af Hanne Niemann Jensen

Transkript

1 Omtale af: Lone Belling & Thomas Gerstrøm (red.), Fortællinger fra U et. Teori U omsat i liv, læring og lederskab. Dansk Psykologisk Forlag af Hanne Niemann Jensen Denne bog glædede jeg mig meget til at læse. Før sommerferien deltog jeg i et arrangement i Odense, hvor bogen blev præsenteret. Der var gode og begejstrede fortællinger om at komme i gang og om at overskride personlige grænser, men jeg havde forventet noget mere og gik lidt ærgerlig derfra, fordi jeg savnede fortællingerne om, hvad der skete i organisationen, når man var gået i gang med teori U. Samme forventninger havde jeg til bogen, og jeg sidder tilbage med lidt af den samme oplevelse. Der er dog et væld af gode ideer og overbevisende fortællinger om at komme i gang. U-teorien præsenteres indledningsvist i to artikler af Lone Belling og af Steen Hildebrandt & Michael Stubberup. I øvrigt falder bogen i tre dele. Del 1 om Det personlige lederskab. Del 2 om Organisationsudvikling. Del 3 om Læreprocesser, og til slut et Efterskrift Tanker fra, i om og under U et. Et fænomenologisk-hermeneutisk efterskrift. Desuden er der en nyttig oversigt over centrale begreber. I det første kapitel giver Lone Belling os en kort og meget overskuelig gennemgang af Teori U og de grundlæggende begreber, og vi får en reminder om, at 70 % af forandringsindsatserne mislykkes, fordi man ikke får fat i kulturens og medarbejdernes værdier og grundlæggende antagelser, men kun berører de ydre processer og strukturer. Dét er jo god motivation for proceskonsulenter. Steen Hildebrandt & Michael Stubberup plæderer i kapitel 2 for de nødvendige udfordringer, gearskifte, det bæredygtige samfund og den nødvendige revolution, og de argumenterer for, at vi befinder os midt i et paradigmeskifte mellem det industrielle samfund og det bæredygtige samfund. Ud over Scharmer refererer de til Peter Senge (The Necessary Revolution), Joseph Bragdon (Profit for Life), David Goleman (Økologisk intelligens), Al Gore og andre, der har fokus på, at vores nuværende prioriteringer og svar ikke rummer løsninger for morgendagen. De siger, at vores måde at tilrettelægge produktionen på, og at vores ledelses- og samfundstænkning er kortsigtet, irrationel og ineffektiv i forhold til fremtidens udfordringer. Joseph Bragdon, som er finansanalytiker og økonom, citeres for følgende: Profit kommer ud af liv, og derfor må virksomheders profit støtte og understøtte liv. Virksomheder, som forstår dette og ser sig selv som integrerede i og forbundne med naturen og samfundet, udvikler sig og blomstrer, fordi de inspirerer mennesker til at arbejde både med deres hjerter og deres hjerner. Dette præsenteres som et empirisk faktum og tja: jeg har ikke læst noget af Bragdon og kan ikke selvfølgelig ikke vurdere 1

2 hans empiri. Det er et sympatisk projekt, men det virker i mine øjne mere som et politisk-ideologisk projekt end som en kongenial læsning af i hvert fald den nære fremtid og af nutiden. Min skeptiske holdning til dette udgangspunkt forhindrede nu ikke, at jeg kastede mig over fortællingerne. Det personlige lederskab I bogens første del tilbyder Thomas Gerstrøm og Thorkil Molly-Søholm i kapitel 4 nogle spændende refleksioner over U-coaching og mere klassisk coaching. En U-coachingproces gennemløber i overensstemmelse med teorien faserne sansning, presencing og skabelse. Der tilbydes retningslinjer og eksempler på, hvordan en proces kan forløbe og der er en illustrativ case, hvor en skoleleder igennem et døgns coaching arbejdede med at genopfinde sit lederskab. Rejsen startede ved Vesterhavet, hvor hun skulle fokusere på sine dominerende historier, grundantagelser, værdier og mønstre. Derefter arbejdede hun bl.a. med mindmap, tragtprincip, mønsterbrydning, gearskifte, spejling (i youtube-klip), silentwalk, guidet