDSREPRÆSENTANTOMRÅDET DANSK SYGEPLEJERÅD KREDS HOVEDSTADEN STRATEGI FOR TILLIDSREPRÆSENTANTOMRÅDET DANSK SYGEPLEJERÅD KREDS HOVEDSTADEN 2013-15 INDHOLD FORORD 3 Konkrete handleplaner 3 REKRUTTERING OG VALG 4 INTRODUKTION AF NYVALGTE 4 VILKÅR 5 KOMPETENCEUDVIKLING

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

Københavns Amts. Kommunikationspolitik

Københavns Amts. Kommunikationspolitik Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern

Læs mere

Metode Seniorpraksis

Metode Seniorpraksis Hvad kan en seniorpolitik indeholde? Fokusspørgsmål Hvordan organiseres arbejdet med udformning af en seniorpolitik og seniorpraksis? Foreligger plan for gennemførelse og måling? Kender alle første skridt

Læs mere

Er mandatet i orden? - om at få et mandat af klubben

Er mandatet i orden? - om at få et mandat af klubben Er mandatet i orden? - om at få et mandat af klubben marts 2011 TR og klubben indgår aftaler Siden 1. juli 2002 har aftale- og forhandlingsretten været uddelegeret til klubberne. Med decentraliseringen

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Anerkendende øvelser. Et supplement til jeres dialog om arbejdsmiljø. 1 social kapital på social og sundhedsområdet

Anerkendende øvelser. Et supplement til jeres dialog om arbejdsmiljø. 1 social kapital på social og sundhedsområdet Anerkendende øvelser Et supplement til jeres dialog om arbejdsmiljø 1 social kapital på social og sundhedsområdet Indhold Indhold 3 Forord 4 Supplement til APV 5 Sæt den gode historie på dagsordenen 6

Læs mere

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M o Sta Stem! ga! o - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? / o T D A O M K E R I Indhold En bevægelsesøvelse hvor eleverne får mulighed for aktivt og på gulvet at udtrykke holdninger, fremsætte forslag

Læs mere

Delpolitik om Arbejdsmiljø i Gentofte Kommune

Delpolitik om Arbejdsmiljø i Gentofte Kommune Delpolitik om Arbejdsmiljø i Gentofte Kommune 1. Indledning 2. Formål Det er Gentofte Kommunes ambition, at vi i fællesskab fastholder og udvikler et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø, hvor trivsel og

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Forord. På vegne af Byrådet

Forord. På vegne af Byrådet Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi i kommunen værdsætter højt, og som vi gerne vil værne

Læs mere

Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund

Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund Hvervet som frikøbte politikere Dansk Sygeplejeråd Kreds Midtjylland I Dansk Sygeplejeråd Kreds Midtjylland vælges der fem politikere til at varetage den daglige politiske ledelse. De fem politikere vælges

Læs mere

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION GOD KOMMUNIKATION KØBENHAVNS KOMMUNE 3 GOD KOMMUNIKATION ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION Kommunikation er en nødvendig del af arbejdet for alle, der arbejder i Københavns Kommune uanset om du

Læs mere

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune Politik for den attraktive arbejdsplads i Gentofte Kommune Indhold personalepolitik 1. Indledning: Gentofte Kommune, landets mest attraktive kommunale arbejdsplads 4 1.1. Forankring i MED-systemet 5 1.2.

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag Det Fælles Bedste Sådan holder du din egen samtalemiddag Kære vært, tak fordi du vil tage del i Det Fælles Bedste ved at være vært for en samtalemiddag om et af de emner, der ligger dig på sinde. En samtalemiddag

Læs mere

Høring af medborgerskabspolitik

Høring af medborgerskabspolitik Høring af medborgerskabspolitik Den 9. november inviterede til borgermøde vedrørende høring af Aarhus nye medborgerskabspolitik. Tretten aarhusborgere deltog. Dette dokument indeholder vores indspil til

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Børne- og Ungepolitik 1 Børne- og Ungepolitikken er det fælles grundlag for alt arbejde med børn og unge fra 0 til 18 år i Rudersdal Kommune, og den supplerer lovbestemmelser, delpolitikker og strategier

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik

Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik INDHOLD FORORD 2 VISION 3 ALLERØD KOMMUNES VÆRDIGRUNDLAG 4 ALLERØD KOMMUNES MED-AFTALE 5 FORMÅL 5 HVAD KAN MED-UDVALGET TAGE STILLING TIL? 5 INFORMATION

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Trin Tid Indhold Hvem 1 15 Velkomst ved leder eller konsulent Formål med seminaret Præsentation af metode og spilleregler brug plancher

Trin Tid Indhold Hvem 1 15 Velkomst ved leder eller konsulent Formål med seminaret Præsentation af metode og spilleregler brug plancher Mødemateriale Anerkendende møde Formål Formålet med det anerkendende møde er at: 1. Indsamle ideer og ønsker til arbejde, trivsel og arbejdsmiljø med henblik på at få udarbejdet en handlingsplan 2. Skabe

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn? Møder, møder, møder Du kan sikkert nikke genkendende til, at en betragtelig del af din arbejdstid bruges på forskellige møder.

