Vejviser til Kvalitet og trivsel. Guide til

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Vejviser til Kvalitet og trivsel. Guide til"

Transkript

1 Vejviser til Kvalitet og trivsel Guide til PROjektgruen

2 Vejviser til kvalitet og trivsel, 2011 Læs mere på Projektledelse Susanne Gerner Nielsen, KTO/BUPL Per Brøgger Jensen, KTO/OAO Astrid Chr. Jensen-Kanstrup, KL Proces- og metodeudvikling Susanne Gerner Nielsen, KTO/BUPL Astrid Chr. Jensen-Kanstrup, KL Per Brøgger Jensen, KTO/OAO Trine Groth Rasmussen, KL Ole Qvist-Sørensen, Bigger Picture Medvirkende Ballerup Kommune Nyborg Kommune Faaborg-Midtfyn Kommune Hørsholm Kommune Kalundborg Kommune Næstved Kommune Aarhus Kommune Høje Taastrup Kommune Fredensborg Kommune Visuelt koncept: Bigger Picture, Det visuelle koncept er baseret på Bigger Picture s procesmetoder og dialogdesign, Idéudvikling, tilrettelægning og grafisk design: Operate A/S Foto: Scanpix A/S Tryk: Rosendalhs Schultz-grafisk

3 Indhold Kvalitet, trivsel og medindflydelse 7 Princier for udvikling 8 Opgaver for projektgruen 9 Opgaver som procesleder 9 Lederens rolle og opgaver 10 Tjekliste til projektgruemøder 10 Projektgruemøde 1 11 Projektgruemøde 2 11 Mere om redskaber og metoder 13 Introduktion til plakaten 14 Introduktion til Aktivitetskort 16 Udforskning med talebolden 17 Mulighedsmatrixen 18 Beslutningspilen 20 De seks tænkehatte 22 Notepapirer til beslutningsmødet 23 Guide til projektgruen 3

4 4 Vejviser til Kvalitet og trivsel

5 HER ER VI Læsevejledning Dette hæfte er en introduktion for projektgruen til værktøjet "Vejviser til kvalitet og trivsel". Her kan I læse mere om jeres rolle og opgaver som projektgrue. Fold VEJVISER TIL KVALITET OG TRIVSEL Til sidst i dette hæfte finder I bilaget Værktøjer og metoder. Her kan I læse en introduktion til plakaten, aktivitetskortene og en uddybende forklaring til den interesserede læser af de metoder, som bruges undervejs. og trivsel INFORMATION TIL ARBEJDSPLADSEN Fold Ud over dette hæfte har I også fået: PPEn kort introduktion, som I kan dele ud til resten af arbejdspladsen. Den hedder Information til arbejdspladsen og er en grøn folder. PPEn plakat til afklarings-, beslutnings- og opfølgningsmødet. PPEn drejebog til, hvordan I kan gennemføre afklaringsmødet, beslutningsmødet og opfølgningsmødet. PPAktivitetskort samt notepapir til afklaringsmødet, beslutningsmødet og opfølgningsmødet. PPEn bold og et sæt post it s Ud over dette skal I bruge: PPEn stor flipover eller/et whiteboard PPNogle tuscher gerne i forskellige farver PPKuglepenne PPKonsulent-tyggegummi (til at hænge plakaten op med) evt. mae med plastiklommer BESLUTNINGSMØDE NOTEPAPIR UDDYB UDGANGSPUNKT Uddybning af indsatsområde: Navn på referent Guide til projektgruen 5

6 Det samlede forløb Et projektgruemøde på 1-2 timer, hvor projektgruen planlægger forløbet og fordeler roller og ansvar Et afklaringsmøde for hele arbejdspladsen på 3 timer, hvor I sammen finder ud af, hvilken udfordring I vil tage fat i. Et projektgruemøde, hvor I forbereder beslutningsmødet, blandt andet ved at revidere tidsplan og indrette dagsorden efter netop det emne, I skal arbejde med. Et beslutningsmøde for hele arbejdspladsen på 3 timer, hvor I finder en løsning på den valgte udfordring. En opfølgning for hele arbejdspladsen, som kan være et selvstændigt møde eller et punkt på et personalemøde. 6 Vejviser til Kvalitet og trivsel

7 Kvalitet, trivsel og medindflydelse Kvalitet i opgaveløsningen, trivsel og medindflydelse hænger sammen. Og det giver gode resultater at arbejde med alle tre perspektiver på én gang. Hvis man ikke leverer en acceptabel kvalitet i opgaveløsningen, går det ud over trivslen. Omvendt kan de fleste også genkende oplevelsen af, at når det bare kører med opgaveløsningen, så stiger trivslen. På samme måde vil den trivsel, man oplever, påvirke den kvalitet, der bliver leveret. Hvis medarbejderne er bekymrede, fordi de er usikre på, hvad der forven-tes af dem, eller de bliver irriteret over uhensigtsmæssige arbejdsgange, så går det ud over trivslen, og dermed bliver kvaliteten i opgaveløsningen også dårligere. Ønsker man at skabe bedre trivsel og kvalitet i opgaveløsningen, er chancen for at lykkes med at skabe forbedringer meget større, hvis alle både ledere og medarbejdere er engagerede og har et billede af, hvad det ønskede mål er. Medarbejderne er dem, der er tættest på den daglige opgaveløsning, og de ligger dermed inde med væsentlig viden om, hvor der er behov for forandring. Medarbejdere og ledere kan have forskellige perspektiver på hverdagens opgaveløsning og ser forskellige ting. Når medarbejderne giver deres perspektiv på, og viden om, den daglige opgaveløsning i dialogen, opnår de både en medindflydelse på at finde de gode løsninger og et medansvar for at løsningerne virker i dagligdagen. Til den nysgerrige læser I raorten Trivsel og produktivitet to sider af samme sag viser Tage Søndergård Kristensen, at der er sammenhæng mellem trivsel og kvalitet. Kvalitet forstået også som produktivitet og effektivitet. Tage Søndergaard Kristensen arbejder med at svare på spørgsmålet, om det kan lade sig gøre at øge medarbejdernes trivsel samtidig med, at man øger virksomhedens produktivitet. Søndergård Kristensen gennemgår forskellige raorter og konstaterer sammenhæng mellem forskellige arbejdsmiljøfaktorer (f.eks. social kapital, medindflydelse og trivsel) og produktivitet, kvalitet eller økonomisk overskud. Han konkluderer, at forbedringer i arbejdsmiljøet øger produktiviteten, og at forbedringer i arbejdsmiljøet dermed også vil kunne forbedre kvaliteten i de offentlige ydelser. Man kan altså arbejde målrettet med en øget arbejdsmiljøindsats og samtidig forvente en højere produktivitet og kvalitet på arbejdspladsen. Guide til projektgruen 7

