Tal, der taler. hr i tal. tema

Transkript

1 Tal, der taler De ydre krav til HR har ændret sig markant over de seneste 10 år. Et af de største ændringer er kravet om måling og dokumentationen af effekten af HR - et krav, der generelt er positivt for HR, men som for mange er en stor udfordring, og som volder mange problemer. Af Mette Nørlem, chief of staff, Dansk HR og Morten Kamp Andersen, partner, proaceur Måling og dokumentation af HR s effekt er vigtig af tre årsager; for at øge effektiviteten, for at tale ind i forretningens sprog og dermed drive en intern HR-agenda samt at give HR et redskab til at skabe en forbindelse mellem HR og de konkrete forretningsmål og dermed vælge hvilke HR-indsatser, der giver mest strategisk værdi. Hvordan skal der måles? Den datadrevne HR agenda omfatter mange ting men drejer sig primært om ROI-måling, HR Analytics, KPI er, benchmarking og rapportering. Alle har de det til fælles, at de gør HR målbar og tilsammen udgør de en del af det, som i populær tale kaldes den hårde side af HR. Hvert af disse begreber fortjener sin egen artikel, men lad os her fokusere på KPI er eller nøgletal i daglig tale. Formålet med nøgletal er at måle personalemæssige aspekter, opsætte mål for dem og skabe HR-initiativer, der når disse mål. Opslagsværker viser, at der findes langt over HR KPI er. Det er med andre ord let at lave nøgletal. Samtidig viser undersøgelser, at det er svær at formulere og måle gode og værdiskabende KPI er. For, at et nøgletal får den ønskede effekt, skal det være; alignet med strategien, personligt ejet af én person, handlingsrettet, præcist defineret, have en tidsdimension, være forudsigende og måske vigtigst være én ud af få. Når man kigger på de mest anvendte HR KPI er, er det tydeligt, at de ikke opfylder alle ovenstående retningslinjer, hvilket forklarer, hvorfor så mange HRstatusrapporter bliver ignoreret i den øvrige forretning. De 10 mest brugte HR KPI er 1. Antal af medarbejdere - både i faktisk og FTE 2. Køn andel mænd/kvinder i procent (generelt og på forskellige ledelsesniveauer og afdelinger) 3. Aldersfordeling (generelt og på forskellige ledelsesniveauer og afdelinger) 4. Uddannelse; formel uddannelse, kursusdage, procent igennem bestemte uddannelser 5. Tilfredshedsmålinger - ofte med træk af enkelte nøglespørgsmål 6. Medarbejderomsætning (generelt og på forskel lige ledelsesniveauer og afdelinger) 7. Opsigelsessandsynligheder (primært i forhold til pension) 8. Intern mobilitet 9. Exit analyse (antal, fordelinger på performance og medarbejdergrupper) 10. Sygefravær (i alt og fordelinger på årsag og længde) I dag er det kun de største danske virksomheder, som formår at måle alle disse, og selv her er kvaliteten af de bagvedliggende data særdeles svingende for nogle eller flere af dem. Nogle få bruger benchmarks, som er tilrådelig, men det er desværre kun de færreste, der gør det. Det er ofte for svært at skaffe gode tal. Generelt må det siges, at nøgletal er en god og effektiv måde at følge op på effekten af HR initiativer, en god måde at få en dialog med lederne omkring HR mål og betydningen af forskellige indsatser samt et sprog opad i organisationen omkring strategiske initiativer. Omvendt er tilbagemeldingen og min erfaring, at nøgletalsrapporter ofte ender som alt for lange rapporter, som opfattes uden for HR som værende af for lav værdi, fordi de forkert nøgletal vælges, definitionerne er for dårlige og de bagvedliggende tal er af for lav kvalitet. Gode KPI-rapporter er en hjørnesten i den datadrevne HR-agenda og et vigtigt element i rejsen på målbar HR. Vi bør tilstræbe at lave dem af den højeste kvalitet. I denne artikel vil vi gerne give dig et bud på, hvordan man helt konkret og lav-praktisk kan arbejde med tal, så vi har bedt fire eksperter med hvert deres speciale om at komme med konkrete værktøjer og/eller tips til beregning af HR-mål. side 18 hr chefen l Februar 2014