meditation, vinterbad, løb, metaforskabelse, styreværdier, udkrystallisering, fremtidsscenario og storyline. Hun nåede ikke helt igennem U et, men fik aflivet nogle af sine dominerende historier. Hun genfandt sin indre fighter, og hun fandt spor og anvisninger til at forfølge sine livsspørgsmål. Hvor ville det være godt, hvis man havde talt med hende efter et stykke tid! Nu slipper vi hende efter en koncentreret og berigende selverkendelsesproces, hvor vi også får en inspirerende historie om, hvordan coachen har grebet opgaven an. De to af fortællingerne i dette afsnit omhandler individuelle U-processer, mens den tredje involverer en gruppe, som er sammen på en rejse i Sinai. I denne fortælling præsenterer Kirsten Mellor og Birgit Toft bl.a. soulmate-metoden, hvor deltagerne hver dag får en ny sparringspartner, som også yder omsorg og giver praktisk støtte. Spændende! Det er karakteristisk, at turen nede i U et går igennem grænseoverskridende eller meditative aktiviteter: ensomhed, vinterbadning, nattevandring i en ørken, løb på fastende hjerte, fokus på en stjerne, møde solopgangen fastende, et medicinhjul (se s. 71) aktiviteter, som kræver den rigtige rammesætning og proces. Der er tale om meget intense oplevelser, hvor jeg ind imellem siger: Yes, det kan jeg godt se, og det ville jeg gerne prøve. Andre gange står jeg helt af fx ved medicinhjulet: Først knælede jeg ned og rørte jorden med begge mine hænder og takkede for, at jeg må være på den. Herefter løftede jeg begge mine arme i vejret og takkede himlen. Til sidst bevægede jeg mig i en spiral op og ned og takkede hele universet. (s. 74) Organisationsudvikling I denne del af bogen fortælles fra Region Nordjylland, Gentofte Kommune, en institution i Odense og fra Aarhus Købmandsskole. Mest interessant i denne del er i mine øjne Hans Henning Nielsens fortælling fra Aarhus Købmandsskole (kapitel 9), hvor der efter U-processen blev formuleret mere end 100 nye læringsforløb, og hvor man har opdaget, at leg, kreativitet og innovation er blevet ligeværdige med andre didaktiske og metodiske tilgange. Man har endog forbedret gennemførelsesprocenten 2

3 markant, og også kollegialt kan man registrere forbedringer på flere indikatorer. Som overskriften siger, snublede man nærmest ind i U et. Det var en konsulent, som pegede på, at lærergruppen talte om en U-proces, og som støttede gruppen i at fokusere udviklingsarbejdet som en U-proces. I udgangspunktet valgte man at gå til benet og stille skarpt på kerneydelsen, på undervisningen og på mødet mellem lærer(team) og elev i stedet for, som der har været en tendens til i de seneste år, at tale om mentor-, kontaktlærerordninger og andre støtteforanstaltninger. Alle deltagerne blev kompetenceudviklet til at arbejde med U-processer i den daglige praksis. Der blev arbejdet med Next Practice. Der blev arbejdet med processer uden makker, med makker og i team og med støttepunkter som åbent sind, åbent hjerte og åben vilje. I det indledende kapitel 6 fortæller Ragnhild Christensen om et lederseminar med et forløb i Gentofte Kommune, som på overfladen virker helt som noget, vi kender. Konsulenten har en befriende distance til sin egen fortræffelighed som konsulent og har ydermere talt med deltagerne efter et par måneder og fået bekræftet, at effekten er langtidsholdbar. Processen har ikke været perfekt, og dette er en af grundene til, at dette afsnit er meget læseværdigt og lærerigt. De obligatoriske feltstudier og samtaleforbuddet under nogle gåture beskrives som afgørende for, at processen kom godt fra start. Til gengæld lykkedes det ikke i første omgang at ophæve gruppens hierarki, men erkendelsen heraf flyttede nogle grænser i gruppen og hjalp den videre. Fra Region Nordjylland fortæller Karen Boel Tidemand og Anne Mølholm om et kort kursusforløb, hvor ledere arbejder med at evaluere sig selv i den opstående fremtid. Det er et bud på en