8 Princier for udvikling "Vejviser til kvalitet og trivsel" er udviklet på baggrund af nogle grundlæggende princier for, hvordan man kan skabe vellykkede udviklingsprocesser på en arbejdsplads: Sæt opgaven i centrum Formålet er at skabe udvikling, som påvirker både opgaveløsningen og trivslen på arbejdspladsen. Ved at sætte opgaven i centrum skaber I en tæt kobling til hverdagen. Ofte kan små justeringer i den daglige opgaveløsning rykke mærkbart på trivslen. Desuden vil et fagligt fokus for arbejdet med trivsel betyde, at diskussionerne ikke kommer til at handle om personlige relationer. Fokus på jeres muligheder Forventningsafstemning er en grundlæggende del af "Vejviser til kvalitet og trivsel". I kommer til at forventningsafstemme om, hvad der er vigtigst at forandre, hvad der er muligt at forandre, og hvordan det er muligt at forandre hverdagen. Nogle vilkår og rammer er mejslet i sten. Andre vilkår kan I selv rykke (lidt eller meget) på. I "Vejviser til kvalitet og trivsel", skal I fokusere på de ting, I selv kan gøre noget ved. Det kan handle om at lave om på personalemøder, måden I overleverer og videndeler på, forventningsafstemning i forhold til det faglige niveau, og meget mere. Hurtige forandringer "Vejviser til kvalitet og trivsel" er bedst til at arbejde med konkrete og afgrænsede forandringer. Gerne forandringer, som I kan gennemføre i morgen. Større forandringsprojekter, som kræver en masse forberedelse og afklaring, hører ikke til her. Forandringer, som umiddelbart kan synes små, kan også give store effekter og de er lidt nemmere at skabe tid og rum til. Rammen for forløbet er to fællesmøder på hver 3 timer plus et fælles opfølgningsmøde. På de to fællesmøder skal I blive enige om, hvad I gerne vil arbejde med og nå at beslutte en handlingsplan. De fleste beslutninger vil kræve, at I bruger tid på at igangsætte og måske justere. Men nogle beslutninger vil I kunne gennemføre umiddelbart efter det sidste af de to møder. Hovedet arbejder bedre, hvis kroen er med Hjernen har brug for pauser fra det rationelle tænkearbejde, så den ikke bliver træt og mister overblikket. Man tænker bedre, når hele hjernen og kroen er med! En god måde er at holde pauser og at lave noget, som aktiverer både kroen og hjernen i pauserne. Derfor er der i "Vejviser til kvalitet og trivsel" øvelser, der aktiverer kroen, den højre hjernehalvdel og gerne også grinemusklerne. Alle er med Refleksioner om og udvikling af jeres måder at arbejde på sker i et samarbejde mellem alle medarbejdere og ledere på arbejdspladsen. Der kan være stor forskel på den viden og de perspektiver I kommer med, og alle menneskelige ressourcer skal bruges. Det er vigtigt, at så mange som muligt deltager på møderne, og at der bliver formidlet grundigt til dem, som alligevel ikke kunne være med. Hvis alle er med, er chancerne for at lykkes med at skabe forandring meget større. Når alle er med, står alle inde for de beslutninger, der bliver truffet. Også selv om det ikke var det, man selv helst ville. Der vil som regel opstå uenigheder og behov for at indgå kompromisser undervejs i processen. Nogle gange vil man kunne diskutere sig frem til enighed, andre gange vil flertallet få lov til at bestemme, eller lederen bliver nødt til at skære igennem med en ledelsesbeslutning. Men alle skal gøre en indsats for at nå i mål med en fælles forandring, som fællesskabet har besluttet. 8 Vejviser til Kvalitet og trivsel

9 Opgaver for projektgruen I skal starte med at nedsætte en projektgrue. Projektgruen skal bestå af både ledelsesog medarbejderrepræsentanter, men det kan godt være en grue med kun to deltagere: Daglig leder og en tillidsrepræsentant. Projektgruen skal være tovholder for forløbet Projektgruen skal planlægge det praktiske omkring afklaringsmødet, beslutningsmødet og opfølgningsmødet. Det omfatter: Planlægge hvornår og hvor møderne skal holdes og sørge for invitation og evt. reservation af lokalet. Skaffe materialer og forplejning til hvert af møderne. Sikre at hele arbejdspladsen ved, hvad der skal foregå, og ikke mindst at sælge ideen til jeres kollegaer At lede processen på de tre fællesmøder. Det indebærer noget forberedelsesarbejde fx med at sætte sig ind i de metoder, som skal bruges undervejs. At aftale arbejdsdeling (hvem skal være procesleder på fællesmøderne? Hvem booker? Osv.) At aftale opfølgning og herunder forud for hvert møde aftale fordelingen af arbejdsopgaverne både før, under og efter mødet. Opgaver som procesleder Procesledelse handler om den ledelse, der finder sted i den konkrete situation, hvor en grue af mennesker skal støttes/styres i at komme fra A til B. Det er altså en afgrænset aktivitet, som har et specifikt formål. Procesledelse handler om at skabe et samspil og en udveksling i gruen, som gør det muligt at nå det mål, som er opsat for processen. Det handler om, at man som procesleder skal have en plan - en drejebog - for processen, men samtidig være forberedt således, at det er muligt at fravige drejebogen, hvis processen fordrer det. Hvis målet for aktiviteten skal nås, så kan der være behov for ændringer undervejs. Som procesleder er det vigtigt at have fokus på processen. Egne dagsordener må ikke overskygge og blive styrende for fokus. Proceslederne skal være nysgerrige på det, som deltagerne siger og spørge ind, så fokus foldes ud. Som procesleder veksler man mellem løse tøjler og stram styring det ene øjeblik åbner man op og folder ud, mens man det næste lukker ned. Proceslederen skal skabe et rum, der kan flytte gruen af deltagere til et resultat, der har bredt ejerskab og giver mening for den enkelte. Det stiller krav til proceslederens evner til at: kende de rammer, der er lagt for metoder og formål. vurdere behovet for afvigelser undervejs. have en fornemmelse af, hvad der sker i rummet og understøtte inklusion i gruen. Guide til projektgruen 9