2 HR i tal tema Se, hvad hver af de fire eksperter skriver om måling af viden/kompetencer, netværk og værdien heraf, almene personaleforhold såsom sygefravær, personaleomsætning, nyansættelser m.v. og endelig HR-omkostninger. Det er klart, at vi ikke med en enkelt artikel kan nå omkring fire så store emner, men måske kan du alligevel få inspiration til en enkel formel, eller måske får du blot lyst til at fordybe dig mere i emnet. God læselyst og regn den nu ud! Måling af kompetencer Viden og kompetencer er svære at opstille nøgletal for og måle, uden at det enten bliver for generelt og derfor svært at bruge til noget konkret eller for omstændigt at indsamle data på og måle. For at skal kunne give mening må udgangspunktet derfor altid være formålet med målingen. Morten Kamp Andersen, partner, proaceur Uddannelse og baggrund Formålet kan for nogle organisationer være at skabe et overblik, måle udviklingen af og sætte mål for antallet af medarbejdere, der har bestemte uddannelser og certificeringer. Det kan rette sig mod uddannelsesniveau, eller om organisationen har de rette kompetencer. Eksempler kan være: Antallet og procent af medarbejdere med bestemte faglige uddannelser Antallet og procent af medarbejdere fordelt efter længden af formel uddannelse Antallet og procent af medarbejdere med bestemte certificeringer Kompetence-indeks Formålet kan også være på den enkelte medarbejders kompetencer og/eller kompetencer i forhold til et kompetencekrav altså en såkaldt gap-analyse. Den type af måling kan både bruges over for den enkelte medarbejder som udgangspunktet i en kompetenceanalyse og udviklingsplan, og det kan bruges over for organisationen, som kan følge udviklingen i de samlede kompetencer i forhold til de ønskede. Altså, har vi de kompetencer, som vi har brug for. For at kunne måle det, skal hver stilling have en jobbeskrivelse, som skal indeholde en række kernekompetencer, som medarbejderen bliver vurderet på, eksempelvis fra en skala fra 1-5. Der skal derudover beskrives et mål for, hvad minimumskompetencen er, på de enkelte dimensioner for den jobprofilen, der er, på hvert enkelt kompetenceområde. Hvert kompetenceområde kan eventuelt vægtes. Et eksempel på måder at måle kompetence-gapet på kunne så være at lave et kompetence-indeks. Kompetence indeks: vægt(x)*(kompetence(x)-kompetencemål(x)) Det kan både bruges over for den enkelte medarbejder, som en vurdering af hans/hendes kompetence-gap, og det kan bruges over for den samlede organisation. Grundlæggende tilgang Som udgangspunk kan alting måles. Alting. Man skal blot følge disse fire skridt 1) Hvad er formålet med målingen (ex: har vi de kompetencer, vi ønsker at have?) 2) Vælge den vaiable, man ønsker at arbejde med (ex: kompetencer) 3) Finde måder at måle den variabel på (ex: kompetence-indeks, skala til fem kernekompetencer) 4) Indsamle data Med nogle ting er det simpelt, med andre skal man holde tungen lige i munden eksempelvis at måle viden og kompetencer. Men det kan lade sig gøre. hr chefen I Februar 2014 side 19

3 Mål effekten af din netværksindsats Få fem gode råd til, hvordan du bruger dit netværk målrettet og bevidst og opnår den indflydelse og de resultater, god networking bidrager med. Af Susie Lynge, netværksekspert og partner, Netværks Akademiet Det kan være svært at se en tydelig værdi af ens netværksindsats, hvis man ikke netværker bevidst og målrettet. Networking giver dig adgang til information, faglig viden, inspiration, kontakter og indflydelse hvis du gør det rigtigt. Netværker du bevidst og strategisk, får du (og din virksomhed) fuld valuta for den tid, du bruger på det. For at sikre dig, at din networking ikke bare ender i hygge og spild af tid, kan det være en fordel at måle værdien