Da medarbejderne blev JESPER TYNELL. en ressource

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Da medarbejderne blev JESPER TYNELL. en ressource"

Transkript

1 Da medarbejderne blev JESPER TYNELL en ressource Specialeafhandling ved Kommunikation og Historie på Roskilde Universitetscenter 2001

2 Da medarbejderne blev en ressource Magtrelationer i en virksomhed, der profilerer sig på at pleje og udvikle medarbejdernes menneskelige ressourcer af Jesper Tynell Specialeafhandling ved Kommunikation og Historie på Roskilde Universitetscenter 2001

3 Indholdsfortegnelse Forord... 5 MEDARBEJDEREN I EN NY ROLLE... 6 Medarbejderen som virksomhedens vigtigste ressource... 7 Fortællinger om en historisk udvikling... 9 Indledende problemfelt...10 ANALYTISK RAMME EN REGERINGSANALYSE Magten og subjektet...14 Magt, viden og subjektivering...15 Ekspertviden...17 Magtens asymmetri...18 Modmagt...21 En genealogi...22 Indplacering i arbejdslivsforskningen...24 Problemformulering...25 FREMGANGSMÅDE Valg af virksomhed og afdeling...26 Analysens empiriske grundlag...27 Valg og præsentation af ansatte...29 Interviewteknik og -bearbejdning...31 Validitet...32 Analysens opbygning...33 TID VIRKSOMHEDENS REGERINGSREGIME Vi forlanger hele mennesker med tid til familie og venner...35 Gode medarbejdere arbejder konstant til langt ud på aftenen...36 I bliver målt på indsatser og personlige ofre...38 Fleksibel arbejdstid, ikke at forveksle med flekstid...40 I hænger på den, når først I selv har sat en deadline...41 Den tætte opfølgning stiger, når I nærmer jer deadline...42 Hvis I planlægger jeres ressourcer, kan I finde tid til al ting...44 Tid gennem tiden...44 MEDARBEJDERNES SELV-REGERING Man estimerer altid for lavt for at få opgaverne...47 Jeg mærker øjne i nakken...50 Jeg føler mig ansvarlig, fordi jeg selv har sat deadline...53 Ledelsen mener, vi skal leve vores liv på Adore...56 Hele mennesker er tomme ord og et plaster på såret...57 Da medarbejderne blev en ressource 2

4 Den 11. kerneværdi...58 Hvad vil I have mig til? Jeg har lavet mit eget lille stempelur...63 KVALITET VIRKSOMHEDENS REGERINGSREGIME Vi vil være de bedste i branchen...67 Hvis bare pengene falder i vores kasse, er vi glade...68 Proces-audits og kundeloyalitetsmålinger...70 Hvis du selv må bestemme kvaliteten, skal du nok nå det...72 Kvalitet gennem tiden...72 MEDARBEJDERNES SELV-REGERING Vores deadlines får os til at gå på kompromis med kvaliteten...74 Enten bliver kunden glad eller også bliver chefen glad...76 Her er en række fejl, vi ikke har tænkt os at rette...78 Jeg bruger min fritid på at gøre kunden tilfreds...79 INDFLYDELSE VIRKSOMHEDENS REGERINGSREGIME Alt, der ikke er forbudt, er tilladt...81 Alle døre står åbne for dem, der vil og tænker selv...82 Brokkerøve, gyllespredere og fiskeørne...83 Pegefingeren kan kun pege tilbage på dig selv...85 Choose your attitude...86 Vi forsøger at selvaktivere brokkerøvene...87 Det er svært at redde tidligt skadede børn...89 Vi har bevæget os langt længere ind i de enkelte menneskers profiler...91 Du skal aligne dig med vores holdninger og værdier...93 Indflydelse gennem tiden...95 MEDARBEJDERNES SELVREGERING Indenfor rammerne er der gode muligheder for at prøve ting af...99 Svært at vinde forståelse for større bemanding Den åbne dør er løvens gab Det skal helst ikke være synligt, man kvæler al kritik Det er helt sikkert kun mig, du hører det her fra Hvad fa en skal du med et privatliv, du er jo på Adore? Det er selvfølgelig min egen skyld, for jeg er blå ifølge de der test KONKLUSIONER Et frit, autonomt selv eller en syg vilje Boundary Control som optimeringsstrategi Ansvarliggørelse cementerer magtens asymmetri magtrelationer i en virksomhed 3

5 Dobbeltbindende normer fremmer individuel usikkerhed Flexploitation Angstdrevet entusiastisk komediespil Modmagtstrategierne understøtter i reglen regeringsregimet Autonomiseringen er medarbejdernes blinde plet Nyliberal regeringsrationalitet PERSPEKTIVER Det nyliberale subjekt En større management-bølge Arbejdspres skyldes ikke uprofessionel ledelse Konkurrence på kunder og kapital Kontinuerlig klassekamp om subjektet? ENGLISH ABSTRACT APPENDIKS BEGREBER INTERVIEWGUIDER MICROSOFT PROJECT-DIAGRAMMER PERFORMANCEEVALUERING OG INDIVIDUELLE MÅL MASTER PROFILE KORT OVER OMBYGNING AF SOFT BIZZ VIRKSOMHEDENS ARBEJDSREGIME FRA EMPIRI Skriftlige materialer fra og om Adore Interview Observationer og uformelle samtaler Andet REFERENCER Da medarbejderne blev en ressource 4

6 Forord Denne specialeafhandling er kun mulig, fordi IT-virksomheden Adore har budt mig indenfor i sine lokaler i det indre København. Jeg vil derfor indledningsvis takke mange gange for den gæstfrihed, virksomhedens medarbejdere og ledelse har vist mig mht. adgang til arkiver, dokumenter, interview, samtaler, firmafester, sportsarrangementer og ved min tilstedeværelse i dagligdagen i almindelighed. Når jeg i denne specialeafhandling på mange punkter kritiserer virksomhedens nuværende ledelsesstrategier, er det ikke for at sværte netop dette firma eller dets ledere til. Det er derimod en konsekvens af, at jeg fokuserer på, hvordan en udbredt italesættelse af medarbejderne som en virksomheds vigtigste ressource manifesterer sig i en konkret virksomhed, og hvilke betydninger det har for medarbejderne. For at holde fast i dette fokus, har jeg valgt at anonymisere både virksomheden, medarbejdere og kunder, hvilket i øvrigt er i fuld overensstemmelse med de fortrolighedsaftaler, jeg har indgået med medarbejdere og ledelse. Derfor kan jeg bl.a. ikke gøre detaljeret rede for, hvad virksomheden producerer til hvem, men er henvist til udelukkende at fremstille, hvordan virksomheden gennem de sidste 15 år har forandret sig som arbejdsplads, og hvilken betydning det har for magtrelationerne i virksomheden i dag. Adore er et opdigtet navn. Jesper Tynell Vanløse, september magtrelationer i en virksomhed 5

7 Krav til resultater og nøgletal inspirerer til en hård lederstil. Men virkeligheden handler ofte om teambuilding og bløde værdier som forudsætninger for produktivitet. (beskrivelse af kurset»aktionsorienteret funktionsledelse«på Adores Intranet, maj 2000) MEDARBEJDEREN I EN NY ROLLE Da IT-virksomheden Adore i 1998 havde givet underskud 5 år i træk, besluttede ledelsen at implementere en ny ledelsesstrategi med det formål at blive bedre til at udvikle, udnytte og fastholde medarbejdernes menneskelige ressourcer. I samarbejde med konsulentfirmaet Cultivator, etablerede Adores ledelse en central afdeling for Human Resource Management (HR-afdelingen). Afdelingen fik sin egen direktør og stab, der siden 1998 har udarbejdet og implementeret en række programmer, der radikalt har forandret arbejdspladsen Adore. Nu om stunder er det ikke længere lederne, men medarbejderne, der sætter deadlines og estimerer hvor lang tid, de vil være om at gennemføre deres projekter. Ingen holder øje med, hvornår de møder og går hjem fra arbejde. Og når virksomheden i dag offentliggør sit økonomiske årsregnskab, offentliggør den også et videnregnskab. Her finder man aktuelle målinger af - og nye målsætninger for - medarbejdernes kompetenceniveauer, syn på ledelseskvaliteten, tilfredshed med jobbet m.m. Kun derved mener ledelsen at sikre, at dens kundeløsninger bliver»de bedste i branchen«. For at motivere, fastholde og udvikle medarbejderne i den rigtige retning, har ledelsen opstillet en såkaldt vision, en mission og 10 kerneværdier, der skal fungere som pejlemærker for de selvstyrende medarbejdere og projektgrupper. Den fremhæver ofte, at den ønsker»hele mennesker«ansat, der har»tid til familie og venner«. Bl.a. skal en ny personale-pc-ordning og et tilbud om take-away-mad fra Adores eksklusive køkken gøre det lettere for medarbejderne at få arbejde og fritid til at hænge sammen. I dag er skuden vendt. Både i 1999 og 2000 præsterede Adore et beskedent økonomisk overskud. Det er lykkes at øge omsætningen med 41 % fra 1998 til 2000, selvom antallet af medarbejdere i samme periode kun er vokset med 8,5 % til 349 (RG). Adore modtog i år 2000 tilmed en pris for sin evne til at skabe arbejdspladser, underskrevet af en dansk minister. Og i dag kalder virksomheden sig selv for»itbranchens foretrukne arbejdsplads«(j). Ved at italesætte medarbejderne som ressourcer, der skal plejes, anvendes og inddrages i virksomhedens drift, ser ledelsen således frem til at»kunder, medarbejdere og aktionærer er stolte og tilfredse«i år 2003, som der står i Adores 5-årsvision fra 1998 (VR). Da medarbejderne blev en ressource 6

8 Men det er de ikke. Medarbejdere fortæller i dag, at de ofte arbejder aften, nat og weekend, af og til uden at sove flere nætter i træk, at de som regel må aflyse deres ferier, at mange ikke ser meget til deres familier, at de ofte leverer halvfærdige løsninger til kunderne, at de har kronisk dårlig samvittighed over ting, de ikke når, og at de føler sig personligt utilstrækkelige og alene med deres problemer. De kan historier om kolleger, der bliver skilt, der går ned med flaget, der får psykologhjælp og en enkelt om en medarbejder, der en dag besvimede og faldt ned af stolen, mens der var kunder tilstede. Som en af dem siger:»det der med at arbejde 70 timer om ugen, det dur bare ikke, fordi man brænder ud af det. Man begynder at levere noget lort, og ens liv falder fra hinanden.«(rm ) Spørgsmålet er, om der er en sammenhæng mellem virksomhedens nye ressourcestrategier og det arbejdspres medarbejderne i dag oplever? Medarbejderen som virksomhedens vigtigste ressource Adore er hverken alene om at anvende disse nye ledelsesredskaber eller om at italesætte medarbejderen som virksomhedens vigtigste ressource. Både fagforeninger, arbejdsgiverorganisationer, managementkonsulenter og politikere på begge fløje taler begejstret om udnyttelsen og udviklingen af de menneskelige ressourcer i arbejdslivet (Thaulow 1999:145). Konsulentfirmaet Cultivator kalder sig i dag»den ledende danske human resource-samarbejdspartner«og skriver på sin hjemmeside at»al udvikling udspringer fra de menneskelige ressourcer. Vi hjælper den enkelte leder og medarbejder til at udvikle sig og udnytte sine ressourcer optimalt, så han eller hun trives med nye udfordringer. Det sikrer et større udbytte for både virksomhed og medarbejdere.«(cu 2000) Fagbevægelsen synes at være enig med arbejdsgivere og virksomhedskonsulenter i, at en bedre udnyttelse af medarbejdernes menneskelige ressourcer ofte er en fordel for både arbejdsgivere og arbejdstagere. LO opstillede i 1991 en egen vision og er i dag leveringsdygtig i forskellige organisationsudviklingsværktøjer under overskriften Det Udviklende Arbejde (DUA):»'Det Udviklende Arbejde' er ( ) på nogle områder et opgør med tidligere tiders måde at formulere politik på i fagbevægelsen. Samtidig er det udtryk for en større grad af helhedstænkning i udviklingen af de menneskelige ressourcer.«(lo 1998:29) Ideen om at optimere udnyttelsen af medarbejdernes ressourcer er dog langt fra ny. Steen Scheuer, der er lektor ved Institut for Organisation og Arbejdssociologi på Handelshøjskolen i København, mener, at tanken har været tilgængelig, lige siden - magtrelationer i en virksomhed 7

9 Roethlisberger og Dicksons i 1939 lagde grundstenen til Human Relations-teorien med bogen Management and the Worker:»Human relations er altid på mode: Ofte i en ny forklædning som Personnel Management eller Human Resource Management teknikker, som Organisationskultur, Det Udviklende Arbejde, Udviklingen af menneskelige ressourcer i arbejdslivet el.lign.«(scheuer 1999:41) Det nye er derimod den udbredelse af de relaterede tanker og teknikker, som særlig er sket i løbet af 1990erne, hvor der er iværksat programmer og etableret fora med navne som Bedre arbejdsliv - Øget vækst, Strategisk Udvikling af Medarbejdere, Dansk Human Resource Management-forening, Kompetencerådet, Dansk Management Forbund for blot at nævne nogle få. Også staten har, med oprettelsen af Personalestyrelsen under Finansministeriet i marts 2000, sat ekstra skub i processen for at»få det optimale udbytte af medarbejderressourcerne«(ps 2000). Arbejdsmarkedsforsker Helge Hvid fra Roskilde Universitetscenter refererer til en undersøgelse, som Erhvervsudviklingsrådet har gennemført af udbredelsen af forskellige ledelsesredskaber, der sigter mod en større udnyttelse af menneskelige ressourcer, og han konkluderer:»der er sket store forandringer i erhvervslivet mod en integreret og fleksibel organisation med vægt på udvikling af de menneskelige ressourcer. I undersøgelsen indgår tilfældigt udvalgte virksomheder. Ca. halvdelen af disse virksomheder har i perioden gennemført væsentlige organisationsændringer. Hovedparten af disse organisationsændringer har haft til formål at skabe en større grad af organisatorisk fleksibilitet ved at decentralisere ansvar og planlægning og ved at etablere tværfaglige grupper.«, (Hvid 1999b:27) Og Erhvervsfremme Styrelsen konkluderer i rapporten Managementkonsulenter - kortlægning af en branche i vækst i 1999,»at den samlede managementrådgivningsomsætning var DKK 3,8 mia. i 1997, og at 460 firmaer helt eller delvist leverede managementkonsulentydelser. En undersøgelse fra Foreningen af ManagementKonsulenter fra 1994 opgjorde managementkonsulentomsætningen til DKK 1,6 mia. og antallet af managementkonsulentfirmaer til ca. 300.«(EFS 1999) Altså mere end en fordobling af omsætningen på 3 år. Således har 72 % af danske virksomheder med over 250 ansatte i årene brugt managementkonsulenter til»at løse opgaver i forbindelse med organisationsudvikling, ledelsesudvikling, personaleudvikling, rekruttering, uddannelse og kurser samt til opgaver inden for strategi og/eller forretningsudvikling.«(efs 1999) Meget tyder altså på, at der på mange arbejdspladser i disse år sker en professionalisering af personalearbejdet, som hyppigt tager udgangspunkt i en italesættelse af medarbejderen som virksomhedens væsentligste ressource. Da medarbejderne blev en ressource 8

10 Fortællinger om en historisk udvikling Til denne italesættelse knytter sig ofte to fortællinger om hvilken historisk udvikling, organisationsændringerne har ført med sig (se evt. forklaring af begreber på side 136 i appendiks): 1) Fortællingen om et nyt og hidtil uset interessesammenfald mellem arbejdsgivere og arbejdstagere. Og 2) fortællingen om, at arbejde er forvandlet fra tidligere at være en sur pligt til i dag at være en sjov leg. Konsulentfirmaet Cultivator skriver som citeret, at deres bestræbelser på bedre at udnytte de menneskelige ressourcer»sikrer et større udbytte for både virksomhed og medarbejdere.«ifølge direktør for Instituttet for Fremtidsforskning, Rolf Jensen, er denne win-win-situation, hvor virksomheder er nødt til i udpræget grad at tage hensyn til deres medarbejderes ve og vel, opstået, fordi det i den vestlige verden ikke er det materielle produktionsapparat, der i dag er den primære forudsætning for økonomisk overskud. Han skriver i sin bog The Dream Society:»Medarbejderne er ikke længere en del af virksomheden - ved siden af maskinerne. De er virksomheden. Som påpeget af Charles Handy, så er Karl Marx s over 100 år gamle politiske vision omsider blevet en realitet. Arbejderne har overtaget produktionsmidlerne. De er nemlig ikke længere primært maskiner: Produktionsfaktoren, er viden. Medarbejderen går rundt med produktionsfaktoren og den opbevares i medarbejderens hoved. Virksomhedens kapital er summen af medarbejdernes kvalifikationer.«(jensen 1999:106) LO mener, som både Cultivator og Jensen, at»medarbejdere og ledelse på en lang række områder har samme interesser, når det gælder udvikling af arbejdspladserne«(lo 1998:29). Specielt i såkaldte vidensintensive virksomheder skulle det være vigtigt at fastholde medarbejderne, fordi den erfaring og viden de har opbygget i løbet af deres ansættelse koster tid og penge at genanskaffe. Men også andre virksomheder er, ifølge fortællingen, omfattet af dette interessesammenfald. Nutidens kunder og aktionærer siges nemlig at være så kritiske overfor virksomheders opførsel overfor medarbejdere og øvrige samfund, at det er nødvendigt for virksomhederne at bevise, at de tager hensyn til deres medarbejderes, kunders og omgivelsers velfærd for at få afsat deres aktier, varer og ydelser. I Ugebrevet Mandag Morgen skriver en lederskribent ligefrem, at vi er ved at forlade shareholder-kapitalismen, for at gå over til stakeholder-kapitalisme, dvs. fra primært at tage hensyn til aktionærer, til primært at tage hensyn til en virksomheds interessenter - f.eks. medarbejdere og kunder - fordi det netop også bedst gavner aktionærerne (MM 1998:4). Den anden fortælling omhandler udviklingen af et nyt arbejdsbegreb. Den finder man f.eks. i Adores vision fra Her citerer ledelsen fremtidsforskeren Niels Birkemose Møller, der skriver om livet i år 2003: - magtrelationer i en virksomhed 9

11 »Arbejdet er nu for en overvejende del af befolkningen ved at blive ændret fra at være en straf - noget som man hurtigst muligt skulle frigøres fra - have fri fra - til noget udfordrende og spændende, noget attraktivt i sig selv.«(adores Vision 1998:3) Jensen hævder ligefrem, at»arbejdets fremtid handler om at acceptere, at de dage, hvor kontrollen var i højsædet, er talte.«(jensen 1999:120). Altså implicit en fortælling om at medarbejdere tidligere blev drevet af ydre overvågning og kontrol, men nu bliver drevet af egen lyst og interesse. Både Jensen og Møller mener dermed at registrere, at arbejdet er ved at skifte betydning fra hard work til hard fun, som de skriver (Jensen 1999 & Adores Vision 1998). Som det fremgår, spiller fortællingerne om en positiv historisk udvikling en central rolle i både arbejdsgiveres og arbejdstageres forståelse og forventninger til nutidens og fremtidens arbejdsplads. Hvad enten man ser på italesættelsen af medarbejderen som virksomhedens væsentligste ressource, fortællingen om en overgang fra shareholder- til stakeholder-kapitalisme eller fortællingen om hard fun som afløser for hard work, så fortæller de om en transformation fra noget dårligt til noget bedre. En transformation fra interessekonflikt til interessesammenfald, fra arbejde som straf til arbejde som noget attraktivt i sig selv, fra kontrol på arbejdspladsen til tillid og ansvar, fra medarbejderen som underordnet og passiv til medarbejderen som indflydelsesrig og aktiv, osv. Fra minusord til plusord. Fortællingerne om denne positive historiske udvikling er stærke fortællinger, forstået på den måde, at hvad enten arbejdsgivere, fagbevægelse, forskere, journalister, politikere eller - frem for alt - medarbejdere udtaler sig om nutidens arbejdsmarked og -begreb, så forholder de sig til dem, uanset om de tilslutter sig dem eller ej. Det vil sige, at disse fortællinger under en eller anden form påvirker vores måder at tænke og lave arbejdspladser på. Indledende problemfelt Begrebsligørelsen af medarbejderen som virksomhedens væsentligste ressource og de tilhørende fortællinger om en historisk udvikling skaber derfor uden tvivl nye roller og relationer mellem ledelse og medarbejdere på arbejdsmarkedet. Spørgsmålet er hvilke. I ph.d.-afhandlingen Ledelse og arbejde under forandring fra 2000 skriver arbejdslivsforsker Agi Csonka:»I den forbindelse er det et problem, at den forskningsbaserede viden om de nye organisationsformer fortsat er sparsom. Vi ved ikke meget om, hvori forandringerne egentlig består. Vi ved endnu mindre om, hvilke konsekvenser eventuelle forandringer har for de ansatte«(csonka 2000:9) Med Adore som case-virksomhed, vil jeg derfor i denne specialeafhandling forsøge at besvare følgende spørgsmål: Da medarbejderne blev en ressource 10

12 Hvordan har skiftende ledelsesstrategier gennem de sidste 15 år påvirket måden, hvorpå medarbejderne er blevet betragtet og behandlet, og måden hvorpå medarbejderne i dag betragter og behandler sig selv? Hvordan har organiseringen af arbejdet ændret sig? Hvordan har relationerne mellem medarbejdere og ledelse ændret sig? Hvilken rolle har ekspertviden spillet i tilblivelsen af de nye managementprogrammer? Hvilken rolle spiller fortællingerne om en historisk udvikling for relationen mellem ledelse og medarbejdere? Hvad betyder de nye managementprogrammer for medarbejdernes selvforståelse, arbejdslyst og handlerum? - magtrelationer i en virksomhed 11

13 Analytisk ramme EN REGERINGSANALYSE Den franske filosof Michel Foucault ( ) beskæftiger sig i sit forfatterskab bl.a. med politisk ledelse i Europa i overgangen fra feudalsamfund til moderne stat. I sine analyser af politi, hospitals- og fængselsvæsen m.m. skildrer han, hvordan statens indbyggere i 1500-tallet begynder at blive konstrueret som en befolkning, hvis lykke og velbefindende staten er afhængig af:»happiness of individuals is a requirement for the survival and development of the state. It is a condition, it is an instrument, and not simply a consequence. People s happiness becomes an element of state strength.«(foucault 1988b:158) Og her er det alene ikke ud fra et ønske om at vinde befolkningens støtte, men ud fra en utilitaristisk betragtning om, at statens styrke og velstand afhænger af den samlede befolknings moral, sundhed, rigdom osv. Når virksomheden Adore i dag italesætter medarbejderen som virksomhedens væsentligste ressource, der skal udvikles, plejes og tages udstrakt hensyn til, er det øjensynlig ligeledes ud fra en kalkule om, at det økonomisk kan betale sig. F.eks. skriver Adores ledelse i folderen Mennesker og muligheder under overskriften»medarbejderne er vores vigtigste ressource«:»på Adore synes vi det er fint, at samfundsudviklingen har bragt os i en situation, hvor vi mere end nogensinde skal gøre os fortjent til vores medarbejdere.«(mm:2) Parallellen mellem Foucaults regeringsanalyse og Adores ledelses beskrivelse af den situation,»samfundsudviklingen har bragt«dem i, bliver endnu mere iøjnefaldende, når Foucault ser på, hvordan regeringer begynder positivt at forme befolkninger, enten»directly through large-scale campaigns, or indirectly through techniques that will make possible, without the full awareness of the people, the stimulation of birth rates, the directing of the flow of populations into certain regions or activities, etc. ( ) The population is the subject of needs, of aspirations, but is also the object in the hands of the government.«(foucault 1991a:100) Befolkningen bliver så at sige en ressource, der skal udnyttes, plejes og udvikles, på samme måde som medarbejderne i dag bliver betragtet som ressourcer vis kompetencer, holdninger, velbefindende m.m., det er vigtigt for en virksomhed at styre i bestemte retninger. Forskellige former for befolkningsstatisk bliver fra tallet og frem et vigtigt redskab i den politiske økonomi, ligesom f.eks. Da medarbejderne blev en ressource 12

14 videnregnskaber i dag fungerer som et styringsredskab indenfor Human Resource Management - bl.a. på Adore. Foucault understeger at»regering«(på engelsk government ) i 1500-tallet ikke kun blev brugt som betegnelse for statsledelse:»rather it designated the way in which the conduct of individuals or of groups might be directed: the government of children, of souls, of communities, of families, of the sick. It did not only cover the legitimately constituted forms of political or economic subjection, but also modes of action, more or less considered and calculated, which were destined to act upon the possibilities of action of other people. To govern, in this sense, is to structure the possible field of action of others.«(foucault 1983:221) Regeringsbegrebet kan altså også bruges som forståelsesramme for, hvordan medarbejderne på en virksomhed bliver plejet, påvirket og styret. Med sine overvejelser omkring regering tilbyder Foucault en række analytiske greb og begreber, der gør det muligt at beskrive og forstå magtrelationer indenfor et regeringsregime. I det følgende vil jeg derfor introducere og afklare min brug af et udvalg af de grundbegreber, der knytter sig til denne form for regeringsanalyse. I appendiks side 136 har jeg lavet en oversigt over de begreber, jeg bruger. Det er vigtigt påpege, at Foucault ikke har opstillet nogen universel teori for regeringsanalyse, der kan anvendes på hvilken som helst empiri. Her introducerer jeg derfor blot et minimalt udvalg af greb og begreber, som jeg finder brugbare i denne sammenhæng. Jeg vil på ingen måde forsøge at fremlægge hverken Foucaults eller andre regeringsanalytikeres forfatterskaber i deres helheder. I dette empiriske studie, bør min analytiske optik ikke bedømmes på hvorvidt den er tro mod Foucaults og andres sande forståelser - om noget sådan skulle eksistere - men på dens evne til at bryde materialet og befordre et kritisk blik på nutidens regeringspraksis. I sig selv er denne tilgang i øvrigt helt i Foucaults ånd, idet han om sin egen brug af f.eks. Nietzsches tanker skriver:»the only valid tribute to thought such as Nietzsche s is precisely to use it, to deform it, to make it groan and protest. And if the commentators say that I am being unfaithful to Nietzsche that it is of absolutely no interest.«(foucault citeret i Burrell 1998:22) Siden Foucaults død i 1984 er hans begreber blevet videreudviklet og i nogen grad operationaliseret af poststrukturalistiske magtanalytikere, som f.eks. Nikolas Rose (1992 & 1999) og Mitchell Dean (1994a, 1994b & 1999). Når jeg i det følgende skitserer en analytisk ramme for denne specialeafhandling, trækker jeg også på disses forfatterskaber og indplacerer afslutningsvis min tilgang i den relativt mangeartede Foucault-inspirerede arbejdslivsforskning. - magtrelationer i en virksomhed 13

15 Magten og subjektet Noget af det mest skelsættende ved Foucaults forfatterskab er hans opfattelse af magt. I modsætning til politiske teoretikeres forståelse af magt, er magt hos Foucault ikke noget visse mennesker har og andre ikke har. Magt er en proces, der foregår i relationer mellem individer, indlejret i sociale praksisser. Han skriver:»power must be analysed as something which circulates, or rather as something which only functions in the form of a chain. It is never localised here or there, never in anybody s hands, never appropriated as a commodity or piece of wealth. Power is employed and exercised through a net-like organisation.«(foucault 1980a:98) Til Foucaults magtforståelse knytter sig et konstruktivistisk syn på det menneskelige subjekt. En subjektforståelse, der ifølge Dean adskiller Foucault markant fra en række andre tænkere:»the crucial distinction to be drawn is between those who understand the subject as a locus of reason that forms itself in relation to moral codes and universal prescriptions, laws, and values, and those who seek to understand how it is formed, and forms itself, within techniques and practices of power, self, and knowledge«(dean 1994b:212) Foucault hører absolut til de sidste. Det hænger sammen med, at han ikke tilslutter sig en forståelse af magt, der konnoterer styrke til at forbyde, spærre inde og slå ihjel. Hos Foucault er magten ikke restriktiv, men produktiv. Produktiv i den forstand, at den skaber os som subjekter. Skaber os som mænd, kvinder, rødhårede, dygtige, dumme, smukke, direktører, medarbejdere, programmører, projektledere osv., med tilhørende og skiftende selvforståelser, friheder og handlerum. Man kan altså ikke sige, at vi som menneskelige subjekter har magten. Det er snarere magten der har os. Magten er derfor en forudsætning for menneskets væren og frihed.»a society without power relations can only be an abstraction«, som Foucault skriver (1983:222). Omvendt er frihed samtidig en betingelse for, at mennesker kan udøve magt over andre mennesker. Regering af individer og populationer kan - ifølge Foucault - ikke finde sted, uden at disse er konstituerede som frie subjekter:»when one defines the exercise of power as a mode of action upon the actions of others, when one characterizes these actions by the government of men by other men - in the broadest sense of the term - one includes an important element: freedom. Power is exercised only over free subjects, and only insofar as they are free. By this we mean individual or collective subjects who are faced with a field of possibilities in which several ways of behaving, several reactions and diverse comportments may be realized. Where the determining factors saturate the whole there is no relationship of power; slavery is not a power relationship when man is in chains.«(foucault 1983:221) Da medarbejderne blev en ressource 14

16 Med afsæt i Foucaults magtforståelse er min regeringsanalyse af Adore som arbejdsplads derfor ikke blot en undersøgelse af hvilke personer, der til hvilke tider egenrådigt har bestemt hvad med hvilke udfald. Det er hovedsageligt en undersøgelse af, hvilke skiftende magtrelationer medarbejderne har indgået i og dermed en analyse af, hvordan medarbejderne er blevet formet og har formet sig selv som subjekter med forskellige kapaciteter og handlerum på Adore. Eller som Rose skriver:»studies of governmentality are not sociologies of rule. They are studies of a particular stratum of knowing and acting. Of the emergence of particular regimes of truth concerning the conduct of conduct, ways of speaking truth, persons authorized to speak truths, ways of enacting truths and the costs of so doing.«(rose 1999:19) Magt, viden og subjektivering Regeringsanalyse er således en magtanalytik, der specielt fokuserer på viden- og sandhedsproduktion. Foucault skriver, at»we are subjected to the production of truth through power and we cannot exercise power except through the production of truth«(foucault 1980a:93) Vil man analysere magtens virke, skal man altså analysere hvordan viden bliver etableret, cirkulerer og fungerer. Og her gælder det ikke om at analysere de konkrete resultater af f.eks. en undersøgelse af i hvilken udstrækning, Adores medarbejdere er tilfredse med deres arbejdsplads, ej heller om at finde ud af om undersøgelsen nu er gyldig eller ej. Det, det handler om, er at analysere de praksisregimer en viden indgår i, ved at se på hvilke områder den taler om og dermed problematiserer, og hvilke idealer og problemløsninger den mere eller mindre eksplicit opstiller, hvordan disse bliver monitoreret osv. I eksemplet med tilfredshedsundersøgelsen, gælder det altså om både at lægge mærke til selve det, at netop medarbejdertilfredshed bliver tillagt betydning, samt hvilke normer og interventionsmuligheder magten opstiller for forskellige aktører indenfor dette felt. Foucault understreger, at viden og videnproduktion skal analyseres med dette dobbelte blik:»to analyze regimes of practices means to analyze programmes of conduct which have both prescriptive effects regarding what is to be done (effects of jurisdiction ), and codifying effects regarding what is to be known (effects of verdiction ).«(Foucault 1991b:75) I min analyse af Adores regeringsregime skelner jeg således mellem, hvad jeg kalder, normaliserende fremsigelser (eng.: enunciations) og normaliserende videnproduktion. Imidlertid hænger hvad, der skal gøres og hvad, der skal vides, - magtrelationer i en virksomhed 15

17 som regel uløseligt sammen. Videnproduktion er nemlig i sig selv normativ. Ikke så meget fordi den nødvendigvis er subjektiv eller tendentiel, men fordi den konstruerer det område, den taler om, og dermed lægger det åbent for beregning, bedømmelse og normaliserende intervention. Viden gør det så at sige muligt for os at udøve magt over os selv og andre. Eller som Rose skriver:»to count a problem is to define it and make it amenable to government. To govern a problem requires that it be counted.«(rose 1999:221) Dette gælder, når Adores øverste ledelse producerer viden om den samlede medarbejderstab og dermed gør det muligt for ledelsen at regere den. Men det gælder bestemt også, når den enkelte leder eller medarbejder på forskellig vis bliver vidende om sig selv og dermed gør selv-regering mulig. Et individ bliver objektiveret, i det øjeblik andre (ved eksamination) eller individet selv (ved konfession) producerer viden om det. Men i samme øjeblik bliver det også subjektiveret i og med, det bliver konstrueret som et subjekt med de specielle kapaciteter og handlerum, selve kategoriseringen tilskriver det. Og her spiller Foucault på en dobbelthed ved subjektivering:»there are two meanings of the word subject: subject to someone else by control and dependence, and tied to his own identity by a conscience or self-knowledge. Both meanings suggest a form of power which subjugates and makes subject to.«(foucault 1983:212) Når en af Adores ansatte f.eks. ser på sin computerskærm, at hans eller hendes faktureringsgrad ligger under afdelingens gennemsnit, subjektiverer Adore vedkommende som værende en særlig uproduktiv medarbejder. I det omfang medarbejderen accepterer den etablerede viden og det praksisregime, der værdsætter den som sand, bliver den producerede viden til en del af medarbejderens selvforståelse. Hvis viden på den måde bliver til væren - dvs. identitet - betragter jeg det som, at medarbejderen bliver subjektiveret. I det omfang vedkommende også anerkender etablerede normer for væren, kan viden også blive til vilje - nemlig vilje til at justere sin væren ind efter normen. Hvis vedkommende derimod ikke accepterer billedet af sig selv som en særlig uproduktiv medarbejder, men alligevel forsøger at justere sin handlen ind efter normen - ved f.eks. at holde færre pauser, undlade at gå til ikke-fakturerbare møder eller lignende - siger jeg, at medarbejderen strategisk underkaster sig regimet med et eller andet formål, f.eks.»to obtain money, security, meaning, or identity«, som den Foucault-inspirerede arbejdslivsforsker Stanley Deetz (1998:164) skriver. Normen vil ofte være indskrevet i selve videnproduktionen. Bliver alle medarbejdere f.eks. bedt om at vurdere på en skala fra 1 til 5, hvor dygtige de selv mener, de er til at projektplanlægge og til at programmere XML, ligger det implicit i selve Da medarbejderne blev en ressource 16

18 videnproduktionen, at det netop er på disse to områder, det i øjeblikket gælder om at være dygtig. I det første eksempel er der tale om en empirisk norm - dvs. et gennemsnit - og i det sidste eksempel om en ontologisk norm - dvs. et ideal. I begge tilfælde er videnproduktionen i sig selv en måde at regere de personer den omfatter, og i ingen af de to tilfælde lægger denne form for regering beslag på de impliceredes frihed til selv at tænke og handle. Som Rose og Miller skriver:»making people write things down and count them ( ) is itself a kind of government of them, an incitement to individuals to construe their lives according to such norms. By such mechanisms, authorities can act upon, and enrol those distant from them in space and time in the pursuit of social, political or economic objectives without encroaching on their freedom or autonomy - indeed often precisely by offering to maximise it by turning blind habit into calculated freedom to choose.«(rose & Miller 1992:187) Her er det vigtigt at understrege, at magtens normaliserende intervention altså ikke forvandler os til forskelsløse marionetdukker, men netop former vores væren, vilje og stræben, ved at udstyre os med forskellige karakteristika, kapaciteter og handlerum og ved at definere hvilke forskelle, der tæller i hvilke sammenhænge. Dermed underkaster den os altså en form for selvregulering i kraft af differentiering (Foucault 1980b:159). Ekspertviden I den forbindelse indtager eksperter en central plads i vores samfund, fordi det ofte er dem, der definerer problemer, opstiller løsningsmodeller og menes at vide, hvad der er bedst for den enkelte og samfundet som helhed. Dermed er regering også en moralsk aktivitet. Som Dean skriver:»it is moral because policies and practices of government, whether of national governments or of other governing bodies, presume to know, with varying degrees of explicitness and using specific forms of knowledge, what constitutes good, virtuous, appropriate, responsible conduct of individuals and collectives.«(dean 1999:11-12, min kursivering) Når ekspertstøttet regering er moralsk, er det altså ikke fordi eksperter i dag fremstår som specielt moraliserende eller bedrevidende, men fordi nutidens eksperter menes at kunne hjælpe os på vej til et lykkeligt liv, hvad enten vi f.eks. konsulterer sexologer, der mener at vide, at onani er godt for et parforhold eller Human Resource Managers, der mener at vide, at faglig og personlig udvikling på arbejdspladsen både forøger den enkeltes arbejdsglæde og produktivitet. Rose skriver: - magtrelationer i en virksomhed 17

19 »The relations between expertise and its subjects ( ) is not (or not only) one of domination, but one of subjectifications, of making up persons whose relations to themselves are configured within a grid of norms and knowledges.«(rose 1999:92) Ved at studere etablerede sandheder og produktion af viden - ved f.eks. at undersøge hvordan Adores arbejdsregime subjektiverer de ansatte, og hvordan de ansatte subjektiverer sig selv ved bl.a. selv at producere viden om deres arbejdsindsatser m.m. - får jeg altså mulighed for at analysere magtens angrebslinier og styrkeforhold. Magtens asymmetri Selvom mennesker hos Foucault ikke kan besidde magten, betyder det nemlig ikke at magten er symmetrisk fordelt mellem verdens individer: Nogle mennesker er mere magtfulde end andre. Som Rose og Miller skriver:»a powerful actor, agent or institution is one that, in the particular circumstances obtaining at a given moment, is able to successfully enrol and mobilise persons, procedures and artefacts in the pursuit of its goals.«(rose & Miller 1992:183) Og selvom magten er producerende og ikke er kendetegnet ved styrken til at forbyde, slå ihjel, indespærre eller afskedige, så tildeler magten nogle mennesker retten til suverænt at bestemme over andre mennesker. Magten producerer hhv. autoriteter (dem der menes at vide) og suveræner (dem der menes legitimt at kunne bestemme), som er mere magtfulde end andre mennesker - om end altid lokalt og midlertidigt. Eksperter er magtfulde personer, i det omfang de formår at få anerkendt deres viden som sandhed og dermed fremstå som autoriteter på deres felter. De er autoriteter, fordi de - som sagt - menes bedst at vide, hvad der skal gøres, og hvad der skal vides, men ikke mindst fordi de har privilegeret adgang til oplysninger om det enkelte og det samlede antal individer i en population. Deres magtfuldhed kan være selvforstærkende, i det omfang deres viden og videnproduktion gør dem i stand til at skabe såkaldte lukninger, dvs. transformere viden til naturaliserede selvfølgeligheder, der bliver taget for givet af store dele af en population og dermed gør dem svære at udfordre. Som Rose og Miller skriver:»experts have the capacity to generate what we term enclosures: relatively bounded locales or types of judgement within which their power and authority is concentrated, intensified and defended.«(rose & Miller 1992:188) Hos Adore har HR-direktør Ellen Carlsen og hendes HR-afdeling ekspertstatus hvad angår Human Resource Management, hhv. i kraft af formel uddannelse og erfaring og i kraft af den omfattende viden om Adores ansatte, som afdelingen ligger inde med. Ud fra en virksomhedslokal synsvinkel er Ellen Carlsen og de ansatte i HR- Da medarbejderne blev en ressource 18

20 afdelingen altså magtfulde personer i det omfang, deres ekspertstatus gør dem i stand til at regere Adores ansatte, inklusive dem selv og direktionen. Hvis man betragter disse lokale eksperter i et større perspektiv, står det imidlertid klart, at de ikke dermed har magten, men også selv blot er subjekter for og af magten. For det første trækker de nemlig i stor udstrækning på ledelsesrationaler, der i væsentlighed ligner dem, der for tiden er etableret som mere eller mindre selvfølgelige sandheder på HR-feltet i Danmark og internationalt. For det andet omfatter deres ekspertviden ofte også dem selv. Eller som den Foucault-inspirerede organisationsanalytiker Gibson Burrell skriver:»organizational superordinates ( ) are as much disciplined as their subordinates.«(burrell 1998:20) Ligeledes er det svært at sige, at Adores administrerende direktør og hovedaktionær, Jørgen la Cour, har magten på Adore, selvom han, som tingene ser ud i dag, har mulighed for suverænt at bestemme, om han f.eks. vil fyre en hvilken som helst ansat på Adore og dermed er en meget magtfuld person. Ikke fordi der - ifølge Foucault - a priori eksisterer klasser af ejere og ikke-ejere med forskellige privilegier eller på anden måde findes»en binær global modsætning mellem de herskende og de beherskede, i en tohed som sætter sig igennem ovenfra og nedefter, helt ned til samfundslegemets bund, i stadigt mindre samfundsgrupper. Man må snarere formode, at de mangfoldige styrkeforhold, som udformes og udøves i produktionsapparaterne, familierne, smågrupperne og institutionerne, støtter de store spaltninger, som gennemløber hele samfundslegemet. ( ) De omfattende herredømmeforhold er de hegemoniske effekter, der uophørligt opretholder disse konfrontationers effektivitet«(foucault 1998:100) Når stort set alle mennesker i dag finder det selvfølgeligt, at Adores administrerende direktør og hovedaktionær, Jørgen la Cour, nyder en udbredt suverænitet i virksomheden, er det altså fordi vi vedvarende reproducerer det sandhedsregime, der siden konstruktionen af den private ejendomsret i senmiddelalderen har tillagt folk i hans position suverænitet. Som Foucault skriver:»a dominant class isn t a mere abstraction, but neither is it a pre-given entity. For a class to become a dominant class, for it to ensure its domination and for that domination to reproduce itself is certainly the effect of a number of actual premediated tactics operating within the grand strategies that ensure this domination.«(foucault 1980c:203) Man kan altså sige, at også Jørgen la Cours privilegier er et produkt af magtens»hegemoniske effekter«eller omfattende lukninger, om man vil. Klasser eksisterer hos Foucault ikke som objektive størrelser, men kun som positiviteter (Foucault 1972:125& ) i det omfang vi orienterer os og tildeler hinanden kapaciteter og handlerum i forhold til dem. De er»blot magtens endepunkter«(foucault 1998:98). - magtrelationer i en virksomhed 19

21 I 1995 fyrede Jørgen la Cour samtlige Adores øvrige direktører, hvilket viser, at han i yderste konsekvens i øjeblikket legitimt kan bestemme suverænt over Adores ansatte. I den daglige drift af Adore er der dog også andre aktører og institutioner, der er magtfulde. Det gælder især de øvrige direktører, underdirektører, ledere og i særlig stor udstrækning HR-afdelingen, der som autoritet på ledelsesområdet i dag f.eks. ansætter, fyrer, undersøger, udvikler og uddanner Adores medarbejdere. Det er derfor, jeg i denne konstruktivistiske analyse tillader mig at skelne mellem ledelse og medarbejdere. Fordi disse kategorier - om end kontingente - eksisterer som positiviteter på Adore af i dag. Hos Foucault står suverænitet som magtform, altså ikke i modsætning til hans opfattelse af magt som produktiv. I hans optik bliver suverænitet blot betragtet som et produkt af magten og ikke som magtens kilde. Selvom de europæiske populationer i overgangen fra feudalsamfund til moderne stat gik fra at være beherskede til at blive regerede, forsvandt suverænitet - ifølge Foucault - ikke som magtform:»sovereignty is far from being eliminated by the emergence of a new art of government, even by one which has passed the threshold of political science; on the contrary, the problem of sovereignty is made more acute than ever.«(foucault 1991a: ) Når Foucault er kendt for, at opfordre nutidens politiske tænkning til at få»kappet hovedet af kongen«(1998:95) og adoptere sin processuelle magtforståelse, betyder det altså ikke, at han dermed afstår fra at operere med magtcentre i sine analyser. Han fokuserer blot på magtcentrenes kontingens og dermed på de sandhedsregimer, der producerer og opretholder dem som centre. Rose og Miller skriver om deres Foucault-inspirerede statsanalyse, at»in arguing against a state centred conception of political power, we do not mean to suggest that government does not produce centres. But centres of government are multiple: it is not a question of the power of the centralised state, but of how, in relation to what mentalities and devices, by means of what intrigues, alliances and flows - is this locale or that able to act as a centre.«(rose & Miller 1992:185) Foucaults magtforståelse gør det altså muligt for mig at undersøge, hvordan Adores nye arbejdsregimer er med til hhv. at reproducere og nedbryde magtens asymmetri (1980c: ), ved f.eks. at se på hvilke tale- og handleprivilegier forskellige grupper ansatte i dag har, hvordan forskellige agenter etablerer sig som eksperter, hvordan virksomheden er gennemsigtig på nogen leder og ikke på andre, m.m. Da medarbejderne blev en ressource 20

22 Modmagt Men selvom magtens asymmetri gør nogle agenter og institutioner mere magtfulde end andre, er det vigtigt at holde fast i magtforholdenes relationelle karakter. Dvs. at de programmer og praksisregimer, som autoriteter og suveræner er magtfulde nok til at opstille, absolut ikke partout determinerer de regeredes væren, viljer og handlinger. Som Dean skriver:»regimes of government do not determine forms of subjectivity. They elicit, promote, facilitate, foster and attribute various capacities, qualities and statuses to particular agents. They are successful to the extent that these agents come to experience themselves through such capacities.«(dean 1999:32) Og netop fordi Foucault opfatter magten som relationel, mener han, at individer altid i en vis udstrækning modsætter sig forskellige former for subjektivering - altså under en eller anden form gør indvendinger mod de kapaciteter og handlerum, et sandhedsregime tildeler dem.»hvor der er magt, er der modstand«, som han skriver (1998:101). Når f.eks. HR-direktør Ellen Carlsen, med henvisning til sine konkrete iagttagelser og psykologuddannelse, kategoriserer en medarbejder, som»skuffelsesstyret«(ec 598), er det muligt, at medarbejderen på forskellige vis vil modarbejde denne subjektivering og/eller den diskvalifikation, der hermed følger. En sådan modstand vil, ifølge Foucault,»aldrig [stå] i ekstern relation til magten.«(1998:101). Dvs. at den modmagt (Foucault 1991c:219), som den regerede benytter sig af, er et produkt af magten, samt at modmagten altid indgår i et taktisk spil med magten, hvor den bliver nødt til at støtte sig til magten selv. F.eks. kan man forestille sig, at den pågældende medarbejder modsætter sig HRdirektør Ellen Carlsens tilbud om forskellige former for terapi ved at bruge hendes diagnose strategisk. Han kunne eksempelvis gøre krav på, at omgivelserne indretter sig på ham, med henvisning til at»skuffelsesstyret«er en egenskab ved ham, og at han derfor ikke kan gøres ansvarlig for sine handlinger, i det omfang nogen skuffer ham. Altså vende den kategorisering, der i første omgang diskvalificerede ham og krævede terapeutisk intervention, til en form for privilegium. Ifølge Foucault, er en sådan modmagtstrategi i teorien mulig, fordi sandhedsregimer rummer»taktiske polyvalenser«(foucault 1998: ), der gør det muligt for de regerede at vende magtens kategorier til egen fordel:»every power relationship implies, at least in potentia, a strategy of struggle, in which the two forces are not superimposed, do not loose their specific nature, or do not finally become confused.«(foucault 1983:225) Det er uklart, hvad Foucault mener er disse kræfters kilde. Hans omtale af deres»specific nature«indikerer godt nok noget naturgivent, men jeg følger hans i øvrigt - magtrelationer i en virksomhed 21

23 konstruktivistiske syn på subjektet og går ud fra, at her ikke er tale om afsæt i nogen essentiel fri vilje eller en universel fornuft. I denne sammenhæng ser jeg snarere modmagt som en form for inerti i medarbejdernes eksisterende subjektiviteter, der hver især er - og stadig bliver - skabt over tid i magtrelationer i og udenfor Adore. Når Foucault ikke gør sig mange overvejelser om modmagtens kilde og form, hænger det muligvis sammen med, at han i praksis ikke selv har studeret modstandsformer. Selvom han opfordrer os til at»dechifrere magtmekanismerne ud fra styrkeforholdenes immanente strategi«(foucault 1998:103), er han derfor blevet kritiseret for ikke selv i sine studier at inddrage de strategiske elementer i nævneværdig grad (Dean 1999:47). Ifølge organisationsanalytikerne Alan McKinlay og Ken Starkey, gælder det også i vid udstrækning for den Foucault-inspirerede arbejdslivsforskning:»foucauldian studies have almost exclusively focused on managerial intention, rather than the actual effect on subjects. As soon as one accepts the possibility of resistance, the bleak image of a disciplinary dystopia is dispelled. Accounting simply becomes but one element in a complex of disciplinary structures and processes - all of which are contested - rather than the deus ex machina of hegemonic control.«(mckinlay & Starkey 1998:8) Som det fremgår af de følgende kapitler, er der heller ikke nogen entydig lineær sammenhæng mellem Adores arbejdsregime og medarbejdernes selvforståelser og handlinger, om end der er mange sammenfald. Når jeg stiller spørgsmålstegn ved, hvordan Adores nye managementstrategier påvirker måden, hvorpå medarbejderne betragter og behandler sig selv, leder jeg derfor ikke udelukkende efter svar i de identiteter, som Adores praksisregimer tilbyder dem. Med afsæt i Foucaults magtforståelse studerer jeg også, i hvilken udstrækning medarbejderne forstår sig selv gennem Adores subjektiveringsprocesser, med de kapaciteter og handlerum de pålægger dem, og hvilke modmagtstrategier medarbejderne betjener sig af og med hvilken effekt. En genealogi Det er altså samspillet mellem arbejdsregime og det arbejdende subjekt, der interesserer mig. Ikke fordi jeg med procentangivelse ønsker at undersøge, i hvilken grad regimet sætter sig igennem hos medarbejderne, hvilket jeg ikke anser for muligt. Men i et forsøg på at forstå medarbejdernes nuværende arbejdsliv og for at kunne øjne handlerum for modmagt, der giver medarbejderne mulighed for at ændre de nuværende magtrelationer, hvis de ønsker det.»det er nødvendigt at forstå magtens proces for at forstå dens resultat«, som Bent Flyvbjerg skriver i sit Da medarbejderne blev en ressource 22