10 have store ører, lytte aktivt og agere herefter. turde sætte sig igennem for at sætte retning i processen, så deltagerne aldrig er i tvivl om, hvem der styrer aktiviteten. være bevidst om, hvad der er relevant at diskutere i den konkrete proces. synliggøre delkonklusioner og resultater fx ved at samle op en gang imellem. Lederens rolle og opgaver Lederen skal være en aktiv medspiller i udviklingsprocessen. Det er vigtigt, at ledelsens perspektiver også får en stemme, da denne ofte vil kunne bidrage med nogle andre vinkler end medarbejderne. I nogle tilfælde vil lederen også sidde inde med en viden, som resten af gruen ikke har, og som kan afgøre diskussioner eller opklare misforståelser. Der kan undervejs komme emner op, som kræver en ledelsesbeslutning. Derfor er det en fordel allerede fra start at fortælle medarbejderne, at man som leder har et ledelseskort man kan trække, hvis drøftelsen bevæger sig ind på områder, som er et ledelsesrum. Det vil ofte være lederen, der får rollen som procesleder selv om det lige så vel kan være en medarbejder eller fx en leder fra en anden arbejdsplads, som I kender og har tillid til. Som daglig leder af en enhed, der skal arbejde med involverende processer, og hvor medarbejderne skal indtage en aktiv rolle og til tider også en rolle som procesleder, er det vigtigt at være tydelig overfor medarbejderne om, at alle bidrag er velkomne. Det kan være nødvendigt at lægge bånd på sig selv og egne idéer, da det er afgørende, at medarbejderne oplever, at deres bidrag ønskes og tages positivt i mod. Tjekliste til projektgruemøder Vi anbefaler, at I holder mindst to møder i projektgruen: Et før afklaringsmødet, hvor I fordeler roller og opgaver og planlægger afklaringsmødet, og et før beslutningsmødet, hvor I forbereder og planlægger. Der vil nok også være behov for en kort snak i projektgruen lige efter beslutningsmødet for at samle op på forløbet her og nu. I skal regne med 1-2 timer til hvert af de to møder. I værktøjskassen er der en drejebog til hvert fællesmøde, hvor I kan finde en detaljeret beskrivelse af møderne. I finder dem i hæftet "Drejebog til procesleder". I afsnittet om redskaber på side 13 kan I læse mere om de redskaber, I kan bruge på fællesmøderne. Det kan I bruge som sulement til drejebogen, hvis I synes der er behov for det. 10 Vejviser til Kvalitet og trivsel

11 Projektgruemøde 1 Formålet med mødet: Drøfte forløbet, fastlægge datoer for afklaringsmøde og beslutningsmøde samt aftale en rolle- og ansvarsfordeling. Tag udgangspunkt i plakaten, når I planlægger afklarings- og beslutningsmøderne. Start f.eks. med at gennemgå plakaten fra start til slut. På mødet skal I nå følgende: Aftale hvem der er procesleder for møderne Aftale hvem der noterer på post it/notepapir under øvelser Aftale evt. andre roller/ansvar (f.eks. hvis I ikke ønsker, at det er proceslederen, der hver gang indleder, samler op, introducerer øvelser osv.) Aftale hvordan I vil informere resten af arbejdspladsen om, hvad der skal ske Udarbejde en tidsplan Udarbejde materialelister mv. Beslutte om der skal gøres nogle forberedelser i forbindelse med det lokale, I skal afholde møderne i, fx pynt, bordopsætning osv. Projektgruemøde 2 Formål med mødet: Evaluere afklaringsmødet og tilrettelægge beslutningsmødet, så det passer til det emne, I har valgt at arbejde med. Beslutningsmødet kræver forberedelse fra projektgruens side (se listen nedenfor og læs mere i på de følgende sider). På projektgruemødet skal I nå følgende: Tilpasse tidsplanen for beslutningsmødet til jeres emne og jeres arbejdsplads. (se de næste to sider) Formulere spørgsmål til at uddybe det emne, I har valgt at arbejde med: Hvad er de faktuelle forhold omkring emnet? Hvordan er situationen pt.? Hvad siger mavefornemmelserne? Hvorfor er det så vigtigt? Aftale hvem der noterer på post it/notepapir under øvelser. Aftale evt. andre roller/ansvar (f.eks. hvis I ikke ønsker, at det er proceslederen, der hver gang indleder, samler op, introducerer øvelser osv.). Aftale hvordan I vil informere resten af arbejdspladsen om, hvad der skal ske efter beslutningsmødet (i det tilfælde at alle ikke kunne deltage). Udarbejde materialeliste til mødet. p p Beslutte om der skal gøres nogle forberedelser i forbindelse med det lokale, I skal afholde møderne i, fx pynt, bordopsætning osv. Guide til projektgruen 11