af din networking, så du fra begyndelsen går systematisk og strategisk til værks, når du netværker. Kortlæg dit netværk Hvem kender du? Og hvad kan de? Det handler først og fremmest om at kunne kortlægge sit netværk. Nedenstående model hjælper dig med at kortlægge dit netværk, den fortæller dig, hvem der er de rigtige at kontakte i den givne situation og guider dig til, hvordan du efterfølgende kan måle værdien af din networking. Cirkel A Definer her klart og tydeligt et projekt, en opgave eller et mål, du gerne vil lykkes med. Beskriv projektet/målet og fastsæt en deadline. Cirkel B Kortlæg, hvilke personer, du har i dit netværk, internt i virksomheden, som det er helt naturligt at involvere og videndele med, for at du lykkes bedst muligt med at nå dit mål. Cirkel C Kortlæg, hvilke personer du har i dit netværk internt eller eksternt, som vil kunne tilføre dig vigtige informationer, værdifuld faglig viden, nyttige erfaringer eller relevante kontakter, der kan hjælpe dig til at nå dit mål. Cirkel D Kortlæg, hvilke personer internt i virksomheden eller i dit øvrige netværk, der i forhold til projektet /målet positivt kan inspirere dig, udfordre dig, støtte dig eller få dig til at tænke ud af boksen. Lav en handlingsplan Efter kortlægningen af dit netværk, skal du lave en enkel handlingsplan for, hvem du kontakter hvornår og med hvilket formål. Mål værdien Undervejs i processen, eller når opgaven er afsluttet, skal du måle på en skala fra 1-10 (hvor 1 er i ringe grad og 10 er i høj grad), hvad netværkets bidrag har betydet for: Indholdet. Er resultatet blevet bedre? Effektivitetsgraden. Har du sparet tid ved at bruge netværkets viden? Fejlmarginen. Har du undgået at lave fejl på basis af netværkets erfaringer og råd? Ressourceallokering. Har det påvirket ressourceallokeringen positivt, at du har involveret netværket? Din personlige performance. Har netværket bidraget til, at du har være den bedste udgave af dig selv i processen ved at tilføre sparring, inspiration og støtte? side 20 hr chefen l Februar 2014

4 HR i tal tema Opdater dit netværk Vend tilbage til netværket og fortæl, hvordan det gik med projektet, eller hvordan du nåede målet. Opdater netværket, så de ved, de har gjort en forskel og sig TAK! Vær gavmild med din viden Networking er en transaktion. Det er derfor vigtigt, du også er bevidst om, hvad du selv har at byde på. Hvad kan du dele af viden eller erfaringer med andre? Bidrag selv aktivt til dit netværk, så du skaber gensidig værdi. Susie Lynge, netværksekspert og partner, Netværks Akademiet Fotograf. Thorbjørn Hansen, Kontraframe Generelle HR-mål Af Line Bartholomæussen Nielsen, DANSK HR De valgte nøgletal har fokus på det strategiske og forretningsmæssige niveau, de er enkle og forståelige og beskriver almene forhold, som alle organisationer kan beregne. Tallene er lette at udregne på baggrund af eksisterende databaser. Pointen i nøgletallene er blandt andet, at de skal kunne benchmarkes på tværs af organisationer. På den måde kan den enkelte organisation sammenligne sin HR-performance med andre. Personaletilgang Viser størrelsen og retning på udskiftningen af personalet, og hermed hvor mange personer, organisationen ansætter i løbet af et år. Personaletilgangen beskriver organisationens tiltrækning hvor god den er til at tiltrække medarbejdere til ledige stillinger. Tallet kan bruges til at uddybe personaleomsætningen til at se, hvor stor en del af de ledige stillinger der er blevet genbesat, og med dette: Hvordan organisationens opgaveportefølje vokser eller mindskes. Formel Nettotilgangs-pct. (tilgåede afgåede) x 100 gnsntl. antal årsværk En person kan karakteriseres som tilgået, når vedkommende er ansat i slutningen af perioden. Omvendt er en person afgået, når vedkommende er ansat i starten af perioden. Det gennemsnitlige antal årsværk beregnes som følgende: Gnsntl. antal årsværk uændrede + (tilgåede + afgåede) 2 hr chefen I Februar 2014 side 21