24 Foucault-inspirerede studie af offentlig planlægning og administration (1998:163). Og i den forbindelse kan managementprogrammer være en nøgle til at forstå magtens proces. Foucault skriver, at»these programmes induce a whole series of effects in the real (which isn t of course the same as saying that they take place of the real): they crystallize into institutions, they inform individual behaviour, they act as grids for the perception and evalutation of things.«(foucault 1991b:81) Når jeg indleder de fleste af mine problemformuleringsspørgsmål med»hvordan«, er det netop for at understrege, at jeg fokuserer på de processer, der bevæger medarbejdere fra viden til væren til vilje og til handlen. Og her tænker jeg både på de dele af processerne, hvori produktion af viden om medarbejderne subjektiverer dem, og på de dele hvor medarbejderne vha. forskellige modmagtstrategier modsætter sig denne subjektivering. I det omfang en sådan analyse, af kampe mellem ekspertbaserede videnregimer og deres subjekter, har en historisk vinkel, kalder Foucault den en genealogi:»let us give the term 'genealogy' to the union of erudite knowledge and local memories which allows us to establish a historical knowledge of struggles and to make use of this knowledge tactically today.«(foucault 1980a:83) Og det er netop den historiske vinkel, der gør det muligt at bruge en genealogisk analyse som et samtidskritisk redskab. Dels fordi historien anskueliggør, hvor kontingente og dermed foranderlige nutidens arbejdsregimer og magtrelationer er. Dels fordi den historiske dimension og modmagtsanalysen kan anskueliggøre hvilke begrænsninger og muligheder, der ligger i nutiden (Dean 1999:46), således at vi ikke, som Foucault skriver,»allow ourselves the facile, rather theatrical declaration that this moment in which we exist is one of total perdition, in the abyss of darkness, or a triumphant daybreak, etc.«(foucault citeret i Dean 1999:43) Genealogisk historieskrivning fungerer således - ifølge Foucault - som et værn mod både konservatisme og mod apokalyptiske eller paradisiske forestillinger om fremtiden - som f.eks. dem fortællingen om stakeholder-kapitalisme gør sig. Altså en samtidsdiagnostisk historieskrivning, hvor historien primært optræder som det spejl, der gør det muligt at få øje på nutiden.»a history of the present «, som Rose (1999:xi) og Dean (1999:41) kalder genealogi. I min analyse af Adores nye managementprogrammers betydning for medarbejderne betjener jeg mig derfor netop af genealogiens tre elementer: historien, ekspertviden (»erudite knowledge«) og de ansattes fortællinger (»local memories«). Og fordi mit ærinde lige nøjagtigt er at anlægge en samtidskritisk vinkel på Adores arbejdsregime, benytter jeg ligeledes kun historien i det omfang, jeg kan bruge den - magtrelationer i en virksomhed 23

25 til at synliggøre nutidige magtrelationer og deres kontingens. Når jeg skriver en genealogi over Adores skiftende regeringsregimer, skriver jeg altså på ingen måde Adores historie, hverken medarbejdernes eller ledelsens. Jeg analyserer Adores nuværende regeringspraksisser, deres historiske tilbliven og nutidige konsekvenser, for dermed at politisere det etablerede videnfelt, der i dag kaldes Human Resource Management. Indplacering i arbejdslivsforskningen I de senere år er der gennemført en del kvantitative undersøgelser baseret på statistisk bearbejdning af spørgeskemaundersøgelser, hvor ledelser og medarbejdere tilkendegiver hvilke forandringer de oplever i hhv. organisation og arbejdsliv (se f.eks. Csonka 2000, Hvid 1999b, Thaulow 1994). Styrken ved disse undersøgelser er helt klart den viden, de tilvejebringer om udbredelsen og konsekvenserne af nye ledelsesformer. Ligeledes er der gennemført mere kvalitative undersøgelser af omstillingsprocesser i danske virksomheder, på basis af f.eks. observationer og fokusgruppeinterview (se f.eks. Koch et al 1999, Hvenegaard et al 1999, Holt & Thaulow 1996). Disse studier fokuserer tilmed på omstillingsprocessernes betydning for medarbejderne. F.eks. på hvordan formelle og uformelle indflydelseskanaler bliver hhv. styrket og undergravet og på i hvilken udstrækning medarbejdernes krav til fleksibilitet og lign. bliver indfriet ved indførelse af nye ledelseskoncepter. Disse undersøgelsers styrke ligger i det store hele i deres evne til at forklare, hvorfor nye ledelseskoncepter i reglen ikke giver plads til at forandre arbejdspladserne i de retninger medarbejderne har lyst til. Min undersøgelse af Adore adskiller sig primært fra alle de ovennævnte ved, at jeg kun sekundært ser på hvordan medarbejdernes lyst bliver imødekommet i forandringsprocesserne, men derimod primært ser på, hvordan nye regeringsteknologier forsøger at forme medarbejdernes lyster, samt i hvilken udstrækning det lader sig gøre. Udenfor den foucaultske organisationsforskning har Perlow (1998) gennemført en beslægtet undersøgelse i en amerikansk ITvirksomhed, og i Danmark ligner f.eks. Morsings (1995) Luhmann-inspirerede analyse af Oticons transformation»fra hierarki til spaghetti«min på en hel del punkter - bl.a. med sin fokus på videnmonopoler, gennemsigtighed, modstandsformer, identitet og»fortolkningsmæssig dominans«. Disse to undersøgelser er dog langt mere omfattende og tillægger ikke videnproduktion normaliserende effekter i samme grad, som jeg gør i denne. Det gør den foucaultinspirerede arbejdslivsforskning til gengæld i høj grad. Af og til for høj. F.eks. antager Barbara Townley (1998), at»what gets measured, gets done«og undersøger derfor udelukkende indholdet af forskellige ledelseskoncepter. Dermed tillægger hun videnproduktion en nærmest determinerende rolle, som de Da medarbejderne blev en ressource 24

26 fleste empiriske praksisanalyser - heriblandt denne - slet ikke kan understøtte. Med mine undersøgelser af medarbejdernes selv-subjektiveringer og modmagtstrategier, ligger jeg langt mere på linie med f.eks. McKinlay & Taylor (1998), der i deres enestående undersøgelse af elektronikfirmaet SiliCon viser, hvordan medarbejderne øjensynlig formår at omdirigere magten og udnytte selskabets altomfattende videnproduktion om dem til deres egen fordel. Som det vil fremgå, har Adores medarbejdere dog langt fra samme held med deres modmagtstrategier, om end de på mange punkter har blik for magtens virke. Det betyder, at medarbejdernes selvovervågning og strategiske underkastelse indtager en central plads i min analyse af Adore, på samme måde som i Deetz (1998) undersøgelser af teleselskabet AIMS. Dermed placerer jeg mig - så at sige - midt i den Foucault-inspirerede arbejdslivsforskning ved at levne plads til, at medarbejdernes subjektiviteter er mangesidigt konstruerede uden at undervurdere den fælles-strukturelle ramme, som Adores regeringsregime udgør. Problemformulering Jeg kan nu reformulere og præcisere min problemformulering, indenfor en regeringsanalytisk forståelsesramme, hvorefter den får følgende form: Hvordan er medarbejderne på Adore gennem de sidste 15 år blevet regeret, og hvordan påvirker virksomhedens regeringsregime i dag den måde, de regerer sig selv på? Dvs.: Hvordan fremsiger Adores ledelse i dag normer for godt arbejdsliv og medarbejderskab (herunder brugen af fortællingerne om en historisk udvikling)? Hvordan indgår videnproduktion i dag i regeringen af Adores medarbejdere? Hvordan adskiller regeringen sig i dag fra fortidens regering af Adore? I hvilken udstrækning er Adores regeringsregime i dag styrende for medarbejdernes selvforståelser, viljer og handlen? Hvordan med- og modarbejder medarbejderne subjektiveringsprocesserne? Hvordan bliver magtens asymmetrier dermed nedbrudt og/eller reproduceret? - magtrelationer i en virksomhed 25

27 FREMGANGSMÅDE Valg af virksomhed og afdeling Da jeg i foråret 2000 ønskede at lave en genealogisk analyse af en virksomhed, krævede det, at min samarbejdspartner havde eksisteret i en årrække. På den baggrund udvalgte jeg 46 offentlige og private virksomheder i København og omegn, som alle er over 20 år gamle og som alle i stillingsannoncer profilerer sig på at pleje deres menneskelige ressourcer. Forsiden på denne specialeafhandling rummer blot et lille udpluk af de løfter, virksomhederne giver deres potentielle ansøgere. Jeg stilede et brev til deres personalechefer, HR-direktører eller lignende, hvori jeg ganske kort beskrev, hvilke fordele de kunne få ved at indlede et samarbejde med mig, og henviste ellers til uddybende information om mit projekt, mig selv og Roskilde Universitetscenter på en hjemmeside, jeg lavede til formålet (http://hjem.get2net.dk/tynell). Efter lang tid og et utal af telefonopkald lykkedes det mig, at få afslag fra 45 ud af de 46 virksomheder, hvoraf de fleste dog skrev de var meget interesserede i et samarbejde, men blot ikke havde tid på daværende tidspunkt. Når nærværende specialeafhandling bygger på materialer og interview fra en privat IT-virksomhed og netop fra Adore, beror det altså ikke på et direkte valg fra min side, men på den kendsgerning, at det var den eneste ud af 46 stakeholderprofilerede virksomheder, der havde overskud til at have en specialestuderende rendende. For 15 år siden havde Adore allerede i en årrække været en stor virksomhed med over 300 ansatte. For at kunne sammenligne regeringsregimerne gennem årene, har jeg derfor valgt kun at gå 15 år tilbage i firmaets noget længere historie. De fleste af Adores divisioner og afdelinger har skiftet arbejdsområder, er blevet nedlagt, genopstået osv. gennem de sidste 15 år. Det gælder dog ikke for det, der i dag hedder Soft Bizz, hvor mange af de medarbejdere, der har været på Adore igennem længere tid, løbende har beskæftiget sig med det samme, nemlig udvikling af forskellige former for kunderelaterede softwareløsninger. For at kunne beskæftige mig med et område, hvor det ikke er arbejdsopgaverne, men måden at tilrettelægge dem på, der har skiftet karakter, har jeg derfor, i samråd med Adores Knowledge Manager, Anne Holmsteen, valgt udelukkende at interviewe nuværende og tidligere softwareudviklerere fra netop Soft Bizz. Stort set alle de regeringsteknologier jeg beskæftiger mig med i denne specialeafhandling, bliver dog i dag brugt af samtlige medarbejdere på Adore. Af hensyn til virksomhedens anonymitet, kan jeg ikke redegøre detaljeret for dens organisationsopbygning. Da medarbejderne blev en ressource 26

28 Analysens empiriske grundlag Jeg baserer min analyse af Adore på tre typer materialer: Skriftlige kilder, observationer og interview. De skriftlige kilder omfatter procesbeskrivelser, stillingsannoncer, kursusbeskrivelser, officielle HR-strategier, interne meddelelser, testimonials og meget mere fra Adores Inter- og Intranet. Derudover anvender jeg referater af 10 fratrædelsesinterview i Soft Bizz ( ), regnskaber fra årene , videnregnskabet fra 2000, visionen fra 1998, kerneværdier, reklamepostkort og -foldere, min korrespondance med ledelse og medarbejdere, materialemappe fra et introduktionskursus for nye medarbejdere, to supplerende kerneværdier opstillet af medarbejderen Karl Weiss, samt artikler om Adore i dagblade og fagblade, forskellig korrespondance med ledelsen som de ansatte har stillet til min rådighed, personalebladet X-Pressen, der udkom ugentligt fra 1987 til 1999 og ikke mindst beskrivelsen af Adores kvalitetstyringssystem, der primært blev udarbejdet i årene Fra maj til november 2000 havde jeg jævnligt min gang på Adore. Først og fremmest tilbragte jeg næsten 3 uger ved et skrivebord i HR-afdelingen med at gennemlæse X-Pressen, Intranetfiler osv. 11 af de 14 interview jeg har lavet med nuværende og tidligere ansatte, lavede jeg på Adore, hvorfor jeg ofte både før og efter var rundt at hilse på og spise frokost i huset. Desuden deltog jeg i en personalefest i maj, en jubilæumsreception og løb DHL-staffetten i Fælledparken d. 6. september sammen mange af Adores ansatte. Ved alle disse lejligheder, har jeg konverseret, lyttet med og observeret og har som regel på stedet nedskrevet indholdet af samtaler og observationer. I de få situationer jeg ikke har kunne skrive ned, har jeg gjort det, straks jeg er kommet hjem. Derudover har jeg deltaget i et firmamøde og et 2-dages introduktionskursus for nye medarbejdere på Adore. Både firmamøde og introduktionskursus har jeg optaget på MiniDisc og efterfølgende transskriberet. Ud over observationer og indsamling af skriftligt materiale, har jeg gennemført i alt 13 interview med nuværende og tidligere ansatte på Adore, som jeg præsenterer nærmere i næste afsnit. Her vil jeg blot henlede opmærksomheden på, at det er Adores skiftende sandhedsregimer og medarbejdernes forhold til dem, jeg forsøger at indkredse i min analyse. Derfor analyserer jeg næsten udelukkende de forskellige former for empiri ud fra deres strategiske betydning i de sammenhænge, de indgår i. I hovedsagen forsøger jeg altså ikke at finde ud af, hvad der virkelig skete på Adore hin majdag i Jeg analyserer mine kilder på deres umiddelbart tilgængelig niveau, dvs. at jeg kun antager, det er sandt, at kilderne eksisterer, f.eks. at de artikler jeg i dag læser engang har været trykt og distribueret i X-Pressen, at de mange beskeder og forskrifter jeg finder på Adores Intranet bliver læst af medarbejderne osv. Jeg går simpelthen kun ud fra, at medarbejderne er blevet eksponeret af de normaliserende - magtrelationer i en virksomhed 27

29 fremsigelser, som materialerne rummer, og jeg antager, at medarbejderne i interviewsituationen med mig oplever sig selv ud fra de kapaciteter og handlerum, de giver udtryk for. Det sidste vender tilbage til i afsnittet om validitet. Når jeg tilmed analyserer mine interview med ledelsen som fremsigelser overfor medarbejderne, beror det på en antagelse om, at de ved andre lejligheder kommer med lignende fremsigelser. En antagelse der støttes af, at medarbejderne refererer lederne for at fremsige en del af de ting, jeg selv har optaget dem sige. Medarbejderes såkaldte testimonials på Adores Intra- og Internet henregner jeg ligeledes til ledelsens fremsigelser, idet det er ledelsen, der redigerer - hvis ikke ligefrem fabrikerer - disse udsagn. De eneste kilder jeg også i et vist omfang bruger til at finde frem til praktiserede procedurer er mine interview. Når f.eks. medarbejderen Knud Vad beretter, at de ansatte på firmamøderne i dag altid bliver opfordret til at klappe af de ting, ledelsen siger, antager jeg, det finder sted (KV ). Men når Knud Vad kommenterer klapsalverne med»og det er pisse irriterende, ik. Også fordi... Altså hvis der var nogen der ikke havde gennemskuet det, og hvis nogen troede at det ville virke, jamen så var det fair nok, ik. Men det har den modsatte effekt.«(kv ) så tager jeg ikke for givet, at de rent faktisk har»den modsatte effekt«, eller at der ikke er nogen, der ikke har»gennemskuet det«. I stedet analyserer mig frem til, at han synes, det er»pisse irriterende«, fordi han føler sig talt ned til, idet han mener, ledelsen tror, han ikke har»gennemskuet«det taktiske i disse klapsalver. Men overgangen mellem beskrivelse og kommentarer er som regel flydende, specielt hvis begivenhederne ligger 10 år tilbage i tiden. Med disse og de ovenstående antagelser tilfører jeg selvfølge min analyse en række usikkerhedsmomenter. Jeg er imidlertid nødt til leve med disse usikkerheder, idet f.eks. medarbejder- og ledelsesberetninger i visse tilfælde er min eneste kilde til praksis. Hvor jeg har andre kilder til at fremhæve en pointe, foretrækker jeg derfor at bruge dem - f.eks. min egen optagelse af klapsalverne på et firmamøde. I enkelte tilfælde har jeg fundet det nødvendigt eksplicit at vurdere en kildes tendens. I langt størstedelen af specialeafhandlingen stiller jeg dog ikke objektcentrerede, men udelukkende subjektcentrerede spørgsmål til mine interview, dvs. spørger til»hvad udsagnet udsiger om den interviewedes eget forhold til fænomenet«, hvorved spørgsmålet om tendens helt bortfalder, som Steinar Kvale skriver (1984:60). Bagerst i specialeafhandlingen findes en detaljeret oversigt over min empiri og de forkortelser, jeg anvender, når jeg henviser til den. Da medarbejderne blev en ressource 28

30 Valg og præsentation af ansatte I perioden 30. juni til 3. november 2000 gennemførte jeg i alt 13 interview med ansatte på Adore. 3 med nuværende medarbejdere, der har været mange år på Adore, 3 med nuværende medarbejdere, der har været ganske få år på Adore, 3 med tidligere medarbejdere, der har forladt Adore i enten 1999 eller 2000, og 2 med medarbejdere, der forlod Adore i starten af 90erne. Derudover har jeg interviewet Adores administrerende direktør og grundlægger, Jørgen la Cour, og HR-direktør Ellen Carlsen, samt optaget en samtale med HR-konsulent Sussi Hansen. Med denne fordeling, har 9 af de 11 medarbejdere arbejdet under det nuværende sandhedsregime på Adore, og 5 af dem har arbejdet på Adore i 80erne og starten af 90erne. I og med at der ikke er mange programmører, der har været ansat på Adore i over 5 år, gav valget af de 3 nuværende medarbejdere med mange år i virksomheden næsten sig selv. De 3 nuværende medarbejdere med få år på Adore udvalgte Knowledge Manager Anne Holmsteen for mig, ved at give mig navne og lokalnumre på 3 medarbejdere i Soft Bizz, som hun umiddelbart selv kendte. I Adores tidligere medarbejderblad, X-Pressen, fandt jeg navne på omkring 40 medarbejdere, der alle skrev afskedshilsener i slutningen af 80erne eller starten af 90erne. Det lykkedes mig at finde adresser og telefonnumre på omkring 35 af dem vha. Kraks Vejviser, hvorefter den administrerende direktør, Jørgen la Cour, udpegede 6 af de 35, som han mente havde arbejdet med softwareudvikling, og som frivilligt havde forladt Adore. Da jeg kontaktede dem, ønskede 3 af dem at deltage. Knowledge Manager Anne Holmsteen fandt 5 medarbejdere, der umiddelbart havde eller var ved at forlade Adore. Jeg tog kontakt til alle 5, men kun 2 ønskede at deltage. Da jeg interviewede medarbejderen Karl Weiss, gjorde han mig opmærksom på en kollega mere, der umiddelbart havde sagt sin stilling op. Jeg fik grønt lys fra Ellen Carlsen til at kontakte hende, og havde dermed 3 medarbejdere, der i nær fortid havde forladt Adore. Både nuværende og forhenværende medarbejdere er meget travle mennesker, hvorfor det tog en rum tid, før jeg kunne få plads i deres kalendere. Af og til måtte de udskyde vores aftaler, hvilke gav nye forsinkelser. Således udskød en af de medarbejdere, der forlod Adore i starten af 90erne vores aftale så mange gange, at jeg i begyndelsen af november 2000 besluttede mig for at droppe interviewet. Denne specialeafhandling er derfor baseret på interview med følgende personer: - magtrelationer i en virksomhed 29

31 Initialer Navn Arbejdsområde Ansættelsesperiode BD Bjørn Drost Softwareudvikling & tidl. gruppeleder 1982 KW Karl Weiss Softwareudvikling 1986 NB Niels Brunsgaard Softwareudvikling & tidl. sektionschef 1988 JB Jan Bentzen Softwareudvikling 1998 KV Knud Vad Softwareudvikling & projektledelse 1996 RK Rasmus Kalmar Projektleder & tidl. sektionschef 1996 KN Katia Nyboe Projektmedarbejder & salgssupport RM Rune Mikkelsen Softwareudvikling & konsulent BK Bjarne Kongsted Softwareudvikling & konsulent GH Gustav Højmann Softwareudvikling & afdelingsledelse AS Arne Sønderris Softwareudvikling & afdelingsledelse Uddannelse se anonymisering i teksten nedenfor JC Jørgen la Cour Administrerende direktør før 1980 Civilingeniør + HD EC Ellen Carlsen HR-direktør (Human Resource) 1998 SH Sussi Hansen HR-konsulent 1999 Merkonom Cand. mag. i dansk og idræt, samt OrganisationsPsykologisk Uddannelse, OPU Navnene her er opdigtede af hensyn til de ansattes anonymitet. Aldersmæssigt befinder de sig mellem 27 og 51 år med følgende fordeling: 27, 32, 32, 33, 38, 41, 41, 44, 45, 46, 47, 49, 50, 51. Jeg har ingen kendskab til direktørernes eller HRkonsulentens løn. De fleste af softwareudviklerne får i omegnen af kr. om måneden. To af dem får omkring kr., mens en enkelt netop har forhandlet sig op fra 42 til kr. Ud af de 14 ansatte har 8 børn i den skolepligtige alder eller yngre. Blandt de 11 medarbejdere er der 3 teknikumingeniører, 1 akademiingeniør, 3 civilingeniører, 1 cand. scient. mat.-fys., 1 astronom, 1 datamatiker og 1 cand. comm.-dat. De 7 medarbejdere jeg har fået spurgt, er alle organiserede i enten IDA eller PROSA. Jeg ved ikke, om de resterende 4 er organiserede. Jeg bruger betegnelsen ansatte om alle personer på Adores lønningsliste. Når jeg skriver ledelsen eller Adores ledelse, henviser jeg til direktion, divisions- og sektionsledere, herunder også Adores HR-direktør, Ellen Carlsen. De resterende ansatte kalder jeg i hovedsagen for medarbejdere. Men, som det fremgår af tabellen ovenfor, fungerer eller fungerede flere af medarbejderne som ledere eller chefer for andre ansatte. I de tilfælde, hvor en medarbejder refererer specifikt til en situation, hvor vedkommende optræder som leder, benævner jeg vedkommende som leder - ikke at forveksle med ledelsen. Regeringen af disse mellemledere er i sig selv en analyse værdig, men ligger udenfor rammerne af denne specialeafhandling. Når jeg af og til bruger Adore som subjekt - f.eks.»adore siger at «- er det som synonym for ledelsen. Da medarbejderne blev en ressource 30

32 Interviewteknik og -bearbejdning Interviewguiderne, der er udgangspunktet for de 11 semistrukturerede medarbejderinterview, er optrykt i appendiks side 136. Jeg har bevidst undladt at følge dem slavisk, men har hovedsageligt brugt dem som checklister umiddelbart før interviewenes afslutning. Således har jeg lagt ud med åbne og brede spørgsmål og først til sidst sørget for, interviewpersonerne kommenterede enkelte specifikke områder, de ikke selv var kommet ind på i løbet af samtalen. Før interviewene gik i gang, gjorde jeg bl.a. klart for de interviewede, at jeg primært var ude efter beskrivelser af oplevelser på arbejdspladsen, og kun i mindre grad var interesseret i ræsonnementer og kloge overvejelser. Jeg har ustandseligt sagt:»kan du nævne nogle eksempler på det?«(jb 768), hvorfor de fleste medarbejdere hurtigt blev opdraget til at selv at sige:»jeg kan give sådan et lille eksempel på «(BD 753) eller lignende. Ligeledes har jeg gjort meget ud af at indgå præcise aftaler om, hvordan jeg anonymiserer interviewene. Samtlige medarbejdere har således indvilliget i, at jeg citerer deres udtalelser, hvis blot jeg giver dem et andet navn og slører deres alder og uddannelse, så det gør det vanskeligt for kolleger og ledelse at genkende dem. I enkelte tilfælde, har medarbejdere påpeget, at jeg ikke må citere det, de netop har sagt. I disse tilfælde bruger jeg derfor kun deres udtalelser off the record, dvs. uden at citere direkte og end ikke henvise til vedkommendes opdigtede navn. Jeg har optaget samtlige interview på MiniDisc og efterfølgende transskriberet alle ord, lyde og længere pauser. I alt over 25 timers interview, der udskrevet fylder 590 sider med 2400 anslag pr. side. Jeg bruger følgende tegnkoder: { } markerer, ting jeg siger, mens de interviewede taler ( ) markerer lyde og begivenheder, f.eks. håndbevægelser, knips og pauser STOREbogstaver markerer, når de interviewede lægger særligt tryk på enkelte ord kursiv markerer, at jeg efterfølgende ønsker af fremhæve ord overfor læseren markerer, når den interviewede direkte citerer sig selv eller andre ( ) markerer, at noget er udeladt for at forkorte citatet [ ] markerer ord, jeg efterfølgende har tilføjet, for at sikre syntaksen i citaterne For at håndtere den store tekstmasse, som interview og de øvrige materialer udgør, har jeg brugt computerprogrammet NUD*IST. Jeg har udelukkende brugt programmet til manuelt at sortere tekst, så jeg hele tiden har haft overblik over hvilket stof, jeg har til hvert enkelt afsnit. Programmet har fungeret som støtteredskab, der har hjulpet mig til systematisk at få fat i både eksempler og modeksempler til min analyse. Ved siden af programmet har jeg brugt manuelle noter og almindeligt tekstlederi, ligesom jeg har kodet materialet forfra igen og igen, når jeg har været nødt til at ændre analysens opbygning. - magtrelationer i en virksomhed 31

33 I min analyse leder jeg primært efter generelle tendenser i materialet. Derfor fremhæver jeg kun enkeltpersoner i tilfælde, hvor deres fremsigelser peger i andre retninger end de resterende medarbejderes, eller hvis medarbejdergruppen generelt er splittet på et spørgsmål. Det ligger udenfor denne analyse at lede efter unikke personlige bevæggrunde for de interviewedes fremsigelser. På langt de fleste områder, er der dog ikke afgørende forskel på hvilke kapaciteter og handlerum, medarbejderne oplever de har. Validitet Når jeg i min tilgang går ud fra, at viden er konstrueret og indgår i et spind af magtrelationer, gælder det selvfølgelig også den videnproduktion, specialeafhandlingen her udgør (Flyvbjerg 1998:160). Hverken Adores ledelse, medarbejdere eller jeg selv lægger skjul på, at vi har forskellige interesser i udformningen og brugen af den. For mit eget vedkommende, erkender jeg åbenlyst, at jeg undersøger et firmas Human Resource-strategier og deres virke, fordi jeg er interesseret i at vise, at de er politiske redskaber og ikke blot de tekniske løsninger, de bliver fremstillet som. På introduktionskurset forklarer HR-direktør Ellen Carlsen de nye medarbejdere, at hendes interesse i at lukke mig indenfor i varmen er, at jeg skal finde ud af, hvad der forgår under overfladen på Adore (IN ). Ligeledes har jeg interviewet en medarbejder, der ivrigt stod klar 15 min. før, vi havde aftalt, og understregede, at han glædede sig over, ledelsen endelig ville høre på, hvad medarbejderne havde at sige. Med denne erkendelse af, at specialeafhandlingen er skabt under og indgår i en række magtrelationer, er det altså lidt af en tilsnigelse, når jeg i præsentationen af min empiri»antager, at medarbejderne i interviewsituationen med mig oplever sig selv ud fra de kapaciteter og handlerum, de giver udtryk for«. Jeg er faktisk ganske overbevist om, de ikke fortæller mig om alle deres oplevelser. Jeg er forvisset om, at ledelsen ikke giver mig adgang til alle sine dokumenter. Og jeg er helt bevidst om, at mit teoretiske udgangspunkt præger de konklusioner, jeg når frem til. De analytiske begreber jeg bruger er i sig selv konstruktioner. Derfor kan man ikke sige, at undersøgelsen på nogen måde er repræsentativ for ITbranchen, for brugen af Human Ressource Management som videnskabeligt felt, endsige for arbejdsforholdene på Adore. Som Flyvbjerg skriver, er formel generalisering ikke alene umulig:»formel generalisering er overvurderet som kilde til videnskabelig udvikling, hvorimod det gode eksempels magt er undervurderet«(flyvbjerg 1998:165) Da medarbejderne blev en ressource 32

34 Når jeg i indledning og perspektivering fremhæver, at Adore ikke står alene med sine italesættelser af medarbejdernes menneskelige ressourcer eller med disses oplevelser af et kraftigt arbejdspres, er det altså ikke, fordi jeg anser Adore som repræsentativ for virksomheder med lignende kendetegn. Det er ene og alene, fordi jeg mener, jeg i min analyse anlægger en række betragtninger på en virksomheds magtrelationer, hvoraf en del med fordel kan overføres på andre virksomheder, fordi de er underlagt mange af de samme rationaler. Når jeg med et bestemt begrebsapparat dissekerer de eksempler, min case byder på, ønsker jeg nemlig frem for alt, at tilbyde mine læsere nye måder at betragte og diskutere magtrelationer på andre arbejdspladser. Dette konstruktivistiske syn på min egen videnproduktion betyder imidlertid ikke, at jeg derfor er nonchalant i min omgang med kilder. Tværtimod. På det punkt, har jeg det som Dean:»I do not wish to abandon the reader to the fashionable yet sterile relativism of the view that one account is as good as another. The present account should be judged in terms of its coherence, clarity, completeness and, above all, capacity to convince. To admit the perspectival character of knowledge should be to sharpen rather than blunt our critical stance.«(dean 1999:10) Og netop for at gøre undersøgelsen overbevisende, har jeg valgt at give plads til store mængder citater, så læseren ved selvsyn kan følge og vurdere mine argumentationer og konklusioner. Havde jeg valgt at gengive lange - i stedet for mange - citater, kunne jeg i stedet have ekspliciteret, hvilken betydning f.eks. min interaktion med medarbejderne har for, hvad de siger og dermed for mine konklusioner. Til gengæld havde jeg ikke kunne lave en omfattende analyse af Adores regeringsregime, hvilket i denne sammenhæng er mit primære mål. Analysens validitet beror altså ikke på dens evne til at bevise, men på evnen til overbevisende at gøre noget velkendt fremmed. Som Kenneth Gergen skriver:»megen "empirisk" forskning er således i alt væsentligt retorisk i sin funktion. Den levendegør på en effektiv måde forskellige beskrivelser af virkeligheden. Den omsætter det abstrakte teoretiske sprog til hverdagens jargon og giver således dette liv på ny.«(gergen 1997:147) Analysens opbygning Detailanalysen har jeg opdelt i tre kapitler med temaerne: Tid, Kvalitet og Indflydelse. Hver enkelt af disse kapitler falder i to skarpt adskilte hovedafsnit: Virksomhedens regeringsregime og Medarbejdernes selvregering. I første hovedafsnit ser jeg på, hvordan ledelsen i dag tildeler medarbejderne forskellige kapaciteter og handlerum gennem normaliserende fremsigelser og videnproduktion, samt hvordan - magtrelationer i en virksomhed 33

35 denne subjektivering har ændret sig gennem tiden. I andet hovedafsnit ser jeg på, hvilke kapaciteter og handlerum medarbejderne i dag tildeler sig selv, og hvordan de dermed hhv. bliver produceret af, underkaster sig og modsætter sig Adores regime. Mine to gennemgående analysespørgsmål er således: 1) Hvilken væren, vilje og handlen ansporer Adores regeringsregime hos medarbejderne? Og: 2) I hvilken udstrækning handler og forstår medarbejderne sig selv i overensstemmelse hermed? Enkelte steder, hvor det kan understrege en pointe, behandler jeg Adores fortidige regeringsregime direkte i f.m. min gennemgang af nutidens, men ellers primært i de tre afsnit med overskrifterne» gennem tiden«. Jeg har indsamlet empiri til - og projekteret - to yderligere kapitler med temaerne Kompetenceudvikling og Økonomi. Da RUCs grænser for omfanget af specialeafhandlinger tvang mig til at sløjfe hele kapitler, valgte jeg netop at udelade disse to, fordi ingen af de medarbejdere jeg har interviewet har udarbejdet kompetenceudviklingsplaner, og fordi de fleste individuelle økonomiske styringsredskaber - som f.eks. bonus-løn og warrants (tegningsoptioner) - på interviewtidspunktet først for nylig var blevet sat i værk. I Konklusionen sammenfatter jeg udviklingstendenser i Adores regeringsregime på tværs af de tre temaer. Med udgangspunkt i medarbejdernes selvregering genovervejer jeg Foucaults subjektiveringsbegreb, diskuterer Adores brug af fortællingerne om en historisk udvikling, overvejer fordele og ulemper ved medarbejdernes modmagtstrategier og diskuterer, hvordan Adores regeringsregime er med til at reproducere magtens asymmetri. I den afsluttende Perspektivering sammenholder jeg kort Adores regeringsregime med tendenser i Human Resource-literaturen og nationale og internationale arbejdslivsundersøgelser. Jeg ser Adores regeringsregime i lyset af en udbredt nyliberal konstruktion af det menneskelige subjekt, der slår igennem fra uddannelsesinstitutioner til internationale finansmarkeder. Og endelig berører jeg kort, hvilke modmagtpotentialer f.eks. videns-, kvalitets- og miljøregnskaber har overfor traditionelle økonomiske regnskaber. Da medarbejderne blev en ressource 34

36 T I D Hvis de planlagde deres ressourcer, så kunne de finde tid til al ting HR-direktør Ellen Carlsen (EC )

37 Tid VIRKSOMHEDENS REGERINGSREGIME Vi forlanger hele mennesker med tid til familie og venner En medarbejder, der gynger og leger i sandkasse med sine to glade børn. En medarbejder, der løber på rulleskøjter i grønne omgivelser. En medarbejder, der drikker rødvin og tilbereder eksklusiv mad i sit køkken. En medarbejder, der er ved at slippe fortøjningen for at sejle til havs i sin sejlbåd. Og en medarbejder, der motionsløber på en solbeskinnet strand. Det er helt bogstaveligt de billeder af medarbejdere, Adores ledelse har valgt at offentliggøre i firmaets eksklusive videnregnskab anno Billeder, der i stil og udtryk ligner det på forsiden af denne specialeafhandling. I videnregnskabet findes ingen billeder af medarbejdere på arbejde. Der er heller ingen billeder af virksomhedens bygninger, direktører eller ejere. Billederne af glade medarbejdere, der aktivt dyrker fritids- og familieliv, står helt alene mellem grafer og tabeller. Med disse billeder tilbyder Adore altså sine medarbejdere at se sig selv som mennesker, hvis liv er andet og mere end arbejde. Denne medarbejderidentitet, som videnregnskabet rent visuelt promoverer, genfinder jeg mange steder i firmaets øvrige materialer. F.eks. skriver HR-direktør Ellen Carlsen i en meddelelse publiceret til samtlige medarbejdere på Adores Intranet i maj 2000:»Vores helhedsbetragtning betyder således også, at vi ønsker hele mennesker ansat på Adore med tid til familie og venner. Ud fra denne indfaldsvinkel har vi valgt fra 1. maj 2000 at budgettere med to ekstra fridage pr. medarbejder pr. år.«(i) Og i en uspecificeret jobannonce tilbyder virksomheden deres kommende medarbejdere»at være hele mennesker - fleksibilitet og reel forståelse for andre sider af tilværelsen«(j). Billederne af de virkelig eksisterende medarbejdere beviser - så at sige - at dette rent faktisk kan lade sig gøre, for både udviklere, teamledere, sektionschefer og account managers. Altså tilbyder Adore alle medarbejdere muligheden for at få arbejde og fritid til at hænge tidsmæssigt sammen. Men dermed opstiller virksomheden også et ideal for det gode liv og godt medarbejderskab: Den gode medarbejder prioriterer sin fritid højt. - magtrelationer i en virksomhed 35

38 Og hvis medarbejderen ikke gør det selv, så skal Adore nok sørge for det. Det er i hvert fald en fremsigelse, man kan finde i Adores vision fra 1998, hvor Niels Birkemose Møller fra Institut for Fremtidsforskning skriver:»flere virksomheder har i de sidste par år måtte gøre en bevidst indsats for at få deres medarbejdere til at leve op til den aftalte familietid, så den ikke lider på bekostning af den spændende arbejdstid. Det har været væsentligt for at sikre og fastholde virksomheden med et positivt omdømme i den almene offentlige opfattelse.«(v) Hvad der for medarbejderen både er en mulighed og et ideal, fremstiller Møller som en markedsmæssig nødvendighed for virksomheden. Med denne fremsigelse gør Adores ledelse det altså nærmest til en pligt for medarbejderne at adskille en mængde fritid fra arbejdstiden og prioritere den højt, af hensyn til virksomhedens anseelse i offentligheden og dermed til dens overlevelsesevne. Den administrerende direktør, Jørgen la Cour, understreger, at det er et krav, Adore stiller til alle sine medarbejdere:»det må man forlange af enhver familie - at alle er holistiske i deres menneskelighed. Altså at man ikke kun arbejder og sover, men også tager de andre ting ind. Og der spiller vi en rolle. Vi skal nemlig tilbyde en arbejdsplads, der tager hensyn til det, for så er det sjovt at være her. (...) For det første er det godt for en selv som menneske, for det andet er det altså også godt for arbejdet man udfører.«(jc ) Adores ledelse subjektiverer altså medarbejderne, som individer der både kan og bør prioritere et aktivt og udstrakt fritidsliv adskilt fra deres arbejdsliv. Den gør det ved i virksomhedens vision, videnregnskab, stillingsannoncer og på Intranettet at fremsige, at»hele mennesker«er et økonomisk aktiv, fordi kun de udfører et godt stykke arbejde, fordi kun de sikrer virksomheden et positivt offentligt omdømme og fordi kun de bliver i virksomheden, i og med at de har det sjovt. Når Adores ledelse forlanger af enhver medarbejder, at han eller hun tager sig»tid til familie og venner«, er det altså ved at reproducere fortællingen om stakeholder-kapitalisme. Gode medarbejdere arbejder konstant til langt ud på aftenen I forholdet til tid, subjektiverer Adore dog også sine medarbejdere på flere andre måder. Med strategiskiftet i 1998 indførte ledelsen som noget nyt en kåring af Månedens Medarbejder på de månedlige firmamøder. Ifølge den administrerende direktør, Jørgen la Cour, er hensigten at give medarbejderne nogle klare mål, de kan forfølge i deres arbejde. En månedlig lejlighed til at fremhæve medarbejdere, hvis opførsel i ledelsens øjne udtrykker ideelt medarbejderskab (JC ). På firmamødet på Adore d. 6. oktober 2000 er det divisionschef Stefan Alsborg, der står for kåringen af Månedens Medarbejder. Han siger til forsamlingen: Da medarbejderne blev en ressource 36

39 »Vi har valgt Niels Årsdal til Månedens Medarbejder, fordi han har ydet en kanon stor indsats. Dels med opgaven for Casino Commerce - nu skal vi ikke traske mere rundt i den - men der er en lang række andre opgaver, hvor han sidder og arbejder til langt ud på aftenen og tager tingene med hjem.«(fm ) Medarbejderne i salen klapper og er dermed med til at hylde en kollega, der på en lang række opgaver»sidder og arbejder til langt ud på aftenen og tager tingene med hjem.«på firmamødet i oktober 2000 er der også klapsalver til andre end Månedens Medarbejder. Direktør Rene Vest glæder sig offentligt over, at der bl.a.»igen [er] en flok, som aflyste ferie osv.«for at Adore kunne fakturere en kunde (FM 185), en gruppe projektmedarbejdere der arbejdede»koncentreret«,»seriøst«og»mange timer«(fm ), og en gruppe man har kunne se»rende rundt meget langskæggede og lignet sådan, at de skulle have vasket hår og sådan noget«, fordi de længe havde arbejdet i døgndrift på et tilbud (FM ). Og i og med, at Rene Vest altid selv muntert småløber gennem Adores lokaler og konstant ser på sit ur, når han taler med medarbejdere, fremstår han til og med selv som en personificering af det medarbejderideal, han verbalt hylder på firmamødet. Ifølge HR-direktør Ellen Carlsen, er det helt bevidst, at ledelsen i dag hylder medarbejdere,»der laver et KONSTANT, solidt, godt træk«, som hun siger (EC ). Implicit i hyldesten til Månedens Medarbejder ligger altså en fremsigelse af, at den ideelle medarbejder i det daglige - og ikke bare i særlige situationer - arbejder hurtigt og længe. Eller sagt på en anden måde:»vindermentalitet er knoklementalitet«, som en konsulent fra Cultivator udtrykker det på et af sine kurser for Adores projektmedarbejdere (KW 833). Da jeg skriver til Ellen Carlsen, at jeg har talt med medarbejdere i huset, der er utilfredse med arbejdspresset, understreger hun, at det ikke blot er et ideal for såkaldte vindere, men et krav til alle Adores medarbejdere. Hun skriver:»vi er ikke en arbejdsplads, hvor man kommer kl. 8 og går kl vi interesserer os alle sammen mere eller mindre for vores arbejde, og det giver lange arbejdstider. Hvis vi ville det andet, havde vi søgt et job i det offentlige eller et andet sted, hvor man kan gå kl. 16 hver eneste dag.«(e, min kursivering) Når de medarbejdere, jeg omtaler overfor hende, har det svært med»lange arbejdstider«, er det ifølge HR-direktør Ellen Carlsen, altså fordi de ikke»interesserer«sig nok for deres arbejde og dermed afviger fra normen. Hun fremstiller altså»lange arbejdstider«som en empirisk og ikke blot som en ontologisk norm. Og hun subjektiverer dermed disse medarbejdere som individer, der ikke har kapacitet til at interessere sig for deres arbejde og anviser dem et handlerum: Det står dem frit for at vælge en anden arbejdsplads - f.eks. i»det offentlige«, der er Adores andethed i ledelsens selvforståelse. På den måde kobler - magtrelationer i en virksomhed 37

40 hun direkte billedet af den interesserede medarbejder, der også arbejder for andre afkast end løn, med en selvfølgelig lyst til lange arbejdstider. Hun bruger altså fortællingen om hard fun til at ekskludere medarbejdere, der ikke er interesserede i konstant at bruge mange timer på deres arbejde. Ud over at kræve af sine medarbejdere, at de skal tage sig god tid»tid til familie og venner«, kræver Adores ledelse altså også, at de konstant»sidder og arbejder til langt ud på aftenen og tager tingene med hjem.«det gør den ved at bruge Månedens Medarbejder og fremsigelsen»vindermentalitet er knoklementalitet«som kategoriseringspraksisser, der har den dobbelte funktion, at de subjektiverer de medarbejdere, der lever op til disse vinderidealer som gode medarbejdere, samtidig med at de subjektiverer de medarbejder, der ikke lever op til idealerne som dårlige medarbejdere. Yderligere bruger ledelsen fortællingen om hard fun som nyt arbejdsbegreb til at diskvalificere disse dårlige medarbejdere som uinteresserede og bagstræberiske (Foucault 1991c: ). I bliver målt på indsatser og personlige ofre Med Adores 7. kerneværdi, udtrykker ledelsen mere eksplicit, at den forudsætter, medarbejderne prioriterer arbejde over familie og venner. Den lyder:»vi er parate til at yde de nødvendige indsatser og personlige ofre for at nå vore mål«(se oversigt over Adores kerneværdier på side 94) Da HR-direktør Ellen Carlsen på introduktionskurset præsenterer firmaets kerneværdier, giver hun et eksempel på hvilke personlige ofre, der typisk kan være tale om. Hun siger:»vi arbejder altså i helheder, og vi tror også på hele mennesker. Derfor er der den der gensidige fleksibilitet. Nogen gange så har I behov for at gå, fordi I skal det ene og det andet. På fredag så skal jeg altså guddødeme ned og hente min yngste, fordi han kommer hjem fra koloni. (...) Omvendt, så har jeg været på arbejde mange aftener, nætter og weekender på videnregnskabet. Og det er fleksibilitet. For der HAVDE jeg en opgave. Jeg havde LOVET, at jeg ville lave et videnregnskab. Og det er det, jeg bliver målt på. Det er det, jeg har committet mig til. Og så ved de, at når jeg lover det, så er det færdigt. (...) Det er fleksibilitet. Og det er sådan, vi vil have, at alle skal tænke.«(in ) Selvom hun taler om»hele mennesker«og»gensidig fleksibilitet«, fremgår det tydeligt, at firmaets og Ellen Carlsens personlige målopfyldelse i dette tilfælde bør prioriteres højere end»mange aftener, nætter og weekender«med familien. For hende består fleksibiliteten i, at hun som kompensation for dette offer får mulighed for at gå tidligere en fredag, hvor hun har behov for det. I sin udlægning af den 7. kerneværdi fremsiger hun altså, at det er ligegyldigt, hvor lang tid hun bruger på en Da medarbejderne blev en ressource 38

41 opgave, blot den bliver færdig til det tidspunkt, hun har»committet«sig til. Som hun siger:»vi arbejder med projekter. Vi arbejder ikke med stempelur. Så det er altså ikke sådan, at jeg sidder og bruger min tid på at checke, om I nu møder klokken 8.15 og går Hvis jeg tror på, at I skal have ansvar, så tror jeg også på, at de opgaver I får, dem må I løse. Og dem løser I, som I bedst ved, hvordan de skal løses.«(in ) Med denne fremsigelse distancerer hun Adore fra en arbejdsplads med stempelure og lederkontrol. Ved at opstille en binær modsætning mellem på den ene side arbejdstid og kontrol og på den anden side deadlines, ansvar og medarbejderne som dem der ved bedst, bruger hun altså fortællingen om en overgang fra hard work til hard fun til at ophæve arbejdstid som relevant størrelse. I medarbejdernes kontrakter står der heller ikke noget om arbejdstid. På Adore bliver man ansat til at udføre sit job - ikke til at befinde sig på virksomheden et bestemt antal timer (JC ). Medarbejdere som ønsker at operere med grænser for arbejdstid, bliver dermed subjektiveret som individer, der dagligt gerne vil møde til en bestemt tid, kontrolleres af sine ledere, fralægger sig ansvaret for projekter og mener, at lederne skal befale, hvordan ting skal udføres. Dem der ser bort fra begrebet arbejdstid, bliver derimod subjektiveret som medarbejdere, der er fulgt med tiden,»skal have ansvar«og»bedst ved, hvordan«opgaverne skal løses. Disse normaliserende fremsigelser stemmer overens med Adores normaliserende videnproduktion om arbejdstid - eller rettere ikke-videnproduktion. Som jeg vender tilbage til om et øjeblik, eksisterer der på Adore et tidsregistreringssystem, der giver medarbejderne mulighed for at se hvor stor en del af deres arbejdstid, der giver Adore indtægter og hvor stor en del, der ikke gør. Men Adore producerer ikke nogen medarbejdertilgængelig viden om hvor meget tid, de ansatte bruger på deres arbejde. På den måde eksisterer arbejdstid ikke som et tidsrum afgrænset fra f.eks. fritid. Og når der ikke eksisterer officiel viden om arbejdstid, har hverken ledelse eller medarbejderne umiddelbart mulighed for at gøre arbejdstid til genstand for evaluering og regulering. Det betyder imidlertid ikke, at tid som sådan ikke er genstand for regulering. Ved levering af projekter og delprojekter, produceres der viden om tid. Det er altså ikke arbejdstid, men deadlines medarbejderne»bliver målt på«og derfor kun leveringstid, der kan være genstand for kontrol og regulerende intervention. Det er her, medarbejderne har mulighed for at regere sig selv og»yde de nødvendige indsatser og personlige ofre«- f.eks.»mange aftener, nætter og weekender«. Ikke i forholdet til fritid. - magtrelationer i en virksomhed 39

42 Fleksibel arbejdstid, ikke at forveksle med flekstid At arbejdstid ikke eksisterer som en størrelse - afgrænset fra f.eks. fritid - betyder imidlertid ikke, at den enkelte medarbejder egenhændigt kan bestemme, hvornår og hvor meget vedkommende vil arbejde. Punktligheden med tid gælder nemlig ikke kun aflevering af større projekter, men også daglige aftaler, møder, træffetider og minimumskrav til mængden af den enkelte medarbejders fakturérbare arbejdstimer. Som HR-direktør Ellen Carlsen skriver på Adores Intranet til samtlige ansatte:»den enkelte er ansvarlig for de opgaver og de mål, vedkommende har. [Men] det er selvfølgelig klart, at vi skal være tilstede på Adore i det omfang, kolleger og kunder skal kunne nå os.«(i) Medarbejderne skal i reglen være tilstede i Adores åbningstid. Som det tidligere fremgik af Ellen Carlsens eksempel, giver den gensidige fleksibilitet nemlig kun mulighed for, at medarbejderne i specielle situationer kan gå tidligere hjem. Når medarbejderne f.eks. skal hente deres barn fra den årlige feriekoloni, eller»når de skal til tandlægen«(jc 56), som den administrerende direktør, Jørgen la Cour, siger. Selvom om arbejdstid, som nævnt, ikke eksisterer som et tidsrum afgrænset fra f.eks. fritid, eksisterer arbejdstiden altså som et tidsrum, man forventer medarbejderne i reglen er tilstede i. Det understreger Adores ledelse også ved at budgettere med 2 ekstra årlige fridage pr. medarbejder. En sådan aftale er nemlig gratis for ledelsen i en projektorganisation, der ellers ikke går op i arbejdstid - men i deadlines - hvis det ikke var, fordi arbejdstiden også er en anerkendt størrelse. På Adore kalder ledelsen denne form for tidsregning for»"flexibel" arbejdstid, ikke at forveksle med "flextid"«, som der står i Personalehåndbogen:»Flexibel arbejdstid forstås således, at den enkelte medarbejder, under hensyntagen til den officielle telefonåbningstid, kunder og kolleger, kan indrette sin arbejdsdag flexibelt. Det er under denne ordning ikke muligt at opspare arbejdstimer med henblik på udbetaling eller anden afvikling.«(p) Fleksibiliteten i Adores fleksible regime, betyder altså blot at eventuelt overarbejde allerede er indregnet i medarbejdernes løn, samt at medarbejderne i specielle situationer har mulighed for at tage fri en eftermiddag, hvilket»skal aftales med nærmeste leder ligesom øvrig frihed«, som Ellen Carlsen skriver (I). Medarbejdernes tilstedeværelse i åbningstiden er imidlertid ikke det eneste tidsmæssige minimumskrav. I flere år har medarbejderne dagligt registreret deres arbejdstimer i en database efter hvilke typer opgaver og kunder, de har brugt tid på. Oplysningerne er bl.a. blevet brugt til at beregne, hvor mange arbejdstimer kunderne skulle betale for de enkelte projekter. Men med virkning fra 1. marts 2000 har ledelsen som noget nyt indført»individuelle faktureringsmål for alle Da medarbejderne blev en ressource 40