12 Forberedelse til beslutningsmødet i projektgruen Beslutningsmødet kræver forberedelser i projektgruen. I skal overveje, hvad der er væsentligt at få afklaret og kortlagt omkring jeres konkrete ønske om forandring. Ud fra disse skal I formulere de spørgsmål, I skal drøfte i starten af beslutningsmødet. Eksempel Et plejecenter med tre interne afdelinger har valgt at arbejde med at blive ét hus, og skal derfor bruge beslutningsmødet på at træffe beslutninger om, hvad de vil gøre for at få det til at ske. Projektgruen har formuleret følgende spørgsmål til at uddybe ønsket: Hvordan fungerer opgaveløsningen nu? Tegn hverdagen op! Hvornår vil det give mening for jer at fungere mere som ét hus? (Det er nemlig ikke ønskværdigt i alle forhold) 3 Eksempler I skal også kigge på de 6 trin for beslutningsmødet og overveje, hvor lang tid, hvert punkt skal have. Der kan være forskel på, hvor lang tid I skal bruge på de forskellige punkter. Nogle emner kræver mere uddybning end andre, nogle mere tid til idégenerering og andre igen kræver en hel del planlægning. En arbejdsplads der har brug for at finde forskellige ideer: Plejecenteret, som gerne vil arbejde med at komme til at fungere som et hus i højere grad, kan med fordel følge den foreslåede plan. De har brug for at bruge en del tid både på at finde ideer til, hvordan de kan blive et hus i højere grad og på at lægge handleplaner for, hvordan de udfører ideerne. En arbejdsplads, som har fundet ideen og har brug for tid til afklaring: I en dagsinstitution har de mistet personaleressourcer. På afklaringsmødet beslutter de, at de har behov for at prioritere, hvordan de skal anvende deres ressourcer. Med andre ord: Hvor i deres opgaveløsning vil de gøre det til et 10-tal, og hvor er det OK at gøre det til et 5-tal? På beslutningsmødet har de brug for at bruge meget tid (fx 1 ½ - 2 timer) i den første del af beslutningspilen, hvor man undersøger faktuelle og værdimæssige spørgsmål. Helt konkret beskæftiger de sig med spørgsmål som: Hvad har vi af opgaver i løbet af hverdagen, særlige aktiviteter og projekter? Hvad har vi af ressourcer til rådighed fremover? Hvad er vores pædagogiske mål og retningslinjer? Hvad er vigtigst for os i forhold til at levere kvalitet? Resten af tiden bruges på at planlægge, hvordan de kommer videre. Selve prioriteringen kan de ikke nå på det korte beslutningsmøde, men de kan nå at beslutte, hvornår de vil gøre det, og hvem der har ansvaret for, at de får gjort det. Valget falder på et allerede planlagt heldagsseminar. En arbejdsplads som har brug for tid til at uddybe deres idé: Et botilbud besluttede på afklaringsmødet at arbejde med at få mere pædagogisk indhold på deres personalemøder. På beslutningsmødet har de derfor ikke brug for at idégenere, men på at udfolde deres idé om et nyt personalemøde. De skal beskrive, hvordan det skal foregå. Derfor springer de idégenereringen over, og går videre til det sidste punkt og spørgsmålet: Hvordan vil vi føre ideen ud i livet? 12 Vejviser til Kvalitet og trivsel

13 Vejviser til kvalitet og trivsel Mere om redskaber og metoder Indhold Introduktion til plakaten 14 Introduktion til Aktivitetskort 16 Udforskning med talebolden 17 Mulighedsmatrixen 18 Beslutningspilen 20 De seks tænkehatte 22 Guide til projektgruen 13

14 Introduktion til plakaten Den øverste del af plakaten viser en oversigt over hele det forløb, I skal igennem. Du kan bruge den, når du skal forklare det samlede forløb og formålet med de enkelte møder. Den nederste del af plakaten indeholder de vigtigste redskaber, I skal bruge på møderne: Vores hverdag En brainstormtavle med tre emner, som skal bruges til øvelsen "Udforskning med talebolden": det, vi er glade for, ved vores hverdag, det, som fungerer mindre godt i hverdagen, vores ønsker til en bedre hverdag. Brug tavlen, når du skal forklare øvelsen og sæt de post it, deltagerne skriver, op under de enkelte felter. 14 Vejviser til Kvalitet og trivsel

15 mere om Redskaber og metoder Mulighedsmatrixen En matrix, som hjælper jer til at finde mulighedsrummet. Den lodrette akse handler om, hvor meget en ønsket forandring, eller løst frustration, ville betyde for jeres trivsel og den kvalitet I leverer. Den lodrette akse handler om, hvor meget indflydelse, I har på det, I ønsker at forandre. Beslutningspilen Guide til projektgruen 15