5 Kompetenceudvikling Viser antal kroner, der bliver brugt pr. medarbejder på kompetenceudvikling pr. år til kursus- og konferencegebyrer. Kompetenceudvikling er en del af organisationens fastholdelse, som viser organisationens redskaber og hermed evne til at fastholde medarbejdere. Når man ser på kompetenceudvikling, ser man på, hvor mange penge der bliver brugt pr. medarbejder på kompetenceudvikling pr. år. Tallet skal bruges som parallel til organisationens kompetencestrategi hermed niveauet af indsatsen på kompetenceudvikling. KU omk. pr. ansat saml. udgifter til KU antal ansatte De samlede udgifter dækker over direkte omkostninger som kursusgebyrer til interne såvel som eksterne kurser, seminarer, konferencer samt kurser betalt af Kompetencefonden. De dækker ikke over udgifter til rejser, løn til medarbejdere, planlægning eller sidemandsoplæring. Anciennitet Viser det gennemsnitlige antal år, som medarbejderne har været ansat i organisationen. Anciennitet beskriver organisationens fastholdelse og kan sige noget om, hvor god organisationen er til at fastholde kompetencer og viden. Tallet kan dog ikke sige noget om, hvorvidt en lav eller høj gennemsnitsanciennitet er godt eller skidt det er op til den enkelte organisations strategiske behov for kompetencer. Anciennitetsnøgletallet kan bruges i forbindelse med en kvalifikation af personaleomsætningen og organisationens evne til at fastholde medarbejdere. Samtidig kan det være med til at finde et eventuelt behov for mobilitet af medarbejdere. Gnsntl. anciennitet Kilde: Moderniseringsstyrelsen sum af medarbejdernes anciennitet antal ansatte (der er opgjort anciennitet for) HR-omkostninger Af Line Bartholomæussen Nielsen, DANSK HR Inden for HR-omkostninger findes der forskellige omkostningsberegnere, som estimerer de økonomiske konsekvenser af niveauet for personaleomsætning og sygefravær. Omkostninger inden for HR baserer sig på en beregningsmodel, hvori der indgår lokale estimater, f.eks. vikarudgifter eller tid anvendt til rekruttering af nye medarbejdere Modsat nøgletallene omkring de generelle HR-mål, kan disse ikke sammenlignes på tværs af organisationer. Omkostningsberegnerne anvendes typisk efter beregning af nøgletallene. De vil også kunne anvendes til simulation af ændringer i parametre, der indgår deri. Genbesættelsesomkostninger Viser, hvad personaleomsætningen koster pr. år med den forudsætning, at stillingerne genbesættes. Heri indgår personaleomsætning, gennemsnitsløn for henholdsvis medarbejdere og ledere, rekrutteringsomkostninger samt nedsat effektivitet hos den afgående såvel som den ny-rekrutterede medarbejder. Pointen er at synliggøre, hvilke omkostninger det har rent økonomisk og produktivitetsmæssig, når medarbejdere forlader en organisation, og nye skal ansættes. Sygefraværsomkostninger Viser, hvad medarbejdernes sygefravær koster pr. år. Tallet medtager alt sygefravær, også langtidssygdom. Information omkring omkostninger forbundet med sygefravær kan give organisationen et estimat på, hvad medarbejdernes sygefravær koster. Høje sygefraværsomkostninger er naturligvis ikke godt for organisationen, da ressourcerne kunne være anvendt til diverse optimeringer af opgaver eller yderligere ansættelse til samme produktportefølje. Sygefraværs-omk. hvor gnsntl. antal sygedage x gnsntl. løn (pr. dag) gnsntl. løn pr. dag gnsntl. løn pr. år 260 dage Gevinsten ved at nedbringe sygefraværet kan holdes op imod udgifterne til indsatser, der har til formål at nedbringe samt forebygge sygefraværet. Til sidst kan det anvendes til prioriteringer af beslutningsoplæg af ledelsen. Kilde: Moderniseringsstyrelsen side 22 hr chefen l Februar 2014 Kilde: HRchefen Nr Udgivet af DANSK HR,