43 afdelinger og for alle medarbejdere«(in 1144). Dvs. mål for - og løbende evaluering af - hvor stor en andel af den enkelte medarbejders arbejdstimer Adore umiddelbart kan fakturere ud til kunder. Og medarbejderne i SoftBizz-afdelingen er blevet»pålagt at«lægge det såkaldte Score Pie-modul ind på deres personlige Intranetside, således at de på deres skærm hele tiden kan se et lagkagediagram, der viser hvor stor en del af deres individuelle arbejdstid, der er fakturérbar for Adore (KV 1069): Det tidligere system gjorde det muligt for ledelsen at se, om den lønmæssige investering i hver enkelt medarbejder var rentabel -»Altså er de effektive?«, som HR-direktør Ellen Carlsen fortæller mig (EC 467). F.eks. har hun kunne notere i skemaet med referat af Katia Nyboes fratrædelsesinterview, at»de første 3 mdr. tjente hun ikke sig selv ind, men fra 1.1. har hun tjent sig selv 100% ind«(ft-kn). Med Score Pie og individuelle mål for en minimumsfaktureringsgrad kan - og skal - den enkelte medarbejder imidlertid nu også selv løbende evaluere og regulere sin indsats ud fra et virksomhedsøkonomisk perspektiv. Adores fleksible arbejdstid pålægger altså medarbejderne at se sig selv som individer med nedre - men ingen øvre - grænser for arbejdstid, der - ud over at skulle overholde deadlines og være tilstede i åbningstiden - også er ansvarlige for at sikre, at de driver sig selv som forretning på optimal måde. I hænger på den, når først I selv har sat en deadline Fra og med den nye salgsproces, som ledelsen har lavet i foråret 2000, er det den enkelte projektleder eller projektmedarbejder selv, der opstiller deadlines for deres egne projekter. I det øjeblik en sælger begynder at arbejde på et tilbudsudkast til en kunde, bliver der udpeget en projektleder og/eller projektgruppe, som begynder at opstille estimater for hvor mange medarbejdere og hvor lang tid, det kræver at løse den pågældende opgave. Projektgruppens størrelse afhænger af projektets størrelse. På store projekter arbejder man også med delprojektledere, og for små - magtrelationer i en virksomhed 41

44 projekter består projektgruppen ofte kun af én person, som derfor er sin egen projektleder og altså selv estimerer sit eget projekt. Når projektlederen eller projektgruppen har opstillet et estimat for den samlede opgave, udarbejder sælgeren et tilbud og senere en kontrakt. Før sælgeren sender tilbudet eller kontrakten til kunden, skal den først godkendes skriftligt af de medarbejdere, der skal levere løsningen (SP ). Hvis kunden afviser tilbudet eller kontrakten, udarbejder sælgeren eventuelt en ny, som så igen skal godkendes af den leverende afdeling. Denne selvestimerings- og godkendelsesprocedure har man indført for»at sikre accept/commitment i egen afdeling«, som der står i procesbeskrivelsen (SP 4002). Ifølge HR-direktør Ellen Carlsen er denne nye praksis blot en lille del af en større strategi, der skal gøre medarbejderne mere ansvarlige for driften af Adore (EC ). Hun siger:»vi har lavet salgsprocessen, fordi at der kan sælgeren jo ikke give et tilbud, uden han har fået de leverende enheder til at ehm... at... Altså det er de leverende enheder, der skal sige, hvor lang de er til det. Det er ikke sælgeren... hvor langt de vil være om det... Det er ikke sælgeren. Så den er jo også et forsøg på at push e ansvarligheden ned i enheden. I må selv sige til sælgeren, hvad I skal have for den her opgave. Men I hænger på den, når I først har sagt det. «(EC ) På dette punkt subjektiverer Adores praksisregime altså medarbejderne som individer med kapacitet og handlerum til egenhændigt selv at estimere, udvikle og levere de kundeløsninger, de skal forpligte sig til at lave. Tidsestimatet og den skriftlige godkendelse er ikke alene basis for en kontrakt mellem Adore og kunden, men fungerer i dag også som en slags kontrakt mellem Adore og de medarbejdere, der selv har estimeret og skal levere den pågældende løsning. Det er i denne forhandlingsproces mellem sælger og medarbejdere, at medarbejderne producerer og nedskriver den viden om tid, der bliver afgørende for ressourceallokeringen og dermed deres arbejdsbetingelser på det enkelte projekt. For»når man har lovet at levere noget til en bestemt tid, så skal det leveres«(in 40-41), som HR-direktør Ellen Carlsen siger. Den tætte opfølgning stiger, når I nærmer jer deadline For at udnytte tiden optimalt arbejder Adores medarbejdere i dag med forskellige værktøjer til at håndtere projekterne rent tidsmæssigt. I det øjeblik kunden har underskrevet kontrakten, går projektgruppen i gang med at udarbejde en projektplan. Projektplanen beskriver bl.a. projektets mål og»indeholder projektets milepæle og delaktiviteter med angivelse af ansvarlige for disse, og estimater for tids- og ressourceforbrug.«(qm 3100). En af de obligatoriske milepæle er systembeskrivelsen, hvori projektgruppen bl.a. gør rede for, hvordan den tekniske Da medarbejderne blev en ressource 42

45 løsning er opbygget af endnu mindre undermoduler, der igen har hver deres tidsestimater - af og til udspecificerede i hvad ganske få timer skal bruges til. På baggrund af disse mange undermoduler, opstiller projektlederen et projektdiagram, der genereres i Microsoft Project eller et almindeligt regneark (Se Microsoft Projectdiagrammer i appendiks side 146). Teknisk projektleder Knud Vad beskriver, hvordan han bruger disse diagrammer til at kontrollere selve projektforløbet:»man siger "Der er disse N udviklere, ik. De har hver de og de moduler, ik. Det modul her er estimeret til at tage så lang tid, ik. Det kan først gå i gang, når det andet modul er færdigt" eller "Ham personen som skal lave det modul og det modul, han vil jo typisk lave det der før det der", ik. Og det vil sige, så får du simpelthen dit projektdiagram op, som siger: "Det der starter der. Det der starter der. Og det der er afhængig af det der" osv., osv. Ehm... Og der laver vi simpelthen så en tæt opfølgning, og frekvensen på den tætte opfølgning den stiger så, som man nærmer sig deadline, ik, hvor man simpelthen siger: "Hvor er vi henne nu?", ik. ( ) Altså der laver vi så interne projektmøder, ik, mellem udviklerne og så projektlederen, ik.«(kv ) Foucault beskriver, hvordan et sådant normaliserende blik gør det muligt at styre og accelerere en proces, når den bliver nedbrudt i meget små delprocesser:»the more time is broken down, the more its subdivisions multiply, the better one disarticulates it by deploying its internal elements under a gaze that supervises them, the more one can accelerate an operation, or at least regulate it according to an optimum speed«(foucault 1991c:154) Projektstyring består altså i, at projektgruppen løbende verificerer, hvor langt den enkelte medarbejder er med, hvor langt vedkommende burde være. Dermed ansporer den ham eller hende til selv at regulere arbejdstid og -tempo, så de mange små underdeadlines ikke bliver overskredet. Under-deadlines som den enkelte medarbejder også har forpligtet sig til at overholde, enten fordi han eller hun selv har opstillet dem, eller fordi vedkommende har»committet«sig på dem inden projektforløbet startede. Kunderne skal have ugentlige fremdrift-rapporter, og på firmamøderne fremlægger projektlederne for de større projekter, i hvilken udstrækning planlagte og passerede milepæle matcher eller ikke matcher hinanden (eks. FM ). Med denne offentlige bekendelsesteknik er det altså ikke blot den enkelte projektleders, men også kundens og alle kollegernes normaliserende blik, der hviler på projektmedarbejderne. Så selvom HR-direktør Ellen Carlsen ikke bruger sin»tid på at checke om [medarbejderne] nu møder klokken 8.15 og går 16.15«(IN ), som hun siger, så sørger projektplanlægning og -opfølgning altså for, at den enkelte medarbejder selv at regulerer sig ind til Adores normer for tid: Hyppige milepæle og under-deadlines. - magtrelationer i en virksomhed 43

46 Hvis I planlægger jeres ressourcer, kan I finde tid til al ting Som jeg har påpeget i de foregående afsnit, subjektiverer Adore sine medarbejdere på mange forskellige måder. På den ene side pålægger ledelsen f.eks. medarbejderne at være»hele mennesker«, der afsætter omfattende mængder»tid til familie og venner«. På den anden side diskvalificerer den medarbejdere, der ikke»konstant«vil arbejde til langt ud på aftenen og tage tingene med hjem. Osv. Man kan spørge sig selv, hvordan medarbejderne bør agere, for at leve op til de mange modsatrettede normer på samme tid. Ifølge HR-direktør Elle Carlsen, er prioritering og planlægning svaret. Da jeg fortæller hende, at jeg har talt med medarbejdere, der mener, de har for travlt til at gennemføre kurser og uddanne sig, fordi Adores økonomi ikke tillader dem at afsætte tid til det, svarer hun mig:»her bruger de bare økonomien som en dårlig undskyldning. Det er derfor, vi ikke kan gøre det. Det er slet ikke det, det handler om. Selvfølgelig kunne det... Hvis de planlagde deres ressourcer, så kunne de finde tid til al ting.«(ec ) Dermed pålægger HR-direktør Ellen Carlsen også medarbejderne ansvaret for at påtage sig de mange ansvar, ved at subjektivere dem som individer med kapaciteter og handlerum til at»kunne finde tid til al ting«, hvis bare de planlægger deres tid ordentligt. Og samtidig subjektiverer hun medarbejdere, som måtte have svært ved at»finde tid til al ting«, som individer med manglende evner eller vilje til at planlægge deres tid. Overfor medarbejderne på introduktionskurset legitimerer hun sin ansvarliggørelses-strategi med, at den vil få dem til at vokse og udvikle sig:»altså jeg tror på at folk vokser, og det gør [adm. dir.] Jørgen [la Cour] og [dir.] Rene [Vest] bestemt også. Folk vokser, hvis de får et større ansvar, så vokser de med ansvaret. De udvikler sig. Så tillid er et vigtigt ord her. Utroligt vigtigt ord.«(in ) Ifølge ledelsens fremsigelser, tjener Adores regeringsregime altså både medarbejdernes udvikling og virksomhedens økonomi. Når ledelsen skal legitimere, at det er medarbejdernes eget ansvar at planlægge således, at de kan påtage sig de mange ansvar samtidig, trækker den altså endnu en gang på fortællingerne om stakeholder-kapitalisme og hard fun. Tid gennem tiden Det er vanskeligt for mig, at sige særlig meget om Adores ledelses fremsigelser om tid på introduktionskurser, firmamøder osv. før i tiden. Men Bjørn Drost, der blev ansat på Adore i 1982, beretter følgende: Da medarbejderne blev en ressource 44

47 »Da jeg blev ansat, fik jeg at vide, at jeg skulle passe på, at jeg ikke kom til at være der for meget, fordi jeg havde jo også en familie og sådan nogle ting.«(bd ) En beretning, der vidner om, at det dengang var legitimt ikke at dyrke lange arbejdstider. Eller en beretning, der vidner om, at Adores ledelse også tidligere subjektiverede medarbejderne på flere forskellige måder i forhold til tid. Jeg ved dog, at kåringen af Månedens Medarbejder og kurset Den aktionsorienterede Medarbejder - hvor»knoklementalitet«bliver udnævnt til»vindermentalitet«- ikke eksisterede før 1998 (JC ). Og jeg ved, at det ikke er før Adores vision fra 1998 og videnregnskabet fra 2000, at»hele mennesker«begynder at optræde i tekst og billeder på Adore. Noget tyder altså på, at Adores ledelse i 1998 begynder at fremsige»knoklementalitet«som medarbejderideal, samtidig med at den tager fat på at forudsætte, at medarbejderne aktivt værner om et fritids- og/eller familieliv. Derimod er det ikke så svært, at sige noget om Adores videnproduktion om tid tilbage i tiden. I det meste af 1980erne var der fast arbejdstid på Adore. Ikke på den måde, at ledelsen under nogen form kontrollerede, hvornår medarbejderne kom og gik, eller at medarbejderne havde faste møde- og fyraftenstider. Arne Sønderris, der arbejdede på Adore fra 1980 til 1993, beretter om Adore i 1980erne:»når man blev ansat, fik man at vide, at man havde 40 timers arbejdsuge, og man fik ikke engang at vide, om det var med eller uden frokost, det måtte man selv afgøre med sin samvittighed. Og eh... Nej, der var ingen, der stod og holdt øje med, hvornår man kom og gik. Så det var helt overladt til den enkeltes samvittighed.«(as ) Noget der adskilte datidens Adore fra nutidens var, at man med en gennemsnitlig arbejdsuge på 40 timer kunne opspare og afspadsere overarbejde i forholdet 1 til 1. En ting man selv skulle skrive ned og holde styr på. Hvor der i dag er fleksibel arbejdstid, var der dengang»flekstid«, som Arne Sønderris siger (AS ). Man opererede altså med en adskillelse af arbejds- og fritid og gjorde det muligt og legitimt for medarbejderne selv at producere viden om og regulere deres arbejdstid. Denne adskillelse forsvandt, da ledelsen omkring 1987 traf»en meget administrativ firmapolitisk beslutning«om at suspendere aftalen om afspadsering af overarbejde. Gustav Højmann, der var ansat på Adore fra 1984 til 1994, var på det tidspunkt gruppeleder for en af Adores softwaregrupper (XP ). Han beretter om, hvordan han på et gruppeledermøde fik besked om dette»clean cut fra direktionens side«(gh ), som han siger:»jeg kan huske nogle kedelige eksempler, hvor medarbejdere - det var så i andre afdelinger - havde opsparet måske timers afspadsering, var det dengang. Aftalen var afspadsering 1 til 1 for overarbejde. Ehm... Og det kunne man fra ledelsen lige pludselig ikke acceptere, at folk var væk i måske en måned eller sådan noget. Så det blev enden på det ( ) med tilbagevirkende kraft«(gh ) - magtrelationer i en virksomhed 45

48 I 1980erne var der heller ikke noget, der hed projektdiagrammer og deadlines. Arne Sønderris, der var gruppeleder for en anden softwaregruppe (XP ), beretter om, hvor usystematisk ledelsens normaliserende blik var på det tidspunkt:»projektstyring var næsten ikke-eksisterende. Eh... Man arbejdede med et eller andet, og så en gang imellem spurgte ledelsen "Hvordan går det?" Og så sagde man: "Det går godt" eller "Det går nogenlunde", og så sagde de: "OK". Det var den projektstyring, der fandt sted. Det forventedes, at man arbejdede med et projekt og på et eller andet tidspunkt blev færdig med det. Og selvfølgelig arbejdede man så godt og så hurtigt, man kunne. Og... og tog det 3 måneder, eller tog det 6 måneder, ja så var det nok, fordi opgaven var så vanskelig.«(as ) Før hen kunne medarbejderne altså tilmed lægge ansvaret for deres tidsforbrug på en opgaves uforudsigelige vanskelighed. Men i begyndelsen af 1990erne begyndte enkelte afdelinger imidlertid at projektplanlægge, før de gik i gang med at programmere (XP , ). Og med ISO9001-certificeringen af kvalitetstyringssystemet i 1995, blev alle medarbejderne endelig pålagt at nedbryde projekter i moduler med hver deres deadline osv. (XP ). I den forbindelse begynder medarbejderne også at registrere, hvor meget tid de bruger på de enkelte projekter. Ifølge Adores administrerende direktør, Jørgen la Cour, er det dog først i de seneste år, at projektstyring rigtigt er blevet indarbejdet i hele organisationen (JC ). Og det er først med den nye salgsproces i år 2000 at medarbejderne bliver 100% ansvarlige for og»hænger på«deres deadlines, som HR-direktør Ellen Carlsen siger (EC ). Tidligere gjaldt det såkaldte eskalationspricip, der eksplicit præciserede, at hvis en medarbejder kunne se, at det blev svært at overholde en deadline, så måtte vedkommende»gå til sin linieleder og meddele, at der stilles nogle forventninger til mig, som jeg ikke kan indfri ( ) dvs. sagen må løftes til et niveau i linien, hvor man har kompetence til at reallokere ressourcer«(xp ). Dette princip - og det handlerum det gav projektmedarbejderne - bortfaldt i år 2000, da det blev medarbejdernes egen opgave at estimere, opstille og»commit te«sig på deadlines for deres projekter. Officielt gjaldt QM4000 nemlig frem til foråret 2000, hvilket betød,»at sælgeren ikke må[tte] basere et tilbud på f.eks. et estimat af udviklingsomfanget udarbejdet af en udvikler.«(xp ). I dag er det som bekendt omvendt. Der må sælgeren ikke afsende et tilbud eller en kontrakt, før en projektgruppe har opstillet og committet sig til et estimat (SP ). I forholdet til tid, har Adores regeringsregime altså gennemgået en voldsom transformation over de sidste 15 år. Arbejdstid er ophørt med at eksistere som et tidsrum afgrænset fra fritid, idet fleksibel arbejdstid har erstattet flekstid og dermed gjort det umuligt for medarbejderne at optjene og afspadsere overarbejde og tilmed gjort det illegitimt at kontrollere og regulere efter en øvre grænse for Da medarbejderne blev en ressource 46

49 arbejdstidens omfang. Projektplanlægning har intensiveret magtens kontrollerende og normaliserende blik, således at medarbejdere - i modsætning til tidligere - løbende bliver ansporet til at accelerere arbejdstempoet, så de kan overholde de opstillede normer for færdiggørelse af de enkelte moduler og projektmilepæle. Ligeledes er medarbejderne blevet gjort ansvarlige for - bogstavligt talt - hele tiden at holde øje med og sørge for, at de tjener sig selv hjem og lever op til deres personlige faktureringsmål. Sidst men ikke mindst, har ledelsen gjort medarbejderne særligt ansvarlige for deres deadlines, bl.a. ved at lade dem selv foretage de estimerende skøn, som ligger til grund for tilbud og projektplaner. Adores videnproduktion - og dermed muligheden for regulerende intervention og medarbejdernes ansvar - har flyttet sig fra tidligere at gælde arbejde/fritid, til i dag at gælde små tætliggende leveringstidspunkter. I modsætning til tidligere understøtter Adores nuværende videnproduktion altså i hovedsagen de fremsigelser, hvormed ledelsen i dag subjektiverer medarbejderne, som individer med kapacitet til konstant at arbejde til langt ud på aftenen, m.m. MEDARBEJDERNES SELV-REGERING Så vidt de kapaciteter og handlerum, som Adore regeringsregime forudsætter, pålægger og ansporer hos medarbejderne, når det handler om tid. Disse subjektiveringer er - som bekendt - kun effektive i det omfang, medarbejderne handler og oplever sig selv ud fra dem. På de kommende sider undersøger jeg derfor, i hvilken udstrækning medarbejderne bliver subjektiveret af Adores regeringsregime, når de regerer sig selv. Jeg ser på i hvilken grad, medarbejderne oplever sig selv, som individer med kapacitet og handlerum til selv at estimere deres projekter, som subjekter for projektstyringens normaliserende blik og som subjekter for ledelsens fremsigelser om»hele mennesker«og»knoklementalitet«. Sidst ser jeg på medarbejdernes forsøg på at udvide deres handlerum mht. tid. Man estimerer altid for lavt for at få opgaverne»det er mere reglen, end det er undtagelsen«, at projekterne er underestimerede, siger Jan Bentzen samstemmende med mange andre medarbejdere (JB ). På nutidens Adore er det i vid udstrækning projektmedarbejderne selv, der estimerer de projekter de leverer. Og når det ikke gør estimaterne mere præcise, hænger det - ifølge medarbejderne - sammen med, at de ikke har de kapaciteter og handlerum til frit at estimere, sådan som ledelsens fremsigelser tilskriver dem. De peger på 3 forskellige grunde til, at det forholder sig sådan. - magtrelationer i en virksomhed 47

50 For det første oplever mange af medarbejderne, at de simpelthen har svært ved at løfte opgaven. Som Bjarne Kongsted siger:»der er ofte aktiviteter, der generelt er underestimerede eller simpelthen ikke er med i et estimat, ik. Det en programmør er bedst til at estimere, det er programmeringsarbejdet. Men du har jo ofte noget for-analyse, inden du starter. Og du har noget testperiode bagefter, og du har noget dokumentation, der skal skrives, måske. Og så videre, ik. Og det er de der mere bløde områder... Det er dem, der er sværest at estimere, i hvert fald for programmører, ik. Og det er ofte dem, som også trækker ud, ik.«(bk ) Og da jeg spørger Jan Bentzen, om han vil beskrive en situation, hvor han synes, han har haft for lidt eller for meget ansvar, siger han ligeledes:»altså der var situationer, hvor vi skulle give nogle... nogle - igen - estimater for... altså hvor man siger: "Hvad tager det at lave det... at lave de her ændringer?", ik. Og det er jo altså ret håbløst, når man ikke kender projektet ret godt. Men det var sådan en... der er man så tvunget, fordi der er jo heller ikke andre, der kender til det. Hvad skal man så gøre? Så må man jo gøre det, ik.«(jb ) Karl Weiss har oplevet lignende situationer, men mener derudover, at det»simpelthen [er] svært at estimere, også selvom man har et område hvor man... ja, som man egentlig har helt check på, så er det svært at estimere«(kw ). Hvad enten de har helt check på et område eller ej, så mener de tre altså, at de ikke har kapacitet til at fremstille de estimater, de bliver pålagt at fremstille, også selvom det er dem,»der rent faktisk har den bedste chance for at gøre det«, som Karl Weiss også siger (KW 1135). For det andet, oplever flere medarbejdere, at de ikke har frie rammer, når de skal producere et estimat. Jan Bentzen beskriver estimering som en forhandling med både Adores sælger og med kunden, hvor»man er klar over, at kunden vil have det her billigst muligt, ik - altså stadig, vil jeg sige, det kan også være internt, ik. Ehm... Jamen så... Hvis det er sådan, at man siger: "Jamen, hvis du ikke kan lave det på 2 uger, så får vi ikke ordren", ik.«(jb ) Rune Mikkelsen giver et eksempel på, hvordan en sådan salgssituation kan forløbe og forårsage, at et projekt bliver underestimeret:»[jeg] estimerer et projekt til at være 500 timer og så siger man: "Det er en halv million". Så siger sælgeren: "Vi er nødt til... vi er nødt til at skære lidt, for jeg kan sgu ikke få en halv million ud af dem, men jeg kan måske få ud af dem." Så skærer man sådan lidt hist og pist og siger: "Hvis vi nu skruer ned her. Jamen, vi giver lidt rabat på timerne". Og så ender sælgeren med at sælge projektet til Problemet er, at når det så kommer tilbage, de her , så re-estimerer man og siger: "Det er 260 timer." Man glemmer at sige: "Hov, det oprindelige estimat på det Da medarbejderne blev en ressource 48

51 her, det var altså en halv million. Altså godt nok har vi fået det ind for nu, men vi skal stadigvæk bruge 500 timer på det." Og det giver jo så et problem, for der mister man jo faktisk... Så tror man, man kan lave projektet på 260 timer, fordi det er blevet solgt til det beløb. Så mangler man lige pludselig 240 timer.«(rm ) De to beskriver altså, hvordan Adores sælgere helt konkret sætter grænser for hvor meget tid, medarbejderne kan afsætte til at gennemføre deres projekter. Ifølge Bjarne Kongsted, er det ikke kun sælgerne, der sætter disse grænser. Medarbejderne sætter dem også selv, fordi de er interesserede i, at Adore får kunder og dermed fortsat kan eksistere som arbejdsplads. Som han siger:»når man estimerer, så er man bange for at estimere for højt, fordi så bliver det måske ikke solgt. Og hvis de ikke får solgt det projekt, så har du måske ikke noget arbejde mere, vel. Så man sidder sådan lidt som en lus mellem to negle«(bk ) Medarbejdernes viden om markedspriser på bestemte ydelser betyder altså, ifølge Bjarne Kongsted, at de helt konkret nedjusterer deres estimater for at tiltrække kunder og dermed sikre deres job. I de situationer hvor Adore ligger i konkurrence med andre softwarehuse, oplever medarbejderne altså, at de ikke frit kan estimere deres projekter. Står medarbejderne derimod overfor en gammel kunde, der skal have videreudviklet en løsning, som Adore tidligere har leveret, er situationen en anden. Bjarne Kongsted beretter om, hvordan dette såkaldte add-on-salg giver ham et større råderum, når han skal estimere:»du er ikke så presset igen, fordi kunden kan ikke gøre ret meget andet end at købe det hos dig, vel. Altså de er lidt fanget i den der situation. Så du er ikke ligeså hårdt presset i dine estimater. Der kan man ofte lave estimater, der passer lidt bedre end for en totalt ny kunde, ik.«(bk ) Når konkurrencen mellem virksomheder, afdelinger og medarbejdere bliver sat ud af kraft, oplever Bjarne Kongsted altså, han har langt større handlerum til at estimere og dermed til at få en ordentlig pris for sin arbejdskraft ved projektstart. Det bringer mig videre til den tredje og sidste årsag, medarbejderne selv peger på, når de skal forklare, hvorfor estimaterne næsten aldrig holder: Nemlig det forhold at de har jobløn og derfor ikke har mulighed for at få udbetalt eller afspadsere overarbejde. Som Rune Mikkelsen siger:»hvis der var sådan, at der skulle udbetales overarbejde, så ville det faktisk koste noget, at være en dårlig planlægger. Så ville man blive tvunget til at gøre noget for at blive bedre til at planlægge. Nu er det gratis at lave dårlig projektplanlægning og piske folk til at skulle arbejde over.«(rm ) Dermed peger han altså på, at det er udslagsgivende for estimaterne, at Adores regeringsregime kun etablerer viden om leveringstidspunkter - og dermed - magtrelationer i en virksomhed 49

52 leveringspriser - og ikke om medarbejdernes arbejdstid - og dermed de produktionsomkostninger medarbejderne har. Som bekendt, er medarbejderne på Adore forpligtede til at levere til de deadlines de opstiller. Holder et estimat ikke, bliver de nødt til selv at kaste de sidste timer i projektet. Det betyder, at det reelt er deres egen arbejdstid, de forhandler, hver gang de underestimerer et projekt for at genskabe deres job. Medarbejderne oplever altså, at det er deres eget ansvar, selv at prioritere mellem arbejdstid og arbejdsplads, når de ligger i konkurrence med andre selvestimerende projektgrupper i andre softwarehuse. Ifølge medarbejdernes beretninger, varetager de i praksis dette estimerings- og prioriteringsarbejde, selvom de kun i ringe udstrækning forstår sig selv som individer med kapacitet og handlerum til egenhændigt at estimere deres projekter. De forstår i højere grad sig selv som sælgere af deres egen arbejdskraft, der - som en del af handlen - er nødt til at estimere deres projekter selv. En form for strategisk underkastelse (Deetz 1998:164), hvor afkastet bl.a. er en formindsket chance for»måske ikke [at have] noget arbejde mere«, som Bjarne Kongsted formulerer det. Altså installerer Adores regeringsregime en særlig form for selvkontrol, hvilket jeg vender tilbage til i de afsluttende konklusioner. Jeg mærker øjne i nakken Når jeg lytter til medarbejdernes beretninger, om hvordan projektarbejdet forløber, er det også iørefaldende, at en del af dem ikke betragter sig selv som individer fritaget fra overvågning og kontrol, men i langt højere grad som subjekter for projektstyringens normaliserende blik. Det drejer sig helt konkret om ledernes, kundernes, kollegernes og deres egne løbende undersøgelser af, hvordan deres arbejde skrider frem set i forhold til de mange delmål, de har opstillet i projektplanerne. Bjarne Kongsted bruger ofte ordet»kontrol«, når han fortæller om ledernes rolle i forskellige projektforløb. Da jeg spørger ham, hvad han mener med det, siger han»at der hele tiden er Du bliver pustet i nakken, ik. Hvor langt er du kommet?, Er du færdig med det der? «(BK ). Rune Mikkelsen beretter om lignende oplevelser og mener, at man på Adore derfor hellere burde kalde projektledere for project bean counters. Som han siger:»den der projektlederrolle med at komme og sige: "Hvordan går det? Hvor mange timer har du brugt på det i dag? Jeg skal have en timestatus her på fredag" og sådan nogle ting, det er jo ikke ledelse, det er jo ren revision. Men skulle kalde dem for project bean counters eller sådan noget. Der er ikke ledelse i det. Det er jo ikke engang styring, det jo ikke fremadrettet, det er rent bagudrettet og brandslukning og overvågning.«(rm ) Da medarbejderne blev en ressource 50

53 Den lederrolle som Rune Mikkelsen her beskriver, mener Bjarne Kongsted, han selv har optrådt i f.eks. som delprojektleder på et meget stort projekt:»som delprojektleder var man den, som hele tiden blev åndet i nakken, ik. ( ) Og delprojektlederne blev brugt til at ånde i nakken af de andre. Sådan følte jeg det. Man havde ikke nogen form for indflydelse på projekterne. Man var sådan en, der skulle sørge for at... hele tiden stå til regnskab tidsmæssigt. Ikke bare for sig selv, men så også dem man var delprojektleder for.«(bk ) Både Bjarne Kongsted og Rune Mikkelsen oplever altså, at de hele tiden er underlagt projekt- og sektionsledernes kontrollerende blik. Bjarne Mikkelsen tilføjer, at han af og til også føler sig»meget hårdt presset udefra også«, når»der er kunder, der ringer direkte til«ham og kontrollerer om deres løsning er på vej, så de kan få deres egen produktion i gang (BK ). Og Katia Nyboe oplever tilmed, at også kollegerne i projektgrupperne holder et vågent øje med hinandens indsatser. Hun fortæller f.eks. om, hvordan hendes kollega Per Godske på et tidspunkt»sagde fra rimelig konsekvent«og begyndte at gå hjem fra arbejde om aftenen, hvilket godt kunne gøre hende gal:»han var en del af mit nogen gange. At så... så sad jeg pludselig med lorten ned ad nakken, ik. Så kunne jeg godt blive lidt knotten, ik. ( ) Så på en eller anden måde, så hænger man lidt på den - synes jeg - rent kollegialt, ik.«(kn ) Omvendt irriterede det hende samtidig, at hun selv fik dårlig samvittighed overfor sine kolleger, når hun af og til gik hjem allerede klokken 17. Som hun siger:»jeg gider ikke at have dårlig samvittighed over at gå hjem fra mit arbejde. Men det havde jeg. Vitterligt. Og på trods af at man altså sad der fra klokken 8 af hver morgen - også før nogen af de andre var kommet - så følte man stadig, at man havde de der øjne i nakken, når man gik hjem klokken 5, ik. Og det... det bryder jeg mig ikke om.«(kn ) Katia Nyboe oplever altså, at projektgruppemedlemmerne gensidigt betragter og evaluerer hinandens indsatser op mod fremdriften i det projekt, de i fællesskab har forpligtet sig til at gøre færdigt til et bestemt tidspunkt. Hvis ikke en medarbejder er med til at trække projektet fremad, kan det ske at medarbejderne ligefrem sanktionerer hinanden. Katia Nyboe fortæller, hvordan hun blev knotten på en kollega, og Rune Mikkelsen fortæller her, at medarbejderne i hovedsagen presser hinanden»mellem linierne«:»der er [ikke] nogen, der har sagt: Dumme svin. Han trækker jo ikke. Men mellem linierne har den da klart været der: Der er nogen, der ikke gør deres indsats. Men ( ) de har jo også gjort deres indsats. De har bare prioriteret anderledes. Måske har de været kloge nok til at sige: "Jamen det hjælper ikke det her. Det er jo det samme igen og igen og igen og igen. Jeg gider ikke at knokle røven ud af bukserne, hvis de andre ikke kan lære at planlægge projekter ordentligt. Og projektet bliver alligevel - magtrelationer i en virksomhed 51

54 færdigt så... Så jeg lægger indsatsen 8 eller 9 timer om dagen og gør et ordentligt og sundt stykke arbejde der, men så gider jeg heller ikke mere."«(rm ) Bjarne Kongsted havde ingen familie, han skulle hjem til og oplevede derfor, at det var legitimt blandt kollegerne at presse ham til at blive på arbejde om aftenen:»jeg har ikke børn, så der har jeg ikke... Jeg skal ikke gå klokken 16, så jeg kan sagtens blive der. Altså jeg kunne ikke sige: "Nu er jeg nødt til at gå". Det kunne jeg ikke. Altså det vidste man jo godt, ik. Så bliver man der.«(bk ) Som kvinde uden børn havde Katia Nyboe lignende oplevelser:»altså jeg sagde til dem på et tidspunkt: "Det kan da ikke være rigtigt, at man skal have børn for at have en undskyldning for at gå tidligt hjem."«(kn ) Da Katia Nyboe lige var blevet ansat, belærte en af hendes kolleger hende sarkastisk om, at det ikke var kutyme at lægge sig syg, når man arbejdede på Adore:»Hvis der var noget, det skulle være færdigt, så skulle det være færdigt ( ) [og så nytter det ikke noget at] du ligger derhjemme med 40 i feber «, refererer hun (KN ). På Adore kontrollerer ledelsen ikke direkte medarbejdernes adfærd, men i hovedsagen deres output. Men den regelmæssige output-kontrol, som er en del af projektstyringen, betyder altså, at medarbejderne alligevel indirekte bliver adfærdskontrolleret af ledere, kunder og kolleger. Magtens kontrollerende blik hviler på medarbejderne og får dem til at justere deres arbejdsadfærd ind efter planer og etablerede normer. Det ydre blik bliver også internaliseret i medarbejderne, således at de løbende betragter, evaluerer og regulerer deres egen arbejdsindsats for at nå deres individuelle mål. Bjarne Kongsted forklarer, at»det foregår ved at... Hvis man har et større udviklingsprojekt, så er det jo delt ned i en række aktiviteter. Og så står der, at det program skal være færdig den dag, så starter det næste og så starter... Man har meget ofte en detaljeret... Og så skal det program bare være færdigudviklet den dag. Og det ved man. Og hvis det er estimeret til 8 timer, og det tager 10 eller 12, jamen så bruger man 10 eller 12 timer den dag. Eller 3 i weekenden, og får det lavet.«(bk ) Ifølge Bjarne Kongsted, føler medarbejderne sig altså nødsaget til at nå deres daglige, ugentlige og månedlige mål, fordi der hele tiden starter nye aktiviteter. Hvis ikke det lykkes,»så forskubber alt det andet sig jo også derudaf, ik«, som Katia Nyboe siger (KN 368). Magtens normaliserende blik sørger altså for, at medarbejderne konstant holder arbejdstiden og tempoet oppe. De udtrykker selv, at de er underlagt og underlægger hinanden dette blik, og betragter altså bestemt ikke sig selv som individer, fritaget fra overvågning og kontrol. De mærker ledernes, kundernes og ikke mindst hinandens og deres egne øjne og ånde i Da medarbejderne blev en ressource 52

55 nakken, som de helt bogstaveligt udtrykker det. Selvom de her har blik for magtens mekanismer, er den altså alligevel styrende for deres handlinger - en problemstilling jeg vender tilbage til i de afsluttende konklusioner. Jeg føler mig ansvarlig, fordi jeg selv har sat deadline Samtlige af de medarbejdere jeg har talt med betragter sig selv som ansvarlige for at overholde deres deadlines. Katia Nyboe oplever f.eks., hvordan ansvaret for de mange del-deadlines betyder, at hun arbejder i døgndrift i komprimerede intervaller:»det går sådan der i nogle enorme peaks, ik, hvor tingene bare skal ligge færdige lige præcis på den dag, og koste hvad det koste vil. Om du så skal sidde der nat og dag, det er der ikke noget at gøre ved, he, he...«(kn ) Jan Bentzen mener ligeledes, at han selv er ansvarlig for sine deadlines:»altså der kan hurtigt gå nogle weekender med sådan noget, hvis det et noget med nogle deadlines. Ehm... Så det er der altså også en... en udpræget forståelse for, det skal man altså... man skal altså overholde deadlines, hvis det overhovedet på nogen måde er muligt, ik. Så der kan godt gå lidt ekstra tid med det.«(jb ) Men Rasmus Kalmar fortæller, hvordan han som projektleder direkte måtte bede en medarbejder om at aflyse sin ferie, fordi han havde overskredet sin deadline på et projekt:»han har vel haft noget andet, han også skulle lave - det har han haft. Og så har han gjort det. Og så står han og så skal... det ikke er blevet færdig. Og så.. Ja. Så det giver så et problem, fordi det skal jo så laves, ik. Altså, så... ( ) Jeg bad ham om at udskyde sin ferie og få det lavet. Og jeg var meget hård. Jeg var faktisk sådan rimelig... han vidste det vist også godt... Jeg var meget sur over, at han ikke havde fået lavet det. Der sagde jeg det også direkte til ham: "Jeg synes altså, at det var... Du skulle have... Det er altså dit ansvar at få lavet de her ting her. «(RK ) Medarbejderens såkaldte commitment til en deadline gør det altså legitimt for en leder at gå ind og inddrage ferie ved at henvise til, at medarbejderen har ansvaret for et projekt. Rasmus Kalmar forklarer, at når en medarbejder ikke vil påtage sig ansvaret for en deadline, så får det tilmed»den konsekvens, at jeg tvivler på, at han kan selv eh... styre et projekt. Altså jeg vil selvfølgelig have det i baghovedet hele tiden.«(rk ). Den pågældende medarbejder må derfor regne med tættere ledelsesopfølgning - dvs. mere kontrol - på fremtidige projekter. Da jeg møder projektleder Rasmus Kalmar, kommer han lige fra et møde med sin egen chef og den sælger, der er knyttet til et stort projekt, han arbejder på. Ramus Kalmar havde indkaldt til mødet, fordi han kan se, at han ikke selv kan blive færdig til en aftalt dato. I den forløbne måned har han forsøgt at få allokeret en - magtrelationer i en virksomhed 53

56 medarbejder mere til projektet, som kan hjælpe ham med projektledelsen, men har fået afslag fra ledelsen - senest på det netop overståede møde. Da jeg spørger ham, om de så bliver nødt til at udskyde deres deadline, svarer han grinende:»he, he, det er fast eh... Jamen, det er jo forfærdeligt, ik, altså... Men der er... Vi har et projekt, hvor der er en bod, hvis vi afleverer for sent. Og det er en halv million. Så det... det er ikke en option - vi SKAL aflevere {I skal aflevere, ok?} Ja, så er der bare... og der er cirka... der er 8 uger til, vi skal aflevere, så ( ) jeg skærer nok ned på min ferie. ( ) Altså... Det skal jeg hjem og sige nu, he, he. Men det vil være... Jeg TROR det er OK. I den her... i lige netop det her tilfælde, ( ) altså vi skal ikke ud og rejse nogen steder. Men selvfølgelig er det sådan... så er det ikke særligt godt. Altså det synes jeg er træls. Ja. Simpelthen. He, he.«(rk ) I eksemplet her er der ingen, der direkte har pålagt Rasmus Kalmar at aflyse sin ferie. På mødet med sine to chefer har han selv foreslået den løsning. Som han siger:»i stedet for at sætte sig ned med krydsede arme og sige: "Jeg skal bruge nogle ressourcer", så går jeg selvfølgelig ind og ( ) prøver at fokusere på, hvad vi KAN gøre.«(rk ) Og en af de ting, han»kan gøre«, er altså at aflyse sin ferie. At bede om flere folk er det samme som at bede om flere penge, hvilket han ikke mener at muligt, fordi projektet så vil give tab. Hvis han ikke kan afslutte projektet til tiden, vil det koste Adore en halv million kroner i bod, hvorfor»det [heller] ikke er en option«, som han siger. Og yderligere siger han:»hvis nu jeg ikke kan levere et projekt, så kan vi ikke fakturere«, hvilket igen betyder økonomiske tab for Adore (RK ). Han er altså alene subjektiveret som ansvarlig for det specifikke projekt, men i høj grad også som ansvarlig for Adores økonomi. Han prioriterer arbejdet over ferien med sin kone og to børn, sådan som HR-direktør Ellen Carlsen på introkurset med sit eget eksempel viser, at gode medarbejdere gør. Rasmus Kalmar foretrækker, at hans egne projektmedarbejdere ligeledes føler sig ansvarlige og selv sørger for, at projekterne bliver færdige til tiden, uden han skal ind og intervenere. Når Bjarne Kongsted og Rune Mikkelsen fortæller om deres projektforløb, siger de ofte, at de bliver»pisket«eller»presset«til at overholde deres deadlines. Da jeg spørger dem, hvordan det foregår, viser det sig dog, at der aldrig er tale om noget direkte pres fra ledelsen. Rune Mikkelsen siger:»der er jo mange måder... Jamen, det er jo f.eks. at sige til folk: "Nu skal I nå den der deadline, og så bliver I nødt til at arbejde over. Og det er ikke mit problem. Det er jer, der har sagt ja til den deadline, så må I jo gøre det."«(rm ) I eksemplet er det godt nok lederen, der anviser overarbejde som eneste løsningsmulighed i en situation, hvor tiden er knap. Men lederen gør overarbejdet Da medarbejderne blev en ressource 54

57 til et resultat af medarbejdernes egne valg og subjektiverer dem derved som selvstyrende og ansvarlige for leverancen.»det er ikke mit problem«, som Rune Mikkelsen gentagne gange citerer ledere for at sige (RM 2367, 2374, 2384). Som bekendt, er det en strategi på Adore at»push e ansvarligheden ned«på medarbejderne, ved at lade dem estimere deres projekter selv, som HR-direktør Ellen Carlsen siger (EC ). Og Bjarne Kongsted forklarer, at han netop føler sig ansvarlig for sine deadlines, fordi han selv eller en kollega har været med til at fastsætte dem:»det er den her vekselvirkning mellem, at man føler sig presset til det, men man føler sig også ansvarlig, fordi man måske selv har været med til - eller en af medar... en af sine kolleger har...enten selv eller en af ens kolleger har lavet det estimat, ik. Estimater er meget sjældent noget, der bliver påduttet ovenfra. Altså det er nok sådan lidt smart fra ledelsens side, at man... Så det er svært at sige... Det er sådan en kombination af, at det er et pres, at det SKAL være færdigt, og du har jo selv estimeret det, så er det også færdigt til den tid, ik? «(BK ) I Adores regeringsregime ser det altså ud til, at selvestimering i høj grad får medarbejderne til at betragte sig selv som ansvarlige for deres deadlines. Og netop selvforståelsen som ansvarlige individer betyder, at der blandt Adores medarbejdere er»udpræget forståelse for«at de med jævne mellemrum skal bruge nætter, weekender og ferier på at få tingene færdige. Rasmus Kalmar fortæller, at»det er mere reglen end undtagelsen, ( ) at der er et projekt der har brug for opmærksomhed, og så kan du ikke holde ferie.«(rk ) I hovedsagen sørger medarbejderne selv for at udvide deres arbejdstid, men i visse tilfælde går ledere ind og minder om, at medarbejderne selv»har sagt ja til«deres deadlines. Medarbejdere som Rune Mikkelsen og Bjarne Kongsted betragter eksplicit selvestimering som en ledelsestaktik, der gør,»at man på en måde fanger sig selv«, som Bjarne Kongsted siger (BK ). Alligevel ser også disse to medarbejdere sig selv som ansvarlige og lever - efter egne udsagn - op til denne ansvarlighed.»du er færdig med dit arbejde, når du er færdig. Om det så tager 20, 30, 40, 50 eller 60 timer«, som Bjarne Kongsted fortæller (BK ). Medarbejderne er altså i vid udstrækning subjektiveret som ansvarlige for output og ikke for deres tidsforbrug. I kraft af ofte underestimerede projekter og projektstyringens normaliserende blik, resulterer det i, at de efter egne udsagn i praksis arbejder meget og længe. Selvom de helt tydeligt har blik for magtens mekanismer, er den altså alligevel styrende for deres handlinger og vilje til at påtage sig ansvar for driften af Adore. - magtrelationer i en virksomhed 55

58 Ledelsen mener, vi skal leve vores liv på Adore Mens medarbejderne i vid udstrækning betragter projektstyringens normaliserende blik som et givet vilkår på Adore, så tager de stort set alle sammen eksplicit afstand fra ledelsens normaliserende fremsigelser, der forudsætter, at medarbejderne konstant sidder og arbejder til langt ud på aftenen. De ser helt konkret firmamøderne, kåringen af Månedens Medarbejder og den 7. kerneværdi som udtryk for, at ledelsen ønsker»knoklementalitet«blandt medarbejderne. Karl Weiss siger:»vi skal knokle hele tiden. Sidst formuleret af [dir.] Rene Vest, som på nogle plancher skrev nogle ting, "vi har travlt", f.eks. Sådan et... det er noget, vi har besluttet, vi har. Eller også har vi besluttet, at det kan ikke være anderledes. Jeg mener jo, at man skal planlægge sådan at... at man kan se, at man har tid til de ting, man skal lave. Så en gang imellem brænder det på, og så er det, man bruger den 7. kerneværdi. Men man skal sgu ikke planlægge med, at vi har travlt.«(kw ) Tidligere sektionschef Niels Brunsgaard kan også blive irriteret over, at det er svært at stille spørgsmålstegn, ved»det der hysteri«omkring travlhed:»vi har sådan et dogme med at alting skal gå hurtigt, ik. "Vi er i internetbranchen og dynamikken er høj, så vi kan jo ikke vente til i morgen, vi skal gøre det i dag, ik. Og når vi nu har fået en god ide, så må vi rykke på den, før de andre gør det" Det der dogme med at hurtigt er bedre, det er svært at stille spørgsmålstegn ved.«(nb ) Særligt ledelsens kåring af Månedens Medarbejder på firmamøderne, ser medarbejderne som et forsøg på at skrue arbejdstempo og -tid i vejret. Katia Nyboe undrer sig over denne kategoriseringspraksis:»hver gang der var en, der blev hevet op, så blev det pointeret, at den her medarbejder jo altså sad der fra tidlig morgen til sen aften. Mindst 16 timer i døgnet eller sådan noget. Altså det kom hver gang. Og det undrede jeg mig egentlig over, fordi at - som jeg sagde - "Hvorfor er det det signal, man ønsker at sende ud?"«(kn ) Denne kåring af»månedens Medarbejder på bedste McDonalds-stil ( ) irriterer«ligeledes Bjørn Drost så meget, at han»overvejer at blive væk fra«firmamøderne, som han siger (BD ), og Jan Bentzen er ligeledes»træt af det«(jb 1957). Bjarne Kongsted mener, at møderne har»et religiøst præg«(bk 1404) og Karl Weiss bruger samme metafor, når han tager afstand fra dem:»man kan ikke bruge vækkelsesmødets... -metoden til at få... få den der knoklementalitet ind i folk. Altså det er jo tænkende mennesker, vi har med at gøre, og folk har nogle behov udenfor Adore. Og det ved jeg da godt, at man erkender klart i ledelsen, at det har man, men man vil meget gerne have den her knokleånd frem - og ikke bare, ikke bare når det er nødvendigt - men hele tiden.«(kw ) Da medarbejderne blev en ressource 56

59 Selvom medarbejderne påtager sig ansvaret for at overholde deres deadlines og derfor - efter egne udsagn - ofte arbejder i døgndrift, bliver de altså ikke subjektiveret til at ville se det som et mål i sig selv, sådan som de mener, ledelsen gør.»meningen er, at vi lever hele vores liv på Adore«(KW ), siger Karl Weiss med blik for, at Adore ansporer dem til at arbejde»konstant«, som HRdirektør Ellen Carlsen siger (EC 348). Hele mennesker er tomme ord og et plaster på såret Når Karl Weiss ovenfor siger, at ledelsen klart»erkender«, at medarbejderne»har nogle behov udenfor Adore«, så henviser han til en anden af ledelsens normaliserende fremsigelser: Den ønsker»hele mennesker«ansat. Han ser selv de 2 ekstra årlige fridage, som et forsøg på at subjektivere medarbejderne som individer med kapacitet og handlerum til at dyrke familie og venner, og siger:»det er da herligt at få to fridage, ik. Det er der ikke nogen, der siger nej tak til. Men altså, når man formodentlig for nogle medarbejdere tager 10 fridage med den anden hånd, så kunne det være, man i stedet for skulle fokusere, der hvor problemet er, og så få det løst der i stedet for at bruge ressourcer på at... at sætte plaster på såret.«(kw ) Altså oplever han ikke Adores medarbejdere som individer med handlerum til at være såkaldt»hele mennesker«. Da jeg siger til Rune Mikkelsen, at jeg har læst på Adores hjemmesider, at ledelsen værner om medarbejdernes tilværelser, fritid osv., siger han ligeledes:»det i ekstremt grad er tomme ord. Det er noget, ALLE er nødt til at skrive. Det er ligesom det der med, om et TV bliver man også nødt til at skrive, at det kan modtage 22 programmer, og det er i farver. Alle TV kan modtage 90 programmer og kan modtage i farver og i stereo. Så det er sådan, at hvis Adore ikke skrev det, så ville de ingen ansøgninger få overhovedet. ( ) Hvis man virkelig HAR den der kerneværdi, med at folk skal være hele mennesker osv., så må det være ledelsen, der skal gribe ind, og sige: Vi sætter ekstra folk på det her projekt.«(rm & ) Katia Nyboe fortæller ligeledes, hvordan hun i to helt konkrete situationer frabad sig at blive subjektiveret som»helt menneske«, idet hun afslog ledelsens tilbud om at tage fri:»som Søren Bech sagde, at hvis jeg syntes, jeg var kørt træt i det, så syntes han bare, at jeg skulle tage nogle fridage, og så sagde jeg: "Til hvilken nytte?, he, he... Altså det er sgu ikke det, jeg vil". Altså da jeg sagde op, der sagde [direktør] Rene Vest til mig: "Hvad med, hvis vi overvejede en nedsat arbejdstid?" Jeg var lige ved at sige: "Nu må du sgu da holde op", he, he... "Hvad skal jeg med nedsat arbejdstid? Kan jeg ikke bare få den tid, jeg er ansat på og få de ressourcer, der skal til, for at vi kan - magtrelationer i en virksomhed 57

60 trække det her?" Altså man har jo næsten dårlig samvittighed ved at tage ferie, ik. Fordi man vidste bare, at så stod de bare og manglede en, ik.«(kn ) Katia Nyboes deadlines flytter sig ikke, fordi hun går hjem og holder fri. Snarere tvært imod. Det gør kun, at der bliver færre timer til at færdiggøre arbejdet i.»hvis jeg bliver væk, så skal jeg bare lave det på et andet tidspunkt«, som hun siger (KN ). Hun ser altså ikke sig selv som et individ med kapacitet og handlerum til at holde fri, så længe hun samtidig bliver subjektiveret til at forstå sig selv, som ansvarlig for de deadlines, hun har committet sig til. Ligesom Rune Mikkelsen, oplever hun, at det er gratis for ledelsen at tilbyde medarbejderne fritid, så længe de fortsat bliver målt på, om de afleverer projekterne til tiden. Knud Vad er øjensynlig den eneste medarbejder, der bliver subjektiveret af ledelsens normaliserende fremsigelser om»hele mennesker«, idet han har oplevet, at Adores administrerende direktør»jørgen la Cour faktisk har været rundt om aftenen og sagt til folk: "Nu går du hjem. Nu må du ikke være her mere. Fordi nu er det for meget", ik. Og det synes jeg er en fantastisk god holdning at have. Og de gør meget ud af, at de gerne vil have hele mennesker. Altså folk som er andet end arbejde, ik. ( ) Og det er synes jeg er fantastisk positivt.«(kv ) Beretningen minder i høj grad om Katia Nyboes. Men i modsætning til hende og andre medarbejdere, oplever Knud Vad altså sig selv som et menneske med kapacitet og handlerum til at afsætte»tid til familie og venner«, som Adores ledelse forudsætter det. I hovedsagen bliver medarbejderne imidlertid ikke subjektiveret af ledelsens forskellige normaliserende fremsigelser om forhold mellem arbejdstid og fritid, hvad enten den promoverer»knoklementalitet«eller»hele mennesker«. Medarbejderne er altså gode til at øjne og fortælle om magtens mekanismer. Alligevel tillægger mange af dem det ikke desto mindre forskellige personlige svagheder, når de hver især ikke formår at begrænse omfanget af deres arbejdstid, hvilket jeg vender tilbage til i kapitlet Indflydelse. Den 11. kerneværdi Men selvom medarbejderne bliver subjektiveret som ansvarlige for deadlines og ikke for arbejdstid, fremgår det også af de ovenstående udtalelser, at de ikke altid er udelt begejstrede for Adores regeringsteknologier. Samtlige medarbejdere, jeg har talt med, beretter om brugen af mere eller mindre bevidste modmagtstrategier. Vi har tidligere hørt, hvordan Katia Nyboe verbalt modsatte sig ledelsens subjektivering som helt menneske, og hvordan Bjørn Drost overvejede at unddrage sig magten ved at blive væk fra firmamøderne. Den sidstnævnte strategi bliver, Da medarbejderne blev en ressource 58