mere læringsorienteret tilgang til ledelse, end traditionelle evalueringer muliggør. Der er en god, kort præsentation af metoden, og der bruges nogle enkle, hensigtsmæssige værktøjer: bl.a. interessentinterview, resonans, mandala og en skyggeøvelse (uden at der skal gives feedback til den, man skygger), dialog (modsat diskussion), sparring og dagbogsskrivning. Kursets formål er at forbedre den professionelle ledelse gennem kompetenceudvikling, opmærksomhed på pauser og brug af netværk. Desværre stopper fortællingen ved kursets afslutning: deltagerne går hjem med en prototype på forandring udarbejdet i en Case-Clinic. Forandringscasen er gennemarbejdet, og lederne er således på vej op ad højre side i u et. Hvor ville det være godt at høre den gode historie efter ½ eller 1 år. På en helt almindelig torsdag rykker det i en daginstitution i Odense. I kapitel 8 fortæller Tina Bue Frandsen historien om den dag, hvor lederen havde opgivet at finde hoved og hale i de mange politikforslag, som teamets medarbejdere havde brugt meget tid på at udarbejde. I stedet for en velstruktureret sammenfatning tænkte hun højt: Måske skulle vi droppe alle reglerne, og dermed ramte hun tilsyneladende alles fornemmelser for, hvad man skulle gøre. Herefter gik man i gang med værdibaseret og anerkendende ledelse, uddannelse i AI og fortælling af de gode historier. Der fortælles ikke en trin-for-trin historie om rejsen ned i og op ad U et. Faktisk kom Scharmer først ind i billedet efterfølgende og fungerer således som teoretisk model for en refleksion over, hvad der skete i processen. Der fortælles en historie om den fælles kraft og energi, der blev skabt, da de turde give slip, og budskabet er: Prøv det! Det er en meget positiv fortælling, og jeg savner en 3

4 distance i fortællingen, så man også hører om, hvordan vanskeligheder blev overvundet. Jeg nægter at tro, at de ikke var der. Læreprocesser Den mest interessante fortælling i denne del af bogen er Lone Bellings fortælling i kapitel 12 om uge 32: Skabende nærvær og kreativ udfoldelse i Performers House i Silkeborg. I løbet af ugen gennemgik deltagerne en U-proces. Deltagerne startede med at blive ufrivilligt våde. Derefter forløb ugen som en vekselvirkning mellem ro og bevægelse. Øvelser, faglige input om ledelses- og kreativitetsforskning (bl.a. ved Peter Langdal og Steen Hildebrandt), samtaler, træning, leg og refleksion. Ugen var tænkt som en eksemplarisk proces, hvor man ville undersøge, om deltagerne efter kun en uge kunne tage noget med sig hjem. De refererede tilbagemeldinger siger, at det var der flere, der kunne: nye aktiviteter, anderledes spørgsmål, mindre angst/stress, nye idéer og/eller personlig indsigt. Nøgleordene var ro og rum. Vi starter langsomt for derefter at sætte tempoet ned (s. 260). Rammerne om aktiviteterne var tilrettelagt meget nøje, og de var meget tydelige, men inden for rammerne havde kursisterne meget stor frihed. Kapitel 10 om det, der kaldes udfordringsfællesskaber på højere uddannelser, rummer nogle refleksioner over U-processen og det at undre sig. Finn Thorbjørn Hansen har den interessante pointe, at ærbødighed og stille undren åbner os i forhold til stoffet og verden til noget, som er større end os selv. Når vi stiller spørgsmål, er vi allerede på vej til at svare og har dermed indskrænket vores muligheder for at sanse noget, som vi (endnu) ikke kan sætte ord på. Udgangspunktet er fire lærings- eller dannelsesfelter, som man kommer i berøring med på Designskolen i Kolding, hvor de studerende kan føle, at de mister sig selv og deres kreativitet i uddannelsens mere traditionelle, faglige elementer i en uddannelse, der grundlæggende er meget kreativt orienteret. De fire stemmer er systemets, fagets, sagens og den personlige, og når man kombinerer dem, får man underviseren, videnskabsmanden, videnskabsproducenten og tænkeren/kunstneren. Det