16 Introduktion til Aktivitetskort I værktøjskassen finder I et sæt af Aktivitetskort, som på den ene side viser de 5 trin på afklaringsmødet og på anden side de 6 trin på beslutningsmødet. Der er en boks for hver af mødernes trin. I boksen står der, hvad I skal nå i løbet af pågældende trin (mål), og hvor lang tid I har. Kortene kan deles ud til mødedeltagerne, sådan at alle kan følge med i, hvordan mødet forløber. Sørg for at kortene bliver afleveret tilbage, når mødet slutter. Aktivitetskort AfklA ringsmødet TRIN1 1 Mål: Energien i forsamlingen skal op! Alle har et billede af, hvad forløbet med Vejviser til kvalitet og trivsel går ud på! Alle er med på formålet med afklaringsmødet Tid: 30 minutter til det hele i TRIN 2 5 Mål: 2 Mål: I får gennemført tre runder med talebolden med disse spørgsmål: aa Hvad fungerer godt hos os? aa Hvad fungerer mindre godt? aa Hvad ønsker vi at lave om? Tid: e 1 time og 5 minutter til det hele I får besluttet, hvilket af de forskellige ønsker til forandring, I vil arbejde videre med. I må kun vælge et. Det gør I ved først at kigge på de ønsker, som I har placeret i nederste højre hjørne af matrix en. Hvis I ikke umiddelbart kan blive, kan I stemme om, hvad I skal arbejde videre med. Alle bakker om det valgte emne også selv om det ikke lige var din førsteprioritet! Tid: 15 minutter til det hele. TRIN TRIN Mål: 3 Mål: Hold pause i ca. ti minutter Slut pausen at få energien op gerne med et godt grin Tid: 20 minutter f I finder ud af, hvad I har mest motivation for at arbejde videre med at forandre, og hvad I rent faktisk kan få indflydelse på. Tag alle de post it s, hvor I har skrevet ønsker til forandringer og placere i dem i matrix en i midten af plakaten. Tid: 50 minutter TRIN 4 Aktivitetskort Beslutningsmødet TRIN1 i 1 Mål: I får energien i forsamlingen op! Alle er med på formålet med beslutningsmødet og har et billede, hvad I skal nå I løbet af mødet. Tid: 20 minutter TRIN 2 2 Mål: I skal danne jer et overblik over jeres udgangspunkt for det, I ønsker at forandre. I skal også tage en runde med talebolden om, hvad jeres intuitioner og mavefornemmelser siger jer, om det arbejde I skal i gang med. Tid: 25 minutter til det hele TRIN 3 e 3 Mål: I får undersøgt, hvilke muligheder og positive effekter det vil have på jeres opgaveløsning og trivsel, hvis I får skabt den ønskede forandring. Vær så konkrete som muligt! 6 Mål: I får lagt en handleplan ved at besvare følgende spørgsmål: aa Beskriv ideen konkret og detaljeret (hvad skal der gøres)? aa Hvem har ansvar for hvad? aa Hvornår gør I hvad? I beslutter handleplanen på mødet, sådan at I kan gå i gang umiddelbart efter med at implementere. Tid: 40 minutter TRIN 6 5 Mål: I brain stormer sammen og finder ideer til at realisere den forandring, I ønsker at skabe I får vurderet positivt og negativt ved ideerne I får valgt 1-2 ideer at arbejde videre med Tid: 1 time TRIN 5 4 Mål: Hold pause i ca. ti minutter Slut pausen at få energien op gerne med et godt grin Tid: 20 minutter f I får valgt mindst to effektmål, som I tror, I tror i vil, hvis det lykkedes jer at skabe den ønskede forandring. Det ene skal handle om jeres trivsel og det andet skal handle om jeres opgaveløsning. Tid: 15 minutter TRIN4 16 Vejviser til Kvalitet og trivsel

17 mere om Redskaber og metoder Udforskning med talebolden Øvelsen Udforskning med talebolden har flere formål: At alle de tilstedeværende får en stemme også dem som ikke plejer at sige så meget, og at alle lytter til hinanden uden at begynde at diskutere. At ventilere. Det vil sige, at man får mulighed for at fortælle om eventuelle frustrationer eller mindre irritationer. Ofte vil det, at få sagt dem højt og blive hørt af kollegerne, have en positiv effekt og gøre det muligt at fokusere på det konstruktive. At finde frem til det fremadrettede fokus og formulere ønsker om forandring. Man laver udforskningen i tre runder med tre forskellige spørgsmål: Hvad synes vi hver især fungerer godt i hverdagen? Hvad synes vi hver især fungerer mindre godt i hverdagen? Hvad ønsker vi hver af små forandringer i hverdagen? Bag enhver frustration gemmer der sig nemlig et ønske som ikke bliver til noget. I begyndelsen af hver runde får deltagerne to minutter til at overveje rundens emne for sig selv. Herefter kaster deltagerne bolden rundt til hinanden i vilkårlig rækkefølge og fortæller om deres overvejelser, indtil alle har haft den. Procesleder skriver med på post it's imens. Dialogformen er centreret om talebolden. Som beskrevet kastes bolden rundt blandt deltagerne i vilkårlig rækkefølge, indtil alle har haft den. På den måde inviterer deltagerne så at sige hinanden ind i dialogen. Kun den som har talebolden må sige noget alle andre lytter. Hvis de andre allerede har sagt noget af det, man selv ville sige, erklærer man sig enig og tilføjer det man selv ville sige. Det er muligt, at der bliver sagt selvmodsigende ting, men det er OK. På den akkumulerer man udsagn og får hele billedet frem. Metoden er inspireret af den amerikanske metode kaldet Stringing the beeds, som på dansk betyder: At trække perler på snor. Talebolden kan bruges til mange forskellige emner, men i udforskningen er spørgemetodikken vigtig det vil sige den rækkefølge, man stiller spørgsmålene i. Man starter med at spørge til det positive, så man ikke får gravet sig ned i et hul fra starten. Herefter spørger man til det, som kan give anledning til irritation eller frustration, så alle får mulighed for at ventilere, og man kan spore sig ind på, hvor der er behov for at sætte ind. Til sidst spørger man til, hvad man ønsker at forandre. Denne sidste runde handler om at formulere frustrationer og irritationer positivt det vil sige at man fortæller, hvad man gerne vil have i stedet for at fortælle, hvad man ikke vil have. Det er forskelligt fra arbejdsplads til arbejdsplads, hvordan man reagerer på de forskellige spørgsmål. Nogle synes, det er svært at sætte ord på frustrationer, andre synes det er svært at sætte ord på de fremadrettede drømme om forandringer i hverdagen eller har meget svært ved at blive konkrete omkring dem. Her skal proceslederen vurdere, hvor gruen havde mest energi, for det er dem man skal arbejde videre med i mulighedsmatrixen. I udgangspunktet anbefales det at arbejde videre med ønskerne om forandring, men hvis gruen ikke kunne sætte ord på disse, giver det ikke mening. Matrixen er med til at sikre, at man får en fremadrettet og konstruktiv tilgang til at løse frustrationerne. Guide til projektgruen 17