61 ifølge Jan Bentzen, i praksis allerede fulgt af en gruppe medarbejdere, som ikke går til firmamøder (JB ). I det følgende vil jeg se på, hvordan medarbejdere på forskellig vis forsøger at begrænse deres arbejdstid ved at appellere til ledelsen om at ændre praksis, ved at fralægge sig ansvar for opgaver og ved at etablere alternativ normaliserende viden. Karl Weiss har lavet et forslag til en 11. kerneværdi, som han sendte til den administrerende direktør, Jørgen la Cour, d. 3. april 2000, med håb om, at»det kan indgå i overvejelserne til stadig forbedring af Adore«, som han skrev i sin mail: Den 11. kerneværdi: Vi tager hensyn til andres privatliv Hvorfor? Fordi vi er hele mennesker, der har private forpligtelser og interesser Fordi et velfungerende privatliv er en forudsætning for et energisk arbejdsliv Fordi vi dermed skaber en attraktiv arbejdsplads Hvordan? Ved at planlægge arbejdet med nødvendige marginer Ved at være opmærksomme på hinandens trivsel Ved i særlige tilfælde at sætte hensynet til privatlivet over hensynet til virksomheden Mens HR-direktør Ellen Carlsen bruger»hele mennesker«til at legitimere, at Adore ikke kontrollerer medarbejdernes arbejdstid, men i stedet forventer at de holder, hvad de lover, så bruger Karl Weiss»hele mennesker«til at legitimere hensyntagen til medarbejdernes privatliv. Han trækker endvidere på fortællingen om stakeholder-kapitalisme:»hele mennesker ( ) er en forudsætning for et energisk arbejdsliv [og] ( ) en attraktiv arbejdsplads«. Altså bevæger han sig indenfor de fortællinger, som Adores ledelse selv fremstiller som legitime. Han bruger så at sige Adores sandhedsregimes taktiske polyvalenser, til at vende magten til modmagt. Men det betyder også, at det er magten, der dikterer det handlerum, han har, når han forsøger at skabe større forståelse for medarbejdernes privatliv. Han reproducerer ligefrem HR-direktør Ellen Carlsens fremsigelse om, at de ansatte bør prioritere Adores mål over deres egne privatliv, idet han skriver, at medarbejderne kun»i særlige tilfælde [skal] sætte hensynet til privatlivet over hensynet til virksomheden«. I alle de ikke-særlige tilfælde har firmaet - ifølge den 11. kerneværdi - stadigvæk førsteprioritet. Karl Weiss 11. kerneværdi sprænger altså ikke rammerne for legitim talehandlen på Adore. Alligevel har ledelsen stort set ignoreret hans forslag til»stadig forbedring - magtrelationer i en virksomhed 59

62 af Adore«. Den eneste respons han har fået er ordene:»tak for din mail! Vi behandler punktet i ledelsen inden længe, og så skal du høre nærmere.«(k). Siden denne besked d. 4. april 2000 har han intet hørt. Jeg har derimod modtaget en mail fra HR-direktør Ellen Carlsen, hvori hun skriver om Karl Weiss:»Han har blandt andet fremsendt et meget firkantet forslag til ny kerneværdi nr. 11, hvor min hypotese er, at han selv har store problemer med at sige fra.«(e)»vi viser hensyn til andres privatliv«anser hun altså for»et meget firkantet forslag«, om end Karl Weiss helt og holdent formulerer og begrunder det indenfor de rationaler, som Adores sandhedsregime stiller til rådighed. Derudover forsøger hun at forklare hans initiativ med en personlig psykologisk egenskab, nemlig»at han selv har store problemer med at sige fra.«derved holder hun fast i, at muligheden for at afse tid til privatliv er den enkelte medarbejders individuelle problem. Karl Weiss begrunder overfor mig sit forslag til en 11. kerneværdi med, at»i øjeblikket er det sådan, at det er udelukkende medarbejderen selv på Adore, der er ansvarlig for at afgrænse arbejdstiden.«(kw ). Med den 11. kerneværdi som modmagtstrategi, bliver der øjensynligt ikke lavet om på det lige med det første. Som jeg senere vil komme ind på i kapitlet om indflydelse, betyder Karl Weiss initiativ, at HR-direktør Ellen Carlsen kategoriserer ham som en uansvarlig»brokkerøv«, der ikke interesserer sig tilstrækkeligt for sit arbejde. Hvad vil I have mig til? Eftersom det i udpræget grad er medarbejdernes frihed til selv at planlægge og styre deres arbejdstid, der forhindrer dem i at holde fri, er der indtil flere eksempler på, at medarbejdere frasiger sig denne frihed ved at forsøge at få ledelsen til at bestemme for sig. Adores administrerende direktør, Jørgen la Cour, nævner selv, at medarbejderne efterspørger grænser for deres arbejdstid:»det er klart... vi er blevet bedt om... hvor mange timer skal vi arbejde?, ik, og så siger vi pænt det til folk, ik: I bund og grund så skal de udføre deres job. Og når de skal til tandlægen eller til fodlægen med lille Peter, så skal de gøre det.«(jc ) I de tilfælde han refererer til, førte medarbejdernes appel om at få at vide, hvornår de kan betragte arbejdet som overstået, altså ikke til konkrete svar på hvor lang tid ledelsen forventer medarbejderne arbejder. Ledelsen insisterer på kun at operere med afleveringstidspunkter - ikke med arbejdstid. Katia Nyboe fortæller ligeledes, hvordan hun kunne se opgaverne hobe sig op på sit skrivebord og derfor gik til ledelsen:»altså man skulle ligesom dokumentere alt, ik, så jeg måtte simpelthen sætte mig ned og lave en liste og sige: "Det her det er i virkeligheden, det jeg skal lave. Det kan jeg ikke. Altså hvad vil I have mig til? «(KN ) Da medarbejderne blev en ressource 60

63 For at gøre det muligt at diskutere og regere arbejdsmængden, skabte Katia Nyboe altså sin egen nedskrevne viden om, hvilke opgaver hun selv mente, hun burde løse. Som svar på sit spørgsmål fik Katia at vide, at hun skulle betragte sig som værende»på det her projekt«, dvs. selv prioritere sine arbejdsopgaver (KN 635). Også Katia Nyboe oplevede således, at ledelsen holdt fast i, at det var hende som medarbejder, der var fri til at prioritere og styre sin arbejdsmængde. Med disse eksempler bliver det tydeligt, at ledelsen ikke dominerer medarbejderne ved at pålægge dem at udføre bestemte opgaver, men ved til stadighed at subjektivere dem som autonome og ansvarlige individer. Den bruger sin suverænitet til at afvise modmagtstrategien»hvad vil I have mig til?«i eksemplet her, fralægger Katia Nyboe sig efterfølgende ansvaret for alt, der ikke har deadlines - altså de ting, der ikke umiddelbart er underlagt kontrol - selvom hun fortsat mener, at hun også bør gøre noget ved dem, for at projektet kan køre:»men det er også bare ting, som der på en eller anden måde skal være styr på, hvis man skal kunne gøre noget seriøst, ik. Så de ligger der, og de står på den to-do-liste, men der bliver ikke gjort noget ved dem.«(kn ) Prisen for den prioritering er, at hun derefter ikke føler sig som en ansvarlig medarbejder, der gør»noget seriøst«ved opgaven. Et selvbillede hun ikke bryder sig om:»altså det bliver jo aldrig rigtig nogen succesoplevelse for dig selv. Det synes jeg da er utilfredsstillende. Fordi man får på en eller anden... en føling af at være utilstrækkelig. Ehm... Det synes jeg. Og altså enten så skal man vælge at sige: "Jamen jeg er utilstrækkelig" eller "så er jeg ikke ansvarsbevidst", vel, fordi så kan man sige: "Så er det sgu deres eget problem, ik. Det er jeg ligeglad med", he, he, he... "Hvis ikke I vil ansætte nok ressourcer, hvad så hvad?", ik. Den indstilling bryder jeg mig ikke selv om. ( ) Det er ikke så seriøs en indstilling - synes jeg - at gå ind i et job med, at sige: "Hvis ikke de vil ansætte, så er jeg da ligeglad, for jeg skal lave det her. Det er min kasse, ik. Så kan I rende mig med resten". Altså det er ikke sådan, jeg fungerer i mit hoved. Altså jeg vil gerne være med til, på en eller anden måde, at gøre en forskel. Jeg har været med til at bygge ting op andre steder, ik.«(kn ) Katia Nyboe mener altså, at ledelsens subjektivering af hende som selvstyrende individ, kun giver hende handlerum til enten at se sig selv som»utilstrækkelig«eller som»ikke ansvarsbevidst«- i begge tilfælde er det hende og ikke Adore, der er noget i vejen med. Men selvom hun ikke oplever, at Adore giver hende handlerum til både at føle sig tilstrækkelig og ansvarsbevidst samtidig, har hun alligevel lyst til begge dele. Hun bliver så at sige subjektiveret af regimets kriterier for en»succesoplevelse«og oplever det derfor som»utilfredsstillende«, når hun ikke kan leve op til dem. Hendes modmagtstrategi betyder, at hun ikke længere ser sig selv som personligt utilstrækkelig, men til gengæld som uansvarlig. - magtrelationer i en virksomhed 61

64 En anden modmagtstrategi, går simpelthen ud på at undgå at få flere opgaver, end dem der i forvejen fylder skrivebordet op. Rune Mikkelsen mener, at det forårsager, at der»er sådan en teflon-kultur«på Adore (RM 2454):»Det der med at der aldrig var nogen ressourcer. Det var ekstremt svært at aflevere opgaver til udførsel. Fordi: "Det kan jeg ikke" og "Det kan jeg ikke" og "Det kan jeg ikke." Så står man der med en opgave, som egentlig er klar til at blive lavet, men der er ikke nogen, der vil tage den. ( ) Bunken er stor nok i forvejen.«(rm ) Mange af medarbejderne fortæller om, hvordan både ledere og kolleger skubber opgaver fra sig og end ikke besvarer de s de sender dem (se eks. BD & KN ).»Der er sådan en sort hul -kultur«, siger Rune Mikkelsen, hvor»man ikke behøver at give feed-back og sådan nogle ting«(rm ). Bjørn Drost og Rune Mikkelsen fortæller, at en kollega ved navn Martin Sommer på et tidspunkt fik tildelt et»strategisk vigtigt projekt«, som hastede. Derfor arbejdede han»til klokken 9 og 10 hver aften i et par dage«. Da han så var blevet færdig, ringede han straks ned til de folk, der skulle bruge programmet, for at fortælle det var klar. Men han lagde hurtigt røret på igen og stirrede ud i luften. Da kollegerne spurgte, hvad der var sket, svarede han:» Han sagde, han var sgu ligeglad! «, fortæller Rune Mikkelsen (RM ). Og Bjørn Drost fortsætter:»og så blev vi enige om, at det var virkelig en kerneværdi, der ville noget. At man var ligeglad, ik. Det var en god ting. Så kunne man jo altid være glad. ( ) Så snakkede vi om, at vi skulle lave sådan en server, der kunne stå og tage imod sådan nogle ignorebeskeder og sende respons tilbage: "This message has been ignored" eller... Så lavede vi sådan en server. ( ) Der findes faktisk også en hjemmeside, der hedder som han har kørende, ik. Der står bare, han er ligeglad, og der er ting, der ikke virker i den, men det er han jo ligeglad med {hi, hi, hi, ajjj}. Og det er sådan, alting det kører.«(bd ) Ligesom det generer Katia Nyboe, generer det også Rune Mikkelsen og Bjørn Drost, at deres kolleger og de selv af og til er ligeglade med opgaverne på Adore. På den ene side kan man se deres hjemmeside som en hån mod de kolleger, de oplever er ligeglade - altså som en reproduktion af ledelsens krav om ansvarlighed. På den anden side, kan den også læses som et sarkastisk forsøg på at legitimere ansvarsforflygtigelsen, i og med at de dermed gør opmærksom på, at det ikke bare er enkeltpersoner, der er ligeglade, men at det er et udbredt fænomen på Adore. På den måde kan det være, denne hjemmeside gør det mindre frustrerende at føle sig»ikke ansvarsbevidst«- som Katia Nyboe modvilligt gør det - hvis man ved, man ikke er den eneste, der må se igennem fingre med opgaver, der ikke bliver udført. Da medarbejderne blev en ressource 62

65 Både Rune Mikkelsen og Bjørn Drost kobler direkte ansvarsforflygtigelse og»teflonkultur«sammen med ressourcemangel, hvilket kunne tyde på, at de ikke bliver subjektiveret af HR-direktørs Ellen Carlsens fremsigelse,»hvis de planlagde deres ressourcer, så kunne de finde tid til al ting.«(ec ). Hjemmesiden og selve det at afvise opgaver er modmagtstrategier, hvormed medarbejderne giver udtryk for, at der er ressourcemangel på Adore. Det er ikke til at sige, om strategierne på længere sigt ændrer på arbejdsforholdene, men de gør det muligvis umiddelbart lettere at arbejde der. I min afsluttende diskussion af magt og modmagt, ser jeg på, hvordan medarbejdernes generelle brug af sarkasme på en og samme tid udfordrer og reproducerer eksisterende magtrelationer. Jeg har lavet mit eget lille stempelur Den absolut mest benyttede - og øjensynlig også mest frugtbare - modmagtstrategi går ud på at nedskrive, hvor mange timer man arbejder og evt. lave en specialaftale om afspadsering med sin nærmeste leder. Stort set alle tidligere og nuværende medarbejdere benytter eller har benyttet denne strategi. Nogen skriver timer ned i en kalender, og andre bruger et regneark. Bjørn Drost havde en overgang ligefrem automatiseret denne videnproduktion:»jeg lavede på et tidspunkt mit eget lille stempelur, så jeg kunne holde øje med, hvor lang tid jeg var der. Det tror jeg, jeg kørte med i en 2-3 år. Og jeg havde lavet det sådan, at når jeg loggede ind om morgenen, så stemplede den automatisk, og så skulle jeg bare lige huske at lave en kommando, når jeg gik ud. Så det tog... det tog 5 sekunder hver dag at registrere, ik.«(bd ) I den forbindelse er det værd at bemærke, at medarbejderne øjensynlig ikke benytter Adores nye, officielle tidsregistreringssystem til formålet. Systemet er så nyt, at ingen af de medarbejdere jeg har talt med er blevet præsenteret for deres personlige faktureringsmål endnu. Men flere af dem fortæller, at de på nuværende tidspunkt undlader at registrere ikke-fakturerbare timer (IN 1054, SEH 481, KW 409), fordi»det giver en højere procent uden nogen omkostninger«, som Karl Weiss siger. Med Score Pie som monitoreringsmodul er det nemlig ikke antallet - men andelen - af fakturérbare arbejdstimer, medarbejderne og deres ledere holder øje med. Når medarbejderne derimod selv bogfører det antal timer, de arbejder, producerer de viden, der gør det muligt for dem at evaluere og regulere arbejdstiden. Rasmus Kalmar skrev f.eks. timer ned i en måned og blev»sgu forbavset over hvor meget«han arbejdede, som han siger. Derfor noterer han sin arbejdstid»meget præcist«og tager det»meget alvorligt nu ( ) for at holde sådan lige LIDT styr med, hvor meget det var eller hvor meget det ER, [han] arbejder.«(rk ). Han - magtrelationer i en virksomhed 63

66 forsøger derved at begrænse omfanget af sit arbejde, selvom det»ikke [er] gået helt, som jeg ville«, som han siger (RK 1168). Andre medarbejdere skriver primært deres arbejdstider ned for at sikre sig, at de arbejder tilstrækkeligt meget. Karl Weiss siger f.eks., at han gør det,»for at kunne holde styr på, at [han] ikke snyder Adore«(KW 914), og Katia Nyboe siger ligeledes, at hun gør det»for at have lidt god samvittighed«og kunne sige til sig selv:»hvis der er nogen, der har ondt i røven over det, så så har jeg et påskud for at gå hjem«(kn ). Registrering af arbejdstid skaber altså et tidsrum, man kan kalde fritid. Det bliver muligt for medarbejderne at give sig selv lov til at holde fri, når de kan sammenligne deres egen arbejdstid med en gennemsnitlig arbejdsuge på 37 timer og sikre sig, at de lever op til denne norm. Med denne modmagtstrategi modsætter medarbejderne sig altså regeringsregimets subjektivering af dem som individer uden grænse mellem arbejdstid og fritid. Strategien gør det yderligere muligt for medarbejderne, at vurdere deres løn op mod andre menneskers løn. Katia Nyboe regnede på et tidspunkt ud, at hun i et halvt år havde»arbejdet 6 dage om ugen sådan rent timemæssigt, ik, for min for min 38- timers løn, ik.«, som hun siger (KN 1991). Og Rune Mikkelsen bemærker ligeledes, at»hvis man får , men man arbejder 70 timer om ugen, så svarer det jo til 17½ i virkeligheden. Så er spørgsmålet, hvor sjovt det er.«(rm ). Medarbejdernes produktion af viden om deres egen arbejdstid, skaber altså tilmed timeløn som et regerbart felt. Selvom medarbejderne ikke er ansat til at arbejde et vist antal timer, sammenligner de sig nemlig i praksis med andre arbejdstagere udenfor Adore, der er ansat til i gennemsnit at arbejde 37 timer om ugen. For nogle medarbejdere er det imidlertid ikke nok at vide, hvor meget de arbejder, hvis det alligevel ikke giver dem handlerum til at begrænse deres arbejde. Af den grund opgav f.eks. Bjarne Kongsted på et tidspunkt at registrere sin arbejdstid:»da jeg startede, der begyndte jeg egentlig også at tælle mine overarbejdstimer op. Jeg oprettede en arbejdsuge. Jeg sagde: "Det må være 40 timer", selvom der ikke var noget, der hed det. Og da jeg så kom op på en timer, så holdt jeg op med det. ( ) Jeg kunne ikke bruge det til noget alligevel.«(bk ) Jan Bentzen fortæller, at han derfor ligeledes kun har noteret sin arbejdstid»i de der perioder, hvor vi har haft sådan en særaftale, ik, om overarbejde. Ellers er der jo ingen grund til at holde styr på det.«, som han siger (JB ). I perioder har det hidtil været muligt for nogle af medarbejderne at indgå sådanne aftaler:»praksis er, at det finder man ud af sådan med sin chef. Og jeg har været med til et par tilfælde, hvor man lavede en decideret særaftale, der hed afspadsering, ik, i forhold til aftalt overarbejde. Men det har så været... det har været, fordi man har Da medarbejderne blev en ressource 64

67 kunne se i en periode frem: Her, der bliver der altså drøn på, ik, så laver vi en speciel aftale for at sikre realiteten - kan man sige - overfor projektet. ( ) Det overarbejde du laver i den tid, det kan du afspadsere, ik.«(jb ) Karl Weiss har indgået lignende aftaler med sine skiftende chefer og siger,»at det er sikkert tit, at der er enkelte medarbejdere, der aftaler med gruppelederen - som jeg gør, ik - jamen, så holder jeg fri der, ik.«(kw ). Han bryder sig imidlertid ikke om, at han skal modarbejde Adores arbejdsregime for at skabe sig en fritid:»jeg kender også flere medarbejdere, som har startet med at sige: "Ok, jeg er pligtopfyldende, og jeg gør, som der bliver sagt", og som så i stedet for at sige op, ik, så siger: "Ok, nu skifter jeg strategi. Nu snyder jeg". For det er at snyde at gå op mod det, der står skrevet i vores personalehåndbog. "Nu snyder jeg og gør det sådan, så jeg kan leve med det." ( ) Det får man lov til. Jeg får lov til det, og de andre får også lov til det. Men det kræver bare... Jeg bryder mig da ikke om at gå og snyde...«(kw ) De etablerer netop en skelnen mellem arbejde og fritid, og derfor ser Karl Weiss dem og sig selv som snydere - altså som illegitime medarbejdere.»man må ikke. Det står sort på hvidt«, som han siger (KW 920) og henviser til, at medarbejderne på Adore har»"flexibel" arbejdstid, ikke at forveksle med "flextid"«, som der står i Personalehåndbogen. Han påpeger altså, at afspadseringsaftaler som modmagtstrategi kræver, at man er villig til at se sig selv som en illegitim medarbejder og påtage sig de usikkerheder i ansættelsen, som dermed følger. Man kan tilføje, at det yderligere kræver, at den enkelte medarbejder har så meget goodwill hos sin gruppeleder, at gruppelederen overhovedet vil gå med til at modsætte sig direktionens normer og regler. Da jeg taler med Karl Weiss og Katia Nyboe i løbet af sommeren 2000, har ledelsen netop lige fyret deres gruppeleder, Rosa Bjørkøe, og Karl Weiss har ikke lavet nogen afspadseringsaftale med sin nye gruppeleder (KW 1273). Han får først position til at indlede sådanne forhandlinger, når han har opbygget tilstrækkelig personlig goodwill hos sin nye leder. Strategiens heldige udfald på det punkt, beror altså i høj grad på, om medarbejderne har position til at forhandle sig frem til særaftaler om afspadsering af overarbejde. I Soft Bizz foregår disse forhandlinger mellem de enkelte medarbejdere og deres respektive gruppeledere, men i Serviceafdelingen nedskriver og aftaler medarbejderne, ifølge Karl Weiss, afspadsering af overarbejde i fællesskab (KW 913). Så godt som alle medarbejdere, jeg har talt med, forsøger altså at modsætte sig regeringsregimets fordringer om at undlade at skelne mellem arbejde og fritid. De gør det ved på forskellig vis at lave deres egne stempelure, der gør det muligt for dem at evaluere og regulere deres arbejdstid. Altså skaber de et tidsrum, hvor de er - magtrelationer i en virksomhed 65

68 frie for at tænke på arbejde, ved rent faktisk at underkaste sig deres egen kontrol med møde- og fyraftenstider. Da medarbejderne blev en ressource 66

69 KVALITET Hvis du skal lave en given funktionalitet til en given tid, hvis du så selv må bestemme kvaliteten, så skal du nok nå det. Tidl. sektionschef Niels Brunsgaard (NB )

70 Kvalitet VIRKSOMHEDENS REGERINGSREGIME Vi vil være de bedste i branchen Når jeg vender blikket mod ledelsens fremsigelser omkring kvalitet, fremgår det, at forventningerne til medarbejderne er meget store på dette punkt. I Visionen fra 1998 står der f.eks., at»adore udvælger, udvikler, driver og leverer de løsninger, ydelser og produkter, der bedst muligt gavner kundens forretningsudvikling.«(adores Vision 1998: 2) Her tilskriver ledelsen altså medarbejderne kapacitet og handlerum til at levere den bedst mulige kvalitet set fra kundens forretningsmæssige synspunkt. Som det fremgår af nedenstående tekst fra et reklamepostkort for Adore i år 2000, handler det ifølge ledelsen om, at Adore netop kun kan tjene penge på at levere den kvalitet, der gavner kunden:»når du vælger os, slipper vi dig ikke før, vi er sikre på, at din e-løsning holder. I sidste ende får vi alligevel først succes, når du har det.«(r) Postkortet ligger tilgængeligt for medarbejderne rundt omkring på Adore. Dermed pålægger det den enkelte medarbejder at levere kunderne de bedst mulige løsninger, fordi vedkommende kun derved sikrer Adores økonomiske rentabilitet og overlevelse. I Adores kvalitetsmålsætning finder man en mere præcis definition på, hvad ledelsen forstår ved kvalitet og kundeforståelse. Der står: Vores kvalitetsmålsætning er at få tilfredse kunder ved: at vi før, under og efter salg afdækker og forstår kundens ønsker, behov og mål at vi anbefaler hertil svarende løsninger og implementering i kundens organisation og opnår kundens accept at vi afslutter leverancen til aftalt tid, pris og funktionalitet, samt at vi løbende vurderer ændringer i kundens situation Medarbejderne bliver altså ikke alene subjektiveret som individer med kapacitet og handlerum til at levere kvalitetsydelser på et vist tidspunkt, men også til gennem - magtrelationer i en virksomhed 67

71 hele processen at afdække kundens måske uformulerede behov og løbende anbefale løsninger, der i pris og funktionalitet bedst matcher disse behov. At der her ikke bare er tale om et medarbejderideal, men en medarbejderpligt, bliver tydeligt da HR-direktør Ellen Carlsen på introduktionskurset projicerer Adores kvalitetsmålsætning op på et lærred og siger:»den skal I alle sammen kunne I SØVNE. Så jeg ringer i nat klokken 4 - jeg har fået jeres telefonnumre af Anne - og så checker jeg, om I kan.«(in ) Selv om hun siger den slags med et indforstået glimt i øjet, efterlader hendes moderlige trussel om natlig kontrol ikke tvivl om, at hun anser kvalitet som et uomgængeligt medarbejderansvar. Som hun forklarer:»for ellers så er vi her ikke i morgen. Altså det er hele tiden det, vi skal have for øje: Vi er her for kundernes skyld, ikke for vores egen fornøjelses skyld - selvom vi også skal have det sjovt.«(in 56-59) På den måde gør ledelsen tilmed medarbejderne ansvarlige for Adores økonomiske succes. En succes der er afhængig af kundens succes, som igen er afhængig af medarbejdernes kundeforståelse og fokus på leverancekvalitet. Det er altså ved at trække på fortællingen om stakeholder-kapitalisme, at Adore i skrift og tale subjektiverer sine medarbejdere som individer, der med stor kundeforståelse har kapacitet og handlerum til at levere kvalitet.»vi vil være de bedste i branchen til det vi gør«, som Adores 2. kerneværdi lyder. Hvis bare pengene falder i vores kasse, er vi glade Mindre eksplicit opstiller Adore imidlertid også helt andre idealer for medarbejdernes kundeforståelse og -ansvarlighed. På firmamødet d. 6. oktober 2000 hører jeg og samtlige Adores medarbejdere projektleder Søren Bech fremlægge en statusrapport for en stor leverance til virksomheden Refuga til 60 millioner kroner. Han gennemgår leveranceprocessen gennem forskellige trin i projektplanen og kommer til det punkt, hvor kunden skal godkende systembeskrivelsen. Her siger han:»og der røg vi lige igen ind i det der med, hvad er egentlig lige kvalitetsniveauet?«og fortæller irriteret videre, hvordan uenighed med kunden om kvalitetsniveauet forsinkede projektet ca. en måned.»der havde vi lige lidt problemer i form af det der kvalitetsniveau, som kunden han havde«, som han siger (FM ). Altså udtrykker han, at kundens kvalitetskrav ikke»i sidste ende«giver succes, men snarere skaber»problemer«, for Adore. Her betinger kvalitet og økonomisk effektivitet altså ikke gensidigt hinanden, men er i en vis udstrækning hinandens modsætninger. Senere på firmamødet brokker Søren Bech sig over kvaliteten af de produkter, som en af Adores underleverandører leverer, og siger direkte: Da medarbejderne blev en ressource 68

72 »Så der er nogen haler ved dem. Og det er der jo også i de ting, vi selv går og udvikler på. Vi har også nogle ting, som ikke er helt så meget færdige, som de skal være.«(fm ) En konstatering af, at Adore ikke altid leverer en optimal kvalitet. En konstatering der i teorien kunne blive efterfulgt af et det må vi sandelig gøre noget ved, men som Søren Bech her bruger til at retfærdiggøre, at en underleverandør også leverer mindre gode varer. Dermed gør han det altså legitimt for Adores medarbejdere at levere ufærdigt arbejde, så længe de kan slippe af sted med det overfor kunderne. På samme firmamøde præsenterer Adores administrerende direktør, Jørgen la Cour, en ny stor ordre fra en anden kunde. Kunden skal have fornyet hele sin ITinfrastruktur og ønsker at bevare de eksisterende servere, fordi de har været dyre at anskaffe. For at kunne gøre det skal Adore udvikle noget kostbart special-software, som kan køre på de gamle servere, fordi en ny og gratis software ikke kan køre på dem. Jørgen la Cour afslutter grinende sin beretning med følgende vittighed:»den interne joke - det er, hvor meget billigere det bliver for kunden at gøre det her, når det kommer til stykket. (Lille latter fra salen) But who know? Men hvis pengene falder i vores kasse, og vi får løst det, så er vi glade. Og så er det OK.«(FM ) Implicit fortæller den administrerende direktør altså samtlige medarbejdere, at de bør tilsidesætte idealet om at levere»de løsninger, ydelser og produkter, der bedst muligt gavner kundens forretningsudvikling.«, idet øjeblik Adore kan tjene flere penge på at gøre noget andet. At medarbejderne bør prioritere indtjening højere end kundernes forretningsudvikling, fremgår også af Søren Bechs afsluttende kommentarer til projektet for Refuga. Han fortæller, at projektgruppen kan se ting, der bør laves anderledes end det, der står beskrevet i den oprindelige aftale med kunden. Men, som han siger:»vi har været meget tilbageholdne med at fremsende tilbud indtil nu. (...) Det er jo papir... det er jo et papirsystem. Der er ikke nogen, der har set det system virke. Så vi leverer det system, som ER fuldstændig, som de vil have det. Og det har... det BLIVER, ligesom de vil have det. Det dokumenterer vi blandt andet med vores tests. Men når det kommer ud og kører i den rigtige virkelige verden, så kommer der garanteret nogle krav, nogle ændringer der skal til. Og så... ja så begynder Bo at sende små tilbud.«(fm ) Med sit eksempel, opfordrer han altså medarbejderne til at undlade fra starten at gøre opmærksom på ting, der burde laves anderledes med henvisning til, at Adore derved både kan tjene penge på at udvikle noget forkert og derefter igen penge på at lave det om. De små tilbud som Bo skal sende ud, når projektet er leveret, kalder man i Adore for add-on-salg - altså tillægsydelser til det oprindelige projekt. Det oprindelige projekt har Adore svært ved at tjene penge på, fordi de har vundet - magtrelationer i en virksomhed 69

73 opgaven i et licitationsudbud, hvor konkurrencen på pris har været hård. Derimod kan Adore, som tidligere nævnt, forlange næsten hvad det skal være for ændringer, i det øjeblik kunden har installeret et system, som Adore har udviklet og derfor i praksis er de eneste, der har mulighed for at ændre på. Rune Mikkelsen, der arbejdede på netop Refuga-projektet beretter om, hvordan hans chef ligefrem standsede ham i at afdække»kundens ønsker, behov og mål«, som det ellers står i Adores kvalitetsmålsætning:»jeg bad om at få lov til at komme ud og snakke med nogle brugere, fordi jeg syntes, det var åndssvagt specificeret noget af det. Men det kunne jeg ikke komme til at gøre.«(rm ) Når Rune Mikkelsen bliver forhindret i at levere en optimal kvalitet i første omgang, betyder det at, Adore dels sparer de omkostninger, der er forbundet med at lave en brugerundersøgelse og dels får mulighed for efterfølgende at sælge en række tillægsydelser til Refuga. På introduktionskurset understreger HR-direktør Ellen Carlsen, at enhver medarbejder bør tænke på denne indtægts- og omkostningsbevidste måde:»vi skal alle sammen være sælgere. Vi skal ALLE SAMMEN kunne tænke; kan det betale sig? Eller, jeg tror, det var Svanholm, der sagde, at hver gang der var nogen der kom ind, med hvad bryggeriet nu skulle, så sagde han: Sælger det flere bajere?. Så I skal bare tænke: Sælger det flere bajere? ligegyldig hvad det er.«(in ) På firmamødet og i det daglige pålægger Adores ledelse altså medarbejderne at levere løsninger, der netop kun lige lever op til kundernes minimumkrav, der giver Adore - og ikke altid kunderne - flest penge i kassen, og som giver mulighed for at lave et stort add-on-salg. Dermed subjektiverer den tilmed medarbejderne som omkostningsbevidste individer, der er villige til at gå på kompromis med kvaliteten af deres arbejde, hvis det er det, der giver Adore den største fortjeneste. Proces-audits og kundeloyalitetsmålinger Adores regeringsregime producerer en hel del viden om proces- og leverancekvalitet, der i hovedsagen understøtter ledelsens fremsigelser om at ville»være de bedste i branchen«. Virksomhedens ISO 9001-standardiserede og Tick ITakkrediterede kvalitetsikringssystem, der årligt bliver kontrolleret af firmaet BVQI, skal sikre høj proceskvalitet i arbejdet, mens de årlige kundeloyalitetsmålinger skal sikre, at kunderne på alle måder finder den kvalitet, som Adore leverer, tilfredsstillende. ISO 9001-systemet består af en omfattende mængde dokumenter, der beskriver, hvilke procedurer medarbejderne skal følge, når de skal løse forskellige opgaver. I disse QM-dokumenter (Quality Management-dokumenter) står beskrevet, hvordan Da medarbejderne blev en ressource 70

74 man skal opstille kontrakter, udfærdige dokumenter, gennemføre produkttests og meget mere. Hver halve år bliver medarbejderne auditeret, som det hedder. Det vil sige, at en intern auditor og et eksternt firma på skift interviewer medarbejderne og gennemgår referater og resultater for at undersøge, om kvalitetsikringssystemets procedurer bliver fulgt. Hvis der er afvigelser fra standardforskrifterne, skal Adore iværksætte såkaldte korrigerende handlinger, i det omfang det er muligt, for at få lukket afvigelserne og dermed bibeholde ISO 9001-certificeringen. I den såkaldte review-process står der f.eks., at før en medarbejder kan sende en foranalyse, en projektplan eller et andet dokument ud til en kunde, skal det igennem et såkaldt review. Det betyder, at der skal afholdes et møde, hvor mindst to andre medarbejdere end dokumentets forfatter diskuterer, kommenterer og indstiller det til enten godkendelse eller afvisning. Før mødet skal reviewpersonerne»have gennemlæst dokumentet grundigt og have forholdt sig til om det er dækkende i forhold til dets formål, og om det er konsistent, dvs. klart, entydigt og sammenhængende samt uden fejl og mangler«, som der står i QM proceduren. Et review kan medføre, at review-personerne kommer med ændringsforslag til teksten, som dokumentets forfatter så efterfølgende skal implementere og derefter igen indkalde til et nyt review-møde, hvor dokumentet endnu en gang bliver behandlet. Ved alle review-møder skal der produceres reviewreferater med angivelse af medvirkende review-personer og -beslutninger. Ved de halvårlige auditeringer tjener disse referater som dokumentation for, at denne kvalitetssikringsprocedure er blevet fulgt. Dvs. at review-referater er en form for videnproduktion, der gør det muligt for medarbejdere, ledelse og certificeringsfirma at måle, evaluere og regulere kvaliteten af arbejdsprocessen. Ved auditeringen af kvalitetssikringssystemet bliver leverancekvalitet altså ikke målt som sådan. Det gør den til gengæld ved de årlige kundeloyalitetsmålinger. Her angiver Adores kunder, på en skala fra 1 til 5, hvor dygtige og kompetente, de mener medarbejderne er, samt i hvilken grad medarbejderne holder, hvad de lover (VR 31). Kunderne vurderer tilmed medarbejdernes»evne til at afdække de reelle behov«(salgsproces 4000) og angiver, om de vil anbefale Adore til andre, anvende Adore som leverandør en anden gang, m.m. (VR 30). Kundeloyalitetsmålingerne producerer altså viden, der gør det muligt at evaluere og regulere den enkelte projektgruppes leverancekvalitet med kundetilfredshed som målestok. Både kollegers, kunders, de interne og de eksterne auditorers normaliserende blik hviler således på medarbejderne og ansporer dem dermed til at præstere en tilfredsstillende proces- og leverancekvalitet. - magtrelationer i en virksomhed 71

75 Hvis du selv må bestemme kvaliteten, skal du nok nå det Som jeg viste i det foregående kapitel, spiller viden om tid imidlertid også en vigtig rolle i arbejdsprocessen. Tidligere sektionschef Niels Brunsgaard fortæller, at»indenfor software så har man tre parametre, ik. Man har tid, funktionalitet og kvalitet. Og hvis man får lov at skrue bare på en af dem, så skal man nok møde de to andre, ik. Så hvis du skal lave en given funktionalitet til en given tid, hvis du så selv må bestemme kvaliteten, så skal du nok nå det.«(nb ) Langt de fleste af projekterne i Soft Bizz på Adore er fastprisprojekter. Dvs. projekter, hvor der i de enkelte kontrakter er beskrevet hvilken funktionalitet, der skal leveres til hvilken tid og pris. På disse projekter er kvaliteten altså den eneste parameter, det er muligt for medarbejderne at variere, hvis Adore skal undgå at betale bod for at overskride tidsfristen eller modtage reduceret betaling for ikke at modsvare den funktionalitet, der er beskrevet i kontrakten. På de projekter, som ikke er fastprisprojekter, betaler kunderne for hver time, medarbejderne bruger på projektet. Der er det tilmed muligt at justere tiden, hvis man ønsker at holde fast i en høj proces- og leverancekvalitet. Jo mere tid medarbejderne bruger på at kæle for kvaliteten, jo dyrere bliver den enkelte løsning imidlertid for kunden. Og da prisen også indgår som et væsentligt element i kundetilfredsheden, bliver det derfor op til den enkelte medarbejder at optimere forholdet mellem pris og kvalitet, således at kundens tilfredshed bliver størst mulig. Adores forskellige former for videnproduktion om tid ansporer eller ligefrem dikterer altså medarbejderne at begrænse tidsforbruget og dermed kvaliteten af deres arbejde. Kvalitet gennem tiden Sådan har det ikke altid været på Adore. I 1987 etablerede ledelsen en lille QAgruppe (XP :2-3), der opstartede et kvalitetsstyringsprojekt. Frem til 1993 forsøgte enkelte afdelinger sig med forskellige kvalitetsstyringssystemer (Se f.eks. XP :2), og der blev af og til afholdt QA-møder for hele virksomheden (Se eks. XP :1). I marts måned 1993 blev en af Adores produkter kåret som verdens bedste på en edb-messe i Tyskland (XP bilag). Denne begivenhed må have subjektiveret medarbejderne som individer med kapacitet og handlerum til bogstavelig talt at producere det»bedste i branchen«. To måneder efter Hannover-messen viste Adores årsregnskab imidlertid et underskud på driften for første gang nogensinde. Ledelsen iværksatte en plan, der reducerede produktionsomkostningerne med omkring 25%, hovedsageligt ved at reducere medarbejderstaben kraftigt (XP bilag). Arne Sønderris, der var ansat i Adore i fra 1980 til 1993 og fra 1988 var leder af en softwaregruppe (XP Da medarbejderne blev en ressource 72

76 060788:2), beretter om hvordan ledelsens fremsigelser om kvalitet ændrede sig, da det i blev åbenbart, at Adore var i økonomiske vanskeligheder. Som gruppeleder, var det en del af hans arbejde selv at formidle de nye kvalitetsmål videre og omsætte dem i praksis:»vi skulle være de bedste i verden, og mindre kunne ikke gøre det og... Det blev efterhånden erstattet af en "bare man er god nok. Og man behøver ikke engang at være de bedste, bare man ikke er alt for ringe" og sådan noget. Så ønsket om at være verdens bedste blev erstattet af, hvad jeg kun kan se som middelmådighed.«(as 71-75) Yderligere to måneder senere, i september 1993, indsatte ledelsen en mand ved navn Flemming Knudsen i en nyoprettet stilling som QM-ansvarlig. Formålet var at styrke QM-funktionen frem mod en ISO-certificering (XP :1), der»begrundes i forhåbninger om en forbedret økonomi«(xp ). Fra da af og frem til 1995 er der hyppigt artikler i det interne blad, X-Pressen, der i væsentlighed handler om, hvilke kvalitetssikringsprocedurer Flemming Knudsen udvikler, og medarbejderne derfor skal følge. I januar 1995 blev Adore ISO 9001-certificeret og Tick-IT-akkrediteret, hvilket betyder at medarbejdernes brug af QM-processerne netop fra dette tidspunkt bliver regelmæssigt auditeret, evalueret og reguleret. I 1995 begyndte Adore desuden at gennemføre kundeimageundersøgelser - i dag kaldet kundeloyalitetsmålinger - for at få»mulighed for at måle kundetilfredsheden kontinuerligt«og bruge disse målinger»effektivt som styringsværkstøj«(xp ). Dvs. at det først er fra 1995, at Adore systematisk producerer viden om proces- og leverancekvalitet. Som bekendt, er det imidlertid også med ISO 9001-certificeringen i 1995, at projektstyring bliver obligatorisk for alle medarbejdere på Adore. Dvs., at det også er fra det år, at Adores ansatte bliver pålagt at minimere tidsforbruget ved at producere viden om tid i form af deadlines, projektplaner, fremdriftrapporter osv. Hvor målet i 1980erne var at levere verdens bedste produkter, koste hvad det ville, blev målet i midten af 1990erne altså at producere en kvalitet, der ikke var for høj og ikke var for lav, men som netop minimerede udgifterne og samtidig optimerede indtægterne. Kvalitetsstyringssystemet og kundeimageundersøgelserne kan betragtes som redskaber, der gjorde og gør det muligt at evaluere og regulere kvaliteten og dermed finde denne balance. Altså sænke kvaliteten på den mest hensigtsmæssige måde. Da Adores ledelse i 1998 nedskrev vision, mission, kerneværdier, blev det som bekendt igen et mål at»være de bedste i branchen«. Samtidig skilte Adore sig af med en række ledere, der»var de teknisk gode«, som HR-direktør Ellen Carlsen siger (EC 688), og erstattede dem med ledere, der er mere fokuseret på personaleledelse og økonomiske resultater. Med bl.a. disse fremsigelser og - magtrelationer i en virksomhed 73

77 kategoriseringspraksisser bliver modsætningerne mellem ledelsens forskellige subjektiveringer af medarbejderne skærpet således, at Adore i dag ansporer medarbejderne til at levere en ypperlig kvalitet og samtid ansporer dem til netop kun lige at modsvare minimumspecifikationerne. Og også her fremsiger ledelsen i dag, at medarbejderne»selv må bestemme«, hvordan de vil agere for at leve op til de modsatrettede normer. Ved at pålægge dem den frihed, subjektiverer den dem altså som individer, der selv - og kun selv - har ansvaret for at tilgodese både økonomi og kvalitet på samme tid. MEDARBEJDERNES SELV-REGERING Jeg vil nu vende blikket mod medarbejdernes selvregering mht. kvaliteten af deres arbejde. Først ser jeg på, hvordan medarbejderne bliver subjektiveret af hhv. kvalitetssikringsystemernes og projektstyringens normaliserende blik. Dernæst på, i hvilken udstrækning de oplever sig selv, som individer med kapacitet og handlerum til hhv. at få pengene til at havne i Adores kasse og til at»være de bedste i branchen«. Sidst, ser jeg på, hvordan medarbejderne forsøger at skabe sig handlerum til at kunne levere en kvalitet, som gør det muligt for dem at forstå sig selv som fagligt dygtige. Vores deadlines får os til at gå på kompromis med kvaliteten I det foregående kapitel berettede medarbejderne om, hvordan projekterne på Adore næsten altid er underestimerede og dermed tidsmæssigt pressede. Jeg har tilmed citeret, hvordan ledelsen på firmamødet opfordrer medarbejderne til spare tid ved f.eks. at undlade at undersøge, om en projekteret løsninger nu også passer til kundens behov. Mange medarbejdere understreger, at netop projektstyringens normaliserende blik - og det tidspres det skaber - får dem til at se bort fra de kvalitetsmål, som Adore opstiller for deres arbejde. Det gør de f.eks. ved, at skære nogle af de ydelser bort, som kunderne ikke umiddelbart kan nå at opdage mangler, inden reklamationsfristen udløber. Jan Bentzen giver her et par eksempler på, hvordan medarbejderne sænker kvaliteten på måder, som ikke med det samme kan ses af kunderne, når Adore overdrager projekterne til dem:»det er ikke sikkert, det er så... at kunden opdager forskellen, for det kan godt være, at forskellen det er noget intern dokumentation, som gør det nemmere for ham, der et år efter skal lave en videreudvikling, ik. Meget af det jeg har sat mig ind i, hvad andre har lavet, meget af det har været totalt uden nogen form for kommentarer eller beskrivelser, ik. Du skal læse koden igennem for at forstå, hvad det går ud på, ik. ( ) Det er ret tidskrævende, vil jeg sige. Og næsten umuligt. ( ) Så det kunne jo godt Da medarbejderne blev en ressource 74

78 være noget af det, hvor man siger: "Det har vi så ikke tid til at lave lige nu", vel. Det kunne også være sådan noget med fejlhåndtering og sådan noget. Hvad sker der, hvis der sker fejl i det her? Hvordan reagerer programmet så? Reagerer det med en eller anden åndssvag engelsksproget fejl fra systemet, eller går Windows ned eller et eller andet sjovt, ik? Eller kommer den med en fornuftig gennemtænkt fejlmeddelelse, som du kan reagere fornuftigt på? Altså det er også nogle af forskellene, ik.«(jb ) Andre medarbejdere fortæller, hvordan de sjusker med eller ligefrem springer kvalitetsikringsprocedurer over. Det kan f.eks. være aftestning af kundeløsninger eller review-processer, sådan som Katia Nyboe beretter om:»hver gang vi lavede et review op til en aflevering, jamen, der gik det simpelthen så stærkt. Vi sad og lavede alle review, og vi lavede rettelserne, og vi knaldede dem bare ud i de der versioner, og så når endelig vi havde afleveret det hele, så sad man bare og lavede de her review-referater, fordi de skulle jo være der, ik, he, he, he... Men review-referaterne lavede du ikke i forbindelse med reviewene, dem lavede du, når du havde afleveret hele lortet, ik. Så satte du dig ned og lavede det der. Og nogen gange måtte du digte review-personer, fordi du selv har læst review på det. Men hvis QMmanden han skulle godkende det her, jamen så skulle der helst stå 3 andre personer, og så måtte man bare skrive dem på, ik. Så altså det er jo... Så meget for ISOcertificering.«(KN ) Katia Nyboe er en af de få medarbejdere, jeg har talt med, der overhovedet har kendskab til QM-systemets forskrifter. Og Rune Mikkelsen, der på et tidspunkt selv fungerede som intern kvalitets-auditor og derfor var rundt og undersøge brugen af systemet på hele Adore, oplever ligefrem at»den eneste grund til, at vi havde den der ISO-certificering, det var egentlig markedsføringsmæssigt. Det bærer klart præg af, at når man gik rundt og lavede audit der, så sidder folk og siger: "Ja, vi har jo godt nok de der QMer, men vi bruger dem ikke".«(rm ) Andre medarbejdere betragter åbenlyst systemet som en hindring for, at de kan nå ting til tiden. F.eks. fortæller Rasmus Kalmar om en episode, hvor kvalitetssikringssystemet kom i konflikt med hans projektstyring:»jeg sidder og skal aflevere et projekt. Det er lige op over, og så kommer der sådan en QM-mand ind og skal bruge en... og han siger, han skal bruge 1 time med mig, og han bruger 4 timer. Og det betyder rent faktisk at - fordi det var en meget tæt tidsplan - det betyder, at jeg ikke får lavet den projektplan til dagen efter, der rent faktisk får den konsekvens, at projektet det ikke eh... Altså jeg kommer bagud der, og jeg får ikke taget fat i de der 4 timer, der er smuttet. Så kunden bliver sur, og der er alle mulige møder. ( ) Det blev også rejst nogle afvigelser og sådan noget, ik. Men... Det synes jeg - det var noget med at tage fokus fra projektet, ik, og vores kunder, for at få et certifikat.«(rk ) - magtrelationer i en virksomhed 75

79 Medarbejderne betragter altså fortrinsvis Adores ISO-certificering som et markedsføringsredskab. Overvågningen og monitoreringen af tidsforbruget er tilsyneladende langt mere styrende for medarbejdernes handlen end kvalitetsauditering og kundetilfredshedsundersøgelser tilsammen. Gustav Højmann, der var ansat på Adore i begyndelsen af 1990erne, da Adore tog hul på projektstyring, erindrer at»med den der stigende fokusering på deadlines og sådan noget, jamen, så er det jo, at kompromiserne begynder at titte mere frem.«(gh ). Og selvom medarbejderne i dag forsøger kun at sænke kvaliteten på områder, der ikke umiddelbart er tilgængelige for kundernes normaliserende blik, så betyder tidspresset alligevel også, at de ofte leverer en kvalitet, der er så ringe, at de øjeblikkelig får tingene retur fra kunderne (Se f.eks. KN , BK , RM ). Medarbejderne oplever altså ikke, de har kapacitet og handlerum til at levere den kvalitet i arbejdet, som Adores kvalitetsmålsætning fordrer. Enten bliver kunden glad eller også bliver chefen glad I sine normaliserende fremsigelser opstiller Adores ledelse, som bekendt, meget modsatrettede idealer mht. til kvaliteten af det arbejde medarbejderne skal levere. Som jeg vil anskueliggøre i det følgende, oplever medarbejderne i meget stor udstrækning, at Adore giver dem handlerum til at levere hvad som helst til kunderne, så længe det kan sælges, mens de stort set ikke oplever, at de har handlerum til levere løsninger, der er blandt»de bedste i branchen«. Projektleder Rasmus Kalmar mener, at ledelsen fokuserer særligt meget på salg, og peger på, at bl.a. ansættelsen af såkaldte Account Managers i dvs. sælgere uden nogen videre teknisk kompetence, men med stor salgsmæssig gennemslagskraft - betyder, at»der bliver fokuseret utroligt meget på at få en faktura igennem, i stedet for at få projektet lukket. Dvs. eh... Ja. Og det... Og det er belastende. Fordi selvfølgelig skal projektet lukkes, men det er også det mål, der er. Der ER bare noget teknik og nogle ting, der også skal være på plads. Og der bliver tænkt... Altså så er der for meget fokus på den her økonomi, og for lidt fokus på at kunden skal have det, som kunden skal have.«(rk ) Bjørn Drost oplever ligeledes, at det er uforeneligt med hans opfattelse af god kundepleje, når ledelsen ansporer ham til at levere løsninger behæftet med fejl, som Adore derefter også kan tjene penge på at udbedre:»nu skal alting sælges... Hvis jeg sælger dig noget, og så fungerer det ikke, jamen så skal jeg jo gerne kunne få det til at virke. Men jeg skal jo gerne sælge dig den ydelse at få det til at fungere, fordi alting skal gerne kunne faktureres. Og det er sådan en Da medarbejderne blev en ressource 76