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en

Læs mere

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Dagtilbud for fremtiden - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Egne noter 2 Indhold Udviklingsplanens 3 spor... 4 Spor 1: Inklusion... 6 Spor 2: Læring og læringsmiljøer... 8 Spor 3: Forældreinddragelse...

Læs mere

POLITIK for det frivillige sociale arbejde

POLITIK for det frivillige sociale arbejde POLITIK for det frivillige sociale arbejde EN GOD KOMMUNE AT VÆRE FRIVILLIG I Forord I Tønder Kommune har vi en lang og mangfoldig tradition for at udvikle det frivillige sociale arbejde. Det er en proces,

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR PÅ FORKANT PÅ FORKANT Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad kan vi gøre i dag? Status:

Læs mere

NYE KOLLEGER ER GODE KOLLEGER. Gode argumenter for integration af etniske minoriteter via arbejdspladsen

NYE KOLLEGER ER GODE KOLLEGER. Gode argumenter for integration af etniske minoriteter via arbejdspladsen NYE KOLLEGER ER GODE KOLLEGER Gode argumenter for integration af etniske minoriteter via arbejdspladsen Nye kolleger er gode kolleger Gode argumenter for integration Etniske minoriteter er en del af det

Læs mere

Ledelse over grænser i sundhedsvæsenet

Ledelse over grænser i sundhedsvæsenet Martin Sandberg Buch Ledelse over grænser i sundhedsvæsenet Hvordan kan vi lede på nye måder, der går på tværs? Undersøgelsens formål Hvordan kan ledelse gøre en forskel i tværsektorielt samarbejde i sundhedsvæsenet?

Læs mere

MIN KOMMUNE - EN GOD KOMMUNE AT VÆRE FRIVILLIG I

MIN KOMMUNE - EN GOD KOMMUNE AT VÆRE FRIVILLIG I Politik for det frivillige sociale arbejde MIN KOMMUNE - EN GOD KOMMUNE AT VÆRE FRIVILLIG I Forord SIDE 2 Marts 2010 Eike Albrechtsen, formand for Socialudvalget Uanset, hvor mange paragraffer, der skrives

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

Hvad skal der konkret gøres?

Hvad skal der konkret gøres? Konkretisering af indsatsens aktiviteter i dagtilbuddet Følgende er en oversigt over de aktiviteter der igangsættes i Tvillingehuset i efteråret 2009 i forbindelse med projekt Negativ social arv. For hver

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

samfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg

samfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg Jeg ved, hvordan demokrati fungerer i praksis Jeg er samfundsengageret og følger med i det politiske liv Jeg diskuterer samfundets indretning med andre Jeg stemmer, når der er valg Jeg udvikler ideer til

Læs mere

arbejdspladsvurdering

arbejdspladsvurdering arbejdspladsvurdering En inspiration til at komme i gang med arbejdspladsvurderingen af det psykiske arbejdsmiljø baseret på dialog 1kost&ernæringsforbundet Snak om arbejdsmiljøet Tekst: Tina Juul Rasmussen

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

1. dag - Modul 1A. Velkomst og præsentation. Indflydelse og interessevaretagelse. Frokost (kl. 13-14) TR-spillet. Arbejdstid. Middag (kl.

1. dag - Modul 1A. Velkomst og præsentation. Indflydelse og interessevaretagelse. Frokost (kl. 13-14) TR-spillet. Arbejdstid. Middag (kl. 1. dag - Modul 1A Velkomst og præsentation Indflydelse og interessevaretagelse Frokost (kl. 13-14) TR-spillet Arbejdstid Middag (kl. 18-19) Overraskelse (kl. 19.30-21) 10-09-2015 SIDE 1 TR-kursus Modul

Læs mere

Ledelses- og værdigrundlag

Ledelses- og værdigrundlag Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Masterplan for Rødovrevej 382

Masterplan for Rødovrevej 382 2011 Masterplan for Rødovrevej 382 Kompetenceudvikling i botilbud i Rødovre Kommune og Hvidovre Kommune Introduktion Denne masterplan er udarbejdet på baggrund af det kompetenceudviklingsforløb, som personalet

Læs mere

Trivselstermometeret

Trivselstermometeret Job og Trivsel - vi hjælper mennesker med mennesker 1 Trivselstermometeret Trivselstermometeret er en metode til at kortlægge, måle og udvikle trivslen på arbejdspladsen. Men Trivselstermometeret kan mere

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Det gode lokale samarbejde - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde Februar 2007 Øvrige publikationer/foldere i samme