18 Mulighedsmatrixen Formålet med at bruge mulighedsmatrixen er at få skabt et fælles billede af arbejdspladsens mulighedsrum, og af hvor motivationen for forandring er størst. Nogle af de ønsker om forandring, der kommer frem, vil handle om forhold, man slet ikke kan pille ved, nogle om forhold man delvist kan ændre på, og andre igen vil handle om forhold man bare kan beslutte sig for at lave om på. Det vil også være sådan, at når man begynder at forholde de forskellige ønsker om forandring til hinanden, vil nogle synes vigtigere end andre. Der kan være meget forskellige forestillinger om, hvad der er vilkår, og hvad der er muligheder. Derfor er det vigtigt at bruge noget tid på at drøfte det. Medarbejdere kan have vidt forskellige billeder af mulighedsrummet, og nogle gange kan medarbejderne sidde med en forestilling om, at bestemte forhold ikke er til at ændre, mens lederen kan fortælle, at det faktisk er noget arbejdspladsen selv kan beslutte, hvis det ellers giver mening. Mulighedsmatrixen består af en vandret og lodret akse. Den vandrette akse handler om, hvilken grad af indflydelse arbejdspladsen har på det givne forhold. Og den lodrette akse handler om, hvor meget en given forandring ville betyde, altså hvor stor en forskel den ville gøre for dels trivslen og dels på kvaliteten i opgaveløsningen. Mulighedsmatrixen skal bruges på den måde, at man tager alle de post it s med ønsker om forandring på og placerer dem i matrixen. Tag ønskerne en for en for en. Start med at uddybe ønsket om forandring, så der bliver skabt et fælles billede af, hvad den går ud på. Det er helt OK, hvis det viser sig at være en god idé at dele nogen af dem op i mindre ønsker. Hvis det sker, kasserer man bare den oprindelige post it, og laver nogle nye. Herefter skal man finde ud af, hvor på den lodrette akse, ønsket skal placeres. Hvis det vil have en stor positiv betydning for den fælles hverdag at realisere den, skal den placeres nede i bunden. Hvis betydningen ikke vil være så stor eller kun betyde noget for nogle, men ikke alle skal den placeres øverst på aksen. NB: Nogle gange vil det være sådan, at selv om det kun ville påvirke nogle direkte, hvis forandringen blev realiseret, ville det gøre en stor positiv forskel for alle alligevel. Hvis det for eksempel ville frigøre mandetimer, alle kunne få glæde af. Til sidst placeres ønsket på den vandrette akse. Hvis man bare kan beslutte at føre forandringen 'ud i livet fra i morgen, så skal den placeres helt ude til højre. Så har man nemlig indflydelse til at realisere den. Hvis man ikke bare kan lave det om, man gerne vil, men skal have godkendelse fra en bestyrelse, ekstra ressourcer, eller på anden måde involvere beslutningstagere uden for arbejdspladsens kreds, så skal den helt ud til venstre. 18 Vejviser til Kvalitet og trivsel

19 mere om Redskaber og metoder Guide til projektgruen 19

20 Beslutningspilen Formålet med beslutningspilen er at strukturere dialogen om, hvordan I vil skabe den ønskede forandring. Denne kan handle om mange forskellige ting lige fra en anden måde at holde personalemøder på, som sikrer fx det pædagogiske indhold, til et klarere billede af, hvad man forventes at levere i forhold til kvalitetsniveauet. Derfor er beslutningspilen en guidende ramme, som I selv skal fylde indhold på. Beslutningspilen skal læses nedefra og op: I det første felt, skal I uddybe jeres ønske om forandring og skabe overblik over, hvilke forhold der gør sig gældende nu. I skal også klarlægge, hvilke mavefornemmelser og intuitioner I har omkring den ønskede forandring. I det andet felt skal I finde ideer til, hvordan I skaber forandringen og ikke mindst sortere de ideer, I finder frem til. Hvis I allerede på afklaringsmødet har fundet ud af, hvordan I tror den ønskede forandring kan skabes springer I videre til det sidste felt og går i gang med at udfolde og beskrive ideen. I det tredje felt skal I drøfte, hvilke gevinster I forventer at få ud at skabe den forandring, I ønsker jer hvilken værdi vil den have for jer? I skal også beslutte jer for to effektmål ét som handler om jeres opgaveløsning og ét som handler om jeres trivsel. I det sidste felt skal I udarbejde en handleplan for, hvordan I vil skabe forandringen helt konkret. Det gør I ved at beskrive ideen/initiativet mere indgående, beslutte hvem der har ansvar for at gøre hvad, beslutte hvornår hvad skal gøres og aftale, hvornår I følger op. Eksempel I et team af sagsbehandlere er de blevet presset på økonomien, og de har besluttet, at de har brug for at bruge noget tid på faglige drøftelser, så de kan få et klarere fælles billede af, hvor det faglige niveau ligger i forhold til afgørelsespraksis under de nye vilkår. De kan ikke tage de faglige drøftelser på beslutningsmødet, men de kan finde ud af, hvordan de vil gribe dem an, så ide-punktet udgår: Under punktet, hvor de uddyber, finder de ud af, hvilke emner de har brug for at drøfte, og hvad de har til rådighed af tid. Under punktet om effektmål finder de frem til, hvordan de forventer at kan se afklaringen i deres opgaveløsning og i forhold til deres trivsel. Punktet om ideer til, hvordan det faglige niveau skal være, bliver skudt til efter beslutningsmødet. p p Under punktet handle aftaler de, hvordan drøftelserne skal foregå: Er der allerede planlagte møder som kan bruges, skal de sætte ekstra tid af? Skal de tale sammen ud fra eksempler fra sagsbunkerne eller ud fra tænkte dilemmaer? Skal der være en mødeleder og hvem? Hvordan skal de fastholde deres konklusioner lave referat eller en stor planche? Og hvem har ansvaret for at booke, skrive dagsorden og referat? 20 Vejviser til Kvalitet og trivsel