80 anden måde at handle på. En anden måde at behandle sine kunder på.«(bd )»Egentlig er jeg blevet betalt for at sidde og lave fejl, og bagefter er jeg blevet betalt for at sidde og fjerne fejlene«, bemærker Rune Mikkelsen samstemmende (RM ). Og Niels Brunsgaard mener ligefrem, at»det der med det hurtige og salget og den konstante pengestrøm contra at tage sig tid til at lave det rigtigt«i dag er den største gennemgående konflikt på Adore (NB ). Medarbejderne bliver altså ikke subjektiveret af ledelsens fremsigelser om, at kun høj kvalitet og stor kundetilfredshed sikrer Adore økonomisk. De mener ikke, at det på Adore er muligt at skabe win-win-win-situationer for kunder, medarbejdere og aktionærer, som i fortællingen om stakeholder-kapitalisme. Rune Mikkelsen oplever ligefrem, at»det er sjældent, man går hjem fra arbejde og siger: "Jeg har virkelig hjulpet nogen. Jeg er glad, for det jeg har gjort. Jeg synes, jeg har leveret et godt stykke arbejde. Min chef er blevet glad, min kolleger er glade, kunden er glad." Ofte er det sådan, at hvis kunden bliver glad, så bliver chefen ikke glad. Hvis chefen bliver glad, bliver kunden ikke glad.«(rm ) Medarbejderne mener altså, de kun har handlerum til enten at møde kravene om kvalitet i leverance og arbejdsproces eller at leve op til ledelsens forlangende om at skabe størst mulig indtjening. Men samtidig har de ikke lyst til at sjofle hverken kvalitet eller økonomi. Rune Mikkelsen fortæller, at det»selvfølgelig aldrig [er] tilfredsstillende at skulle levere en kvalitet som er "god nok" eller "bare det går"«(rm ). Katia Nyboe siger:»man bliver sgu skide frustreret, fordi jeg er ansvarsbevidst, ik. Og hvis jeg er ansat til noget, jamen så vil jeg også gerne gøre det, så godt jeg kan, ik. Og jeg vil også godt have at de ting som jeg arbejder med, de fungerer. Og jeg synes... så det er ikke særligt tilfredsstillende.«(kn ) Og Jan Bentzen oplever det ligeledes som»utilfredsstillende at måske ikke lave det helt færdigt«, når han arbejder på opgaver, hvor den største ambition er at aflevere noget, der bare lever op til minimumspecifikationerne (JB ). Rasmus Kalmar adskiller sig fra de øvrige medarbejdere på dette punkt, eftersom han i nogen udstrækning er begyndt at forlige sig med et billede af sig selv som forretningsorienteret individ, der gerne går på kompromis med kvaliteten af sit arbejde, for til gengæld at kunne levere økonomiske resultater:»når jeg står inde for et projekt, så vil jeg godt kunne stå... altså jeg vil godt kunne lave det ordentligt, jeg vil godt kunne lave det, så kunden er tilfreds og alle de her ting, ik. Og det skal helst være sådan, at kunden laver bølgen og bukker dybt, hver gang han kommer igen, ik. At han synes virkelig, at vi bare er dødgode, ik. Og det... - magtrelationer i en virksomhed 77

81 det kommer du så til at give køb på. Eller det giver jeg så køb på. ( ) Jeg er blevet mere kynisk.«(rk ) De resterende medarbejdere vil også gerne se sig selv som økonomisk ansvarlige individer, men i modsætning til Rasmus Kalmar, har de ikke lyst til at give køb på hvad Rune Mikkelsen kalder»faglig stolthed«(rm 87). Karl Weiss siger f.eks.:»jeg mener selv, jeg er rimelig opmærksom på at - nu, i hvert fald, det var jeg ikke tidligere - at det arbejde jeg laver, det skal være noget, virksomheden tjener penge på - det er vigtigt for mig. Men jeg vil ikke... sådan ren pengemaskine, det vil jeg altså ikke laves om til.«(kw ) Der er altså ingen af medarbejderne, der oplever sig selv som individer med kapacitet og handlerum til både at kunne tilfredsstille kunden og tilfredsstille chefen samtidig, sådan som ledelsens fortællinger om stakeholderkapitalisme ansporer dem til. Til gengæld har de alle lyst til at kunne tilgodese både kvalitet og økonomi, om end de oplever, at ledelsen ønsker økonomien prioriteret højest. Rasmus Kalmar er den eneste medarbejder, der er begyndt at finde en faglig stolthed i selve forretningsdriften. De resterende medarbejdere bruger leverancekvalitet og kundetilfredshed som målestok for deres arbejde. Selvom de ikke bliver subjektiveret til at være - dvs. forstå sig selv som - leverandører,»der bedst muligt gavner kunden«, bliver de altså alligevel subjektiveret til at ville det. Derfor finder de uoverensstemmelsen mellem deres oplevelser af lyst og handlerum»utilfredsstillende«. Af næste kapitel fremgår det, at en del medarbejdere bl.a. derfor føler sig utilstrækkelige, og enkelte ligefrem mister troen på deres egen kunnen. Her er en række fejl, vi ikke har tænkt os at rette I det følgende vil jeg se nærmere på, hvordan medarbejderne derfor forsøger at skabe sig handlerum til at levere en kvalitet, som kunderne og de selv er tilfredse med - dvs. bygge bro mellem lyst og handlerum.»vi er åbne, ærlige, ydmyge og lydhøre«skriver ledelsen i Adores 8. kerneværdi (VR 4). Jan Bentzen beretter her om, hvordan han forsøgte at bruge denne fremsigelse til at skabe sig handlerum til at kunne gøre sit arbejde ordentligt:»den her med... med at vi skal være ærlige overfor hinanden og overfor kunderne, den har jeg også selv trukket frem et par gange. "Hvor ærlige skal vi være? Skal vi ærligt skrive en liste over de fejl, vi selv har opdaget overfor kunden?" "Naaahh, det er lige der, grænsen går", ik. Og så er det... Så er det, det begynder at blive... at diskutere, hvor ærlige vi skal være, ik. Jamen, der står, at vi skal være ærlige. Ok. Jamen så lad os være ærlige. Lad os skrive en liste, som vi lægger ved produktet: "Vi har opdaget de og de fejl, vi retter dem ved nærmest... førstkommende lejlighed", eller ( ) endnu Da medarbejderne blev en ressource 78

82 mere ærligt: "Her er en række fejl. Dem har vi ikke tænkt os at rette". Det er jo heller ikke sjovt, vel. ( ) Men det er det, der står - at vi skal være ærlige.«(jb ) Ved at betjene sig af den 8. kerneværdis taktiske polyvalenser prøver Jan Bentzen altså at gøre det legitimt at producere og formidle viden om hvilke fejl, der er i Adores leverancer. Han forsøger simpelthen at gøre kvaliteten til en parameter på linie med prisen, som kunden sort på hvidt kan betragte og forholde sig til. Det vil formodentlig anspore Adores ledelse til at afsætte tilstrækkelig med ressourcer til projekterne, således at medarbejderne får mulighed for at levere en kvalitet, de selv er tilfredse med. Men»"Naaahh, det er lige der grænsen går"«refererer han at have fået som svar. Hans chef afviser altså at gøre kvalitet til et regerbart felt, som både medarbejdere, ledelse og kunder har mulighed for at betragte, evaluerer og regulere. Jan Bentzen har derfor ikke sendt breve til kunderne om, hvor fejlbehæftede han mener, leverancerne er. Men han har fået afsøgt grænserne for, hvem der har handlerum til at udlægge Adores kerneværdier, og dermed demonstreret magtens asymmetri overfor kolleger og ledelse. Jeg bruger min fritid på at gøre kunden tilfreds Jan Bentzen fortæller her, hvordan han i stedet undlader at indberette mere end 37 arbejdstimer om ugen, når han arbejder på projekter, hvor hver en time bliver faktureret videre til kunden:»altså hvis det er direkte kunde... noget der skal faktureres videre, så er det klart, så skal man selvfølgelig indberette, det man har brugt på det, ik. ( ) Så bliver fakturaen større, ik. Det er klart. Med mindre man vil være flink ved kunden og bruge ens egen fritid, på at kunden ikke får en stor regning, ik. Den... Det kan godt ligge lidt i baghovedet, ik, hvis man er gode venner med kunden, ik. ( ) Altså typisk er det noget med, at det der kommer ind i systemet, det er 37 timer, men at man rent faktisk har været her noget mere, ik. «(JB ) Når Jan Bentzen arbejder mere end 37 timer om ugen, betragter han det altså som at bruge sin»egen fritid«på at kunne levere en ordentlig kvalitet.»nåmen, altså det er jo det er rart, hvis kunden eller en anden bruger ringer og siger: "Det var sørme smart det der. Det havde jeg ikke tænkt, men det virker godt." Det er jo rart at høre, ik.«, som han siger (JB ). Kundetilfredsheden afhænger imidlertid af en kombination af pris og leverancekvalitet. For at skabe sig handlerum til at levere en ordentlig kvalitet, som kunden samtidig er tilfreds med, undlader Jan Bentzen derfor at indberette de ekstra timer, han bruger på kvaliteten,»fordi [han] godt vil have, at kunden kommer igen«(jb 1129). På denne måde skaber han overensstemmelse mellem sin arbejdslyst og sit handlerum - magtrelationer i en virksomhed 79

83 ved at arbejde meget og ved at betragte den tid, han arbejder ud over 37 timer, som sin»egen fritid«. Men i Adores fleksible arbejdsregime findes som bekendt ingen officiel skelnen mellem arbejdstid og fritid. Derfor er Jan Bentzens modmagttaktik illegitim og fungerer kun i det omfang, ledelsen ikke opdager den. Katia Nyboe oplevede, at hendes gruppeleder, Søren Bech, modsatte sig, at hun opfattede arbejdstiden ud over de 37 ugentlige timer som sin egen fritid:»på et tidspunkt sagde Søren Bech til mig: "Husk nu altid at registrere alle dine timer, fordi vi skal ud og fakturere kunderne. Og hvis du sidder og arbejder på en kunde uden at fakturere, så giver vi jo kunden gratis timer." Så sagde jeg også til ham: "Ja, moral det er godt, men dobbeltmoral det er dobbelt så godt. Hvad nu med alle de her ekstra timer jeg nu lægger til jer, som I i virkeligheden går ud og fakturerer kunderne for og får ned i lommen, hvad med dem?", he, he, he... ( ) Han sagde, han vidste da godt, at sådan var det jo bare, he, he... Det er jo i virkeligheden ekstra penge, jeg lægger, som de får penge for... eller ekstra timer, jeg lægger, de får penge for.«(kn ) Ved at påpege, at Adore opererer med tid som størrelse, når det gælder fakturering af kunder for arbejdstimer, men ikke når det gælder aflønning af medarbejdere for de selv samme timer, forsøgte Katia Nyboe altså her at modsætte sig Søren Bechs påbud om at registrere alle arbejdstimer. Denne modmagtstrategi blev mødt med et»sådan var det jo bare«, der gjorde det svært for Katia Nyboe at undlade at registrere sine timer. At arbejde ekstra og undlade at fakturere kunden for timerne er altså ikke en modmagtstrategi, der gør det muligt både at gøre kunden og gøre chefen glad. Den gør det muligt for medarbejderne at levere en kvalitet, de selv er tilfredse med, uden det går ud over kundetilfredsheden. Men den lader sig kun praktisere i det omfang cheferne er uvidende om det, og i det omfang medarbejderne stadigvæk kan forøge deres arbejdstid yderligere. Hvis medarbejderne derimod indberetter alle deres arbejdstimer eller arbejder på fastprisprojekter efter tilbud, er det imidlertid ikke noget problem for dem at arbejde nætter og weekender for at levere en kvalitet, de ikke skammer sig over. Her bifalder ledelsen - f.eks. på firmamøderne - medarbejdernes forsøg på at skabe sig en faglig stolthed. Når medarbejderne bliver subjektiveret af regimet til både at ville skabe faglige og ville skabe økonomiske resultater, udvider de altså selv deres arbejdstid for at tilfredsstille begge deres viljer. Med sine modsatrettede subjektivering af medarbejderne ansporer den til - og kalkulerer måske ligefrem med - at de betjener sig af denne modmagtstrategi, som firmaet drager nytte af økonomisk. Da medarbejderne blev en ressource 80

84 INDFLYDELSE Hvordan gider jeg at have det i dag? Det er jeres valg hver eneste dag. HR-direktør Ellen Carlsen (IN )

85 Indflydelse VIRKSOMHEDENS REGERINGSREGIME Alt, der ikke er forbudt, er tilladt I en uspecificeret jobannonce fra Adore anno 2000 søger virksomheden medarbejdere, der»viser initiativ, selvstændighed, har holdninger, mod og lyst til at gå nye veje«(j). Da jeg taler med HR-direktør Ellen Carlsen, forklarer hun, at det er vigtigt for Adore, at»guldet på gulvet«bliver samlet op og anvendt. Medarbejdernes kreative ideer må ikke gå tabt, fordi de brænder inde med dem. De skal formidles videre og omsættes til handling og i sidste ende indtjening (OBS 2). På introduktionskurset for nye medarbejdere viser Ellen Carlsen en slide, hvor der står»fra DUT-kultur til FUT-kultur«(MAP). Det er uklart hvad forkortelserne står for, men hun forklarer, at ledelsen ønsker at ændre medarbejdernes opfattelse af Adore. De skal ikke længere betragte virksomheden som et sted, hvor»alt, hvad der ikke er tilladt, er forbudt«, men i stedet som et sted, hvor»alt, hvad der ikke er forbudt, er tilladt«(in ). Igen understreger Ellen Carlsen, at det er medarbejdernes tanker og ideer, virksomheden lever af, og netop derfor har de ikke alene mulighed for - men er nærmest forpligtede til - at komme med nyskabende ideer, der får indflydelse på Adores udvikling. Medarbejderne bør og skal altså have indflydelse på driften af virksomheden, fordi det ud fra en økonomisk betragtning er det mest rentable. Ved at reproducere fortællingen om stakeholder-kapitalisme subjektiverer Adore altså medarbejderne som individer med lyst, vilje og handlerum til at have indflydelse på deres arbejdsplads. Det er ikke lydige og føjelige, men visionære og viljestærke medarbejdere ledelsen annoncerer efter. Og her betyder indflydelse, at det er medarbejderne, der finder på, medarbejderne der beslutter, og medarbejderne der handler - med mindre de dermed overskrider et af de få forbud, der eksisterer i virksomheden. Når»alt, der ikke er forbudt, er tilladt«, behøver de ikke indhente en tilladelse, før de iværksætter en god ide. Ellen Carlsen understreger, at det derfor»er et minimumsystem [ledelsen] vil have beskrevet«, med så få regler for procesforløb som muligt (IN ). Med sin fortælling om en igangværende transformation af Adore, subjektiverer Ellen Carlsen tilmed medarbejderne, som individer, der - i modsætning til tidligere - i dag nyder en udstrakt tale- og handlefrihed på arbejdspladsen. Hun reproducerer altså implicit - magtrelationer i en virksomhed 81

86 også fortællingen om en historisk udvikling fra hard work til hard fun -»Fra DUTkultur til FUT-kultur«, som der står på hendes slide (MAP). Alle døre står åbne for dem, der vil og tænker selv I ledelsens fremsigelser finder jeg imidlertid også andre opfattelser af medarbejdsindflydelse. Direktør Rene Vest siger, ifølge et såkaldt testimonial på en af Adores hjemmesider, at»der er en god stemning på Adore, og et åbent og fordomsfrit miljø, hvor alle til enhver tid kan sige sin mening og få svar på tiltale«(n) Her har medarbejderen en mening, men kan ikke selv beslutte og handle efter den. Vedkommendes indflydelse er begrænset til den åbenhed, hvormed ledelsen lytter og svarer»på tiltale«. På introduktionskurset for nye medarbejdere er der afsat 1 time til at»skyde på topledelsen«, som der står i programmet (MAP). Og netop her har medarbejderne mulighed for at sige deres mening og få svar på tiltale af adm. dir. Jørgen la Cour, HR-direktør Ellen Carlsen og direktør Rene Vest. Én spørger ledelsen, om medarbejderne har indflydelse på Adores strategi. Hertil svarer Jørgen la Cour:»Den overordnede strategi, nej. De decentrale strategier, ja. Og hvis ikke I får det, så skal I hive i chefen. Der bliver lyttet og handlet. Det gælder bare om at vise initiativ.«(in ) Da jeg senere selv taler med Jørgen la Cour, gentager han dette syn på medarbejderindflydelse, idet han fortæller, at»de folk der får en god ide til, at noget skal ændres, de siger det jo til os, og så tager vi det op og bearbejder det.«(jc ). Med disse normaliserende fremsigelser indskrænker Adore altså medarbejdernes handlerum til muligheden for at påvirke ledelsens beslutninger. Medarbejderne bliver tilbudt muligheden for at blive hørt, men ikke muligheden for selv at beslutte og handle, når de får en god idé. I henhold til disse fremsigelser, er det kun chefen, der kan lytte, beslutte og handle. Det betyder imidlertid ikke, at chefen dermed også er ansvarlig for, om medarbejderens holdninger bliver til handlinger. Ifølge den administrerende direktør, Jørgen la Cour, beror det nemlig på den enkelte medarbejders evne til»at vise initiativ«og»hive i chefen«. Han placerer altså implicit ansvaret, for om medarbejderne har indflydelse, hos medarbejderne selv og ikke hos ledelsen. Denne ansvarsplacering genfinder jeg bl.a. i et andet testimonial på en af Adores hjemmesider, hvor sektionschef Finn Lyster bliver citeret for at sige: Da medarbejderne blev en ressource 82

87 »På Adore sidder direktørerne lige henne om hjørnet, de er på fornavn med alle og hører godt efter, når medarbejderne kommer med nye initiativer. Jeg har erfaret, at alle døre på Adore er åbne for dem, der vil og tænker selv.«(n) Med denne fremsigelse deler ledelsen altså medarbejderne i to:»dem, der vil og tænker selv«og dem, der enten ikke vil og/eller ikke kan tænke selv. Medarbejdere i den første gruppe bliver tildelt kapacitet og handlerum til at få næsten ubegrænset indflydelse på ledelsens beslutninger, mens den sidste gruppe ingen indflydelse har. Finn Lysters testimonial og eget eksempel fremstår som en slags bevis på, at det faktisk forholder sig sådan. Hans kolleger kan læse, at han»har erfaret«det selv, som der står. Ifølge Adores hjemmesider og adm. dir. Jørgen la Cour udtalelser, er det altså kun den enkelte medarbejders egen formåen, der sætter grænser for, hvor meget indflydelse vedkommende har på ledelsens beslutninger vedrørende driften af virksomheden. Medarbejdere som oplever, at der ikke»bliver lyttet og handlet«på deres ideer, subjektiverer ledelsen med denne kategoristeringspraksis altså som individer med utilstrækkelig vilje og/eller evne til at tænke selvstændigt og hive ledelsen i ærmet.»jeg sætter selv grænserne for, hvor langt jeg vil nå på Adore«, som Account Manager i Soft Bizz Simon Goldbaum udtaler, ifølge et andet testimonial i Adores videnregnskab anno 2000 (VR:26). Brokkerøve, gyllespredere og fiskeørne Selv om Adore annoncerer efter medarbejdere med»holdninger«og»mod«, og selvom»alle [ifølge Adores hjemmesider] til enhver tid kan sige sin mening«, så opstiller ledelsens fremsigelser imidlertid også grænser for hvem, medarbejderne legitimt kan ytre sig overfor.»vi gider ikke de der brokkerøve«, siger HR-direktør Ellen Carlsen til medarbejderne på det interne introduktionskursus (IN 253). Hun fortæller videre om særlige mennesker, der lufter utilfredsheder i andres påhør. Hun kalder dem hovedsageligt brokkerøve, men enkelte gange også gyllespredere og fiskeørne. Det sidste udtryk har hun, ifølge eget udsagn, fra Claus Møller fra firmaet Time Manager:»Fiskeørne, det er sådan nogen der går rundt og tager andres tid og så 'brok, brok, brok, brok, brok...' Der er det altså vigtigt - for vi har også noget omkring at være åben og ærlig - så hvis der er noget, man er utilfreds med, så må man adressere det. Altså det der brokken i krogene, det er der ingen, der kan bruge til noget. Så må man adressere det. Så må man tage det op.«(in 92-96) Med denne definition på fiskeørne ekskluderer hun altså medarbejdere, der udtaler sig utilfredst til kolleger»i krogene«. En medarbejder skal ikke bruge en kollegas tid på at drøfte utilfredsheder, men bør i stedet tage et eventuelt problem op med - magtrelationer i en virksomhed 83

88 sin chef, der så kan sige»'ja' eller 'nej'. Og så må folk ligesom leve med den afgørelse«, som hun videre siger (IN ). Her er det altså ikke selve det, at en medarbejder udtaler sig utilfredst, der får HRdirektør Ellen Carlsen til at kategorisere vedkommende som en fiskeørn eller brokkerøv. Det er det, at vedkommende taler med en kollega om sin utilfredshed. Når en medarbejder skal være»åben og ærlig«, som hun understreger med hjemmel i Adores 8. kerneværdi, gælder det altså udelukkende den individuelle medarbejders adfærd overfor sin leder, men ikke i forholdet til kollegerne. Da jeg senere interviewer Ellen Carlsen, bruger hun flittigt udtrykket»kulturbærere«, og da jeg spørger hende, hvad hun lægger i det udtryk, taler hun endnu en gang om brokkerøve:»altså folk med gode kommunikationsevner eller stor personlig gennemslagskraft, de bliver jo også kulturbærere. Og derfor er det jo vigtigt hele tiden, at have en finger på... også brokkerøvene. For de bliver jo også en del af kulturbærerne. Så det er også noget med, hvordan behandler man dem?«(ec ) HR-direktør Ellen Carlsen kategoriserer her helt eksplicit netop de utilfredse medarbejdere, der er i besiddelse af»gode kommunikationsevner og stor personlig gennemslagskraft«som farlige brokkerøve, ledelsen bør stille et eller andet op med. Da jeg skriver til Ellen Carlsen, at flere af de medarbejdere, jeg har talt med, er utilfredse med arbejdspresset på Adore, udpeger hun Karl Weiss som en brokkerøv, med henvisning til at han netop taler med sine kolleger om arbejdsforholdene på Adore:»Det er nu min opfattelse, at specielt Karl har stor fokus på emnet: For stort arbejdspres. (...) Alle han omgiver sig med, kommer bekymret til mig, Søren Bech eller Ole Elkjær og taler om arbejdspres. Spørger du mig, er det hans specielle fokus.«(e) HR-direktør Ellen Carlsens beskrivelse af Karl Weiss er fuldstændig sammenfaldende med hendes definition af en farlig brokkerøv: En utilfreds medarbejder vis personlige gennemslagskraft er så stor, at han formår at overbevise sine kolleger om noget problematisk i et arbejdspres, som de - ifølge Ellen Carlsen - ellers ikke selv ville have set som et problem. Til trods for at alle andre, han omgiver sig med, også kommer bekymret til de tre ledere og taler om arbejdspres, mener hun nemlig, at det er»hans specielle fokus«. Den brede utilfredshed med arbejdspresset, som hun selv omtaler, mener hun altså beror på en uhensigtsmæssig personlig egenskab ved enkelte medarbejdere - de såkaldte brokkerøve. Med denne kategoriseringspraksis deler Ellen Carlsen medarbejderne i to: Brokkerøve og ikke-brokkerøve. Brokkerøvene diskvalificerer hun som illegitime medarbejdere. Ikke-brokkerøvene tildeler hun handlerum til udelukkende at drøfte utilfredsheder med deres chefer. Da medarbejderne blev en ressource 84

89 Ledelsens fremsigelser om brokkerøve individualiserer og isolerer altså medarbejderutilfredshed, fordi de gør det illegitimt at diskutere arbejdsforhold medarbejderne imellem. Ifølge HR-direktør Ellen Carlsens fremsigelser, er det derimod fuldt legitimt, når hun selv, Søren Bech og Ole Elkjær som ledere indbyrdes ytrer sig, om medarbejdere de er utilfredse med. Udtrykket brokkerøve er altså med til at opretholde magtens asymmetri på Adore i og med, at det tildeler ledelse og medarbejdere meget forskellige taleprivilegier. Pegefingeren kan kun pege tilbage på dig selv Som jeg vil argumentere for i det følgende, gør udtrykket det imidlertid også illegitimt for medarbejderne at placere ansvar for utilfredshed på andre end dem selv. Ellen Carlsen siger flere gange under sin gennemgang af kerneværdierne på introkurset:»minus brok. Tag selv initiativet!«- hendes udlægning af Adores 6. kerneværdi:»vi udviser initiativ og selvstændighed«(in 63 & 77). Da vi mødes på hendes kontor, bruger hun netop også udtrykket»brokkerøve«om medarbejdere,»som laver så meget støj og bruger så meget tid på at sidde sådan her og pege på ledelsen og på alle mulige andre: Det er alle andres skyld. «(EC ) Hun fortæller, at det tidligere har været specielt udbredt i Hard Bizz, der er Adores hardwaredivision, men også i den såkaldte X-gruppe før den blev lagt ind under Soft Bizz i foråret 2000 (EC & ). Katja Nyboe og Karl Weiss, der som mange andre taler om arbejdspres, arbejdede netop i X-gruppen. I Hard Bizz var problemet, ifølge Ellen Carlsen, det samme:»de følte simpelthen at de knoklede - og de lavede også meget«, som hun siger (EC 284-5). Selvom medarbejderne her, ifølge Ellen Carlsen, bruger»meget tid på at sidde sådan her og pege på ledelsen«, mener hun altså, at de alligevel får udført meget arbejde. Det, der får hende til at kategorisere dem som brokkerøve, er altså igen ikke selve det, at de bruger tid på at ytre sig, men snarere det, at de placerer ansvaret for deres utilfredshed - her igen arbejdspresset - hos ledelsen og ikke hos dem selv. På introduktionskurset stiller HR-direktør Ellen Carlsen sig på et tidspunkt op og peger på sin egen brystkasse med sin ene pegefinger og siger:»problemet er, at det starter her. Det starter... Den kan kun pege én vej. Den her finger den har det med at gå den vej, ik. (Hun peger væk fra sig) Så det er jo, hvordan vi hver især vælger at have det på arbejde, om vi er med til at skabe et godt arbejdsklima.«(in ) Her subjektiverer hun altså medarbejderne som individer med kapacitet og handlerum til selv - og kun selv - at tage affære og gøre noget for»at skabe et godt arbejdsklima«. Hun fortæller endvidere medarbejderne, at det ledelsen ønsker med - magtrelationer i en virksomhed 85

90 det nye kompetenceudviklingsprogram,»mennesker og muligheder«, er at få alle medarbejdere til at føle et ansvar for driften af Adore:» Mennesker og muligheder handler om, hvad vil vi med vores Human Resources på Adore? Det er vores vigtigste ressource. Hvor vi har egentlig ingen personalepolitik, fordi - jeg plejer at sige - Vi har en organisationspolitik. For personalepolitik det lyder sådan lidt tilbage på hælene, og hvad kan min virksomhed gøre for mig? Organisationspolitik handler jo om, hvad kan du gøre for virksomheden, og hvad kan vi gøre for dig? Det er et gensidigt aktivt forhold. Det er et værdigt forhold, ik. Der er ikke noget værdigt i at sidde på en ende og sige: Og hvad har I tænkt jer at gøre for mig ud over at betale min løn?, ik. ( ) Vi [skal] alle sammen tage ansvar for det her.«(in ) Med denne fremsigelse kategoriserer Ellen Carlsen implicit de medarbejdere, der ikke udelukkende retter pegefingeren mod sig selv og besvarer spørgsmålet,»hvad kan du gøre for virksomheden?«, som uværdige individer. Dette prædikat tildeler hun tilmed medarbejdere, der spørger»hvad kan min virksomhed gøre for mig?«, hvorimod hun betragter medarbejdere, der lader ledelsen spørge»hvad kan vi gøre for dig?«som værdige mennesker. Med denne binære kategoriseringspraksis ekskluderer HR-direktør Ellen Carlsen altså medarbejdere, der ikke vil påtage sig det fulde ansvar for deres egen arbejdssituation, men i stedet retter pegefingeren bort fra kroppen og dermed gør ledelsen ansvarlig for ledelsesbeslutninger som f.eks. ressourceallokering og ansættelsesstop. Hun vil gøre disse medarbejdere til værdige individer ved at lade dem indgå i»et gensidigt aktivt forhold«med ledelsen. På introduktionskurset subjektiverer Adore altså de enkelte medarbejdere som individer med kapacitet og handlerum til at selv - og kun selv - at skabe og tage ansvar for deres egen arbejdssituation. Medarbejdere der ikke selv vil påtage sig det fulde ansvar for egen situation, ekskluderer ledelsen som brokkerøve og uværdige mennesker. Pegefingeren»kan kun pege én vej«. Choose your attitude Adores ledelse tildeler altså medarbejderne handlerum til selv at tage hånd om eventuelle arbejdsmæssige problemer. Hvis det ikke lykkes at fjerne problemerne ved egen kraft, må medarbejderne tilmed selv vælge at få det bedste ud af omstændighederne. Det synes i hvert fald at være budskabet i en film, som HRdirektør Ellen Carlsen viser for medarbejderne på introkurset. Filmen hedder Fish, er amerikansk produceret og bliver i Danmark markedsført af Dansk Management Forum. Den handler om, hvordan de ansatte i en fiskestand på et marked i Seattle lettere får dagene til at gå ved at lave fis med kunderne og hinanden. En af de unge fyre fortæller, at han hver dag arbejder med fisk fra meget tidlig morgen til sen aften. Han har svært ved at få andet arbejde i byen, siger han, så derfor vælger han Da medarbejderne blev en ressource 86

91 selv at få det bedste ud af det, når det nu ikke kan være anderledes. På billederne ser vi, hvordan fiskehandlerne har det morsomt sammen, når de f.eks. kaster fisk tværs gennem fiskestanden. Tre gange i løbet af den korte film, står der»choose your attitude«med store bogstaver hen over lærredet. Efter filmen siger HRdirektør Ellen Carlsen til medarbejderne:»det handler jo om: Hvordan vil jeg have det, når jeg går på arbejde? Skal det være sjovt i dag, eller skal vi gå rundt, og så skal de alle sammen delundehylenme mærke, at jeg var oppe at skændes med manden, ungerne var fuldstændig umulige, hunden tissede lige udenfor døren, bilen punkterede, og jeg er kørt tør for benzin, og jeg har fået skiftet hjul? Skal de mærke det alle sammen i 8-9 timer? Eller skal jeg sige: Nu er jeg her. Nu vil jeg have det bedste ud af det. Så hvordan gider jeg at have det i dag? Det er jeres valg hver eneste dag.«(in ) Hendes spørgsmål her er retoriske. Det er tydeligt, at hun mener, at folk selv kan og bør vælge at få det bedste ud af de omstændigheder, de lever under. I det eksempel hun selv kommer med, forudsætter hun, at Adores medarbejdere undlader at tage privatlivets bekymringer med på arbejde. Og i det hun viser filmen Fish, forudsætter hun implicit også, at medarbejderne affinder sig med de givne arbejdsforhold på Adore og forsøger at få det bedste ud af dem. Adore subjektiverer altså sine medarbejdere som individer, der hver især kun selv kan gøre noget for at ændre arbejdsforholdene, i fald de er utilfredse med dem. Hvis de oplever, de ikke har kapacitet til at ændre på situationen, tildeler ledelsen dem tilmed handlerum til selv at vælge at få det sjoveste ud af den. Den subjektiverer altså medarbejderne som frie individer, der selv vælger deres egen lykke ved at acceptere de givne rammer. Med fordringen»choose your attitude«fralægger ledelsen sig altså ethvert ansvar for hvordan medarbejdernes arbejdsforhold opleves. Vi forsøger at selvaktivere brokkerøvene Indtil nu har jeg fremhævet, hvordan Adores ledelse subjektiverer medarbejderne som mennesker med frie viljer, der er kapable til at lede sig selv og påtage sig ansvaret derfor. Som Ellen Carlsen siger til medarbejderne:»vi skal jo alle sammen lede os selv. Vi laver alle sammen selvledelse. Hvis vi er i et miljø, der tror på tillid og ansvar, så skal vi alle sammen selv kunne tage ledelse for de opgaver, vi har.«(in ) Og jeg har tilmed set på, hvordan forskellige former for normaliserende videnproduktion ansporer medarbejderne til at ville lede sig selv og hinanden på ganske bestemte måder. - magtrelationer i en virksomhed 87

92 Adores ledelse stiller imidlertid også mere direkte krav til medarbejdernes viljer. F.eks. siger HR-direktør Ellen Carlsen meget direkte på introduktionskurset:»vi FORVENTER, at I vil udvikle jer. I skal regne med, at I SKAL udvikle jer. Hvis I tror, at her er I gået ind til den evige hvile og offentlig ansættelse - og hvad ved jeg - så tror I forkert. (...) Så I skal ville udvikle jer.«(in ) Med kravet om, at medarbejderne»skal ville«bestemte ting, bliver deres muligheder for at lede sig selv mere eksplicit begrænsede til ganske bestemte handlerum. Ved endnu en gang at referere til»offentlig ansættelse«som Adores andethed, gør Ellen Carlsen det klart, at hvis ikke medarbejderne har den rette vilje, er de gået forkert og vil om nødvendigt få hjælp til at finde udgangen. En anden af ledelsens håndgribelige interventionsmuligheder kalder HR-direktør Ellen Carlsen for selvaktivering. En måde at få de såkaldte brokkerøve, der»pege[r] på ledelsen«som ansvarlige og taler med kollegerne»i krogene«, bragt til tavshed og til i stedet at pege på deres egen brystkasse:»man skal på ingen måde ligge under for dem eller hoppe på tungen for dem. Men man skal ind og agere med dem og sige: Nu gider jeg ikke høre mere brok. Hvad kan DU gøre for, at det her kan blive ændret? Det var bl.a. derfor, [dir.] Rene [Vest] og jeg her for et år siden tog den der runde i Hard Bizz, hvor vi snakkede med alle afdelinger. For nu gad vi simpelthen ikke at høre mere brok. Nu ville vi ind og have selvaktiveret dem. Altså det er jo en del af det der med at øge ansvaret. Det er det at SELV-aktivere dem.«(ec ) Ved at lokalisere og tage fat i hver enkelt brokkerøv og skære ud i pap at spørgsmålet er»hvad kan DU gøre?«- og ikke»hvad har I tænkt jer at gøre for mig?«- forsøger ledelsen altså at få problematiske medarbejdere til selv at påtage sig ansvaret for deres arbejdssituation, før de smitter kollegerne med deres brok. Selvom Adores regeringsregime i hovedsagen forsøger positivt at producere medarbejdere, der forstår sig selv som selv-styrende frie individer, med henvisning til at det er godt og værdigt for den enkelte selv, så er det altså ikke helt uden sabelraslen og henvisning til egen suverænitet, når ledelsen udtrykker sig overfor medarbejderne på introkurset eller ligefrem intervenerer overfor medarbejdere, der bestrider, at de har den indflydelse, som Adore fremsiger, de har. Selvom regering af individer i hovedsagen beror på magtens produktive karakter, så spiller suverænitetens potentielle mulighed, for at ekskludere den enkelte fra de magtrelationer de indgår i, altså en væsentlig rolle, ved intervention overfor dem, der eksplicit modsætter sig magten og dermed også for dem, der ikke gør det (Foucault 1991a: ). Da medarbejderne blev en ressource 88

93 Det er svært at redde tidligt skadede børn Ifølge HR-direktør Ellen Carlsen, er det nu ikke alle brokkerøve, som ledelsen har held med at selvaktivere. Direktionen indsatte i juni 2000 en ny leder for Hard Bizz for at få styr på afdelingen, men i november - 5 måneder senere - er nogle af medarbejderne, ifølge Ellen Carlsen, stadigvæk nogle brokkerøve, der siger:»det er de andres skyld. Det er de andres ansvar at gøre noget«(ec 294-5). Hun forklarer, at det skyldes, at»der selvfølgelig [er] nogle medarbejdere, som over tid altid har gjort det her, ligegyldig hvilken enhed de har siddet i.«(ec ). Når disse medarbejdere placerer ansvaret for arbejdsbetingelserne på ledelsen, betragter HRdirektør Ellen Carlsen det altså som en kontekstuafhængig personlig egenskab ved dem, på samme måde som hun betragter Karl Weiss forslag til en 11. kerneværdi, som et udtryk for,»at han selv har store problemer med at sige fra.«på introduktionskurset forklarer HR-direktør Ellen Carlsen medarbejderne, at Adore netop forsøger at holde øje med medarbejdernes personlige egenskaber, værdier og holdninger for at sikre sig, at de passer ind i firmaet. Med denne illustration på videoprojektoren, forklarer hun, hvordan hun og»mange psykologer«mener, at menneskers kompetencer kan betragtes på tre niveauer (IN 666): Faglig kompetence Værdier Personlige egenskaber engagement ansvarlig initiativrig respekt Social kompetence Forretningskompetence Holdninger Ledelseskompetence Hun peger først på den inderste cirkel og siger til forsamlingen af medarbejdere:»der er en kerne herinde, som vi ikke kan gøre noget ved. Det er noget arv, og det er noget miljø. Det er svært at redde tidligt skadede børn. Børn der har været udsat for svigt tidligt, kan være svært at rette op. Men I har jo ikke været udsat for svigt. Men det vi gør, når vi tager de nye ind, det er, at vi screener. Har de...? Tror vi, de har de rigtige personlige egenskaber? Er de mennesker, der er engagerede? Er de mennesker, som tager ansvar? Er de mennesker, som tager initiativer? Og er de mennesker, som er i stand til at udvise respekt for andre? Så: Har de grundholdningen: Jeg er OK - du er - magtrelationer i en virksomhed 89

94 OK? Det er blandt andet nogen af de ting, der skal være på plads. Og det gider vi ikke arbejde med. Der gider vi ikke bruge vores kompetencekroner, fordi hvis de fire ting ikke er der, så skal det bare... så skal det ikke være det her ægteskab. Uden på det er der så værdier og holdninger. Værdier og holdninger er præget af, at ens opvækst, ens skole, ens sidste arbejde, ens kollegaer... det er mange ting. Det prøver vi så at få screenet af, om de nye passer til de værdier og holdninger, som vi har på Adore. Kan I leve med vores kerneværdier? Kan I leve med vores kultur? For hvis ikke I kan det, så bliver det ikke noget lykkeligt ægteskab.«(in ) Ifølge HR-direktør Ellen Carlsens viden om den menneskelige psyke, har Adore altså ingen eller meget ringe indflydelse på, om medarbejderne er villige til at påtage sig ansvar for deres egen situation, om de udviser engagement og initiativ, og om de har respekt for deres kolleger og overordnede. Hvis medarbejderne ikke vil disse ting, og f.eks. som brokkerøvene forsøger at holde ledelsen ansvarlig for arbejdsforholdene på Adore, så beror det på, at disse medarbejdere ikke»har de rigtige personlige egenskaber«. Den syge vilje (Rose 1999:269), som HR-direktør Ellen Carlsen mener f.eks. brokkerøve har, fortæller hun, at de enten har arvet eller har pådraget sig som spæde. Derfor kategoriserer hun tilmed disse medarbejdere som»tidligt skadede børn«. De ikke-skadede børn betragter hun som frie individer, som derfor kan holdes ansvarlige for deres handlen. De»skadede børn«, derimod, har ikke mulighed for at ændre på deres iboende egenskaber, som f.eks. hangen til at udpege andre som ansvarlige. Med denne kategoriseringspraksis fratager Ellen Carlsen altså de»skadede børn«ansvaret for deres egne ytringer, som de dybest set ikke kan gøre for, da de er forårsaget af»svigt«i deres tidlige barndom. En brokkerøv er noget, man er, mens en glad attitude er noget man vælger. Hun subjektiverer altså brokkerøvene som individer uden kapacitet og handlerum til selv at påtage sig et ansvar. Som uværdige mennesker, der enten har arvet deres uværdighed eller er blevet skadet i en tidlig barndom (IN 278). Da Ellen Carlsen fortæller, at pegefingeren kun kan pege tilbage på den enkelte selv, siger hun tilmed, at»den har det med at gå den vej«og peger væk fra sig selv (IN 211). Dermed antyder hun, at samtlige medarbejdere har kimen til en brokkerøv i sig, og ansporer dem - ifølge Foucault - til granske deres indre:»when one wishes to individualize the healthy, normal and law-abiding adult, it is always by asking him how much of the child he has in him, what secret madness lies within him, what fundamental crime he has dreamt of committing.«(foucault 1991c:193) De mennesker, som Adores regeringsregime ikke har sygeliggjort og derfor tillægger en næsten almægtig fri vilje, skal altså løbende tøjle deres indre brokkerøv, for at deres pegefinger ikke begynder at pege på andre, som»den har det med«. Når Ellen Da medarbejderne blev en ressource 90

95 Carlsen fortæller medarbejderne, at»det er svært at redde tidligt skadede børn«, påminder hun altså de forsamlede om, at de vil blive mærket med dette prædikat og dermed miste deres frihed, hvis ikke de formår at styre og kontrollere deres indre brokkerøv og altså påtage sig det fulde ansvar for deres egen attitude og situation. Som Rose skriver og citerer den liberale filosof John Stuart Mill:»they must become good despots and so long as they are full of the spirit of improvement they are warranted in the use of any expedients to procure the improvement of those who cannot improve themselves.«(rose 1999: )»Men I har jo ikke været udsat for svigt«, siger Ellen Carlsen til medarbejderne og understreger derved, at hun forventer, at medarbejderne vil demonstrere de rette personlige egenskaber og i øvrigt også de rette holdninger og værdier. Hvis ikke, så er skilsmisse - dvs. en fyreseddel - den eneste rette løsning for begge parter. Vi har bevæget os langt længere ind i de enkelte menneskers profiler For at kunne regere medarbejdernes holdninger, værdier og personlige egenskaber producerer Adore forskellige former for viden om hver enkelt medarbejder på disse felter. Ved nyansættelser»screener«human Resource-afdelingen aspiranterne, ved at udarbejde såkaldte personprofiler på baggrund af en psykosocial test, kaldet Master Profile, som konsulentfirmaet Cultivator leverer. I juli måned 1999 blev HR-direktør Ellen Carlsen og HR-konsulent Sussi Hansen certificeret til at udarbejde Master Profiles på Adores medarbejdere. Siden har alle nyansatte ledere på Adore og alle nyansatte sælgere i salgsafdelingen gennemgået testen, og ledelsen har planer om tilmed at køre alle nuværende medarbejdere gennem den - afdeling for afdeling (SH 4-15). En Master Profile bliver udarbejdet ved, at en medarbejder afkrydser et spørgeskema med 40 forskellige spørgsmålsgrupper med hver 4 udsagn. Ellen Carlsen eller Sussi Hansen taster efterfølgende medarbejderens svar ind i et computerprogram, som derefter tegner en profil af personen. Profilen består af det, der hedder en score, en typologi, en eksperttekst, en tilbagemelding og en indplacering i hovedområder. I alt 16 A4-sider med tekst og grafer, hvor bl.a. medarbejderens såkaldte egodrive, sociale kompetencer, arbejdsstil, præstationsorientering, selvhævdelse, energi, følelsesstabilitet, sociale kontaktevner, tillid til andre, detailorientering, sikkerhedshåndtering, erkendelsesmotiv, angrebsvinkel på opgaver, modstandskraft under pres, målrettethed, indflydelse, beslutningsvillighed, analytiske evner, indfølingsevner, integrationsevner, kommunikationsevner, samarbejdsevner, motivationsevner, intuition, kreativitet, kritiske stillingtagen, udviklingstrang, ukuelighed, selvstændighed, effektivitet, initiativrighed, sociale gennemslagskraft, - magtrelationer i en virksomhed 91

96 planlægningshorisont, pligtfølelse, tålmodighed, forretningsorientering og meget andet, alt sammen bliver angivet i både tal, grafik og med ord. (Se Master Profile i appendiks side 150) Da jeg spørger adm. dir. Jørgen la Cour, hvad Human Resource-afdelingen har betydet for Adores måde at ansætte medarbejdere på, siger han:»vi er blevet meget bedre til at stille nogle krav op. Vi er blevet bedre til at vurdere folk. Og vi har også bevæget os langt længere ind i eroderingen af de mekanismer, der ligger hos de enkelte mennesker. At analysere det - at prøve at kategorisere folk - sådan at vi kan se i snakken med dem, hvad er det egentlig, der driver os og dem, og hvor ligger de henne på de forskellige ting?«(jc ) Ved ansættelser udfylder lederen ofte en såkaldt idealprofil, som så bliver tastet ind i programmet og matchet op mod den enkelte ansøgers profil. HR-konsulent Sussi Hansen fortæller, at hvis man på den måde sammenligner de to profiler og»hvis det er man følger det meget til punkt og prikke - så vil man også vide; jamen hvor er det så, at personen måske kan blive... (pause) stille spørgsmålstegn ved, hvordan tingene bliver gjort eller noget, ik.«(sh ) Ved en ansættelsessamtale kan Adore på den måde tage udgangspunkt i eventuelle mismatch mellem ideelle og målte holdninger, værdier og personlige egenskaber for at få dem nærmere belyst af ansøgeren selv. Da jeg fik lov til at udfylde testen, fortalte computerprogrammet f.eks. om mig:»han kan have en tilbøjelighed til at gøre tingene mere teoretiske og indviklede, end de er, og derfor nedsætte effektiviteten«. Hvis Adore overvejede at ansætte mig, var det derfor en af de ting, som ledelsen kunne vælge at spørge mig nærmere om ved en evt. ansættelsessamtale (Se Master Profile i appendiks side 150). HR-konsulent Sussi Hansen fortæller, at Adore også bruger testen til at undersøge, hvad der er gået galt mellem f.eks. en leder og en medarbejder, hvis medarbejderen siger op eller bliver fyret:»lad os sige, at jeg stoppede. ( ) Så udfylder jeg den og bagefter, så udfylder Ellen [Carlsen] den også, så vi har hver vores sæt. Og så bliver den tastet ind og matchet op mod hinanden. Så kan man måske se: OK, vi skal i hvert fald ikke have en type som ligner, fordi hun er meget... al for lav på detaljeorientering. Og nogle af de ting der bliver... som HUN siger, der er vigtige, det er, at man skal ikke være... det er helheder, vi skal kigge på tingene, ik. Hvor imod Ellen hun måske siger, det er meget vigtigt at gå i detaljer. Jamen, så den næste profil vi finder, så kan man jo se, hvis det så er en, der er mage til mig, så vil der jo være de samme problemer - kan man jo så sige, ik.«(sh 47-56) Med Master Profile som redskab, kan Adore altså forklare»problemer«mellem en leder og en medarbejder med henvisning til en objektiv måling af medarbejderens personlige egenskaber. Som normaliserende videnproduktion understøtter disse Da medarbejderne blev en ressource 92

97 personprofiler altså ledelsens normaliserende fremsigelser, der som bekendt fratager medarbejderne ansvaret for eventuelle kritiske ytringer ved at gøre dem til et resultat af arv eller svigt i den tidlige barndom. Ansvaret for disse»problemer«, som Sussi Hansen omtaler, bliver ikke af den grund ledelsens, men forsvinder helt, netop fordi computerprogrammet frembringer en objektiv forklaring på uoverensstemmelsen. Også denne form for videnproduktion ansporer altså den enkelte medarbejder til at forstå sig selv som en profil med bestemte personlige egenskaber, der i et eller andet omfang passer og/eller ikke passer til Adores behov. Ifølge Foucault»a means of control and a method of domination ( ) in which each individual receives as his status his own individuality, and in which he is linked by his status to the features, the measurements, the gaps, the marks that characterize him and make him a case.«(foucault 1991c: ) Du skal aligne dig med vores holdninger og værdier Ved ansættelsessamtaler bliver medarbejderaspiranterne i dag præsenteret for Adores vision og kerneværdier og bliver derefter spurgt, om de kan tilslutte sig disse. Adores administrerende direktør, Jørgen la Cour, understreger, at det er en forudsætning for ansættelse. Men han mener samtidig, at det også er vigtigt for medarbejderne selv, at de kan»aligne«sig med ledelsens holdninger og værdier, som han kalder det:»og den strategi du kører efter, er en, du kan aligne dig med - vision og kerneværdier er du med på. Det bliver meget væsentlige ting nu. Fordi du skal have accept hos dig selv af, at det er OK at være på arbejde. Det er OK at arbejde med de her ting. Det er ikke nok, at din løn er OK. Du skal også have accept på de andre ting.«(jc ) På alle kontorer hænger store glasrammer med Adores ti kerneværdier. Og på medarbejdernes computerskærme sørger en lille såkaldt animeret GIF-fil for, at kerneværdierne som religiøse mantraer en ad gangen bliver vist ved rotation, mens medarbejderne arbejder: - magtrelationer i en virksomhed 93

98 Adores kerneværdier: 1. Vi styres af kundernes og markedets behov 2. Vi vil være de bedste i branchen til det vi gør 3. Vi er ansvarsbevidste, kvalitetsbevidste og loyale 4. Vi er synlige i arbejdet for Adores mål 5. Vi viser respekt for andres arbejde og tid 6. Vi udviser initiativ og selvstændighed 7. Vi er parate til at yde de nødvendige indsatser og personlige ofre for at nå vores mål 8. Vi er åbne, ærlige, ydmyge og lydhøre 9. Vi er stolte af at være den del af Adore 10. Vi beskytter vores kerneværdier Når ledelsen på blandt andre disse måder fortløbende eksponerer de ansatte med Adores kerneværdier, udtrykker den samtidig, at medarbejdernes værdier og holdninger ikke udelukkende er statiske, iboende, individuelle egenskaber, men løbende kan og skal påvirkes. Denne læsning støttes af, at den enkelte medarbejders indsats og attitude bliver vurderet ved årligt tilbagevendende personaleudviklingssamtaler (PU-samtaler) i en såkaldt performance-evaluering. Ved at udfylde et skema, indplacerer den nærmeste leder medarbejderen på en skala fra 1 til 9 på en lang række felter (Se Performanceevaluering i appendiks side 146). På den måde producerer ledelsen tal for i hvilken udstrækning den enkelte medarbejder har»høj energi«, er»aktionsorienteret«,»forandringsparat«,»udviser respekt«,»kommunikerer effektivt«,»samarbejder effektivt«, er»ansvars- og kvalitetsbevidst«,»kreativ«og - sidst men ikke mindst -»overholder og beskytter kerneværdierne«. Nederst på skemaet bliver karaktererne opsummeret og danner grundlag for den afsluttende»lønvurdering«. Performance-evalueringen er på den måde et stykke regeringsteknologi, der gør det muligt for den enkelte medarbejder at betragte og evaluere sin arbejdsattitude fra ledelsens perspektiv - hvilket igen kan anspore vedkommende til året rundt at regulere sig ind efter de normer, evalueringsskema og kerneværdier implicit opstiller. Den loyalitet, stolthed, villighed til at yde personlige ofre, tilslutning til et fælles»vi«osv., som kerneværdierne kræver, er altså ikke noget Adore med tiden vinder hos medarbejderne i kraft af gode og interessante arbejdsforhold. Den er derimod en form for legitimation, medarbejderne hele tiden skal fremvise for at opnå og opretholde deres løn- og ansættelsesforhold. Da medarbejderne blev en ressource 94