Læs mere

SOCIAL KAPITAL I SKOLEN

SOCIAL KAPITAL I SKOLEN SOCIAL KAPITAL I SKOLEN HELDAGSSKOLE, INKLUSION, UNDERSTØTTENDE UNDERVISNING, AKTIVITETSTIMER, MERE TRIVSEL, MERE FÆLLESSKAB, MERE FYSISK AKTIVITET, MERE UNDERVISNING, NYE KOMMUNIKATIONS- OG SAMARBEJDSSTRUKTURER,

Læs mere

Særlige ansættelser. Tillidsvalgtes roller og opgaver. Rundbords- samtaler

Særlige ansættelser. Tillidsvalgtes roller og opgaver. Rundbords- samtaler Særlige ansættelser Tillidsvalgtes roller og opgaver F O A F A G O G A R B E J D E Rundbords- samtaler Til dig som tillidsvalgt Formålet med denne pjece er at give dig et redskab til de opgaver, du har,

Læs mere

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST De Frivillige Hænder - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST 1 Indhold Forord... 3 Værdier for frivilligindsatsen... 4 Det etiske ansvar... 5 Frihed til

Læs mere

Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge

Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Dato 28.02.13 Dok.nr. 27463-13 Sagsnr. 13/1996 Ref. lcor Projektplan Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Titel Baggrund Formål Mål Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Byrådet

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Kompetenceprofiler for

Kompetenceprofiler for Kompetenceprofiler for medarbejder, teams, afdelingsleder og direktør Vi spiller hinanden gode på vores forskellige niveauer 13. januar 2015 1 MEDARBEJDER PRIORITET Som medarbejder skal jeg levere løsninger

Læs mere

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads Dansk Dekommissionerings personalepolitik Vejen til en attraktiv arbejdsplads Godkendt af SU den 27. november 2009, Revideret og godkendt af SU den 23. november 2013 Indledning Dansk Dekommissionering

Læs mere

Værdier i Early Warning

Værdier i Early Warning Værdier i Early Warning Præsentation og gruppearbejde Kolding, den 8. og 9. november 2012 Program - værdier 11.00 11.45 1: Baggrund for at arbejde med værdier i EW 2: Værdier i organisationer 3: Møde om

Læs mere

Medarbejderforankret værdiarbejde

Medarbejderforankret værdiarbejde REFLEKSIONSRAPPORT Medarbejderforankret værdiarbejde PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Refleksioner over arbejdet med værdier i arbejdslivet Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er

Læs mere

Giv feedback. Dette er et værktøj for dig, som vil. Dette værktøj indeholder. Herunder et arbejdspapir, der indeholder.

Giv feedback. Dette er et værktøj for dig, som vil. Dette værktøj indeholder. Herunder et arbejdspapir, der indeholder. Giv feedback Dette er et værktøj for dig, som vil skabe målrettet læring hos din medarbejder blive mere tydelig i din ledelseskommunikation gøre dit lederskab mere synligt og nærværende arbejde med feedback

Læs mere

Værktøj 1 Projektbeskrivelse

Værktøj 1 Projektbeskrivelse Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets

Læs mere

FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE BALLERUP KOMMUNE

FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE BALLERUP KOMMUNE FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE BALLERUP KOMMUNE 1 BALLERUP KOMMUNE FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE INDHOLD Forældre som samarbejdspartnere 3 Faktabox historie 5 En fælles opgave for professionelle og

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje 4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje Rapport 1 Vejle Kommunale Tandpleje var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision MISSION VISION - VÆRDIER BRAND & REDNING Indhold: Politisk Vision Virksomhedens Mission Virksomhedens Vision Virksomhedens Værdier Brand & Rednings Mission Brand & Rednings Vision Brand & Rednings overordnede

Læs mere

Fokusgruppeinterview. Gruppe 1

Fokusgruppeinterview. Gruppe 1 4 Fokusgruppeinterview Gruppe 1 1 2 3 4 Hvorfor? Formålet med et fokusgruppeinterview er at belyse et bestemt emne eller problemfelt på en grundig og nuanceret måde. Man vælger derfor denne metode hvis

Læs mere

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Formål: Projektet Videnformidling og Dialog via nye kanaler Vi&Di, vil via konkurrencen Erfagruppe 2.0 Matchen skabe opmærksomhed på, at sociale medier

Læs mere

På vej mod den bæredygtige arbejdsplads

På vej mod den bæredygtige arbejdsplads På vej mod den bæredygtige arbejdsplads PUBLIKATIONER OG VÆRKTØJER Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads Forord Det er LO-fagbevægelsens politiske vision, at samfundet skal udvikle sig i en bæredygtig

Læs mere

Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud. Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016

Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud. Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016 Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016 Dagens program 1. Håndbogen i (videns-)kontekst 2. Præsentation af håndbogen 3. Spørgsmål

Læs mere

Hjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige

Hjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige Hjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige 1 Indledning I Hjørring Kommune har vi udarbejdet en fælles værdiramme for samarbejdet mellem medarbejdere og frivillige. Værdirammen

Læs mere