21 mere om Redskaber og metoder Guide til projektgruen 21

22 De 6 tænkehatte De seks tænkehatte er en metode til kreativ tænkning, og den kan anvendes i forbindelse med udtænkning og opstilling af løsningsforslag. Oprindeligt blev opfundet af Edward de Bono i 1980 erne. Formålet med at anvende metoden er at udvikle bedre løsninger ved at skabe et konstruktivt diskussionsmiljø, hvor flere tænkemåder bringes i anvendelse. Ofte tager vi os ikke god nok tid til at diskutere, og vi kigger ikke på emnet fra nok vinkler. De seks tænkehatte hjælper til, at man kommer ordentligt rundt om de relevante perspektiver, og de giver en konstruktiv metafor man kan bruge, når man diskuterer løsninger. Når man skal udvikle ideer, tager man fx den grønne hat på og er kreativ. Når man skal være kritisk og kigge på udfordringer og ulemper tager man den sorte hat på. Så når man sidder og skal hitte på ideer, og en eller anden begynder at sige nej og være kritisk, kan man påpege, at vedkommende vist lige har fået den sorte hat på, men at han/hun skal skifte til den grønne hat i stedet for bare at lukke ned for vedkommende, eller risikere at idégenereringen går i stå. Alle hattene er nødvendige, og man skal have dem alle sammen på, i løbet af den tid man bruger på at finde løsninger, men selvfølgelig ikke på samme tid. I denne sammenhæng kan tænkehattene bruges til at strukturere jeres drøftelser, mens I gennemgår hvert af trinene i handleplanspilen. Hver tænkehat står forskellige måder at tænke på: M Den hvide tænkehat handler om neutral tænkning, om fakta og objektivitet. M Den røde tænkehat handler om umiddelbare reaktioner, intuitioner og mavefornemmelser. Hvorfor man lige sidder med den ene eller anden følelse kan have mange uransagelige årsager som det er vigtigt at man kommer af med, da de ellers kan forstyrre hele processen. M Den grønne tænkehat handler om kreativitet og ideer også de vilde. M Den sorte tænkehat handler om, at lege djævlens advokat og kigge på udfordringer, risikoer og alt det der kan gå galt. M Den gule tænkehat handler om at kigge på muligheder og gevinster, og om det der er særligt vigtigt og værdifuldt. M Den blå tænkehat handler om at tænke praktisk og lægge planer for, hvordan vi vil gennemføre vores ideer og komme i mål med dem. Hattene passer ind i trinene i handleplanspilen: Først skal I uddybe og afklare ønsket til forandring. Det gøres ved at kigge på fakta omkring emnet med den hvide tænkehat på hvordan forholder virkeligheden sig lige nu altså den del af den som har med vores ønske at gøre? Bagefter kigger vi på, hvad vores mavefornemmelser og intuitioner siger os med den røde tænkehat på. Herefter skal vi finde frem til nogle ideer til, hvordan vi kan realisere jeres ønske til forandringen og vælge de ideer, vi vil arbejde videre med. Så først skal vi have den grønne tænkehat på og finde alle de ideer vi kan, og bagefter tager vi den sorte tænkehat på og vælger de bedste og mest realistiske ud. Næste skridt er at kigge på, hvad vi får ud af at realisere vores ønske. Hvad er gevinsterne i forhold til kvaliteten i vores opgaveløsning og vores trivsel. At I får lagt handleplan for, hvordan I føre den eller de ideer I har valgt ud i livet - blå hat. 22 Vejviser til Kvalitet og trivsel

23 mere om Redskaber og metoder Notepapirer til beslutningsmødet I værktøjskassen finder I en blok med ark, I kan bruge til at tage noter der er 4 forskellige ark til beslutningsmødet, som følger de 4 felter i beslutningspilen (yderst til højre på plakaten). Det er nemlig vigtigt, at I får fastholdt jeres ideer, planer og beslutninger om, hvem der gør hvad. Der er 20 sæt notepapirer i blokken husk at gemme et sæt I kan kopiere fra, så I ikke løber tør. Beslutningsmøde notepapir Navn på referent uddyb udgangspunkt: Uddybning af indsatsområde: Beslutningsmøde, noter Find ideer Find ideer til løsninger: Beslutningsmøde, noter hvad FÅr vi ud af det? Overvej effekter og muligheder ved jeres løsning: her er vi KL_Bupl_Blok til beslutningsmødet_4korr.indd 1 12/01/ Beslutningsmøde, noter lav aftaler Lav en handleplan Beskriv hvordan I vil føre ideen ud i livet her er vi KL_Bupl_Blok til beslutningsmødet_4korr.indd 2 12/01/ Hvem gør hvad? her er vi Hvornår? KL_Bupl_Blok til beslutningsmødet_4korr.indd 3 12/01/ Aftal opfølgning: her er vi KL_Bupl_Blok til beslutningsmødet_4korr.indd 4 12/01/ Guide til projektgruen 23

24 KL Weidekampsgade 10 DK 2300 København S KTO Løngangstræde 25 DK 1468 København K

Vejviser til Kvalitet og trivsel. Drejebog til

Vejviser til Kvalitet og trivsel. Drejebog til Vejviser til Kvalitet og trivsel Drejebog til PROCESLEDER Vejviser til kvalitet og trivsel, 2011 Læs mere på www.personaleweb.dk/kvalitetogtrivsel Projektledelse Susanne Gerner Nielsen, KTO/BUPL Per Brøgger

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

METODER TIL AT SKABE OG FREMME NÆRVÆR 2010 Det klassiske dialogmøde

METODER TIL AT SKABE OG FREMME NÆRVÆR 2010 Det klassiske dialogmøde Mål: En mødeform, som kan bruges til at skabe fremadrettet handling på baggrund af en gennemført trivselsmåling. På dialogmødet arbejder man med at udvælge, prioritere og komme med forslag til handlemuligheder

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

Kom i dybden med arbejdsglæden

Kom i dybden med arbejdsglæden Vejledning Kom i dybden med arbejdsglæden Vil du gerne være glad på dit arbejde? Vil du være med til at sprede arbejdsglæde for alle på din arbejdsplads? Vil du sætte arbejdsglæde på dagsordnen på en temadag?

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

www.megetbedremoeder.dk Manual udgivet af Projekt Arbejdsglæde

www.megetbedremoeder.dk Manual udgivet af Projekt Arbejdsglæde www.megetbedremoeder.dk Manual udgivet af Projekt Arbejdsglæde Mødetavle.indd 1 08-09-2011 21:28:44 Indhold Rulles sammen med tryksiden udad Intro Emne Resultat Check-in Tid Start / slut Pause / pauser

Læs mere

Forældresamarbejde. c/o UngVest Rismarksvej 80 5200 Odense V Tlf: 63 755 755 mail: ungvest@odense.dk www.ungvest.dk/læringforalle

Forældresamarbejde. c/o UngVest Rismarksvej 80 5200 Odense V Tlf: 63 755 755 mail: ungvest@odense.dk www.ungvest.dk/læringforalle Forældresamarbejde Forældresamarbejde er 1 af de 6 indsatser, som projektet Læring for alle afprøver i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem et intensivt læringsforløb og skolens almene del.