99 Når medarbejderne - for at være en del af firmafællesskabet - skal demonstrere, at de er i alignment med virksomheden, gælder det imidlertid ikke kun det officielt nedskrevne holdnings- og værdigrundlag. I et brev til samtlige medarbejdere promoverer og legitimerer ledelsen det nye tidsregistrerings- og monitoreringssystem, Score Pie, således:»det giver os mulighed for at få Adore til at køre endnu hurtigere. Vi ønsker at gøre det i "samlet flok", og det kan vi jo kun gøre, hvis vi er synlige for hinanden, apropos kerneværdi nr. 4: "Vi er synlige i arbejdet for Adores mål". Formålet hermed er i sidste ende at forbedre Adores konkurrenceevne på markedet. Dette kræver dels, at vi beskytter Adores værdier og dels, at vi udnytter kapaciteten på Adore på optimal måde.«(i) Medarbejdere, der er uenige i brugen af Score Pie, bliver med denne fremsigelse subjektiveret som individer, der ikke»beskytter Adores værdier«, hvilket er absolut påkrævet for at være ansat på Adore. Ledelsens krav om alignment med holdninger- og værdier fordrer altså tilmed, at medarbejderne ukritisk samtykker med de mange dispositioner, den legitimerer med henvisning til kerneværdierne. Ved at benytte Deetz redefinering af Hirschmans termer, kan man sige, at ledelsens krav om alignment derved afskærer medarbejderne fra at ytre sig om dens regime (voice), men udelukkende tildeler dem handlerum til enten at samtykke (consent) eller forlade firmaet (exit), hvorved magtrelationen bliver brudt (Deetz 1998:159). Indflydelse gennem tiden På den ene side, er nutidens medarbejdere altså forpligtede til at have holdninger og selv kunne beslutte og handle forretningsstrategisk, så»guldet på gulvet«ikke går til spilde for Adore. På den anden side får de kun tilbudt handlerum til at kunne påvirke de beslutninger, ledelsen træffer og samtykke med dem, når først de er truffet. Også med hensyn til indflydelse på arbejdsvilkår og opgaver, bliver medarbejderne altså i dag subjektiveret på modsatrettede måder. Ansvaret for om de har indflydelse på deres hverdag bliver dog i hovedsagen placeret på medarbejderne selv, i og med det er op til dem selv at»hive i chefen«,»vise initiativ«eller vælge en positiv attitude. Medarbejdernes forpligtelse til at have indflydelse på deres arbejdsplads er ikke noget nyt på Adore. I 1987 skrev den administrerende direktør, Jørgen la Cour, følgende i personalebladet, X-Pressen:»Adore har fra sin start troet på at en organisation skal tage videst muligt hensyn til det enkelte individs udfoldelsesmuligheder. Herved sikres den optimale arbejdssituation for den enkelte medarbejder og dermed også det bedste resultat for firmaet som helhed. For at sikre brede job med mange udfoldelsesmuligheder og - magtrelationer i en virksomhed 95

100 tilsvarende ansvar, er Adore organiseret med en decentral organisation i modsætning til den traditionelle hierarkisk opbyggede.«(xp :1) Allerede dengang definerede Jørgen la Cour altså Adore ved at bruge»den traditionelle hierarkisk opbyggede«virksomhed som modbillede. Og allerede dengang sikrede en»optimal arbejdssituation for den enkelte medarbejder«også»det bedste resultat for firmaet som helhed«- som i fortællingen om stakeholderkapitalisme. Men selvom citatet her er skrevet i passiv, så fremgår det tydeligt, at det er ledelsen, der i sin måde at organisere virksomheden, skal»tage videst muligt hensyn«til medarbejdernes udfoldelsesmuligheder. I modsætning til i dag, var ansvaret for, om den enkelte medarbejder fik indflydelse på sin egen arbejdssituation og Adores decentrale strategier, dengang Adores ledelses, idet det var ledelsen, der bestemte i hvilket omfang, der blev taget hensyn til det enkelte individs udfoldelsesmuligheder. Det fremgår af fortsættelsen på artiklen, at»udfoldelsesmuligheder«i 1987 betød, at hver enkelt lille enhed i firmaet - der maksimum måtte bestå af 15 personer - selvstændigt kunne»beslutte sig for hvilke produkter, der skal frembringes (...), udviklingen af disse, markedsføring«m.m. (XP :1). Allerede meget tidligt i Adores historie, blev medarbejderne altså subjektiveret som individer, der selv finder på, beslutter sig for og udvikler nye produkter. Hvis de i visse tilfælde ikke havde indflydelse på hvilke produkter, der skulle udvikles, var det ifølge Jørgen la Cours udtalelse i 1987, fordi ledelsen - og ikke de selv - prioriterede andre hensyn højere end»det enkelte individs udfoldelsesmuligheder«. Den måde hvorpå ledelsens fremsigelser i dag gør den enkelte medarbejder ansvarlig, for hvilken indflydelse vedkommende har, kan jeg ikke finde, hvis jeg bare går et par år tilbage i materialet. Medarbejderne blev dog også tidligere ansvarliggjort af ledelsens normaliserende fremsigelser, men på en måde der ikke var nær så individualiserende og altomfattende som i dag. Før Adore i 1998 begyndte at kåre Månedens Medarbejder, uddelte ledelsen f.eks. hvert år Årets Rose. Den hæder blev ikke givet til en enkelt person, men til en hel gruppe eller afdeling ad gangen. I 1988 og 89 blev den givet til afdelinger, der var specielt gode til at planlægge (XP :7 og XP :2), og fra årsskiftet 1990 og frem til 1998 blev den givet til»en gruppe eller afdeling i firmaet, der [havde] ydet en særlig indsats for at fremme samarbejdet mellem afdelingerne«(xp :1 m.fl.). I denne årlige kategoriseringspraksis, lå der implicit en kollektiv ansvarsopfattelse. Ikke alene fordi prisen blev givet til en gruppe, men også fordi det var gode samarbejdsevner, der kunne udløse den. Skiftet fra Årets Rose til Månedens Medarbejder markerer en mere generel tendens til, at ansvar er blevet et langt mere individuelt anliggende siden etableringen af HR-afdelingen i Da medarbejderne blev en ressource 96

101 Denne tendens kommer også til syne i f.eks. ledelsens fremsigelser om ansvaret for kompetenceudvikling og PU-samtaler gennem tiden. I kvalitetsstyringssystemet, der blev til i årene op til 1995, står der eksplicit, at»det er linielederens ansvar, at der indkaldes til, gennemføres og dokumenteres afholdte PU-samtaler med linielederens medarbejdere«(qm2220), ligesom det er linielederens ansvar, at»behov for uddannelse identificeres og registreres«(fhh2200). I den nye beskrivelse af kompetenceprocessen, skrevet i år 2000, står der derimod, at leder og medarbejder sammen har ansvar for at der gennemføres PU-samtaler, samt at»alle medarbejdere har ansvar for selv at holde sig orienteret om fremtidige kompetencekrav og selv vise initiativer og tage ansvar for egen kompetenceudvikling.«(sp 2200)»Tag selv fat i jeres leder, hvis I synes det er på tide med en samtale«, siger HRdirektør Ellen Carlsen til de nye medarbejdere på introduktionskurset (IN ).»I skal selv gå ind og gribe stafetten«(in 319) og»råbe op, [for] der er ikke noget, der kommer automatisk.«(in ). Hvor medarbejderne tidligere kunne holde deres leder ansvarlig for, om de fik adgang til uddannelse og træning, beror deres muligheder for kompetenceudvikling altså i dag - ifølge ledelsens fremsigelser - på deres egen evne til at»råbe op«og trænge igennem til en leder. Og her er det vigtigt at understrege, at denne ansvarsforskydning fra leder til medarbejder ikke betyder, at uddannelse tidligere var obligatorisk og i dag er mere eller mindre frivillig for medarbejderne. I ledelsens fremsigelser, har det op gennem 90erne hele tiden været en udtalt forudsætning for ansættelse på Adore, at man løbende har udviklet sig fagligt (THH2200). I dag producerer HR-afdelingen en mængde viden om den enkelte medarbejders psyke, opførsel og faglige kompetencer, ved bl.a. at udfærdige Master Profiles, lave performanceevalueringer, udfylde kompetencecirkler, føre regnskab med hvor mange penge den enkelte medarbejder tjener ind til virksomheden, m.m. På baggrund af denne omfattende videnproduktion, beslutter den centrale HR-afdeling hvem og hvordan den ansætter, afskediger, omplacerer og uddanner Adores medarbejdere. Før HR-afdelingen blev oprettet i 1998, blev disse personalemæssige beslutninger truffet decentralt i de enkelte enheder. HR-direktør Ellen Carlsen fortæller om, hvordan Adore fungerede, da hun blev ansat:»i forhold til MINE områder, så virkede det ehm... meget eh... meget selvstyrende. Ehm... At... at enhederne fuldstændig agerede suverænt. F.eks. på rekruttering, der kunne de bruge, hvem de ville til at rekruttere med, og eh... de havde 10 forskellige måder de lavede PU-samtaler på, og eh... i nogle områder uddannede man folk, i andre gjorde man ikke.«(ec 33-38) Beslutningerne blev ikke alene truffet decentralt, de blev truffet på et helt andet grundlag. Nutidens omfattende videnproduktion om den enkelte medarbejder - magtrelationer i en virksomhed 97

102 eksisterede ganske enkelt ikke, før Ellen Carlsen blev ansat. Ved ansættelser spurgte gruppelederne f.eks. primært til erfaring og faglige kompetencer, hvor HRafdelingen i dag»screener«for holdninger og psykosociale egenskaber og kun sekundært tager de faglige kompetencer i betragtning. At de personalemæssige beslutninger i dag bliver truffet centralt betyder imidlertid ikke, at topledelsen påtager sig ansvaret for dem. Ellen Carlsen fortæller f.eks. om den store fyringsrunde, direktionen lavede blandt Adores ledere, umiddelbart efter hun blev ansat:»altså den lederudskiftning jeg har været med til... ( ) Jeg kom og introducerede begrebet synlig ledelse og op på ølkassen. Og derfor blev det meget tydeligt og klart... Det var ikke mig, der sagde Erik duer ikke. Jeg tror, der er en myte om, at det var mig, der sagde Erik duer ikke. Men... men... Det var i hvert fald sådan, han selv opfattede det, for jeg har jo snakket med Erik om de her ting, ik. Men... men det er blevet tydeligt og klart at med det ledelsesbegreb, så duede han ikke. Så... Og så havde vi en dialog med ham, og det endte så med, at han forlod huset, ik.«(ec ) Hun fralægger sig altså eksplicit ansvaret for at have fyret f.eks. Erik Steffensen. Hun traf, efter eget udsagn, ikke nogen beslutning, men indførte blot en ny sandhed om ledelse, der gjorde det»tydeligt og klart, at med det ledelsesbegreb, så duede han ikke.«. Siden etableringen af HR-afdelingen har ledelsen i vid udstrækning fremstillet personalemæssige beslutninger, som selvindlysende eller som logiske resultater af en serie matematiske beregninger, ved at henvise til grafer, profiler og screeningskriterier. Mens indflydelsen på de personalemæssige beslutninger og ansvaret for dem tidligere lå decentralt i de enkelte enheder, ligger indflydelsen altså i dag centralt. Ansvaret er på sin vis forsvundet, fordi beslutningerne bliver videnskabeliggjorte og dermed fremstillet som apolitiske. Med overgangen fra ledelsesestimering til selv-estimering af de enkelte projekter har ledelsen tilmed fralagt sig ansvaret for en væsentlig del af ressourceallokeringen på Adore. På en lang række områder, har transformationen af Adores regeringsregime i løbet af 90erne altså medført en ansvarsforskydning bort fra ledelsen. Ansvaret for arbejdsforholdene på Adore bliver i dag dels pålagt den enkelte medarbejder og dels afmonteret med henvisning til de sandheder og regeringsteknologier, som hhv. konsulentfirmaet Cultivator og HR-direktør Ellen Carlsen som eksperter introducerer. Samtidig er indflydelsen på en lang række områder, som f.eks. uddannelse, ansættelse, projekt- og produktudvikling - i ledelsens fremsigelser - forskudt fra tidligere at være placeret decentralt, til nu at høre til i direktion og HR-afdeling. Selvom Ellen Carlsen betegner frugten af sit arbejde som en overgang fra ledelse til selvledelse, er der altså ikke tale om nogen svækkelse af direktionens Da medarbejderne blev en ressource 98

103 indflydelse - tvært imod. Det afgørende ved transformationen af Adores regeringsregime er, at den enkelte medarbejder tidligere blev subjektiveret som underlagt ledelsens beslutninger, mens vedkommende i dag næsten udelukkende bliver tilbudt at forstå sin situation som et resultat af helt private valg og/eller iboende personlige egenskaber. MEDARBEJDERNES SELVREGERING I det følgende ser jeg på, hvilke kapaciteter og handlerum medarbejderne i dag oplever de har, når det handler om at kunne realisere deres ideer og forme Adore som arbejdsplads. Jeg ser endvidere på, hvilke taleprivilegier medarbejderne mener de har overfor hhv. ledelse og kolleger, og på hvordan medarbejderne forholder sig til den viden, der bliver produceret om dem i form af psykosociale profiler, holdningsvurderinger, attitudeevalueringer m.m. - og dermed altså også i hvilken udstrækning de påtager sig ansvaret for deres arbejdssituation. Afslutningsvis ser jeg på, hvordan medarbejderne forsøger at udvide det handlerum de bliver tildelt, ved at ytre sig indbyrdes på trods af risikoen for at blive rubriceret som f.eks. brokkerøve. Indenfor rammerne er der gode muligheder for at prøve ting af Ingen af de medarbejdere jeg har talt med oplever sig som individer med handlerum til egenhændigt, at kunne søsætte de ideer de får, sådan som HR-direktør Ellen Carlsens tale om et minimum af regler og FUT-kultur tildeler dem. De betragter sig i stedet som mennesker med større eller mindre mulighed for at påvirke de beslutninger, ledelsen tager, sådan som f.eks. de mange testimonials i videnregnskabet tilsiger dem. Niels Brunsgaard udtaler eksempelvis, at»der er god mulighed for at påvirke nogle ting og den vej rundt også god mulighed for at tage et ansvar og få rykket nogle ting. Og der er også god mulighed for at komme af med sine ideer og løfte det ansvar. Der er stor lydhørhed.«(nb ) Og Bjørn Drost siger, at»hvis man har en ide, så skal man kæmpe meget hårdt for den - nogen gange i hvert fald. Altså for hårdt. Så hårdt at man ikke gider. Det kender jeg... det har jeg flere kolleger, der har knækket nakken på. Hvor de siger: "Jamen altså, det er umuligt at få indført noget her i firmaet".«(bd ) Som det fremgår af de to citater, varierer det imidlertid meget, hvor brydsomt de mener, det er at påvirke ledelsens beslutninger. Og det kan der være mange grunde til. - magtrelationer i en virksomhed 99

104 De medarbejdere jeg har talt med indtager alle forskellige positioner, har forskellig status, forskellige uddannelser, forskellige måder at fremføre deres ideer på osv. Hvis jeg træder et skridt tilbage og ser på deres fortællinger i sammenhæng, øjner jeg dog et sammenfald mellem de erfaringer, de har med at få ideer realiseret, og det handlerum de hver især oplever at have. Niels Brunsgaard, der mener, der er»god mulighed for at komme af med sine ideer«, har selv været med til at fostre ideen om - og udvikle - Adores intranetportal til et produkt (NB , ). Hvorimod Bjørn Drost, der mener,»man skal kæmpe hårdt for«at få noget igennem, uden held har forsøgt at overtale ledelsen til at satse på IT-sikkerhed som konsulentydelse (BD ). Rune Mikkelsen, der mener,»det er som at slå i en dyne«, når man vil have ledelsen i tale, har ligeledes forgæves forsøgt at få indført den såkaldte CMM-model som arbejdsredskab (RM ). Og Knud Vad mener, der tidligere»var lukkede skodder mellem ledelsen og gulvet og at det boblede at kreativitet på gulvet, som aldrig nogensinde kom op til direktionen«, men at der nu»er en meget stor lydhørhed for den. Og alt det, der bobler hernede, kan gå igennem og blive til noget, ik. Altså mit lille pippede forsøg på at sige, at vi bør gøre noget ved bredbåndsmobilnet og tage hensyn til det der, at det i løbet af så kort tid endte oppe hos [adm. dir.] Jørgen [la Cour], der så gik videre med det til Ericsons direktør, ik.«(kv ) Altså et skift, der passer med, at Knud Vad for et års tid siden ikke kunne få ledelsen til at satse på medicinsk IT og af den grund var ved at forlade firmaet med uforrettet sag (KV , ), men til gengæld for nylig har haft held med at foreslå, at virksomheden skulle tage del i vidennetværket WAP Playground sammen med bl.a. Ericsson (KV ). Jeg skal understrege, at jeg ikke forsøger at finde ud af, hvorvidt det med tiden som sådan er blevet lettere eller sværere at få gennemført ideer på Adore. Det tillader mit materiale ikke. Det tillader derimod, at jeg tager et skridt yderligere baglæns og ser på hvad, der karakteriserer de projekter, som medarbejderne i de seneste to år har fået gennemført og ikke fået gennemført. Og her er det også muligt at skimte et mønster. Rune Mikkelsen beskriver CMM-modellen som»en ekstrem god model, fordi den styrer hen imod at levere en høj, veldefineret kvalitet«, men da han foreslår den, siger HR-dirketør Ellen Carlsen:»"Jamen, det koster jo tid og penge at indføre sådan noget."«(rm ), ifølge hans eget referat. Samme besked får Knud Vad, da han foreslår at udvikle et computerprogram til digital behandling af røntgenfotografier på hospitaler. Hvis et hospital på forhånd vil købe det uden at have set det fungere, vil ledelsen gerne satse på det, men hvis det kræver en investering, der ikke på forhånd er garanteret et hurtigt afkast, vil den ikke være Da medarbejderne blev en ressource 100

105 med (KV ). Ligeledes oplever Bjørn Drost, det er umuligt at vinde gehør for at oparbejde viden om IT-sikkerhed, før en kunde en dag banker på døren:»så kommer der en situation - jeg tror faktisk det var Qbank - hvor de havde en eller anden sikkerhedsopgave, de gerne ville have løst, ik. Og så kommer der en eller anden sælger og får slæbt mig med ud til Qbank, og så skal vi høre på det der, om vi kan løse det? Og så er det, jeg siger: "Jamen, hvis vi for et halvt år siden havde startet på at forberede os på at kunne lave sådan nogle ting, så kunne vi gøre det. Men det ville være fuldstændig halsløs gerning at kaste os ind og være eksperter - sikkerhedseksperter - inde hos Qbank. De har meget mere forstand på det, end vi har, for vi har ikke sat os ind i de her ting." Men så var det ligesom... så skulle vi tilbyde... vi SKULLE faktisk tilbyde den der kunde en ydelse sådan her (knips), som vi ikke havde. Men altså på det tidspunkt hvor vi havde mulighed for at skabe grunden for at... eller grundlaget for, at vi kunne tilbyde sådan nogle løsninger i fremtiden, der kunne vi ikke få lov til at satse på det«(bd ) Mens realiseringen af de tre ovennævnte ideer er forbundet med investeringer og risici, koster det derimod stort set ingenting for Adore at deltage i vidennetværket WAP Playground, sådan som Knud Vad har foreslået og fået gennemført. Ligeledes er det også begrænset, hvor store investeringer det koster Adore at sælge den intranetportal til andre virksomheder, som virksomheden allerede har bekostet at udvikle til eget brug, sådan som Niels Brunsgaard har oplevet det. For at få ledelsens velsignelse, er det altså øjensynlig af afgørende betydning, at medarbejdernes ideer giver udsigt til kortsigtede økonomiske afkast. Når projekterne først er i gang, oplever medarbejderne, at de i hovedsagen kun har indflydelse på, hvor de vil gå på kompromis med deres faglighed, for at nå tingene til tiden - som det fremgår af de foregående kapitler. I nogle tilfælde mener de tilmed, de har indflydelse på, hvordan den enkelte kundeløsning bliver udformet. Men i og med at add-on-salg er en vigtig indtægtskilde for Adore, oplever de som bekendt også, at ledelsen sætter grænser for, hvor kreativt og løsningsorienteret de må tænke, før kunden har modtaget og betalt en leverance. Når medarbejdere orienterer sig efter kortsigtede økonomiske afkast på baggrund af relativ små investeringer, bliver de altså subjektiveret som individer med indflydelse på deres projekter. Medarbejdere, der først og fremmest tænker på kundernes behov og på at forbedre kvaliteten af Adores ydelser, oplever derimod, de ikke har særlig stor indflydelse.»indenfor de rammer der er, så er der ret gode muligheder for at prøve ting af«, som Jan Bentzen siger (JB ). Men endnu en gang er det de økonomiske regnskaber og ikke f.eks. kvalitetsmålinger og kundetilfredshedsundersøgelser, der udstikker rammerne for, hvilke ideer medarbejderne kan få lov at afprøve. - magtrelationer i en virksomhed 101

106 Svært at vinde forståelse for større bemanding Mens medarbejderne er splittede på spørgsmålet om, hvor vanskeligt det er at få deres guldkorn omsat til praksis, er der bred enighed om, at det er endog særdeles vanskeligt at lokke guldet ud af topledelsen igen, når medarbejderne mener, der f.eks. skal bruges penge på at få ansat flere folk. Det var»svært at vinde forståelse for, at der skulle større bemanding på projekterne«, som Bjarne Kongsted siger (BK ). Og Rune Mikkelsen fortæller om den store opgave for Refuga, der endnu ikke er afsluttet:»det var en kamp at få ressourcer på det. Både på det til... Folk brændte jo mere eller mindre ud, fordi folk blev pisket i høj grad og arbejdede i døgndrift - mange folk derude. Katia var en af dem, der arbejdede i døgndrift på det. Og Kristina hun havde også en hård tid på projektet. Per Godske han så også meget træt ud undervejs på det. Altså folk blev jo presset meget hårdt, for at det kunne køre igennem.«(rm ) Katia Nyboe, som Rune Mikkelsen her omtaler, mener allerede ved projektets opstart, at de er alt for få medarbejdere til at løfte den store opgave. Derfor beder hun adskillige gange sin umiddelbare leder, Søren Bech, der også er projektleder for Refuga-projektet, om at ansætte flere folk. Da der fortsat ingenting sker, tager hun selv initiativ til at skrive en jobannonce, som hun udfærdiger og afleverer til ham. Han lover at gøre noget ved sagen, men alligevel bliver annoncen hverken trykt i nogen avis eller indrykket på Internettet, og Katia Nyboe får ingen nye kolleger til at aflaste sig (KN & FT-KN). Set i bakspejlet, er det hendes klare»overbevisning, at Søren Bech var klar over, at der skulle nogle flere mennesker til, men han fik nej, hvor han gik videre hen.«(kn ). Niels Brunsgaard bekræfter Katias formodning, da jeg spørger ham, om han - da han indtil for nylig var sektionsleder med budgetansvar - havde råderum til at ansætte flere medarbejdere, hvis det var påkrævet:»ja, altså officielt, ik. He, he, he. Så meget indflydelse får du aldrig, he, he, he. Nej, så meget indflydelse får man aldrig. Det er jo... Altså men sådan er det. Altså man laver nogle budgetter, ik, og hvor man har et indtægtsbudget, og hvor man har et udgiftsbudget. Indtægtsbudget det bliver man konstant holdt op i mod. Men når man så skal bruge det... de penge, man har sat i udgiftsbudgettet, så skal de alligevel godkendes en ekstra gang, ik. Når man så skal ansætte en, så kan det være, at man ikke får lov. ( ) Det er direktionen, ik. Men det er typisk ved budgetrunder og sådan nogle ting. Der skal jeg kunne godtgøre det altså. Og så siger de: "Hvis du så får 2 til, hvor mange flere penge kan du så tjene?" Og så sidder man og bøvler med det.«(nb , ) Bjørn Drost, der har været ansat på Adore siden 1982, oplever ligeledes, at enhedernes økonomiske råderum er - og altid har været - meget snævert: Da medarbejderne blev en ressource 102

107 »De grupperinger man har haft - sektioner, divisioner, afdelinger eller grupper eller hvad man nu har kaldt det i tidens løb - de har været for lidt selvstyrende. Altså de ledere, der har været der, har haft for lidt indflydelse eller for lidt budget. Det kommer igen an på pengene, ik også. Altså mulighed for selv at disponere indenfor nogle rammer. Det synes jeg, man har gjort forkert, og det har man altid gjort.«(bd ) Da Katia Nyboe i juli 2000 siger sin stilling op, diskuterer hun arbejdspresset med direktør Rene Vest, som beder hende indgående om at trække sin opsigelse tilbage. Her går det op for hende, at hendes leder Søren Bech ikke har kunne ansætte flere medarbejdere, fordi direktionen har haft indført ansættelsesstop frem til 1. maj 2000, for at få årsregnskabet afsluttet med så stort et overskud som muligt. Hun siger:»man sagde til mig, at man ikke havde råd til at ansætte nogen. Og det er så, hvad det være vil. Men jeg sagde også: Jeg kunne ikke rigtig forstå, at man havde råd til at lade være, ( ) når du får en kunde på 60 millioner kroner«(kn ) Selv når det handler om at levere en løsning til 60 millioner kroner, vælger ledelsen at satse på på kort sigt at præstere et godt årsregnskab - og dermed hæve aktiekursen og tiltrække investorer - frem for at sikre leverancen på bare lidt længere sigt ved at ansætte tilstrækkeligt med medarbejdere. Medarbejderne oplever altså over en bred kam, at de har meget ringe - eller ingen - indflydelse på ledelsens beslutninger om at ansætte - eller undlade at ansætte - flere mennesker, fordi deres ønsker er oppe imod den viden, som Adore producerer omkring økonomi - dvs. budgetter, halv- og helvårsregnskaber, m.m. Og dermed oplever de også, at de stort set ikke har handlerum til at nedbringe det voldsomme arbejdspres, al den stund Adore er et børsnoteret selskab, der har brug for aktionærernes gunst for at eksistere. Den åbne dør er løvens gab Medarbejderne oplever tilmed, at deres taleprivilegier også er meget begrænsede, når det kommer til kritik af arbejdsforholdene på Adore. Rune Mikkelsen siger f.eks.:»kvalitet, projektkultur, direktionen. Det er sådan nogle tabubelagte ting. I høj grad. ( ) Jeg har aldrig oplevet, at man har snakket åbent om kvalitet derinde. Jeg har aldrig oplevet, at man har snakket åbent om projektarbejdet - hvordan kan vi nu lave bedre teamwork og en bedre projektkultur?, osv. Og jeg har aldrig oplevet nogen kritisere direktionen åbent. Der er selvfølgelig den her med: "I kan altid komme ned forbi og Min dør står åben". Men historisk set har det jo været sådan, at hvis der har været nogen, der har brokket sig på direktionsgangen, så er der ikke gået særlig lang tid, før deres hoved har rullet.«(rm ) - magtrelationer i en virksomhed 103

108 Karl Weiss henviser ligeledes til direktør Jørgen la Cours gentagne invitationer til at»komme ned på hans kontor«, og siger:»så i den forstand... han opfatter det som, at han er meget åben, ik, fordi vi kan jo bare komme ned... Hvis vi er utilfredse, kan vi bare komme ned til ham. Altså det er at stikke hovedet ind i løvens hule at gøre det. Fordi han er en meget overbevisende mand, og det er der ikke ret mange, der gør. Og jeg gør det heller ikke selv. ( ) Jeg er ikke interesseret i at få nogen til at se rødt.«(kw ) I stedet for at lægge vejen forbi direktør Jørgen la Cours kontor, har Karl Weiss - som bekendt - fremsendt ham et forslag til en 11. kerneværdi. Men selvom han mener, han på den måde»går lidt på listefødder«(kw 1545), har den kritiske ytring, der implicit ligger i forslaget, som bekendt, fået ledelsen til at»se rødt«i den forstand, at den på den baggrund opfatter ham som en problematisk brokkerøv og aldrig har responderet på hans forslag. Rune Mikkelsen fortæller ligeledes, hvordan en af Adores mest indbringende sælgere for nylig blev fyret, fordi han sagde til direktør Jørgen la Cour, at han ikke ønskede at klistre en Adore-streamer i bagruden på sin private bil, da Jørgen la Cour opfordrede ham til det (RM ). Og Bjarne Kongsted oplevede ligeledes, at han i midten af 90erne blev»lagt på is«, fordi han ved en personaleudviklingssamtale beklagede sig over arbejdspresset til sin leder:»hvis du gør vrøvl eller siger fra - eller hvad du vil kalde det - på Adore, så tror jeg, man bliver lagt lidt på is. Det kan man godt risikere. Det synes jeg, jeg blev overfor hende, som jeg havde en PU-samtale med, hvor jeg luftede mine meninger. Der synes jeg, jeg blev lagt på is i de 1½ år, hvor hun var der. Der var ikke noget, der hed PUsamtale mere. Der var ikke noget, der hed lønforhøjelse eller lønsamtale eller... Og der blev jeg ved med at være supporter på det samme projekt - jeg kom ikke med på nye projekter. Det blev ikke sagt. Sådan var det bare.«(bk ) Hovedparten af de medarbejdere jeg har talt med mener altså, at de i dag automatisk udelukker sig selv, hvis de går til ledelsen og fremfører kritik. De oplever altså ikke sig selv som individer med handlerum til at kunne henvende sig til ledelsen med kritik og ønsker. Når det gælder, hvilke taleprivilegier medarbejderne mener de har, udgør ledelsens fyringer og isolation af kritiske medarbejdere altså en kategoriseringspraksis, der er langt mere styrende end dens invitationer til at henvende sig enkeltvis ved de åbne døre. Det skal helst ikke være synligt, man kvæler al kritik Mange medarbejdere oplever tilmed, at ledelsen forsøger at få dem til at tro, at de kan tale frit og få indflydelse. De betragter derfor sig selv som gidsler i ledelsens Da medarbejderne blev en ressource 104

109 forsøg på at legitimere regeringen af Adore, når den henviser til taleprivilegier og indflydelse, som de mener er illusoriske. Katia Nyboe og Karl Weiss mener f.eks. begge, at ledelsen i foråret 2000 bevidst afsporede den lovpligtige arbejdspladsvurdering (APV) ved diskret at afsætte over en time til at diskutere gode sider ved Adore, således at der derfor kun var omkring et kvarter tilbage, da medarbejderne skulle til at tage hul på de sider, de mente var problematiske (KN & KW ). Karl Weiss afslutter sin beskrivelse af forløbet således:»det er i hvert fald frustrerende at sidde som menig medarbejder, og endelig kommer der noget, som man har sukket efter i mange mange år: en diskussion af arbejdsforhold. Så bliver det jappet igennem, og så bliver posen lukket grundigt til. Og det er det, der er sket.«(kw ) Jeg har ligeledes refereret flere medarbejdere for at føle ubehag ved at skulle bidrage til klapsalverne under firmamøder og derved være forpligtede til offentligt at støtte ledelsens dispositioner (se f.eks. KV ). Da jeg overværer et firmamøde i oktober 2000, er alle Adores medarbejdere samlet i den store lyse kantine på øverste etage. Alles blik er rettet mod den administrerende direktør, Jørgen la Cour, der forsøger at sætte en klipsmikrofon fast i sit slips, skuer ud over forsamlingen og får øje på Tina Poulsen, der kommer ind ad døren nede bagerst i lokalet. Klokken er »JC: Er vi ved at være klar? ( ) Tina, hvad er klokken? Hvad er det for en kerneværdi, der taler om respekt for andres tid og arbejde? Medarbejderne i kor: Fem! JC: OK. Har du overholdt det Tina? (pause) Hvad sagde du? TP: Ikke helt. JC: Tina sagde, at hun ikke havde overholdt den. Så det minder vi hende om, at hun skal gøre fremover - alle os andre. Velkommen til det her firmamøde, der skulle være startet klokken Latter fra salen«(fm 12-23) På en jovial måde, får den administrerende direktør, Jørgen la Cour, her medarbejderen Tina Poulsen til i offentlighed at tilstå, at hun har forbrudt sig mod firmaets 5. kerneværdi. Han får salen til at råbe»fem!«og bruger derefter denne opbakning til at understrege, at Tina ikke alene har forbrudt sig mod kerneværdien, men i virkeligheden har forbrudt sig mod alle sine kolleger, idet han siger:»så det minder vi hende om (...) alle os andre.«på den måde ekskluderer han hende for et øjeblik fra det firmafællesskab,»alle os andre«er en del af. Efter mødet er der en medarbejder, der - off the record - fortæller mig, at hun oplever, at Jørgen la Cour benytter en særlig teknik, hvor han får medarbejderne til udtale sine konklusioner for sig ved at besvare alle spørgsmål med modspørgsmål (OBS ). Hun mener - magtrelationer i en virksomhed 105

110 altså, at Jørgen la Cour derved bevidst forsøger at få medarbejderne til legitimere sine fremsigelser og beslutninger. Da jeg siger til Jan Bentzen, at jeg kan se, at han må kende en masse til Adores nye tidsregistreringssystem, i og med at han - sammen med 14 andre medarbejdere - står som afsender af en instruks, samtlige medarbejdere har modtaget (I), siger han:»vi har intet haft med planlægningen af det der at gøre. Overhovedet ikke. Ja, jeg undrede mig meget da jeg så den liste der.«(jb ) Også han oplever altså, at ledelsen forsøger at få dens egne beslutninger til at fremstå som kollektive beslutninger. Det mest i øjenfaldende eksempel i den forbindelse er medarbejdernes oplevelser af, hvem der har skabt Adores kerneværdier. På introduktionskurset for nye medarbejdere gennemgår lederen af Account Salg, Carl Johansen, virksomhedens strategier og siger, at det ikke»er ledelsen, der har gjort det, men hele det gamle Adore, der har valgt de her 10 kerneværdier«(in ). Men de medarbejdere jeg har talt med, der - i modsætning til Carl Johansen - var ansat på Adore, da kerneværdierne blev til i 1998, mener samstemmende, at kerneværdierne er»noget topdikteret noget«(bk 1368), som et»konsulentfirma«har udarbejdet sammen»med en håndfuld ledere«(bd 1981). F.eks. siger Bjarne Kongsted:»Det blev formuleret som, at det var "vi" og "os". Altså os alle sammen medarbejdere, der nu har lavet det her kerneprojekt. Men det var det ikke. Altså vi andre var jo ikke med i den proces at lave det. Vi fik det bare at vide, da det var lavet. At nu var det sådan.«(bk ) Selv Jan Bentzen - der først kom til Adore i 1998 umiddelbart efter kerneværdierne blev til - oplever at de er»tabubelagte«og»ikke [er] noget man kan modsige«, fordi»det er så religiøst ( ) den måde de bliver fremført på: Det er ikke til diskussion«(jb ). Forskellen mellem de taleprivilegier og indflydelsesmuligheder, som ledelsen fremsiger, medarbejderne har, og det handlerum de selv oplever, de har, er så stort, at mange medarbejdere ligefrem mener, ledelsen opererer med skjulte dagsordener og bevidste manipulationsteknikker. F.eks. oplever Rune Mikkelsen, at»kerneværdierne er noget, direktionen har lavet for at presse de ansatte.«(rm 2098) Og Karl Weiss henviser til APV-mødet og den årlige medarbejdertilfredshedsundersøgelse som forsøg på at bilde medarbejderne ind, at de har mulighed for at ytre sig om arbejdsforholdene på Adore:»Det skal ikke være synligt, at man rent faktisk kvæler de ting. ( ) Så man forsøger at manøvrere sig udenom, men man vil jo ikke sige det direkte: "Vi vil ikke høre, hvad I er utilfredse med". Det vil man da ikke sige.«(kw ) Da medarbejderne blev en ressource 106

111 I den forbindelse irriterer det medarbejderne, at ledelsen øjensynlig tror, de godtager den legitimitet, de mener, lederne forsøger at hente vha. disse teknikker. Bjørn Drost mener, ligesom Karl Weiss, hverken man kan kalde medarbejdertilfredshedsundersøgelsen for en fyldestgørende eller uvildig tilfredshedsundersøgelse, så længe man stort set blot beder medarbejderne om at sætte kryds ved»ja«eller»nej«udfor spørgsmålet»er du generelt glad for at være her?«og tilmed beder dem om at angive underafdeling, nærmeste leder og alder. Han siger:»men grunden til at jeg havde det lidt dårligt med det, det var - det lyder åndssvagt - men de måtte da ikke tro, at jeg var så DUM, at jeg troede, at det var anonymt, ik. Altså jeg har da ikke noget mod at skrive det og stå ved det, jeg skrev. Men de skulle da for Guds skyld ikke tro, at jeg troede at... eller at jeg var så dum, at jeg troede, det var anonymt, vel.«(bd ) Ligeledes irriterer det Knud Vad, at ledelsen åbenbart tror, han ikke kan gennemskue legitimeringsteknikken, når den på firmamøderne fremlægger sine beslutninger som»guds gave til menneskeheden«og efterfølgende opfordrer medarbejderne til at huje og klappe. Han klapper derimod gerne med, fordi»jeg har gennemskuet mekanismen bag, ik, så derfor generer det mig ikke et hammerslag«, som han siger (KV ). Når han i hverdagen alligevel entusiastisk bakker op om disse beslutninger, giver det ham altså ligefrem en oplevelse af autonomi, fordi han mener, han derved selv vælger strategisk at underkaste sig regimet. Mens medarbejderne ikke oplever, de har de taleprivilegier til at fremføre kritik af arbejdsforholdene, som ledelsen tilskriver dem, føler de sig altså forpligtede til løbende at udtale sig positivt om virksomhedens regime ved f.eks. at respondere på tilfredshedsundersøgelser, stå som medunderskrivere af ledelsens direktiver, sætte streamere i bagruden på deres biler, medvirke i lederstyrede arbejdspladsvurderinger, klappe og juble ved firmamøderne, lægge navn til tidsestimater, som de af hensyn til Adores konkurrenceevne er nødsaget til notorisk at lave for små osv. Derfor betragter en hel del af medarbejderne tilmed sig selv, som underlagt helt bevidste magtstrategier fra ledelsens side, som den med større eller mindre held forsøger at maskere. Denne oplevelse af, at kunne gennemskue regimet, får dem derfor til at mene, at de selv vælger det, når de alligevel underkaster sig det. Og derfor styrker underkastelsen ligefrem deres selvforståelse som frie, autonome individer. Dermed forstærker de altså selv den subjektivering, der gør det muligt at styre dem. Deres blik for magtes mekanismer forhindrer altså ikke dens virke, om end det gør den tålelig og acceptabel. - magtrelationer i en virksomhed 107

112 Det er helt sikkert kun mig, du hører det her fra Hvis jeg vender blikket mod hvilke taleprivilegier, medarbejderne oplever, de har overfor hinanden, viser det sig nemlig, at tabuiseringerne også her slår igennem. Den eneste kritik, medarbejderne i nævneværdig grad fremfører for hinanden, angår formen på firmamøderne. F.eks. siger Jan Bentzen om klapsalverne, at jeg»garanteret også [har] fået [at vide] fra nogle af de andre«, at det er for amerikansk (JB 1972). Og Knud Vad siger:»jeg [kender] ikke nogen af mine kolleger, som ikke mener, det er irriterende«(kv 1976). Derimod taler medarbejderne stort set ikke sammen om løn- og arbejdsforhold - herunder Adores kerneværdier. Bjørn Drost mener ikke, kerneværdierne er skabt til fordel for medarbejderne. Men selvom de fleste andre medarbejdere, jeg har talt med - som bekendt - mener omtrent det samme, tilføjer han:»folk der hører mig sige det, de vil blive dybt rystede, ik. ( ) Jeg tror, jeg står meget alene med de her holdninger.«(bd ) Og Knud Vad har - præcis som flere andre jeg har interviewet - modvilje mod konsulentfirmaet Cultivators måde at træne, kategorisere og sortere medarbejderne på. Han siger:»[jeg] har set så mange managementfirmaer og transaktionsanalysefolk og alt sådan noget, som he, he... Altså det hader jeg som pesten. ( ) Og der kan du være fuldstændig sikker på, at det er alle mulige andre mennesker uenige med mig i.«(kv ) Bjarne Kongsted siger ligeledes, om det billede han tegner af Adore, at han»ved, at det nok er mere negativt end de fleste andre vil tegne det.«(bk 1745) Og Rune Mikkelsen siger:»jeg stiller nok spørgsmål ved flere ting end andre gør, og tænker lidt mere over tingene. Der er sikkert mange folk på Adore, der er utroligt autoritetstro og siger: "Nåmen, min chef er ham der, og jeg gør hvad han siger. Og når direktionen siger sådan og sådan og sådan, så er det jo rigtigt" og tænker ikke længere over det. Desværre.«(RM ) Men sådan er det ikke. Når jeg interviewer en række kolleger individuelt og lover, at de optræder anonymt, sidder de på stribe og kritiserer Adores regeringsregime og afslører, at de bestemt tænker over tingene. Men de sidder altså også på stribe og mener, de dermed adskiller sig fra de selv samme kolleger, fordi kollegerne i hverdagen virker glade for arbejdsforholdene på Adore. En selvforstærkende virkning, der øjensynligt fastholdlåser medarbejderne på Adore. Katia Nyboe og Rune Mikkelsen fortæller nemlig, at de ikke sagde deres stillinger op tidligere, fordi de regnede med, at de ville få lignende problemer på andre arbejdspladser. For Katia Nyboes vedkommende, er det 14 dages ferie med Da medarbejderne blev en ressource 108

113 kæresten (KN ), for Rune Mikkelsens en overraskende samtale med en kollega på et værtshus (RM ), der overbeviser dem om, at det er arbejdsregimet og ikke dem selv, der er noget galt med. Begge opsiger umiddelbart efter deres stillinger. Og da de først har gjort det, oplever de begge, at både kolleger og ledere trækker dem til side på kontoret eller ringer dem op privat og taler i timevis om, hvilke kvaler de har med arbejdspresset på Adore. Kolleger og ledere de ikke i deres vildeste fantasi havde regnet med var utilfredse med deres arbejde (KN , RM ). Set i bakspejlet konkluderer Rune Mikkelsen:»Der er lidt kejserens nye klæder over det, bortset fra at der ikke er nogen, der siger De har jo ikke noget tøj på ( ) Der er en facadekultur«(rm & 2305). Rasmus Kalmar fortæller, at han ved sin ansættelse fik at vide, at han ikke måtte tale løn med sine kolleger (RK 1275). Samtlige medarbejdere, jeg har talt med, fortæller, at de derfor ikke aner, hvad deres kolleger får i løn. Bjarne Kongsted mener, det er en af årsagerne til, at han oplever, han er alene med sin kritik af arbejdspresset:»altså fagforeninger eller noget som helst, sådan noget findes overhovedet ikke på Adore. Så man har ikke... Der er ikke noget der hedder tillidsfolk eller noget som helst, vel. Så man er i og for sig alene isoleret med sit problem. ( ) Ham der sidder ved siden af: du ved ikke om han får 5 eller mere om måneden, vel, og derfor er det måske, at han knokler så meget eller... Det aner man ikke noget om.«(bk ) Karl Weiss er den eneste nuværende medarbejder, jeg har kendskab til, der rent faktisk direkte har drøftet arbejdspres privat med kolleger. Han siger:»jeg står ikke alene med det, men jeg har jo det problem, at jeg kan jo ikke sådan lige indkalde til et fagligt møde, der... Det vil blive taget meget ilde op. Den eneste måde jeg snakker med andre folk om det, det er sådan under fire øjne. ( ) Offentlig diskussion af arbejdsforhold; niks, det er der ikke noget der hedder. ( ) Vi må jo ikke tale sammen og slet ikke om den slags.«(kw , 1560 & OBS 637) Når han i praksis alligevel gør det, resulterer det - som bekendt - i, at ledelsen betragter ham som en farlig brokkerøv. Når de andre medarbejdere ikke gør det, er det tilmed, fordi de hver især frygter deres kollegers fordømmelse, fordi de oplever, de andre er positivt stemt overfor arbejdsforholdene. Når den enkelte medarbejder forstår sig selv, som en negativ afviger, bliver vedkommende altså subjektiveret af kollegernes positive attitude i dagligdagen og muligvis også af billederne og de utroligt positive testimonials, som deres kolleger lægger navn til i videnregnskabet og på Internettet. Og denne gensidige subjektivering af hinanden, har en selvforstærkende virkning, når medarbejderne - magtrelationer i en virksomhed 109

114 undlader af vise deres utilfredshed, fordi de andre heller ikke tilkendegiver deres utilfredshed. Det er altså deres stræben efter at fremstå som autonome individer, og den umiddelbare oplevelse af autonomi, de får ved at vælge at underkastelse sig regimet og fremvise begejstring, der paradoksalt nok på sigt indskrænker deres autonomi. Denne selvforstærkende virkning bortfalder imidlertid, når de - som Katia Nyboe og Rune Mikkelsen - siger op og oplever, at de alligevel ikke står alene med problemerne, fordi de som frie fugle bliver kontaktet af kolleger, der har brug for at tale. Eller når de taler med kolleger, f.eks. med Karl Weiss, som siger:»når folk har talt med mig, bliver det pludselig muligt at tale om arbejdspres«(obs 638). Men det er øjensynlig kun et fåtal, han taler med, og det handlerum det giver dem, er fortsat begrænset til samtale under fire øjne. Ingen af de medarbejdere, jeg har talt med, oplever nemlig, at ledelsen giver dem taleprivilegier til offentligt at drøfte arbejdsforholdene med hinanden. Og dermed bliver de i vid udstrækning også subjektiveret af dens fremsigelser om f.eks. brokkerøve, gyllespredere og fiskeørne. Hvad fa en skal du med et privatliv, du er jo på Adore? Men hermetisk lukkede skodder mellem medarbejderne er der nu ikke. Tilblivelsen af er et eksempel på, hvordan sarkastisk tale som modmagtstrategi kan give medarbejderne mulighed for tvetydigt og indirekte at kommentere arbejdsforholdene. Katia Nyboe og Rune Mikkelsen beretter ligeledes om, hvordan de og deres kolleger i hverdagen skaber sig handlerum til indirekte at drøfte arbejdsforholdene, ved at parodiere ledelsens fremsigelser. Rune Mikkelsen fortæller, at»en af de jokes, der var nogen fra SoftBizz, der gik rundt og sagde: Nu skal du høre: Jeg er åben og ærlig. Så skal du være ydmyg «, er en indirekte måde at»gør[e] grin med«den 8. kerneværdi:»vi er åbne, ærlige, ydmyge og lydhøre«(rm ). Ligeledes fortæller Katia Nyboe, at:»i hvert fald i den afdeling jeg sad i - eller på det kontor - der kørte i hvert fald de der meget... lidt grove undertoner, ik, hvor man sådan... "Jamen, hvad fa'en skal du med et privatliv, du er jo på Adore?", og sådan noget, he, he... ( ) Den der sarkastiske tone, den kørte meget. Ufattelig meget.«(kn ) Når hun - som en af de få jeg har talt med - i umiddelbar forlængelse heraf konkluderer:»altså det var helt klart min vurdering, at det var ikke alle, der var lige glade for det... for at være der, vel«(kn 1698), tyder det på, at de sarkastiske bemærkninger fungerer som en slags uforpligtende kritiske tilkendegivelser, der reducerer eller helt demonterer medarbejdernes oplevelse af, at stå alene med problemerne. Men noget tyder også på, at hun i denne udtalelse tilbageskriver sin nuværende viden om, at det»ikke [var] alle, der var lige glade«for at arbejde på Da medarbejderne blev en ressource 110

115 Adore. Det overraskede hende - som bekendt - at en del kolleger kom til hende og tilkendegav, at de godt kunne forstå hende, da hun først havde sagt op og»facaden var røget«, som hun siger (KN ). Frem for alt fortæller hun, hvordan hun som nyansat lærte normerne at kende på Adore, netop gennem en kollegas sarkastiske bemærkninger:»altså hun fortalte mig meget sådan de her historier i starten, hvor vi var på vej til kunder og sådan noget. Altså, at når man var syg på Adore, så kunne du ikke nødvendigvis melde dig syg, vel.«(kn ) Det ser altså ud til, at også sarkasme som modmagtstrategi på en og samme tid understøtter og underminerer de eksisterende magtrelationer på Adore. Strategien virker øjensynlig ikke som springbræt for egentlig diskussion af arbejdspres på Adore, men snarere som en hjælp til at slå»sig til tåls med det på en eller anden facon«, som Katia Nyboe siger (KN 1700). Det er selvfølgelig min egen skyld, for jeg er blå ifølge de der test Igennem tre kapitler har medarbejderne nu tilkendegivet, at de i det store hele hverken oplever, de har handlerum til at skabe balance mellem arbejde og fritid, til at levere kunderne en tilfredsstillende kvalitet eller til at påvirke arbejdsforholdene på Adore. Mange af dem betragter eksplicit Adores nye regeringsteknologier - f.eks. selvestimering, kerneværdier og tilfredshedsundersøgelser - som redskaber, ledelsen bevidst tager i brug for at få dem til at yde mere og ytre sig mindre. Meget tyder altså på, at medarbejderne i hovedsagen holder ledelsen - og ikke sig selv - ansvarlig for deres arbejdsforhold. Men så entydigt forholder det sig ikke. Katia Nyboe fortæller at hendes kollega, Bo Søgård, en dag under et kundemøde med Refuga besvimede og faldt ned af stolen, efter han i lang tid havde arbejdet i døgndrift på at få tilbudet til dem skrevet færdigt. Hun forklarer:»så... han er sådan en mand, der ikke lige kan sige stop selv, ik. ( ) Bukker og skraber og gør alt, hvad de beder om, ik. Tingene skal bare være der, og der skal være orden i tingene, så det skal bare ligge der.«(kn ) Ligeledes fortæller hun om en anden kollega, hun sad på kontor med:»ham kaldte de tilbage fra sin ferie sidste sommer ( ) Så midt i hans sommerferie, så havde de altså et eller andet, og så var han nødt til at komme på arbejde, ik. Altså så er det jo igen ens eget ansvar at sige fra, ik. (KN ) Selvom den ene kollega har en deadline, han ikke kan fravige, og den anden er»nødt til at komme på arbejde«, placerer hun altså alligevel ansvaret for deres fysiske kollaps og aflyste sommerferie på de to medarbejdere selv. Bo Søgård, mener hun tilmed, har den egenskab, at han generelt»ikke lige kan sige stop selv«. - magtrelationer i en virksomhed 111