er den sidste type, som er interessant i forhold til Scharmer, og der trækkes tråde til flere eksistensfilosoffer og til den tyske digter Rainar Maria Rilke. Mindre interessant er desværre fortællingen i kapitel 11 en fortælling om et action research projekt på LEGO, hvor Ann Charlotte Thorsted ser legen som en mulig mediator for læring, kommunikation, kulturel identitetsskabelse, kreativitet og innovation. Legen ses som et mellemrum, et frirum, en helle og en særlig måde at åbne sig og være imødekommende over for verden og overskride det, som Scharmer kalder vores blinde plet. Processen begynder med det, som vi allerede ved, og igennem leg får vi erfaringer, som frembringer ny viden. Der gives et konkret eksempel på en maleleg. Særlig konkret bliver det desværre ikke. Der fortælles om, at legen skaber et trygt sted et sted, hvor hverdagen kan bearbejdes uden ord. Desværre vælger forfatteren at skrive, at det vil føre for vidt at gå videre med en fuld U-proces. I stedet får vi en kort forklaring på, hvad action research er, og det kunne for min skyld have stået i en fodnote. 4

5 Efterskrift I kapitel 13 giver Morten Zierthen der en slags brugsanvisning til bogen, hvis bidrag sammenfattes i tre perspektiver: det individuelle, det almene og det kritisk-nysgerrige. På fire sider (s ) leveres et præcist og tankevækkende koncentrat af bogens fortællinger. Disse fire sider vil jeg anbefale alle at læse. Sidste del af efterskriftet er helliget filosofiske overvejelser over, hvordan man kan udfordre og udvikle Scharmers teori U. Kernespørgsmålet er, hvordan nye forståelses- og handlemuligheder (fremover) kan komme til syne. Ifølge Scharmer må de nemlig hverken være opfundne eller (gen)opdagede. Der er et afsnit om tænkning og vilje og ikke mindst ikke-villen, som jeg desværre har lidt svært ved at følge, og jeg undrer mig lidt over, hvem afsnittet er skrevet til, når det nu ikke er skrevet til en akademisk uddannet konsulent som mig. Jeg morer mig dog spontant over Heideggers begreb det gelassende tilstedevær (s. 289), som har noget at gøre med en tålmodig venten eller dvælen. Desuden er der et afsnit om Heideggers tanker om at indkredse og sætte ord på, hvordan vi kan begribe det, der sker i bunden af U et. Det antydes, at der for Scharmer er en slags automatik i bunden af U et: Hvis vi bare holder op med at downloade, er der altid nye forståelsesmuligheder, men flere har tilsyneladende nået bunden af U et uden at have set nye forståelsesmuligheder men har de så i virkeligheden nået bunden af U et? Forfatteren mener ikke, at der findes sprog for det, der sker i bunden af U et, og at det er her, man skal sætte ind i udviklingen af teori U. Det er et væsentligt og spændende perspektiv, som jeg dog gerne ser formidlet på en lidt mere konsulentvenlig måde. Afsluttende Flere af fortællingerne er god og inspirerende konsulentlæsning. Jeg vil specielt anbefale kapitlerne 4, 6, 9 og 12 samt Morten Zierthens fire siders sammenfatning af de grundlæggende problemstillinger i bogen. Fortællingerne er baseret på konsulenttunge forløb, og det rejser selvfølgelig spørgsmålet om, hvorvidt man også kan gennemføre en U-proces over kortere tid og alligevel komme op på højresiden af U et. Bogens uudtalte svar på dette spørgsmål er, at det kan man ikke, for det kræver ro, rum og måske nogle usædvanlige aktiviteter eller forstyrrelser at komme så langt og ydermere kommer man i flere af fortællingerne ikke så langt op i højre side af U et. Dét er en af bogens store mangler. Jeg er forfærdelig nysgerrig efter at få nogle svar på alle mine hvad-gjorde-i-så-og-hvad-skete-der-så -spørgsmål: hvilke grænseoverskridende og produktive resultater kom der ud af alle disse supergode processer? Hvad var det, der åbnede sig? Hvad så man, som man ikke havde set? Ikke desto mindre gik bogens hovedbudskab ind: Prøv det! 5