116 Karl Weiss - som HR-direktør Ellen Carlsen netop mener»har store problemer med at sige fra«- bruger selv denne personlige egenskab som forklaring på, hvorfor Katia Nyboe lige har sagt op:»det er helt sikkert pga. at hun har ikke kunnet sige fra og begrænse arbejdstiden. ( ) Men det er ikke kun nyuddannede, det er også garvede medarbejdere, der ikke kan sætte grænser. Og det.. det er et det er et helt reelt problem.«(kw ) De lægger altså her begge vægt på, at problemerne skyldes kollegernes manglende evne til at sige fra - altså ikke de vilkår ledelsen byder dem, sådan som de ellers andre steder giver udtryk for. Det samme gælder medarbejdernes forhold til deres egne problemer. Bjarne Kongsted mener f.eks., han»selv sikkert også har været«dårlig til at sige fra (BK ). Og Rasmus Kalmar siger straks:»det er selvfølgelig min egen skyld«, efter han har fortalt, at han ikke har kunne få»noget efteruddannelse de sidste 1½ år. Overhovedet. [Fordi han] har været booket op af projekter og alt muligt andet.«(rk ). Katia Nyboe fortæller imidlertid, at hun i løbet af sin ansættelse ændrede opfattelse af, hvilket handlerum hun havde til at sige fra:»jeg blev faktisk advaret inden, jeg sagde ja til Adore. Fordi jeg faktisk havde hørt det her med, at folk var røv trætte af at være hos Adore, fordi det var ikke andet end arbejde og sove, arbejde og sove, arbejde og sove. Ehm... Så mit bud det var selvfølgelig at sige: "Jamen, det er op til dig selv", ik, he, he, he... Men det synes jeg faktisk var meget svært at styre selv, når man endelig var der. Det var det.«(kn ) Som bekendt, opregner Katia Nyboe i mit interview med hende, hvordan hun forsøgte at slå i bordet hos sin chef for at få ansat mere personale, skrev jobannoncer, nedskrev hvilke ansvar hun mente hvilede på hendes skuldre og uden held bad ham fritage sig for en del af disse (KN ). Ifølge referatet af hendes fratrædelsesinterview, fortalte hun ved sin afgang samme historie til HRdirektør Ellen Carlsen, der f.eks. har noteret følgende om et af møderne mellem Katia Nyboe og hendes chef:»hun havde sagt til Søren Bech, at det her gik ikke. De talte sammen 1 time, hvor hun sagde, at hun kun havde lyst til at skride«(ft-kn) På trods af de mange eksempler i fratrædelsesinterviewskemaet, der viser, at Katia Nyboe allerede tidligt sagde fra overfor Søren Bech, sætter HR-direktør Ellen Carlsen kryds i feltet»psykiske forhold«som»primære årsag til at forlade Adore«. Og hun tilføjer i skemaet:»kan ikke sige nej - og det skal hun blive bedre til«(ft-kn). Da jeg nævner overfor Katia Nyboe, at jeg har læst, at Ellen Carlsen mener, hendes dårlige oplevelser på Adore skyldes, manglende evner til at sige fra, svarer hun: Da medarbejderne blev en ressource 112

117 »Jamen, det er da helt klart. Det er jeg udmærket godt selv klar over, ik. Og det har jeg så i hvert fald lært derinde, ik.«(kn 1586) Dermed giver hun altså alligevel sig selv skylden for det forhold, at hun ikke kunne få både arbejde og fritid til at fungere tilfredsstillende samtidig. Hun mener nemlig også selv, hun er ude af stand til at sige fra, præcis som bl.a. kollegernes og HRdirektør Ellen Carlsens diagnoser øjensynlig har»lært«hende. Bjørn Drost vil ligeledes ikke»beskylde firmaet for«at være skyld i, at han ikke har indflydelse på sine egne arbejdsforhold og forklarer hvorfor:»hos de der Cultivator, der havde de jo sådan en fin psykologtest, jeg skulle igennem, ik. Og så havde de jo sådan nogle ting, som de rate'ede mig på, ik. Og så var der den, der hed... jeg tror det hed selvhævdelse eller (pause) selv... ja, selvhævdelse eller noget i den stil. Der havde jeg NUL, ik. Og... ( ) Altså jeg tror generelt, at jeg ikke har haft så stor indflydelse. Fordi jeg tror generelt, at jeg er for dårlig til at - altså det har jeg altid fået at vide, også når jeg har været på sådan nogle personlige kurser der... personlige udviklingskurser og sådan noget - at jeg... Jeg er ret dårlig til at sælge mine ideer. Altså jeg... jeg er meget sådan blå ifølge en af de der test. ( ) Og så har jeg også det problem, når jeg skal overbevise nogen om noget, at jeg kan altid selv se det fra den anden side. ( ) Jeg har fundet ud af - altså det har jeg fået at vide adskillige gange på sådan nogle test og kurser - at jeg har et problem, og det må jeg nok bare lære at leve med, ik. Altså jeg har ikke den der gennemslagskraft.«(bd ) Den samme Bjørn Drost, der bl.a. refererer sine kolleger for at mene,»det er umuligt at få indført noget her i firmaet«, påtager sig altså det fulde ansvar for, at han selv generelt»ikke har haft så stor indflydelse«. Han opfatter nemlig sig selv som»blå«og henviser eksplicit til, at han»har fundet ud af«det»på sådan nogle test og kurser«. Dermed bliver han sig i høj grad subjektiveret af den viden, Adore og dets HR-konsulentfirma, Cultivator, med sine kategoriseringspraksisser producerer om ham. Han kunne i princippet bruge denne subjektivering som modmagt og f.eks. kræve specielle rettigheder, med henvisning til at han er dårlig til at sætte sig igennem. Men idet han konkluderer, at han»nok bare [må] lære at leve med det«, synes den altså tværtimod pacificerende på ham. Man kan indvende, at medarbejderne i den interviewsituation jeg taler med dem i - til trods for at jeg lover dem fuld anonymitet - bliver påvirket af, at deres ord på et eller andet tidspunkt vil havne hos ledelsen. Hvis de er nervøse for deres ansættelsessikkerhed, kan de derfor muligvis have tendens til at overbetone deres eget og nedtone ledelsens ansvar for arbejdsforholdene på Adore. Mine interview med Rune Mikkelsen og Katia Nyboe taler dog imod denne indvending. Dels fordi de ikke længere er ansat på Adore og derfor ikke er underlagt ledelsens normaliserende blik. Dels fordi de begge fortæller, at arbejdet på Adore gav dem»en føling af at være utilstrækkelig[e]«(kn 1493) i en sådan grad, at de først nu er - magtrelationer i en virksomhed 113

118 ved at genvinde selvværdet, hvor de i deres nye job oplever, de er tilstrækkeligt dygtige, hurtige og gode til at sætte sig igennem (RM ). Da jeg første gang skrev til Rune Mikkelsen for at høre, om han ville medvirke i denne undersøgelse, havde han følgende»betingelse for at deltage«:»jeg vil være meget glad for at se specialet, og bruge det til at bearbejde min afgang derfra ( ) [og] få behandlet "traumerne" fra tiden på Adore.«(E) Da vi senere taler sammen, siger han, at det ikke så meget var de lange arbejdstider, som det var følelsen af personlig utiltrækkelighed, der gjorde det hårdt for ham at arbejde på Adore (RM ). Selvom voksne mennesker med lange liv bag sig selvfølgelig er forskellige, også hvad angår evner til at sætte sig igennem overfor ledere og kolleger, er det påfaldende så mange, af de medarbejdere jeg har talt med, der under en eller anden form forklarer deres egne og kollegers arbejdsmæssige kvaler med en individuel mangel på gennemslagskraft eller faglig kunnen. Endda selv efter de - som i Katia Nyboes tilfælde - minutiøst har opregnet, hvordan de på forskellig vis har forsøgt at»råbe op«og tage»fat i [deres] leder«, præcis som HR-direktør Ellen Carlsen opfordrer dem til (IN ). Og specielt, når de samme medarbejdere gang på gang fortæller, at deres handlerum er endog særdeles små, at det kan medføre repressalier at kritisere arbejdsforholdende, og når en del af dem ligefrem mener, at ledelsen bevidst forsøger at bilde dem ind, at de har indflydelse på deres hverdag. Selvom ledelsen ikke formår at maskere, at den i kraft af sin autoritet og suverænitet er langt mere magtfuld end medarbejderne, så lykkes det altså alligevel at tilsløre i hvor høj grad medarbejderne er underlagt de samme vilkår og slås med de samme problemer som deres kolleger. Medarbejderne retter primært deres pegefingre mod sig selv, som HR-direktør Ellen Carlsen fremsiger, at det både er»værdigt«og påkrævet at gøre. Da medarbejderne blev en ressource 114

119 Konklusioner Et frit, autonomt selv eller en syg vilje Normerne for godt medarbejderskab på Adore har forandret sig radikalt indenfor de sidste 15 år. Virksomhedens arbejdsregime subjektiverer i dag på utallige måder medarbejderne som frie, autonome individer. I modsætning til tidligere, tilskriver ledelsen dem f.eks. kapacitet og handlerum til selv at kunne estimere deres projekter, til selv - og kun selv - at kunne ændre ved deres arbejdssituation og til i sidste ende selv at vælge, hvordan de vil have det. Lykkes det ikke for medarbejderne både at skabe sig gode arbejdsbetingelser og leve op til normerne for kvalitet og produktivitet, er det, ifølge ledelsens fremsigelser, fordi de mangler personlig gennemslagskraft, ikke kan tænke selv, er dårlige til at sige fra eller ikke formår at planlægge deres tid ordentligt. Op til deadlines lægger ledelsen f.eks. sjældent direkte pres på medarbejderne, men henviser til, at de selv har estimeret, hvor lang tid de skulle bruge og derfor må holde, hvad de har lovet. Hvor ledelsen tidligere i høj grad påtog sig ansvaret for medarbejdernes arbejdsbetingelser, pålægger den det altså i dag næsten udelukkende den enkelte medarbejder selv.»[a] double movement of autonomization and responsibilization.«, som Rose skriver om en lignende ansvarsforskydning mellem stat og individ (1999:174). Medarbejdere, der ikke fuldt ud påtager sig dette ansvar og åbenlyst modsætter sig subjektiveringen som frie, autonome individer, kategoriserer ledelsen som uværdige mennesker, hvis manglende personlige egenskaber til at vise engagement, ansvarlighed, initiativrighed og respekt enten er medfødt eller et resultat af svigt tidligt i barndommen. Deres syge viljer (Rose 1999:269) kan HR-afdelingen objektivt konstatere, ved f.eks. at lade dem gennemføre en psykosocial test, der i tekst, tal og grafer viser, at deres ytringer skyldes kontekstuafhængige personlige egenskaber, der ikke matcher de idealprofiler, Adore opstiller. På den måde tillægger ledelsens psykologiserende fremsigelser og videnproduktion en almægtig fri vilje til de personer, der påtager sig det fulde ansvar for deres arbejdssituation. Dem, der sætter spørgsmålstegn ved denne ensidige ansvarsfordeling, frakender den derimod en fri vilje med henvisning til, at deres personlige egenskaber determinerer deres ytringer og handlinger. Og den lægger ikke skjul på, at modstand mod at se sig selv som et autonomt subjekt tilmed kan koste medarbejderne deres job. Men selvom ledelsen i dag således frasorterer ansøgere med forkerte viljer, værdier og holdninger, bruger den dog alligevel en del energi på at demonstrere disse - magtrelationer i en virksomhed 115

120 kategoriseringspraksisser overfor de blivende medarbejdere. Den henviser direkte til, at alle mennesker har det med at fralægge sig ansvar. For at bevare deres job og selvforståelse som frie, autonome subjekter, bør medarbejderne derfor despotisk undertrykke denne iboende trang. De skal altså ikke alene have, men også løbende demonstrere vilje til at påtage sig arbejdsrelaterede ansvar. Denne vilje bliver der ført regnskab med, bl.a. ved de årlige performance- og attitudeevalueringer, hvor medarbejderne får point for deres handlen og holdninger. Loyalitet, stolthed og villighed til at yde personlige ofre er ikke noget Adore med tiden vinder hos medarbejderne i kraft af gode arbejdsforhold. Det er omvendt en form for legitimation medarbejderne skal fremvise for at opnå og opretholde deres ansættelse, autonomi og værdighed. Boundary Control som optimeringsstrategi Ifølge ledelsens normaliserende fremsigelser, demonstrerer medarbejderne bedst denne ansvarlighed, hvis de aflyser ferier, konstant sidder og arbejder til langt ud på aftenen, tager tingene med hjem og i det hele taget er parate til at yde de nødvendige indsatser og personlige ofre for at nå deres mål. Hvis de omvendt ikke er indforstået med, at det giver lange arbejdstider at være ansat på Adore, mener den ikke, de interesserer sig tilstrækkeligt for deres arbejde. Fra at have en 40 timers arbejdsuge med mulighed for at selv holde øje med overarbejde og ret til at afspadsere i forholdet 1 til 1, har medarbejderne i dag såkaldt fleksibel arbejdstid, hvor det ikke er muligt at opspare arbejdstimer med henblik på udbetaling eller anden afvikling. Mens en omfattende kontrol af og videnproduktion om den enkelte medarbejder på alle andre områder er kommet til indenfor de sidste 15 år, er videnproduktion om arbejdstid ligefrem blevet stemplet som forældet og gjort til et udtryk for uselvstændighed. Arbejdstid eksisterer i dag derfor ikke som en størrelse, det er muligt at registrere, evaluere og regulere, og er dermed det eneste hul i det net af synligheder, hvormed Adore i dag regerer medarbejderne. På den måde ansporer regimets produktion af viden altså medarbejderne til primært at udvide arbejdstiden, når de skal leve op til aftalte tidsfrister, personlige indtjenings- og kvalitetsmål. En måde at optimere brugen af de menneskelige ressourcer, som Perlow kalder boundary control. Dvs. en strategi, der sigter mod at få medarbejderne til at flytte eller helt nedbryde grænsen mellem arbejde og ikkearbejde ved at 1) opstille en række individuelle mål, 2) løbende holde medarbejderne op mod disse mål og 3) udvise og fremhæve konstant arbejde som ideel adfærd (Perlow 1998). Adores regime adskiller sig dog, fra det Perlow analyserer, ved at det er medarbejderne selv, der opstiller mål og milepæle under hensyntagen til Da medarbejderne blev en ressource 116

121 projekternes salgbarhed. Dermed er den enkelte medarbejder både blevet ansvarlig for sin egen boundary control og for firmaets økonomiske udbytte heraf. En arbejdsforpligtelse, der er langt mere omfattende end den, den tid- og rummæssige opdeling af livet i hhv. arbejde og fritid pålagde Adores medarbejdere indtil for få år siden. Ansvarliggørelse cementerer magtens asymmetri Ansvarliggørelsen af medarbejderne, betyder imidlertid ikke, at de har fået mere indflydelse på driften af virksomheden. Snarere tvært i mod. Det er i dag ledelsen, der suverænt har ressourcer og position til at følge udviklingen på det ledelsesteoretiske videnfelt, til løbende at rekonstruere Adores regeringsregime og til at opstille indtjenings- og kvalitetsmål for de enkelte medarbejdere og afdelinger. Medarbejderne har ansvaret for at leve op til dem. Hvor en lang række økonomiske og personalemæssige beslutninger før hen blev truffet decentralt i de enkelte enheder, er det i dag topledelsen, der primært træffer dem. Enten med henvisning til dens eget videnskabelige grundlag eller til eksterne Human Resource-konsulenters ekspertviden. F.eks. siger HR-direktør Ellen Carlsen, at det ikke var hende, der fyrede de mange mellemledere kort tid efter hun blev ansat. Hun indførte blot et nyt lederideal, som omkring halvdelen af de eksisterende ledere ikke matchede. Derfor måtte de finde andet arbejde. Ledelsen ligger tilmed inde med omfattende viden om de enkelte medarbejdere, mens medarbejderne ingen viden har om f.eks. ledelsens psykosociale profiler, løn- og ansættelsesforhold. Som et metafor for denne ensidige blikretning mod medarbejderne, er det nærliggende at bruge SoftBizz eget kontormiljø. I foråret 2000 blev alle kontorvægge nemlig revet ned og væggene ind til mødelokalerne erstattet med glas. Kun divisionsleder Ole Elkjær har bevaret sit lukkede kontor i den ene ende af det store åbne lokale (Se tegninger i appendiks side 151). Foruden ledelsens og kundernes punktvise resultatbedømmelser, kan alle medarbejdere således i dag rent fysisk holde kontinuerligt øje med hinandens arbejdsindsats og -attitude, på samme måde som de f.eks. i kraft af projektplaner løbende kan betragte hinandens bidrag til fælles mål og forpligtelser. Ledelsens viljer, væren og handlen er derimod mindre gennemskuelige for medarbejderne. Mens medarbejderne med tiden således er blevet mere synlige og pålagt flere ansvar, er topledelsen i dag mere magtfuld og har i vid udstrækning fralagt sig sine ansvar vha. forskellige former for objektivisering af dens beslutninger. En cementering af magtens asymmetri. - magtrelationer i en virksomhed 117

122 Dobbeltbindende normer fremmer individuel usikkerhed Siden Adore i 1998 i samråd med konsulentfirmaet Cultivator ansatte HR-direktør Ellen Carlsen og oprettede afdelingen for Human Resource Management, har virksomheden legitimeret disse forandringer, ved både implicit og eksplicit at trække på fortællingerne om en historisk overgang fra shareholder- til stakeholderkapitalisme og fra arbejde som hard work til hard fun. Ifølge ledelsens fremsigelser, eksisterer der således i dag et udpræget interessesammenfald mellem medarbejdere og ledelse: Optimal livskvalitet fører til optimal produktivitet. Plads til at producere de bedste kundeløsninger fører til størst muligt økonomisk afkast. Og indflydelse på arbejdsforhold fører til størst mulig motivation og fravær af konflikt. Ifølge ledelsens fremsigelser, er det derfor, i modsætning til tidligere, blevet sjovt at gå på arbejde. Medarbejderne oplever derimod interessekonflikter på netop de punkter, hvor ledelsen mener, de har sammenfaldende interesser. De mener, der i dag er et udpræget misforhold mellem deres lyster og de handlerum, de oplever, de har på Adore. I skemaet nedenfor har jeg skitseret, hvilke interesser medarbejderne giver udtryk for, de hhv. selv og ledelsen har. Her ser jeg bort fra medarbejderen Rasmus Kalmar, der i forhold til kvalitet primært definerer sine egne interesser som dem, der optræder i højre kolonne under overskriften ledelse. Tid Kvalitet Indflydelse Medarbejdere Optimal livskvalitet. Mulighed for at få arbejdsliv og et rigt ikke-arbejdsliv til at hænge sammen Optimale kundeløsninger og gode arbejdsprocesser. Fagligt selvværd i kraft af nyttigt arbejde, tilfredse aftagere og økonomisk rentabilitet Indflydelse på arbejdsforhold og på valg af teknologier, løsningsmodeller m.m. gennem fælles debat Ledelse Optimal produktivitet. At få medarbejderne til at arbejde mest muligt på alle tider af døgnet, ugen og året Godt købmandskab. Størst mulige økonomiske afkast, vha. minimumsleverancer og konkurrencefrit eftersalg, samt kvalitetscertificering som markedsføringsredskab Motivation og fravær af konflikt gennem decentralisering af ansvar vha. styrede individuelle valg, pseudodemokratiske og objektive beslutninger, samt forbud mod at ytre sig kritisk indbyrdes Mens ledelsen i sine normaliserende fremsigelser tildeler medarbejderne kapaciteter og handlerum til at tilgodese mål og midler i begge kolonner under ét, oplever medarbejderne det som en praktisk umulighed at kombinere de to: De kan ikke tage på ferie med kæresten og ungerne og samtidig aflyse den for at arbejde. De kan ikke levere en kundeløsning, der både er optimal og samtidig med overlæg er lavet, så den senere skal optimeres. Og de kan ikke både debattere og samtidig have forbud mod at ytre sig kritisk indbyrdes. Tilmed oplever de ikke, at en indre arbejdsiver har erstattet en kontrollerende arbejdsgiver. Deres arbejde er i dag ikke Da medarbejderne blev en ressource 118

123 kun kreativt og sjovt, men består stadigvæk af en stor del benarbejde, som nødvendigvis skal udføres for at gennemføre projekterne og leve op til deres individuelle mål. De oplever de løbende bliver overvåget og kontrolleret. På den baggrund mener en stor del af medarbejderne, at ledelsens italesættelser af dem som virksomhedens vigtigste ressource er et bevidst forsøg på at bilde dem ind, at de har tid til familie og venner, kan levere branchens bedste løsninger og har al den indflydelse, de måtte ønske. En PR-strategi, der skal tiltrække nye medarbejdere, kunder og aktionærer ved at love dem guld og grønne skove. Arbejdslivsforskerne Holt og Thaulow konkluderer ligeledes i en evaluering af såkaldt familievenlige arbejdspladser, at i en del danske virksomheder»bruges familievenlige tiltag nærmest som en slags personalepolitisk sminke.«(1996:108). Jeg mener dog, at Adores modsatrettede subjektiveringer af medarbejdere i dag tjener som mere end sminke og PR. Medarbejdernes viljer bliver nemlig ansporet af de ledelsesfremsigelser, jeg har opstillet i venstre kolonne ovenfor. Men de handler - ifølge egne udsagn - i overensstemmelse med dem i højre kolonne. Ved at opstille dette dobbeltbindende normsæt adskiller ledelsen altså medarbejdernes viljer fra deres handlinger på en lang række punkter. Og når den samtidig subjektiverer dem som frie, autonome individer, der selv - og kun selv - har ansvaret for deres egen arbejdssituation, giver den dem udelukkende sig selv at takke for, at de ikke kan honorere alle de modsatrettede krav på en og samme tid. En stor del af de medarbejdere jeg har talt med skammer sig over at levere halvfærdige løsninger. De mister selvværd og forklarer hver især deres eget og navngivne kollegers arbejdspres med personlig utilstrækkelighed, mangel på gennemslagskraft eller evne til at sige fra. Ved at ansvarliggøre, autonomisere og samtidig dobbeltbinde medarbejderne på modsatrettede normer, får ledelsen altså gjort dem usikre på egen formåen og derved også på deres jobsikkerhed på Adore og på arbejdsmarkedet som helhed. Flexploitation Hvis man mener, at et stort selvværd hos den enkelte medarbejder er en forudsætning for høj produktivitet, kunne man ud fra et ledelsessynspunkt betragte denne gennemgående usikkerhed som en dysfunktion ved Adores arbejdsregime. Jeg ser den derimod som en helt grundlæggende forudsætning for, at disse ellers eftertragtede medarbejderne ikke forlader deres stillinger, men i stedet accelererer arbejdstempo, udvider arbejdstiden og undlader at kritisere regimet, selvom de overfor mig helt tydeligt tilkendegiver, at de er stærkt utilfredse med deres arbejdsforhold. Altså omvendt som en betingelse for høj produktivitet og fravær af konflikt. - magtrelationer i en virksomhed 119

124 Medarbejderne på Adore har nemlig blik for mange af magtens mekanismer. De mener, at projektstyring er et middel til at accelerere arbejdstempoet, at ledelsen har skabt kerneværdierne for at presse dem, at udnævnelsen af Månedens Medarbejder er et forsøg på at indgyde dem en knoklementalitet, osv. osv. Men de underkaster sig alligevel regimet på alle disse punkter. F.eks. ser medarbejderne det som en bevidst strategi fra ledelsen side, når de i dag skal estimere deres projekter selv. Som en teknik til at gøre dem ansvarlige for den notoriske underestimering, de mener, de er nødt til at lave for at vinde projekterne i konkurrence med andre. Men alligevel opstiller de disse estimater selv og bruger derefter nætter og weekender på at overholde de overlagt urealistiske deadlines. De underkaster sig så at sige regimet mod til gengæld nu og her at fremstå som autonome individer og sikre deres job ved at tjene sig selv ind, som de helt eksplicit siger. Hvad de imidlertid ikke har blik for er, at de derved også skaber usikkerhed for sig selv og deres kolleger på Adore og i resten af branchen. Deres omfattende ekstraarbejde er nemlig med til at overflødiggøre arbejdskraft og presse priserne i kapløbet mod bunden. De ser altså ikke, at de former det marked, de mener styrer dem. Til at karakterisere denne indirekte form for dominans, hvor medarbejdere i fleksibilitetens navn kontrollerer sig selv på vegne af ledelsen, bruger den franske sociolog Pierre Bourdieu udtrykket»flexploitation«:»the word evokes very well this rational management of insecurity which, especially through the concerted manipulation of the space of production, sets up competition between the workers«(bourdieu 1998:85, kursivering tilføjet) Angstdrevet entusiastisk komediespil Medarbejderne har tilmed blik for, at ledelsens fremsigelser forsøger at tabuisere kerneværdierne, at få dem til at lade være med at tale sammen om arbejdsforhold, at få dem til at tro, de har indflydelse på dens beslutninger osv. Når de overfor kolleger og ledere i hverdagen alligevel entusiastisk bakker beslutningerne op og foregiver at være begejstrede, er det hovedsageligt for ikke at skille sig ud. Men det giver dem også en oplevelse af autonomi, fordi de mener, de har gennemskuet regimet, og derfor selv vælger at underkaste sig det. Når jeg taler med medarbejderne, sidder mange således hver især og er forvissede om, at de står helt alene med deres holdninger. Og det er til trods for, at de overfor mig kritiserer Adores regeringsregime på præcis de samme punkter som deres kolleger. Oplevelsen af at skille sig ud får dem således til også at rette deres kritiske blik mod sig selv. To af de medarbejdere, der for nylig har forladt Adore, fortæller Da medarbejderne blev en ressource 120

125 f.eks., at de langt hen ad vejen regnede med, at de ville få lignende problemer, hvis de arbejdede i andre firmaer. Først da de ved et tilfælde opdagede, at de ikke var de eneste, der var utilfredse med arbejdsforholdende, begyndte de at overveje at sige deres stillinger op. Og efter de har forladt Adore, oplever de tilmed til deres forbløffelse, at tidligere kolleger, de ellers troede var begejstrede for deres arbejde, kontakter dem for at dele deres kvaler. Meget tyder altså på, at de paradoksalt nok undergraver netop deres autonomi på Adore og i deres øvrige liv, når de bestræber sig på at opretholde et billede af sig selv, som frie autonome individer. De spiller et selvforstærkende maskespil, der gør det endnu sværere at rejse alternative spørgsmål og får kollegerne og dem selv til hver især at tro, de skiller sig ud og står alene med deres kritik. En adfærd Deetz kalder»anxiety driven enthusiastic play acting«(1998:167) - angstdrevet entusiastisk komediespil. Modmagtstrategierne understøtter i reglen regeringsregimet Ligeledes understøtter det som regel mere regimet, end det udfordrer det, når medarbejderne ikke underkaster sig, men modsætter sig dets normer - dvs. betjener sig af forskellige modmagtstrategier. Nogle medarbejdere modarbejder ledelsens påbud om at indberette alle deres arbejdstimer i tidsregistreringssystemet. Enten fordi de vil sikre kundetilfredsheden ved at holde prisen nede og samtidig højne kvaliteten, eller fordi de vil opnå en høj personlig faktureringsgrad. Men i begge tilfælde forbedrer de samtidig både firmaets konkurrencedygtighed og sørger selv for deres egen boundary control. Igen er her tale om en form for flexploitation, hvor medarbejdernes modmagtstrategier nærmest forekommer at være indkalkuleret i arbejdsregimet. På samme måde synes de forskellige måder, hvormed medarbejderne sarkastisk omtaler arbejdsforhold eller parodierer ledelsesfremsigelser ikke rigtig at udfordre regimet - herunder hjemmesiden Dels har sarkasmen helt tydeligt en opdragende effekt på nye medarbejdere, der af den vej bliver præsenteret for de spilleregler, der gælder på Adore. Dels fører den aldrig til egentlige diskussioner af arbejdsforhold. Og dels synes den i hovedsagen at blive brugt medarbejderne imellem til at markere, at de har gennemskuet magtens mekanismer, men strategisk underkaster sig regimet. Dvs. en måde at pleje sit eget billede som frit, autonomt subjekt. Det billede, der i sidste ende placerer alle ansvar på vedkommende selv og altså er grundlaget for magtens virke på nutidens Adore. Den 11. kerneværdi,»vi tager hensyn til andres privatliv«, som medarbejderen Karl Weiss har foreslået ledelsen at føje til de 10 eksisterende, redefinerer heller ikke ligefrem Adores regeringsregime. Den foreslår, at man sikrer»et energisk arbejdsliv«ved»i særlige tilfælde at sætte hensynet til privatlivet over hensynet til - magtrelationer i en virksomhed 121

126 virksomheden«. Altså en reproduktion af ledelsens hyppige pointering af at»hele mennesker«fører til optimal produktivitet. Og dermed et bidrag til den dobbeltbinding af medarbejderne, der - som jeg ser det - er en af forudsætningerne for, at de er villige til strategisk at underkaste sig regimet. Den eneste modmagtstrategi, der på nogen punkter væsentligt bryder med Adores regeringsregime, er den private videnproduktion om arbejdstid. Samtlige medarbejdere, jeg har talt med, har nemlig før eller siden - under en eller anden form - lavet sig en slags stempelur, der gør det muligt for dem at måle, evaluere og regulere den tid de bruger på at arbejde. Dermed (re)konstruerer de altså arbejdstid - og dermed også fritid - som regerbare felter. Nogen medarbejdere bruger denne viden til at skaffe sig god samvittighed, når de endelig går hjem, dvs. til at svække den selvovervågning som projektstyringen installerer i dem. Andre forsøger med viden om arbejdstid i hånden at forhandle sig frem til private afspadseringsaftaler med deres nærmeste leder. Sådanne aftaler er afhængige af den enkelte medarbejders status, uundværlighed og goodwill hos ledelsen og kan derfor være med til at dele medarbejderne i en slags stjerner og vandbærere, med vidt forskellige arbejdsbetingelser. Yderligere kan disse aftaler hindre kritisk debat og fælles krav til arbejdsforhold i og med, at enthusiastic play acting alt andet lige stiller den enkelte medarbejder bedre i individuelle forhandlinger om afspadsering. Det gælder nemlig for denne, som for stort set alle de øvrige modmagtstrategier, at de er strengt personlige. Og dermed støtter de den individualisering af ansvar for egne arbejdsforhold, der karakteriserer Adores arbejdsregimes transformation over de sidste 15 år. Autonomiseringen er medarbejdernes blinde plet Foucault skriver om magten, at»dens heldige udfald står i forhold til den grad, hvori det lykkes den at skjule sine mekanismer«(1998:92). Helt så entydig er min analyse altså ikke på det punkt. Forholdet mellem medarbejdernes blindhed for magtens mekanismer, deres selvforståelser, deres viljer og deres handlen er langt fra så lineært, som Foucaults subjektiveringsbegreb nogen steder lægger op til. Som det fremgår, har medarbejderne nemlig på mange punkter blik for, at magtens mekanismer er styrende for deres tale og handlen. Når de i kraft af - og ikke på trods af - denne indsigt oplever, at de selv vælger at underkaste sig regimet, har de derimod ikke blik for, at de samtidig skaber utryghed og mindsker deres egen autonomi. Og hvad der er endnu mere afgørende: De har ikke blik for, at de bliver subjektiveret til at forstå deres egne og deres kollegers arbejdsforhold som et Da medarbejderne blev en ressource 122

127 resultat af egne frie valg, der igen er manifestationer af deres individuelle, kontekstuafhængige egenskaber. Det gælder både, når de internaliserer HR-afdelingens sandhedsproduktion om deres særegne personligheder på bekostning af deres erfaringsbaserede viden, der bl.a. siger dem, at det er svært at få indflydelse på Adore. F.eks. siger en medarbejder helt eksplicit, at når han ikke mener, han har indflydelse på sit arbejde, er det ene og alene fordi, han»er meget sådan blå«, dvs. er lav på parameteren»selvhævdelse«. En selvforståelse, en række psykosociale test har givet ham. Men det gælder også, når de - i fuld overensstemmelse med ledelsens normaliserende fremsigelser - generelt mener, at hver medarbejder er ansvarlig for sine egne arbejdsforhold. F.eks. ser de deres eget arbejdspres og sågar nogen af deres kollegers psykiske og fysiske sammenbrud som konsekvensen af en individuel mangel på evne eller vilje til at sige fra. Det er således skamfuldt at have problemer, hvad der også kan være årsag til, at de ikke taler sammen, om dem de hver især har. Medarbejderne vil altså gerne fremstå som, handler som og forstår sig selv og hinanden som frie, autonome subjekter med ansvar for egen situation. Det er her, magten magter at skjule sine mekanismer og fremkalder nærmest hegemoniske effekter. Den samtidige autonomisering og ansvarliggørelse af det enkelte individ, er så at sige medarbejdernes blinde plet. Nyliberal regeringsrationalitet Som jeg ser det, er denne subjektivering derfor også afgørende for, at medarbejderne ikke smækker med døren og går, men i stedet villigt underkaster sig adfærdsregulerende selv-kontrol. For når præstationer bliver betragtet som et udtryk for den enkeltes kapaciteter, bliver jagten på høje karakterer fra kunder, kolleger, ledere og HR-afdeling således ikke kun en vej til kontinuerlig genansættelse, men frem for alt til værdig væren. Denne vilje til at kende sig selv som et vellykket menneske, kan derfor, ifølge Rose, virke selvforstærkende og gøre den enkelte afhængig af de diagnoser et vidensregime - som f.eks. Adores - stiller:»the norm of autonomy produces an intense and continuous self-scrutiny, selfdissatisfaction and self-striving to live our autonomous lives, to discover who we really are, to realize our potentials and shape our lifestyles, we become tied to the project of our own identity and bound in new ways into the pedagogies of expertise.«(rose 1999:193) Selvom medarbejderne i dag er spundet ind i et - på Adore - hidtil uset finmasket net af synligheder, er det altså ikke regimets såkaldt panoptiske disciplinering - magtrelationer i en virksomhed 123

128 (Foucault 1980b:154) af deres kroppe, der gør magten acceptabel for dem (Foucault 1980d:119). Det er derimod dets virke som - hvad Foucault kalder - selvets teknologier (1988a:18). Dvs. som medarbejdernes redskaber til hele tiden at forbedre deres væren og handlen for at sikre deres identitet. (Se evt. forklaring af disse begreber i appendiks side 136). Men regimet fungerer i kraft af begge regeringsformer, og dermed indskriver det sig i, hvad Rose kalder en nyliberal regeringsrationalitet:»neo-liberal rationalities of government may revive the old nineteenth-century liberal themes of freedom, the market and choice. However, they become possible bases for a technology of government only in the presence of a population of personal, social and economic actors who will reason and calculate their freedom. They require a numericized environment in which these free, choosing actors may govern themselves by numbers. And they depend upon the elaboration of an expertise of numbers, ( ) which render existence numerical and calculable.«(rose 1999: ) I dag dominerer ledelsen altså ikke medarbejderne ved direkte at pålægge dem opgaver, men ved at pålægge dem frihed til at skabe sig selv ud fra et ganske bestemt udvalg af styringsredskaber. Det er ikke lydige og føjelige kroppe, men»selv-aktive«entreprenører Adore i dag producerer. Autonomiserede medarbejdere, der i jagten på identitet og jobsikkerhed f.eks. selv sørger for at tiltrække kunder nok til at skabe et individuelt økonomisk overskud, selv forpligter sig til at levere løsninger på et bestemt tidspunkt, og selv sørger for at tage aftener, nætter og weekender til hjælp for at levere en kvalitet, de vil lægge navn til. Altså medarbejdere, der selv optimerer virksomhedens konkurrenceevne, produktivitet og udnyttelse af alle deres menneskelige ressourcer. Da medarbejderne blev en ressource 124

129 Perspektiver Det nyliberale subjekt Ikke alene på andre arbejdspladser, men også på helt andre felter, slår nyliberale regeringsrationaliteter igennem i disse år. Både på individ- og på institutionsplan sker der mange steder en ansvarsforskydning nedad, mens beslutninger om ressourcer og overordnede mål rykker opad. F.eks. er kommunale daginstitutioner rundt omkring i landet - ofte i forbindelse med økonomiske nedskæringer - blevet pålagt selvforvaltning og samtidig underlagt forskellige former for kontraktstyring med centralt fastlagte mål og løbende selv-evalueringer. I folkeskolen gør en lignende udvikling sig gældende både på skole-, lærer- og elevniveau. Eleverne bliver pålagt ansvar for egen læring (AFEL), mens læseplanerne bliver fastlagt centralt med større og større detaljeringsgrad og evaluering af den enkelte elev på flere og flere områder. Med Undervisningsministeriets projekt Kvalitetsudvikling i Folkeskolen (KIF) får lærere og elever på alle klassetrin en række regeringsteknologiske»værktøjer«, der på utallige punkter modsvarer Adores. F.eks. tilbyder KIF projektplanlægningsredskabet Kvalitetstrappe med milepæle og tidsfrister:»en faglærer i et fag, f.eks. i dansk, kan opstille en "Kvalitetstrappe", som viser progressionen for eksempelvis elevernes læsefærdigheder på givne tidspunkter. I højre kolonne af "Kvalitetstrappen" kan læreren angive tidspunkter. f.eks. klassetrin, for hvornår eleverne skal besidde givne færdigheder.«(uvm 2001) Ved individuelle elevsamtaler bør både lærer og elev sideløbende vurdere den enkelte elevs faglige»progression«, men også vedkommendes»arbejdsvaner«. Undervisningsministeriet anbefaler her, at eleven her både får og giver sig selv point på en skala fra 1 til 6 på områderne; opmærksomhed, koncentrationsevne, selvstændighed, idérigdom, selvhjulpenhed, mod til at sige sin mening, samarbejdsevner og pligtopfyldenhed. Altså på punkter, der minder om dem i Adores Performance- og attitudeevaluering, hvor pointskalaen dog går fra 1 til 9. Ligesom på Adore, er det erklærede mål at ansvarliggøre det enkelte subjekt:»det at eleven får sine arbejdsvaner vurderet kan bidrage til, at eleven systematisk lærer at tage ansvar for egen læring.«(uvm 2001) Derfor anbefaler Undervisningsministeriet også, at den enkelte elev sammen med læreren skuer indad og løbende stiller sig selv spørgsmålet»hvad kunne du blive bedre til?«og for at forpligte den enkelte elev på vedblivende at forbedre sig, bør - magtrelationer i en virksomhed 125

130 lærer og elev indgå aftaler, der skal etableres efter en procedure, som helt ned i punktopstillingen er identisk med Adores: Undervisningsministeriet om elevsamtaler Samtalen bør munde ud i, at lærer og elev indgår gensidigt forpligtende aftaler om hvad man forventer af sig selv og hinanden Eleven eller læreren kan tage referat af samtalen og skrive aftalerne ned Samtalerne skal berøre kompetencer, som kan trænes eller som der kan følges op på i undervisningen Samtalen følges efter en passende periode med en ny samtale, der gør status over det mellemliggende forløb Ordret citeret fra UVM 2001 og SP 2200 Adore om Personaleudviklingssamtaler Individuelle mål for det kommende år. Målene skal tage udgangspunkt Adores overordnede mål Individuel udviklingsplan etableres eller tidligere plan ajourføres, hvis nødvendigt Kompetencebehov identificeres og kompetenceplanen ajourføres i forhold til de aktuelle mål Gensidig tilbagemelding mellem medarbejder og leder På Adore bliver PU-samtalen fulgt op af en lønjustering. I skolen ligger elevsamtalerne ofte umiddelbart før forældrekonsultationerne. Folkeskolens nye regeringsteknologier og deres effekter er et studie værd i sig selv. Meget tyder på, at hvad enten man studerer magtrelationer mellem leder og ansat eller lærer og elev - eller for den sags skyld arbejdsløs og socialrådgiver, NGO og 3.- verdens folk, Verdensbanken og forgældede stater - finder man i dag ofte nøjagtig den samme nyliberale regeringsrationalitet. Hvad enten overskriften er»personaleudvikling«(sp 2200),»medbestemmelse«(UVM 2001), aktivering, empowerment eller liberalisering handler det om de magtfuldes regering af de mindre magtfulde i de sidstnævntes lykkes, friheds og jordiske frelses navn. Dermed ikke sagt, at de regerende altid forhindrer de regerede i at varetage deres egenformulerede interesser, sådan som Adores medarbejdere oplever det. Dermed blot sagt, at konstruktionen af mennesket som et frit, autonomt subjekt rækker langt ud over Adores nuværende regeringsregime. Og det er givetvis derfor, at det netop er på det punkt, regimet fremkalder hegemoniske effekter: Dér medarbejderne ikke har blik for magtens mekanismer. Som Rose skriver:»through the transformation of all these institutional presuppositions, modern individuals are not merely free to choose, but obliged to be free, to understand and enact their lives in terms of choice. They must interpret their past and dream their future as outcomes of choices made or choices still to make. Their choices are, in their turn, seen as realizations of the attributes of the choosing person - expressions of personality - and reflect back upon the person who has made them.«(rose 1999:87) Det nyliberale subjekts karakterer afslører altså dets unikke karakter. Ironisk nok, er der stort set ingen, der bemærker, hvor identiske ordene, der kommer ud af Da medarbejderne blev en ressource 126

131 mundene på os frie, autonome subjekter, er - jf. min sammenligning af Adores og folkeskolens regeringsregimer ovenfor. Så magtfuld kan magten være. En større management-bølge Vender jeg blikket mod arbejdslivet, står det også klart, at Adores ledelse ikke egenhændigt har opfundet virksomhedens nuværende arbejdsregime. HR-direktør Ellen Carlsen har bl.a. gennemført Organisations-Psykologisk Uddannelse og er velbevandret i managementlitteraturen. Herfra har hun og andre ledere på Adore gentagne gange anbefalet mig at læse specielt to bøger, som de - ifølge egne udsagn - henter særlig meget inspiration i. Det drejer sig om bøgerne The Dream Society (Jensen 1999) og Tør du kysse frøen? - fra værdier til resultater (Hauen et al. 1999). Populære trendsætterbøger, hvor den førstenævnte foreløbig er solgt i over eksemplarer alene i Danmark og altså flittigt bliver brugt ikke alene på private, men også på offentlige arbejdspladser. F.eks. var The Dream Society s forfatter Rolf Jensen blandt hovedtalerne ved konferencen Motivation i staten, der blev afholdt i Bella Center d. 30. nov for statsansatte ledere. Blot én af hans utallige offentlige optrædener med bogen. Af bøgerne fremgår det, at Adores regeringsregime indskriver sig i en managementtradition, der rækker ud over firmaet, IT-branchen, det private erhvervsliv og landets grænser. I Tør du kysse frøen? genfinder jeg f.eks. hele alignment-tanken og»logiske niveauer«, der modsvarer Adores opdeling af personligheden i tre lag. På det punkt er forfatterne ganske enige i min analyse af de nye magtformers virke:»at lede gennem kongruens og alignment er at opfatte kontrol som en proces. Det er at forholde sig til de logiske niveauer bag adfærden - for derigennem at påvirke adfærden i processen. Det baserer sig på bio-logik og ikke en deterministisk årsag/virkning relation. ( ) Hvis man vil arbejde med dette på en effektiv måde, må man være i stand til at tænke på kontrol på nye måder.«(hauen et al. 1999:63-66) Altså nærmest en instrumentalisering af Foucaults magtanalytik, der bl.a. omfatter begrebet bio-politik. Et begreb han anvender om regeringsformer,»hvor livet og dets mekanismer træder ind på den eksplicitte beregnings område og derved gør vidensmagten til en transformationsfaktor i menneskets liv [og tilpasser] menneskenes akkumulation til kapitalens akkumulation«(1998: ). Ifølge Hauen m.fl.»er visioner, information, teamarbejde, den årlige medarbejdersamtale, ansættelse og forfremmelse [således] områder, hvor modellen for organisatorisk alignment kan anvendes med stor styrke«(van Hauen et al. 1999:46), præcis som på nutidens Adore. - magtrelationer i en virksomhed 127

132 Ligesom Foucault, mener Hauen m.fl. endvidere, at det ikke kun handler om magten over livet, men også over døden - dvs. blokken med fyresedler - når medarbejdernes holdninger og viljer viser sygdomstegn:»når alt kommer til alt handler det om, at folk må rejse, hvis de ikke kan støtte organisationens kerneværdier. Der er mere spillerum på de andre værdiniveauer. Folk kan måske tilslutte sig nogle at [sic] forretningsmålene og være dygtige medarbejdere, selvom de ikke er enige i alle målene. Men et mismatch i forhold til kerneværdierne ville gøre relationen så uforenelig og uholdbar, at konsekvensen ville blive som hvis organisationen havde fået virus - en organisatorisk forkølelse!«(hauen et al. 1999:49) Det gælder derfor også ifølge Hauen m.fl. om at udvælge og ansætte»mennesker, der tager ansvar«og bl.a. er indforstået med»at de gældende regler for arbejdstid ikke har samme mening, som de havde tidligere.«(hauen et al. 1999:180). På det punkt, udtrykker forfatteren af The Dream Society, Rolf Jensen, sig endnu mere klart, når han skriver, at»arbejde i døgndrift er blevet det nye indtrædelsesritual«(1999:120) på arbejdsmarkedet. På linje med Adore, taler han også begejstret om nødvendigheden af stakeholder-hensyn, ufravigelige kerneværdier,»hele mennesker«og samtidig om»en beskidt hemmelighed«:»folk inden for human resources er klar over dette. Det samme gør en masse virksomhedsledere, skønt de ikke tør at tale højt om det. Familier er ikke længere et stort plus for virksomhederne; tværtimod udgør de et problem.«(jensen 1999:109) Da jeg i sommeren 2000 sidder i HR-afdelingen og gennemlæser dokumenter og tager noter, er jeg vidne til, hvor offentlig denne hemmelighed er på Adore. Anne Holmsteen, der arbejder i HR-afdelingen, foreslår sin kollega, Christoffer Holst, at de straks ansætter en kvinde, de havde til samtale et par dage tidligere. Han svarer hende:»var der ikke noget med, at hendes engagement nok ikke ville være helt perfekt? Noget med, at hun har et barn?«hertil svarer Anne Holmsteen:»Nå, ja. Men så synes jeg, vi skal vente lidt endnu og håbe på, at vi får nogle bedre tilbud.«(obs ). De beslutter sig for ikke at ansætte kvinden med barn og viser dermed, at engagement ikke udelukkende er noget, enkelte medarbejdere er født uden eller har mistet som spæde. Det er ganske enkelt også en parameter, der er omvendt proportional med i hvilken grad, medarbejderne er ansvarlige overfor andet end Adore. Enten vælger man at få børn, eller også vælger man at have et arbejde:»under alle omstændigheder er muligheden for at kunne prioritere mellem familie og arbejde en af udviklingens gaver til denne generation.«, som Jensen skriver (1999:121). Bryder man sig ikke om denne udvikling, Jensen selv er varm fortaler for, anbefaler han ligefrem en form for anxiety driven enthusiastic play acting, når han opstiller»enkle regler for personlig succes«: Da medarbejderne blev en ressource 128

133 »I et omskifteligt forretningsmiljø kan det være svært at hilse enhver forandring velkommen. Gør det alligevel - ellers risikerer du at få fremtiden som fjende. Og det er farligt at have fremtiden som fjende. (...) Det gode råd: lad være med selv at starte nedtællingen til alderdommen. ( ) Hvis vi vil undgå at få klistret betegnelsen gammel på ryggen, så må vi enten lære at forstå de nye værdier, og hvis vi ikke kan det, så må vi lære det udenad. ( ) Viljen til at være kreativ er man selv herre over.«(jensen 1999: ) Meget peger altså i retning af, at Adores nuværende regeringsregime blot er en del af en større bølge af management-rationaliteter, der ikke alene rammer såkaldte videnintensive arbejdspladser, men også manuelt ufaglært arbejde som f.eks. i PostDanmark (Duun 1998:20). En bølge, hvis hovedstrømme, modstrømme, forgreningspunkter og udspring i sig selv også er et studie værd. Et studie i, hvordan management-viden flyder mellem handelsskoler, erhvervspsykologiske uddannelser, offentlige og private universiteter og forskningsinstitutioner, konsulenthuse, erhvervsmesser, forlag, konferencer, virksomheder osv. Set i det perspektiv fremstår Adore blot som et magtens endepunkt eller måske snarere et magtens relæ. På Adore udvikler og sælger medarbejderne nemlig selv computerbaserede regeringsteknologier som Score Pie, Work Faster, Key Performance Indicator m.m., der gør det muligt for andre virksomhedsledere, at»klikke sig ned på alle niveauer i virksomheden og konstatere, hvem der ikke lever op til standarden. [En] ordning, hvor de ansvarlige medarbejdere hver måned skal kommentere situationen i tilfælde, hvor standarden ikke er overholdt«, som Adore skriver i sit salgsmateriale (R). Således fungerer de medarbejdere, jeg har talt med altså selv som magtens ambassadører og teknokrater. Arbejdspres skyldes ikke uprofessionel ledelse På den ene side står det klart, at Adores ledelse blot griber ud efter økonomisk effektive styringsrationaliteter og fanger nogle af dem, der for tiden er tilgængelige på den internationale management-scene. De enkelte ledere er tilmed hver især underlagt disse rationaliteter, ikke mindst fordi de - som en del af alignmentstrategien - selv bør eksemplificere ideel medarbejderadfærd. Set i det perspektiv, synes ledelsen ligeså underkastet og styret som medarbejderne. På den anden side viser de to bøger tydeligt, at ledelsen på mange punkter tilslutter sig min analyse af både magtens og modmagtens mekanismer og effekter. Den lægger endvidere ikke skjul på, at den primært tilvejebringer magtens mulighedsbetingelser med økonomisk vinding for øje. F.eks. siger tidligere sektionschef Niels Brunsgaard, at Adore»jo ikke [skal] have sådan nogle daglejere, der kommer ind og så sige [til dem]: I dag skal du lave det, i morgen skal du lave det «, når virksomheden, ved at give dem»nogle rammer og så få placeret - magtrelationer i en virksomhed 129

134 ansvaret«, skaber medarbejderne, der»arbejder for 4, fordi de er motiverede og tager et helt ansvar, ik. ( ) Og den faktor er der! ( ) Og det er helt vildt. ( ) Og det er DEN effekt, der er vigtig for den totale produktivitet«(nb ). Set i det perspektiv, forekommer ledelsens italesættelse af medarbejderne som virksomhedens vigtigste ressource at være beregnende og kynisk. Ifølge Peter Hasle fra Center for Alternativ Samfundsanalyse gælder det ikke kun Adore:»For managementtraditionen er medarbejderinddragelse kun vigtig, så længe det drejer sig om at effektivisere virksomheden. Se f.eks. Senge (1990), som i en af de vigtigste bøger om den lærende organisation udelukkende ser inddragelsen som et middel til at opnå ledelsens mål.«(hasle 1999:71)»Ofte forventer ledelsen produktivitetsgevinster på pct., når de gennemfører større ændringer af arbejdsorganiseringen«, tilføjer Ivan Thaulow fra Socialforskningsinstituttet (1999: ). Og Michael Søgaard Jørgensen fra Danmarks Tekniske Universitet mener, at»øgede krav til medarbejdernes kontrol af eget arbejde [i nogle tilfælde kan] betegnes som øget involvering af medarbejderne i deres egen udbytning«(1999:82), præcis som jeg oplever det på Adore. Måske derfor kan Det Europæiske Institut til Forbedring af Leve- og Arbejdsvilkårene i rapporten Ti års arbejdsmiljø i EU konkludere, at»arbejdsintensiteten [i Europa] er steget i løbet af det seneste årti. ( ) I 2000 rapporterer over halvdelen af alle arbejdstagere, at de arbejder i et højt tempo og med stramme tidsfrister i mindst en fjerdedel af arbejdstiden ( ). Meget betegnende anfører mere end to ud af fem arbejdstagere, at de ikke har tilstrækkelig tid til udførelsen af arbejdet. ( ) I perioden blev arbejdstempoet i stigende grad dikteret af kravene fra andre mennesker (krav fra eksterne personer, såsom kunder, passagerer, brugere, patienter osv.) og af det arbejde, der udføres af kollegerne. Samtidig har industrielle krav som f.eks. produktionsmål og en maskines automatiske tempo samt bureaukratiske krav som f.eks. direkte ordrer fra en overordnet mistet i [sic] betydning.«(eu 2001) Denne beskrivelse af generelle tendenser ligner på mange punkter min beskrivelse af udviklingen på Adore. På Adore skyldes medarbejdernes store arbejdspres bestemt ikke en inkompetent og uprofessionel ledelse. Tværtimod. Spørgsmålet er, om der også generelt er mere end en statistisk sammenhæng mellem det stigende arbejdspres og den professionalisering af personalearbejdet og hyppige italesættelse af medarbejderne som virksomhedernes vigtigste ressource, som 1980erne og 90erne også har budt på (EFS 1999). Da medarbejderne blev en ressource 130

135 Konkurrence på kunder og kapital Transformationen af Adores og andre virksomheders arbejdsregimer skal ses i sammenhæng med - men ikke som en konsekvens af - forandringer på markederne for varer, tjenesteydelser og finanser gennem de sidste 15 år. Også her ville et selvstændigt studie være berettiget, men jeg nøjes med at trække nogle grove linier op. Op gennem 1980erne og 90erne har internationale aftaler gjort det lettere og lettere for varer, tjenesteydelser og kapital at krydse landegrænser. Moderne computerteknologi har samtidig gjort det muligt at realisere kapitalbevægelser ganske hurtigt. Derfor er verdens investorer - privatpersoner, selskaber og pensionskasser - blevet mere kræsne og kortsigtede i deres investeringer. Hvis en investering ikke giver tilstrækkeligt afkast og/eller kursgevinst et sted, kan og bliver den hurtigt flyttet et andet sted hen. Handlen med valuta, aktier og obligationer er således tidoblet fra midten af 1980erne til midten af 1990erne og er i dag mange mange gange større end handlen med varer og tjenesteydelser (Lauesen 1998 & 2001). For medarbejdere i private virksomheder betyder det, at såkaldte Investor Relations i dag indtager en central plads i hverdagen. På Adore har mange medarbejdere en graf med firmaets aktiekurs udvikling som et fast element på deres personlige Intranetside. I sommeren 2000 blev størstedelen af virksomhedens medarbejdere omdøbt til konsulenter. Da nogle af dem beklagede sig over denne titel, forsikrede ledelsen dem om, at de ikke af den grund skulle til at arbejde ude i andre virksomheder, men at det blot var et spørgsmål om at bevare de kortsigtede investorers tillid. En stor andel af konsulenter blandt de ansatte skaber nemlig for tiden forventninger om et stort overskud, fordi de kan sendes ud i byen og fakturere (OBS & ). Tilmed er det en tilbagevendende begivenhed, at ledelsen foranstalter indkøbs- og ansættelsesstop i månederne op til halv- og helårsregnskabernes afslutning, for at sikre et så godt resultat som muligt. Det sidste har stor betydning for medarbejdernes arbejdspres, fordi de skal dele arbejdsopgaverne fra de ubesatte stillinger. Liberaliseringen af handlen, udlicitering af offentlige og private opgaver og globaliseringen af markedet for varer og tjenesteydelser betyder også, at mange virksomheder befinder sig i en langt hårdere konkurrencesituation, end de gjorde for år siden. EU s licitationsregler betyder f.eks., at store kunder ofte er nødt til at vælge det billigste tilbud, når de udbyder en opgave. Som software-leverandør gælder det derfor om at kunne tilbyde de laveste initialomkostninger og forsøge at lave en fortjeneste på konkurrencefrit eftersalg. En rapport fra PLS Rambøll viser således, at 58 % af offentlige og 50 % af de private danske store kunder i dag oplever, at deres IT-leverancer er fejlbehæftede og ikke er færdigudviklede, når de - magtrelationer i en virksomhed 131

136 modtager dem. Rapporten giver bl.a. udbudsregler og for hurtige prisaftaler skylden (PLS 2001). På Adore har disse markedsbetingelser stor betydning for medarbejdernes selvværd, der lider under, at de ikke har tid til at levere en ordentlig kvalitet. Jeg øjner derfor på mindst to planer en gensidig påvirkning mellem marked og management: For det første stiller skærpet konkurrence om kunder og kapital større produktivitetskrav til virksomhederne. De krav kan de f.eks. honorere ved at optimere udnyttelsen af deres menneskelige ressourcer. Når mange virksomheder gør det, betyder det igen, at konkurrencen på kunder og kapital bliver endnu hårdere og så fremdeles. For det andet synes både det politisk konstruerede marked og mange virksomheders ledelsesstrategier i dag at være baseret på en nyliberal regeringsrationalitet, hvor hhv. institutioner og individer bliver pålagt frihed til at konkurrere på udvalgte parametre og ikke på andre: På begge felter bliver arbejdstagerrettigheder italesat og regnet som rigide hindringer for menneskelig lykke, mens konkurrence og økonomisk vækst bliver set som vejen dertil. Altså en translabilitet (Rose og Miller 1992:182) mellem marked og management, der har en selvforstærkende virkning, fordi dens hegemoniske effekter begrænser horisonten for politisk handlen: Når konkurrence sørger for, at de bedste firmaer og bedste medarbejdere vinder, definerer den samtidig, hvad der er godt og skaber dermed cirkulært sin egen legitimitet. Konkurrencen bliver tilmed ofte italesat som fri konkurrence, men som det fremgår af denne specialeafhandling, er den politisk konstrueret og kontrolleret ned til mindste detalje. Kontinuerlig klassekamp om subjektet? Hvor klaustrofobisk denne magtanalyse end forekommer, er dens væsentligste konklusion - og samtidig udgangspunkt - derfor ikke dystopisk men moderat optimistisk: Magtrelationerne på en moderne arbejdsplads er hverken dikteret af bydende nødvendige markedskræfter, virksomhedens modenhed, historiens imperativer, en universel fornuft, medarbejdernes substantielle væren eller lignende. De er kontingente og kan kun forandres af mennesker. Men hvordan og til hvad? På nutidens arbejdspladser udspiller der sig fortiden kampe om subjektet, hvis væsentligste angrebslinie stadig ligger mellem ejernes og medarbejdernes egenformulerede interesser - hvad enten ejerne er staten, lønmodtagerdrevede pensionskasser, storkapitalister eller et væld af private småsparere. Jeg mener med andre ord, at en form for klassekamp eksisterer som positivitet (jf. side 18 ff.) på virksomheder som Adore, til trods for at medarbejderne ad større eller mindre Da medarbejderne blev en ressource 132

137 omveje i nogle tilfælde selv er ejere og på mange måder fungerer som hinandens arbejdsgivere. Og jeg mener som Foucault, at»if one considers that power has to be analysed in terms of relations of power, then it seems to me that one has a much better chance than in other theoretical procedures of grasping the relation that exits between power and struggles, and especially the class struggle.«(foucault 1980c: ) Men det betyder ikke, at man på forhånd kan beregne og kontrollere, hvordan andre arbejdsregimer vil fungere i praksis. Så mekanisk er den menneskelige eksistens heldigvis ikke. Jeg mener derfor ikke, at der findes stabile tekniske løsninger på de problemer medarbejderne i dag oplever - hverken partikulære eller samfundsgennemgribende. Som bekendt gør virksomhedsledere sig imidlertid i dag en masse bevidste overvejelser omkring en producerende magts»bio-logik«og effekter. Ifølge min analyse er det i øjeblikket med til at cementere magtens asymmetri og tjener ikke medarbejdernes egenformulerede, fælles interesser. Det tætteste jeg kommer på en løsningsmodel er derfor, at også medarbejdere og deres repræsentanter i fagforeningerne i højere grad end nu offentligt stiller spørgsmål ved regeringsteknologiers producerende magt. Dvs. højlydt stiller spørgsmålstegn ved og offentliggør hvem, der definerer hvad frihed er, gennem hvilke normaliserende videnprocedurer, for at tjene hvilke interesser. Altså en klassekamp på viden om at definere subjektet. En kamp der aldrig vil føre til nogen allersidste dyst, hvorefter friheden er vundet. Men en kontinuerlig kamp, der hele tiden vil ændre sig, fordi interesserne vil ændre sig efterhånden, som friheden antager nye former. Med Adores medarbejderes blik for magtens mekanismer, mener jeg, der findes et stort forandringspotentiale i at gøre det legitimt at rejse den slags spørgsmål. En mulighed for at (re-)konstruere sikkerhed som et kollektivt anliggende ved at etablere fælles viden om egenformulerede - ofte samstemmige - interesser. Men det er vigtigt, at det er medarbejdere, der producerer denne viden. Ledelsesopstillede videnregnskaber, tilfredshedsundersøgelser, ArbejdsPlads- Vurderinger og lign. synes - med erfaringerne fra Adore - i bedste fald kun af fungere som PR-materiale uden fordelagtige effekter for medarbejderne. I værste fald kan de fungere som optimeringsredskaber, der gør det muligt at presse medarbejderne til et punkt umiddelbart før, de bliver så utilfredse, at de smækker med døren. Altså på samme måde som Adores kundeloyalitetsmålinger øjensynlig fungerer i relation til kunderne. Meget tyder nemlig på, at det på nuværende tidspunkt forholder sig på Adore, som Deetz beskriver det i virksomheden AIMS:»Considerable identity is invested in being defined as good by others ( ) [The company s] financial gain is [therefore] greatest the closer they can keep employees to the very brink of exit«(deetz 1998:161). - magtrelationer i en virksomhed 133

138 English abstract In 1998 engineer Rune Mikkelsen sought employment at Adore. The computer company s Human Resource strategy attracted him. It offered him the opportunity to enhance his influence, produce software solutions among the best in the branch, and still have spare time of his own. When he 2 years later quitted his job, he was amazed that former colleagues and managers phoned him, to share their conflicting emotions for the firm. Until then, he had seen them as enthusiastic and positive, but realized now they had been sort of play-acting as he did. He had blamed himself for his difficulties, as the company apparently had given him opportunity to plan freely and conduct his life and work, as he liked. Now he discovered, that he was not the only one always feeling behind despite of working night and day, often delivering software he was ashamed of, feeling personally inadequate and unable to chance his situation. During the 1980ies and 90ies many other public institutions and private firms like Adore began to refer to their employees as their most important resource. Today a lot of Danish company CEO s, politicians, unionists and everyday people, regard the development of human resources as economical beneficial to employers as well as to the happiness of the employees. The working procedures have been changed, often with assistance from the consultancy experts, whose number and turnover has more than doubled within ten years. Some observers even speak about a change from shareholder- to stakeholder capitalism transforming hard work in to hard fun. But during the very same period many workers in Europe, like Rune Mikkelsen, have experienced an increased workload, pace, and number of benchmarks and deadlines, having too little time to meet them. Today an unprecedented number of workers claim that customers, colleagues and their own demands put more pressure on them, than their managers do. This case study of changing power relations, at the Danish computer company Adore, establishes more than this statistical connection between the spread of Human Resource Management and an increasing self-dissatisfaction among employees. Conceptual tools from the French philosopher Michel Foucault s analytics of power are applied to dissect a web of visibilities, knowledge procedures and normalizing judgments by which leaders do not determine, but conducts the conduct, being and wills of the autonomous working subjects. By which it imposes an obligation on the workers to form themselves by means of the selected technologies of the self that the company place at their disposal. A study in how Da medarbejderne blev en ressource 134

139 neo-liberal rationalities of government holds the individual responsible for its own happiness by making life a matter of choice and character. A study in the powers of freedom as a means to adjust human accumulation to the accumulation of capital. - magtrelationer i en virksomhed 135

140 Appendiks BEGREBER autoritet Personer eller institutioner der menes bedst at vide, hvad der skal gøres, og hvad der skal vides, og som ofte har privilegeret adgang til oplysninger om det enkelte og det samlede antal individer i en population. bio-politik Et begreb Foucault anvender om regeringsformer,»hvor livet og dets mekanismer træder ind på den eksplicitte beregnings område og derved gør vidensmagten til en transformationsfaktor i menneskets liv«(foucault 1998:147). blik Foucault taler om myten om det kliniske blik. Dvs. myten om, at en psykiater kan se indtil hjertet af et problem, diagnosticere og behandle det. Her bruger jeg det generelt som udtryk for at betragte eller blive betragtet, og dermed etablere viden, der gør det muligt at evaluere og regulere vilje, væren eller handlen. På Adore oplever medarbejderne hinandens og projektstyringens evaluerende blik i nakken, internaliserer dette blik og sammenholder hver især selv sig selv med normer for væren og handlen. Se også panopticisme blik for magtens mekanismer Jeg skriver, at medarbejderne har blik for magtens mekanismer, når de beskriver regimets effekter på samme måde, som jeg gør i mine analyser af regeringsregimet. Mine analytiske greb er konstruktioner i sig selv, hvorfor medarbejdernes blik ikke afslører nogen essentiel sandhed, men en form for intersubjektiv sandhed om magten. Når jeg skriver, at medarbejderne ikke har blik for magtens mekanismer, mener jeg blot jeg ser nogle effekter, som de ikke gør. Foucault synes derimod at blive fanget af sproget, når han skriver om magten, at»dens heldige udfald står i forhold til den grad, hvori det lykkes den at skjule sine mekanismer«(1998:92). disciplin Når magtens blik bliver internaliseret i et individ, således at vedkommende fører kontrol med egen adfærd på vegne af andre. Foucault skriver:»thus discipline produces subjected and practiced bodies, docile bodies. Discipline increases the forces of the body (in economic terms of utility) and diminishes these same forces (in political terms of obedience)«(foucault 1991c:138). dominans Når mennesker styrer andre menneskers handlen eller væren. Dominans er ofte indirekte. Mennesker oplever, de modsætter sig dominans, men kan derved være med til at forstærke dominansen. Dominans er derfor ikke ensbetydende med undertrykkelse, fordi mennesker kan opleve friheder ved hhv. at underkaste sig eller modsætte sig dominans. fortælling Som en del af min konstruktivistiske tilgang til materialet, betragter jeg fremstillinger af udvikling som konstruerede fortællinger. På en og samme tid fortællinger om tiden, der er gået og fortællinger om, hvad der vil og bør ske i fremtiden. Jeg kunne have brugt betegnelsen udviklingsdiskurs, men det havde Da medarbejderne blev en ressource 136

141 krævet plads til at introducere diskurs-begrebet og positionere mig indenfor det mangesidede diskursanalytiske felt. fremsigelse Som i den danske oversættelse af Seksualitetens Historie - bind 1 (Foucault 1998:89) bruger jeg udtrykket»fremsigelse«for det engelske ord»enuniciation«, for at undgå at bruge udtrykket»udsagn«, der konnoterer sandt eller falsk. Foucault skriver:»the enunciating subject brings into existence outside himself an object that belongs to a previously defined domain, whose law of possibility have already been articulated, and whose characteristics precede the enunciation that posits it. We saw above that the position of the enunciating subject is not always identical in the affirmation of a true proposition«(foucault 1972:95). Det er altså fremsigelsens objektiverende kategoriseringspraksis, der er interessant for min analyse - ikke hvilken sandhedsværdi den kan tillægges. genealogi»let us give the term 'genealogy' to the union of erudite knowledge and local memories which allows us to establish a historical knowledge of struggles and to make use of this knowledge tactically today.«(foucault 1980a:83) hard work og hard fun Både Adore og Jensen (1999) bruger begreberne til at beskrive arbejdets udvikling over de seneste år:»arbejdet er nu for en overvejende del af befolkningen ved at blive ændret fra at være en straf - noget som man hurtigst muligt skulle frigøres fra - have fri fra - til noget udfordrende og spændende, noget attraktivt i sig selv.«(adores Vision 1998:3) hegemoni Når viden og rationaler implicit eller eksplicit bliver taget for givet af stort set alle.»hegemoni«bliver ofte brugt som synonym for»overherredømme«, men ifølge Foucault er»de omfattende herredømmeforhold er de hegemoniske effekter«af magten (1998:100). Udtrykket er sandsynligvis første gang brugt af den italienske marxist Antonio Gramsci i 1920erne. italesætte Ifølge en konstruktivistiske anskuelse, skaber sprog - i bred forstand -virkeligheden i det omfang, det skaber de differentierings- og hierarkiseringssystemer vi orienterer os efter. Vi sætter ting til verden og på bestemte hylder, når vi taler om dem - vi italesætter dem. (Se f.eks. Foucault 1998:45). lyst Jeg anser lyst og vilje for konstruerede størrelser, og bruger altså ikke begreberne i betydningen en universel indre trang eller stræben. Min analyse af Adore handler også om, hvorvidt medarbejderne kan realisere deres lyster, men primært om, hvordan deres lyster bliver konstrueret. pastoralmagt»a form of power which does not look after just the whole community, but each individual in particular, during his entire life. ( ) this kind of power cannot be exercised without knowing the inside of people s minds, without exploring their souls, without making them reveal their innermost secrets. It implies a knowledge of the conscience and an ability to direct it. ( ) it is linked with a production of truth - the truth off the individual himself.«(foucault 1983:214) panoptiscisme Foucault bruger generelt udtrykket om disciplineringstekniker, hvor magtens blik er reduceret til en eller få opsynsinstanser, og skriver :»There is no need for arms, - magtrelationer i en virksomhed 137

142 positiviteter physical violence, material constraints. Just a gaze. An inspecting gaze, a gaze which each individual under its weight will end by interiorisation to the point that he is his own overseer, each individual thus exercising this surveillance over, and against, himself. A superb formula: power exercised continuously and for what turns out to be minimal cost.«(foucault 1980b:155) Foucault bruger den engelske utilitarist Jeremy Benthams arkitektoniske opfindelse, Panoptikon, som han anbefalede til brug i fængsler, skoler, fabrikker osv., som metafor for denne blikkets magt (se Foucault 1991c). Om fungerende - om end kontingente - kategorier, der styrer vores handlen og væren. Foucaults konstruktivistiske form for positivisme:»if, by substituting the analysis of rarity for the search for totalities, the description of relations of exteriority for the theme of the transcendental foundation, the analysis of accumulation for the quest of the origin, one is a positivist, then I am quite happy to be one«(1972:125). rationaliteter»political rationalities are discursive fields characterized by a shared vocabulary within which disputes can be organized, by ethical principles that can communicate with one another, y mutually intelligible explanatory logics, by commonly accepted facts, by significant agreement on key political problems.«(rose 1999:28) regering Regering»did not only cover the legitimately constituted forms of political or economic subjection, but also modes of action, more or less considered and calculated, which were destined to act upon the possibilities of action of other people. To govern, in this sense, is to structure the possible field of action of others.«(foucault 1983:221) regeringsteknologi»technologies of government are those technologies imbued with aspirations for the shaping of conduct in the hope of producing certain desired effects and averting certain undesired events. I term these human technologies in that, within these assemblages, it is human capacities that are to be understood and acted upon by technical means. A technology of government, then, is an assemblage of forms of practical knowledge, with modes of perception, practices of calculation, vocabularies, types of authority, forms of judgment, architectural forms, human capacities, non-human objects and devices, inscription techniques and so forth, traversed and transected by aspirations to achieve certain outcomes in terms of the conduct of the governed (which also requires certain forms of conduct on the part of those who would govern).«(rose 1999:52). selvets teknologier»technologies of the self ( ) permit individuals to effect by their own means or with the help of others a certain number of operations on their own bodies and souls, thoughts, conduct, and way of being, so as to transform themselves in order to attain a certain state of happiness, purity, wisdom, perfection, or immortality.«(foucault 1988a:18) shareholder- og stakeholder-kapitalisme To forskellige former for kapitalisme, hvor den første udelukkende tager hensyn til aktionærer, tager den anden hensyn til såkaldte interessenter - f.eks. medarbejdere, kunder, miljøet etc. - ud fra en kalkule om, at netop disse hensyn vil gavne aktionærerne bedst, fordi virksomheder opererer på et politisk bevidst marked. Da medarbejderne blev en ressource 138

143 subjektivering Den proces hvormed mennesker kommer til at forstå sig selv ud fra bestemte kapaciteter og handlerum. En bevægelse fra viden til væren, vilje og handlen. Jeg bruger verbalformen i nutid -»subjektiverer«- når et regeringsregime tilskriver individer forskellige kapaciteter og handlerum. Og jeg bruger passivformen -»subjektiveret«- når mennesker forstår sig selv ud fra disse kapaciteter og handlerum. Når jeg vælger at bruge passiv her, er det for at understrege, at subjektiveringen af medarbejdernes selvforståelser også stammer fra andre dele af tilværelsen end deres arbejdsplads. suveræner De personer eller institutioner, der på et givet tidspunkt og sted menes legitimt at kunne træffe beslutninger imod andres viljer. syg vilje»[a] way of problematizing subjectivity, in terms of pathologies of the will. The vocabulary of dependence as a problem of the will provides the common language of description for conditions ranging from lack of work to dependence on alcohol.«(rose 1999:269) taktisk polyvalens En dobbelthed, der ligger i objektiveringsmekanismer, der rent teoretisk gør det muligt for den regerede at modsættes de regerendes vilje i kraft af en kategorisering.»åndssvag«er f.eks. en objektivering, der på en og samme tid udskiller individer fra andre og gør det muligt for dem at kræve positiv særbehandling. taleprivilegier Når aktører legitimt kan ytre sig i andre sammenhænge end andre. udvikling Forandring over tid. Ikke nødvendigvis fremskridtsorienteret. videnproduktion Enhver systematisk form for sandhedsproduktion om et enkelt individ eller en hel population strategisk underkastelse»strategized subordination happens as members actively subordinate themselves to obtain money, security, meaning, or identity. ( ) When employees strategize their own subordination for the sake of private gains, they surrender whatever power they have to change their conditions and have the corporate experience better fulfill their needs.«(deetz 1998:164) - magtrelationer i en virksomhed 139

144 INTERVIEWGUIDER Nuværende medarbejdere Faktuelle spørgsmål Hvilken periode har du arbejdet på Adore? Hvilken uddannelse har du? Vil du kort fortælle, hvilke typer opgaver har du arbejdet med i perioden? Hvor gammel er du i dag? Er du medlem af en fagforening i dag - var du tidligere? Har du familie? Løn? Organisationsstrukturelle ændringer Hvilke grundlæggende organisationsændringer har du oplevet i din tid på Adore? Hvorfor blev de foretaget? Hvilken indflydelse har de haft på din hverdag? Arbejdsopgaver Beskriv hvordan du havnede på det projekt du er i gang med? Hvordan gjorde du det før? Er der opgaver der er mere interessante for dig end andre? - hvilke? - og førhen? Hvordan får du fat i dem i dag? Hvordan fik du fat i dem førhen? Ansvar Beskriv en situation, hvor du synes du havde tilpas meget ansvar. Beskriv en situation, hvor du havde for lidt eller for meget ansvar. Når noget går galt - hvordan bliver ansvaret så placeret? Hvilke muligheder har du, hvis du kan se at et projekt ikke kan blive færdig til tiden med de forhåndenværende ressourcer? Hvilke muligheder havde du førhen? Hvilke muligheder vælger/valgte du? Hvor ofte sker det at et projekt er underestimeret i tid? - før og nu? Hvad betyder afdelingens dækningsbidrag for din arbejdsindsats? For din leders opførsel? Indflydelse Hvornår synes du at du har tilpas indflydelse? Hvornår synes du at du har for lidt indflydelse? Hvordan hænger ansvar og indflydelse sammen på Adore? Hvis du er utilfreds med nogle ting i din arbejdssituation, hvad gør du så? (Hvem taler du med, hvornår og hvordan?) - hvad gjorde du førhen? Hvilken indflydelse har du på udførslen af dit arbejde i dag - førhen? Hvilken indflydelse har du på ressourcefordeling i dag - og førhen? Hvilken indflydelse har du på virksomhedens overordnede strategi i dag - og førhen? Har du oplevet at folk ikke har fået lov til at realisere de ting de tager initiativ til? - før og nu? Hvad gør du så? Har du oplevet at der er ting man ikke kan stille spørgsmålstegn ved her i firmaet? Hvad gør du så? Som dit arbejde er tilrettelagt nu, hvem er du hyppigst i konflikt med på Adore? - og førhen? Hvordan håndterer I konflikter i dag? Hvordan gjorde I førhen? Føler du at du har mulighed for få fat i den viden om virksomheden, som du gerne vil have - eller er der nogen der holder noget hemmeligt? - førhen? Går Adore i dag af og til glip af folks kreativitet og ideer? Hvor gik Adore glip førhen? Medarbejdertilfredshedsundersøgelsen? Det gode Arbejde? Da medarbejderne blev en ressource 140

145 Arbejde - fritid Hvordan oplever din familie og dine venners dit arbejde i dag? - hvordan tidligere? Hvad betyder det at I nu har fået to ekstra fridage om året på Adore? Hvad er dit forhold til arbejdstid? - hvad var det tidligere? Hvor meget arbejder folk i dag, sådan cirka? - og førhen? Hvor meget tid bruger du selv på dit arbejde i dag? - og førhen? Indberetter folk alle deres timer? - hvad var praksis førhen? Holder du styr på dine timer i dag? - før hen? Indberetter du alle dine timer? Hvilke timer indberetter du ikke? Har du af og til svært ved at få arbejdet ud af hovedet, når du har fri? - og førhen? Opstår/opstod der konflikter mellem dit arbejde og din familie/venner? Hvornår? Hvad betyder ordet fleksibilitet, når man er ansat på Adore? Hvad betød det tidligere? Kærneværdi nr. 7? Vi er parate til at yde de nødvendige indsatser og personlige ofre for at nå vore mål Hvad indebærer det helt konkret? Hvad siger folk til den? Hvad siger du til den? Hvordan var det før den blev skrevet ned? Hvad sker der med folk, der ikke overholder kerneværdi nr. 7? Hvad siger ledelsen, hvad siger kollegerne? Hvad sker der med vedkommendes karriere på Adore? Overholder du selv kerneværdi nr. 7? Hvad er du villig til at ofre, og hvad er du ikke villig til at ofre? Hvad har du ofret, hvad har du afstået fra at ofre? Den 11. kerneværdi, hvad siger det dig? Hvordan prioriterede man arbejde og fritid, før kærneværdi nr. 7 blev formuleret? Sælger du i dag din arbejdstid, eller sælger du din arbejdskraft til et projekt er færdigt? - hvordan var det førhen? Kontrol og tillid Hvordan ser du ud i din chefs øjne? Er du med i bonusordningen? - Hvorfor? Hvorfor ikke? Hvad bliver man i dag målt på, når der skal forhandles løn? - og førhen? Giver det mening for dig, at blive målt på netop de parametre? Hvad gør du så? Ved du godt hvad de andre får i løn? - vidste du det tidligere? Kan man / kunne man gemme sig i virksomheden? Føler du dig i dag overvåget i nogle situationer - hvornår? - og førhen? Hvad gør du så? Hvad bliver Score Pie-oplysningerne brugt til? Er det rimeligt? Kalendersystemet? Gennemsigtighed? Hvilke fordele har du af at registrere din tid? Hvilke ulemper har du ved at registrere den? Kolleger Hvordan ser du ud i dine kollegers øjne? Hvordan så du ud tidligere? Hvilke medarbejdere bliver der set op til? Hvilke medarbejdere bliver der set ned på? (Arbejder for lidt? Arbejder for meget?) Hvad er en god kollega i dag? Hvad var en god kollega førhen? Hvad er en dårlig kollega i dag? Hvad var en dårlig kollega førhen? Hvilke medarbejdere bliver udvalgt som talenter - af hvem? Hvis du sidder med en opgave og har brug for en speciel viden, hvad gør du så? Månedens Medarbejder - Hvad betyder det for folks og din adfærd? Hvor meget deltager du i sociale aktiviteter med kolleger? Hvor meget deltog du tidligere? Kompetencer Hvilke kvalifikationer kræver det i dag, at arbejde på Adore? - hvilke krævede det førhen? Hvad drøftede I ved din sidste PU-samtale? Hvad drøftede I før hen ved PU-samtaler? Hvad synes du om den udvikling der er sket, m.h.t. hvad man lægger vægt på ved PU-samtaler? (Før: arbejdsopgaver, samarbejdet i afdelingen, trivsel, nye udfordringer, uddannelse, håndværksevner, erfaring - Nu: Energi, handlingsorientering, forandringsvillighed, respekt, kommunikationsevne, samarbejde, ansvarsbevidsthed, kreativitet, beskyttelse af kærneværdier, faktureringsgrad?) - magtrelationer i en virksomhed 141

146 Har du udfyldt et radardiagram for dine kompetencer? Hvordan foregik det? Hvad synes du om det? Har du nogensinde følt at Adore har trådt for tæt ind på livet af dig? Ledelsen skriver, at Adore største aktiv i dag er din og dine kollegers viden - hvilke indflydelse giver det? - hvilken indflydelse gav det førhen? Hvor går grænserne for hvor Adore vil bidrage til din udvikling? - hvor gik de førhen? Uddanner du dig i arbejdstiden, eller i din fritid? - før og nu? Er det i dag et krav at man udvikler sig? - var det det førhen? Motivation En god arbejdsdag i dag, hvordan ser den ud? En god arbejdsdag førhen, hvordan så den ud? En dårlig arbejdsdag i dag, hvordan ser den ud? En dårlig arbejdsdag førhen, hvordan så den ud? Hvad kan få dig til at give den en ekstra skalle på jobbet? (Bonus, udvikling, udsigt til en spændende udfordringer, frygt for fyring eller statusfald?) Hvad kunne få dig til det førhen? Hvordan har produktiviteten - den mængde arbejde hver medarbejder yder - ændret sig gennem din tid på Adore? Hvad er årsagen til ændringerne? Værdier Hvad er et meningsfyldt stykke arbejde for dig i dag? Og førhen? Hvad betyder kvaliteten af dit arbejde for dig? Hvilken betydning har det for Adore at I har et sæt kerneværdier? Oplever du at nogle af kerneværdierne strider i mod hinanden? Kvalitet - effektivitet? Hvordan forsøger Adore at skabe overensstemmelse mellem kerneværdier og medarbejdernes værdier? I hvilke udstrækning lykkes det? Levede værdierne på Adore før de blev formuleret? Hvem har formuleret værdierne? Hvordan bruger du selv kærneværdierne? Kernevåben og/eller pejlemærker? Har du værdierne kørende på din skærm? Exit Hvad kunne få dig til at forlade stedet i dag? - tidligere? Hvad kunne få dig til at blive i fremtiden? - Hvad har fået dig til at blive indtil nu? Kan man være sikker på sin position? Kunne man tidligere? De folk der forlader Adore i dag, hvorfor går de? - førhen? Har du oplevet at kolleger er blevet udbrændte af at arbejde på Adore - før og nu? Hvad har gjort at folk er blevet fyret - før og nu? Tryghed på arbejdsmarkedet, hvad indebærer det for dig i dag? - førhen? Hvilke medarbejdere har svært ved at arbejde på Adore i dag? Hvem havde svært ved det førhen? Fremtiden Hvad laver du om 3 år? Hvilke muligheder har du for det på Adore? Kan Adore ændre på noget organisatorisk, som vil løse nogle af de problemer du har nævnt? Da medarbejderne blev en ressource 142

147 Forhenværende medarbejdere Faktuelle spørgsmål Hvad arbejder du med i dag? Hvilken periode arbejdede du på Adore? Hvilken uddannelse har du? Hvilke typer opgaver arbejdede du med i din tid på Adore? Hvor gammel er du i dag? Er du medlem af en fagforening i dag - var du tidligere? Har du familie? Exit Hvad fik dig til at forlade Adore? Hvad kunne have fået dig til at blive? De andre folk der forlod Adore, hvorfor gik de? Har du oplevet at kolleger er blevet udbrændte af at arbejde i Adore? Kunne Adore have ændret på noget organisatorisk, som ville have løst problemer du evt. havde i din tid på Adore? Hvad gjorde at folk blev fyret? Kunne man være sikker på sin position, når man arbejde på Adore? Hvilke medarbejdere havde svært ved at arbejde på Adore? Organisationsstrukturelle ændringer Hvilke grundlæggende strukturændringer oplevede du i din tid på Adore? Hvorfor blev de foretaget? Hvilken indflydelse havde de på din hverdag? Indflydelse Hvornår syntes du at du havde tilpas indflydelse? Hvornår syntes du ikke du for lidt/for meget indflydelse? Hvis du var utilfreds med nogle ting i din arbejdssituation, hvad gjorde du så? Hvilken indflydelse havde du på udførslen af dit arbejde? Hvilken indflydelse havde du på ressourcefordeling? Hvilken indflydelse havde du på virksomhedens overordnede strategi? Oplevede du at folk ikke fik lov til at realisere de ting de tog initiativ til? Oplevede du, at der var ting man ikke kunne stille spørgsmålstegn ved på Adore? Hvem var du hyppigst i konflikt med på Adore? Hvordan håndterede I konflikter? Havde du mulighed for få fat i den viden om virksomheden, som du gerne ville have? Gik Adore af og til glip af folks kreativitet og ideer? Medarbejdertilfredshedsundersøgelsen? Det gode Arbejde? Man siger at Adore største aktiv gennem tiden har været dig og dine kollegers viden - hvilken indflydelse gav det? Ansvar Beskriv en situation, hvor ansvaret var optimalt fordelt, mens ud arbejde på Adore? Beskriv en situation, hvor ansvaret var dårligt fordelt, mens du arbejde på Adore? Når noget gik galt - hvordan blev ansvaret så placeret? Hvilke muligheder havde du, hvis du kunne se at et projekt ikke kunne blive færdig til tiden? Hvor ofte skete det at et projekt var underestimeret i tid? - før og nu? Hvad betød afdelingens dækningsbidrag for din arbejdsindsats? For din leders opførsel? - magtrelationer i en virksomhed 143

148 Arbejde - fritid Hvordan oplevede din familie og dine venner dit arbejde på Adore? Hvad var dit forhold til arbejdstid? Hvor meget arbejdede folk på Adore, sådan cirka? Hvor meget tid brugte du selv på dit arbejde? Havde du af og til svært ved at få arbejdet ud af hovedet, når du havde fri? Opstod der konflikter mellem dit arbejde og din familie/venner? Hvad betød ordet fleksibilitet, når man var ansat på Adore? Indberettede folk alle deres timer? Holdt du styr på dine timer? Indberettede du alle dine timer? Hvilke timer indberettede du ikke? Kærneværdi nr. 7? Vi er parate til at yde de nødvendige indsatser og personlige ofre for at nå vore mål Hvad indebærer det helt konkret? Hvad var du villig til at ofre, og hvad var du ikke villig til at ofre? Hvad har du ofret, hvad har du afstået fra at ofre? Den 11. kerneværdi, hvad siger det dig? Hvordan prioriterede man arbejde og fritid, før kærneværdi nr. 7 blev formuleret? Solgte du din arbejdstid, eller solgte du din arbejdskraft til et projekt var færdigt? Kontrol og tillid Hvis din chefs skulle beskrive dig? Hvad blev du målt på, når I forhandlede løn? Gav det mening for dig, at blive målt på netop de parametre? Vidste du godt hvad de andre fik i løn? Kunne man gemme sig i virksomheden? Følte du dig overvåget i nogle situationer? Kalendersystemet? Gennemsigtighed? Fordeling af opgaver Beskriv hvordan du kom til at arbejde med en opgave på Adore? Var der opgaver, der var mere interessante for dig end andre?? Skulle du bruge mange kræfter på at profilere dig internt? Kompetencer Hvad drøftede I ved dine PU-samtaler? Har du udfyldt et radardiagram for dine kompetencer? Hvordan foregik det? Hvad synes du om det? Har du nogensinde følt at Adore har trådt for tæt ind på livet af dig? Hvad gjorde du så? Hvilke kvalifikationer krævede det, at arbejde på Adore? Hvor gik grænserne for hvor Adore ville bidrage til din udvikling? Uddannede du dig i arbejdstiden, eller i din fritid? Kolleger Hvordan så du ud i dine kollegers øjne? Hvad var en god kollega for dig? Hvad var en dårlig kollega for dig? Hvilke medarbejdere blev der set op til? Hvilke medarbejdere blev der set ned på? (Arbejder for lidt? Arbejder for meget?) Månedens Medarbejder - Hvad betød det for folks og din adfærd? Hvor meget deltog du i sociale aktiviteter med kolleger? Hvad talte I om når I mødes? Værdier Hvad var et meningsfyldt stykke arbejde for dig i din tid på Adore? Hvilken betydning havde det, at I havde et sæt kerneværdier? Da medarbejderne blev en ressource 144

149 Hvordan forsøgte Adore at skabe overensstemmelse mellem kerneværdier og medarbejdernes værdier? I hvilke udstrækning lykkedes det? Levede værdierne på Adore før de blev formuleret? Hvem formulerede værdierne? Hvordan brugte du selv kærneværdierne? Motivation En god arbejdsdag, hvordan så den ud? En dårlig arbejdsdag, hvordan så den ud? Hvad kunne få dig til at give den en ekstra skalle på jobbet? Hvordan ændrede produktiviteten - den mængde arbejde hver medarbejder yder - sig gennem din tid på Adore? Hvad var årsag til ændringerne? Fremtiden Hvad laver du om 3 år? Kunne du ønske dig at blive ansat på Adore igen? - magtrelationer i en virksomhed 145

150 MICROSOFT PROJECT-DIAGRAMMER Da medarbejderne blev en ressource 146

»Det er min egen skyld«nyliberale styringsrationaler inden for Human Resource Management

»Det er min egen skyld«nyliberale styringsrationaler inden for Human Resource Management Jesper Tynell»Det er min egen skyld«nyliberale styringsrationaler inden for Human Resource Management For at tiltrække og fastholde de bedste menneskelige ressourcer ønsker ITvirksomheden Adore hele mennesker

Læs mere

Aalborg Universitet maj-november 2010 Specialeprojekt Mathias Wullum Nielsen

Aalborg Universitet maj-november 2010 Specialeprojekt Mathias Wullum Nielsen Forord Nærværende specialeprojekt er udarbejdet på sociologistudiet på Aalborg Universitet i perioden 2. maj - 3. november 2010. Jeg har i undersøgelsen valgt at kaste et kritisk arbejdssociologisk blik

Læs mere

We are all Hamza Alkhateeb - En analyse af voldelige billeder og sociale medier i den syriske borgerkrig

We are all Hamza Alkhateeb - En analyse af voldelige billeder og sociale medier i den syriske borgerkrig ROSKILDE UNIVERSITET We are all Hamza Alkhateeb - En analyse af voldelige billeder og sociale medier i den syriske borgerkrig Et kommunikations speciale af Peter Back 01-06-2013 Vejleder: Jørgen Lerche

Læs mere

Hvor svært kan det være?

Hvor svært kan det være? Hvor svært kan det være? Et antropologisk blik på interaktionen mellem behandler og patient i den narrative handling på tandklinikken. Udarbejdet af Rita Kaae Juli 2009 0 Abstract How difficult can it

Læs mere

Erhvervsøkonomiens rødder og logik Det funktionalistiske paradigme

Erhvervsøkonomiens rødder og logik Det funktionalistiske paradigme Working Paper Series Department of Business Studies No. 15, 2008 Erhvervsøkonomiens rødder og logik Det funktionalistiske paradigme By Michael Fast Aalborg University, Department of Business Studies, Fibigerstræde

Læs mere

Rigtige mænd vejer mere end 100 kg

Rigtige mænd vejer mere end 100 kg Rigtige mænd vejer mere end 100 kg En antropologisk analyse af maskulinitet, moralitet og humor på et sydfynsk hjerte-rehabiliteringshold Kandidatspeciale Eline Boysen Franck Maj 2012 Antropologi Institut

Læs mere

Mellem to stole - En institutionel netværksanalyse bottom-up af samarbejdet omkring et frivilligcenter

Mellem to stole - En institutionel netværksanalyse bottom-up af samarbejdet omkring et frivilligcenter D E T S A M F U N D S V I D E N S K A B E L I G E F A K U L T E T K Ø B E N H A V N S U N I V E R S I T E T Mellem to stole - En institutionel netværksanalyse bottom-up af samarbejdet omkring et frivilligcenter

Læs mere

Hvis man gør hiv, er det vel ikke det eneste, man gør?

Hvis man gør hiv, er det vel ikke det eneste, man gør? Speciale i Pædagogisk Psykologi - Danmarks Pædagogiske Universitetsskole Aarhus Universitet Hvis man gør hiv, er det vel ikke det eneste, man gør? En pædagogisk psykologisk undersøgelse af subjektivitetstilblivelser

Læs mere

Fedtafgiften. - en policy analyse af loven der kun overlevede 14 måneder. December 2013 Roskilde Universitet Politik og Administration

Fedtafgiften. - en policy analyse af loven der kun overlevede 14 måneder. December 2013 Roskilde Universitet Politik og Administration Fedtafgiften - en policy analyse af loven der kun overlevede 14 måneder December 2013 Roskilde Universitet Politik og Administration Albert Teilmann og Thomas Eriksen Vejleder: Kirsten Bregn Studiebeskrivelse

Læs mere

Sammenhængende patientforløb fra patientens perspektiv

Sammenhængende patientforløb fra patientens perspektiv Dansk Sundhedsinstitut DSI rapport 2010.01 Er der styr på mig? Sammenhængende patientforløb fra patientens perspektiv Helle Max Martin Er der styr på mig? Sammenhængende patientforløb fra patientens perspektiv

Læs mere

Om kunsten at finde flow i en verden, der ofte forhindrer det Abstract Prolog

Om kunsten at finde flow i en verden, der ofte forhindrer det Abstract Prolog Om kunsten at finde flow i en verden, der ofte forhindrer det Af Hans Henrik Knoop, Kognition og Pædagogik nr. 52, 2004. Abstract I denne sammenfattende artikel beskriver Hans Henrik Knoop hovedelementerne

Læs mere

Den kreative klasses dynamik, en rapport fra forskningscenteret imagine.. ved CBS

Den kreative klasses dynamik, en rapport fra forskningscenteret imagine.. ved CBS Forord I en serie bøger og artikler har den amerikanske professor i økonomisk geografi Richard Florida udviklet sin teori om den kreative klasse. Grundtesen i denne er, at den mest innovative og kreative

Læs mere

Vær Nysgerrig! English title: Be Curious!

Vær Nysgerrig! English title: Be Curious! Copenhagen Business School Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Cand.soc Politisk Kommunikation og Ledelse Kandidatafhandling Vær Nysgerrig! English title: Be Curious! Forfatter: Sophie Sonn Sørensen

Læs mere

Hallo giv mig lige en chance. Unges valg af efterskole set fra et kritisk psykologisk perspektiv

Hallo giv mig lige en chance. Unges valg af efterskole set fra et kritisk psykologisk perspektiv Hallo giv mig lige en chance Unges valg af efterskole set fra et kritisk psykologisk perspektiv Roskilde Universitetscenter Specialeafhandling, psykologi Efteråret 2004 1 Hallo giv mig lige en chance Unges

Læs mere

AmirS VEJ SOM FRIVILLIG. En undersøgelse af frivillighed som vej til social inklusion for unge asylansøgere og flygtninge

AmirS VEJ SOM FRIVILLIG. En undersøgelse af frivillighed som vej til social inklusion for unge asylansøgere og flygtninge Foto: Mikkel Østergaard AmirS VEJ SOM FRIVILLIG En undersøgelse af frivillighed som vej til social inklusion for unge asylansøgere og flygtninge Muligheder og barrierer i europæisk kontekst 2013 Røde Kors

Læs mere

12.1 Kollektiv etnografi... 47 12.2 Fra teori til empiri... 49 12.3 Erfaringer fra pilotetnografien... 51 13. Konklusion... 51 14.

12.1 Kollektiv etnografi... 47 12.2 Fra teori til empiri... 49 12.3 Erfaringer fra pilotetnografien... 51 13. Konklusion... 51 14. Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Problemfelt... 3 3. Problemformulering... 4 4. Metode... 4 5. Hvad er etnografi?... 5 6. Etnografi i historisk perspektiv... 9 7. Feltarbejdet... 12 7.1 Deltagerobservation...

Læs mere

De Professionelle Hjemløse

De Professionelle Hjemløse De Professionelle Hjemløse - Hjemløses Adfærd og selvopfattelse i et samfundsmæssigt perspektiv Lene Tanderup Masterprojekt Europæisk Master i Narkotika- og Alkoholindsatser Aarhus Universitet Studentnr.

Læs mere

Den tykke borger En analyse af medborgerskab og magt i den danske fedmedebat

Den tykke borger En analyse af medborgerskab og magt i den danske fedmedebat DET HUMANISTISKE FAKULTET KØBENHAVNS UNIVERSITET Den tykke borger En analyse af medborgerskab og magt i den danske fedmedebat Kandidatspeciale af Patrick Klein Vejleder: Kirsten Thisted Specialets omfang:

Læs mere

Tilpasning mellem spørgsmål og kontekst i en professionel samtale ud fra et systemisk. perspektiv

Tilpasning mellem spørgsmål og kontekst i en professionel samtale ud fra et systemisk. perspektiv Tilpasning mellem spørgsmål og kontekst i en professionel samtale ud fra et systemisk perspektiv Stine Lindegaard Skov Speciale 2014 Psykologisk Institut Det samfundsvidenskabelige fakultet Københavns

Læs mere

Masterafhandling Hvilken forskel gør dagtilbudsledernes efteruddannelse? Anne Marie Skytte Grønnemose 070466

Masterafhandling Hvilken forskel gør dagtilbudsledernes efteruddannelse? Anne Marie Skytte Grønnemose 070466 Masterafhandling Hvilken forskel gør dagtilbudsledernes efteruddannelse? Anne Marie Skytte Grønnemose 070466 Copenhagen Business School, CBS Vejleder: Morten Knudsen December 2012 Anslag 107884 Content

Læs mere

F.A.Hayek som velfærdsliberalist Om forholdet mellem frihed og statsmagt i Hayeks tænkning. af Mogens Lilleør

F.A.Hayek som velfærdsliberalist Om forholdet mellem frihed og statsmagt i Hayeks tænkning. af Mogens Lilleør F.A.Hayek som velfærdsliberalist Om forholdet mellem frihed og statsmagt i Hayeks tænkning. af Mogens Lilleør Friedrich August von Hayek (1899-1992) efterlod sig ved sin død et omfangsrigt samfundsfilosofisk

Læs mere

Hvordan forstås fattigdom i VelfærdsDanmark?

Hvordan forstås fattigdom i VelfærdsDanmark? Hvordan forstås fattigdom i VelfærdsDanmark? Heidi Sørensen Juli 2009 Forskningsprojektet: Konsekvenser af at have de laveste sociale ydelser som forsørgelsesgrundlag. Sociologisk Institut, Roskilde Universitet,

Læs mere

Et eksplorativt studie af sundhedsfremmestrategier i de kommunale sundhedscentre

Et eksplorativt studie af sundhedsfremmestrategier i de kommunale sundhedscentre Et eksplorativt studie af sundhedsfremmestrategier i de kommunale sundhedscentre mellem ideal og virkelighed Integreret speciale i Sundhedsfremme & Sundhedsstrategier, Virksomhedsstudier og Teknologi &

Læs mere

IT-governance i et strategisk forandrings- og ledelsesperspektiv Claus Borum Poulsen & Maria Baun Lauridsen

IT-governance i et strategisk forandrings- og ledelsesperspektiv Claus Borum Poulsen & Maria Baun Lauridsen 1 Abstract This report is a thesis that concludes our Master of Science in Information Technology in E- business. Within the area of strategic use of IT many managers fail to realize the importance of

Læs mere

Coaching er ikke bare coaching. Afhængig af hvilke teorier og erkendelsesteorier,

Coaching er ikke bare coaching. Afhængig af hvilke teorier og erkendelsesteorier, forskellige vinkler på magt og etik Michala Schnoor Gitte Haslebo Coaching er ikke bare coaching. Afhængig af hvilke teorier og erkendelsesteorier, der organiserer coachingen, vil formålet og de anvendte

Læs mere

Radio som ritual. Et approach til radiobrug i hverdagen BENT STEEG LARSEN. Radiobrug information og integration

Radio som ritual. Et approach til radiobrug i hverdagen BENT STEEG LARSEN. Radiobrug information og integration Radio som ritual Et approach til radiobrug i hverdagen BENT STEEG LARSEN Institut for film- & medievidenskab, Københavns Universitet, Njalsgade 80, DK-2300 København S, steeg@coco.ihi.ku.dk Radioen er

Læs mere

LØB & BLIV SUND. Et kvalitativt studie om sundhed og maraton. Forfattere: Helle Farsinsen, 50758 & Marie Mynderup Jensen, 51272

LØB & BLIV SUND. Et kvalitativt studie om sundhed og maraton. Forfattere: Helle Farsinsen, 50758 & Marie Mynderup Jensen, 51272 LØB & BLIV SUND Et kvalitativt studie om sundhed og maraton Forfattere: Helle Farsinsen, 50758 & Marie Mynderup Jensen, 51272 Vejleder: Thorben Simonsen Afleveringsdato: 18. december 2013 K1 Sundhedsfremme

Læs mere

Mod et balanceret arbejdsbegreb

Mod et balanceret arbejdsbegreb WORKING PAPER 2006-3 Steffen Korsgaard Mod et balanceret arbejdsbegreb Department of Management Mod et balanceret arbejdsbegreb Steffen Korsgaard Institut for Ledelse Handelshøjskolen i Århus ii Indledning

Læs mere

Jeg har hiv, hiv har ikke mig

Jeg har hiv, hiv har ikke mig DET SAMFUNDSVIDENSKABELIGE FAKULTET KØBENHAVNS UNIVERSITET Jeg har hiv, hiv har ikke mig En undersøgelse af identitetsudvikling og anerkendelsesmuligheder blandt unge hivsmittede i Danmark Sisse Liv Lauesen

Læs mere

Når lederen også er coach

Når lederen også er coach Kandidatafhandling Copenhagen Business School 2012 Cand.Merc.HRM Ditte Jensen: Lea Jørgensen: Når lederen også er coach - Et casestudie af 6 lederes praksisbrug af ledelsesbaseret coaching og de tilhørende

Læs mere