Læs mere

[DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET]

[DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET] 2013 Kolding Kommune Børne- og Uddannelsesforvaltningen [DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET] Visionen, Vi designer livet, integreres i alle politikker, indsatser og praksisser i Kolding Kommune. Den har

Læs mere

Det vi gør godt og gerne vil kendes på

Det vi gør godt og gerne vil kendes på TEMA Stress Værktøj 5 Det vi gør godt og gerne vil kendes på Sådan finder I sammenhængen mellem hverdag og vision 1 Indhold Introduktion Processen Lav et oplæg til at indlede processen Mening og sammenhæng

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING 2 Teamsamarbejde og Teamudvikling Veje til Trivsel fra måling til handling SORAS 2012 & Jakob Freil 2012 Teksten i hæftet kan frit

Læs mere

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen

Læs mere

FACILITERING Et værktøj

FACILITERING Et værktøj FACILITERING Et værktøj Af PS4 A/S Velkommen til PS4s værktøj til facilitering Facilitering af møder Ved møder sker det ofte, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomheden fra deltagerne,

Læs mere

Kom i dybden med arbejdsglæden. 3-5 timer

Kom i dybden med arbejdsglæden. 3-5 timer Kom i dybden med arbejdsglæden 3-5 timer Det skal vi tale om i dag Vi skal tale om, hvordan vi kommer i dybden med arbejdsglæden. I de næste timer laver vi et fremtidsværksted, hvor vi undersøger, hvad

Læs mere

Dialogspil. en metode til at kortlægge og forbedre trivslen på arbejdspladsen. Hvad er en dialogmetode? dialogmetode

Dialogspil. en metode til at kortlægge og forbedre trivslen på arbejdspladsen. Hvad er en dialogmetode? dialogmetode dialogmetode Dialogspil en metode til at kortlægge og forbedre trivslen på arbejdspladsen Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen på arbejdspladsen. Metoden er

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Medindflydelse på egne arbejdsopgaver

Medindflydelse på egne arbejdsopgaver Medindflydelse på egne arbejdsopgaver har I den gode idé? Få økonomisk støtte til projekter i kommunerne I kan søge om 30.000 til 70.000 kr. Hvad kan I søge støtte til? Alle typer af kommunale arbejdspladser

Læs mere

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet:

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet: Introduktion til redskabet: er et redskab til at undersøge trivslen i en virksomhed. Det kan bruges i mindre virksomheder med under 20 ansatte og man behøver ikke hjælp udefra. Det kræver dog, en mødeleder

Læs mere

Assertiv kommunikation hos os

Assertiv kommunikation hos os Assertiv kommunikation hos os Formål: Varighed: Deltagere: Formålet med øvelsen er at introducere en virksom tilgang til kommunikation, der kan styrke den enkeltes evne til og mod på at udtrykke følelser,

Læs mere

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn? Møder, møder, møder Du kan sikkert nikke genkendende til, at en betragtelig del af din arbejdstid bruges på forskellige møder.

Læs mere

Antropologer for at øge medindflydelsen på plejecentret Johan Riis Minde

Antropologer for at øge medindflydelsen på plejecentret Johan Riis Minde Antropologer for at øge medindflydelsen på plejecentret Johan Riis Minde Rapport 1 Plejecentret Johan Riis Minde i Morsø Kommune var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

DIALOG # 1 ELEVERNE SLADRER OM EN LÆRER SKAL MAN GRIBE IND?

DIALOG # 1 ELEVERNE SLADRER OM EN LÆRER SKAL MAN GRIBE IND? DIALOG # 1 ELEVERNE SLADRER OM EN LÆRER SKAL MAN GRIBE IND? OM TRIVSEL PÅ SPIL EN GOD DIALOG De følgende sider er et redskab til at få talt om, hvordan I i fællesskab vil forholde jer til en potentielt

Læs mere

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR Faktorer ved Lederen Den udsatte medarbejder Fastholdelse Kollegagruppen F a k t o r e r v e d S u c c e s f u l d e f a s t h o l d e l s e s f o r l ø b Med udgangspunkt i interviews med ledere, udsatte

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

DE SEKS TÆNKEHATTE BETRAGT DIN BESLUTNING FRA ALLE MULIGE SYNSVINKLER

DE SEKS TÆNKEHATTE BETRAGT DIN BESLUTNING FRA ALLE MULIGE SYNSVINKLER DE SEKS TÆNKEHATTE BETRAGT DIN BESLUTNING FRA ALLE MULIGE SYNSVINKLER De Seks tænkehatte er en nyttig teknik, som kan hjælpe dig med at sikre, at du får betragtet en vigtig beslutning fra alle synsvinkler

Læs mere

Fokus på forskernes psykiske arbejdsmiljø. Temadag om. Dit liv i et forskermiljø trivsel eller stress

Fokus på forskernes psykiske arbejdsmiljø. Temadag om. Dit liv i et forskermiljø trivsel eller stress Fokus på forskernes psykiske arbejdsmiljø Temadag om Dit liv i et forskermiljø trivsel eller stress Mål: At sætte fokus på væsentlige problemstillinger i f.t. det psykiske arbejdsmiljø. At give inspiration

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Trivsel Pursuit. - på jagt efter trivsel. Find ud af, om I har de rette kompetencer i forhold til arbejdsbetinget stress

Trivsel Pursuit. - på jagt efter trivsel. Find ud af, om I har de rette kompetencer i forhold til arbejdsbetinget stress 1 Trivsel Pursuit - på jagt efter trivsel Find ud af, om I har de rette kompetencer i forhold til arbejdsbetinget stress Antal deltagere: 5-20 Tid: Ca. 80-110 minutter eks. forberedelse Målgruppe: MED-udvalg

Læs mere

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter 3. Håndtering og forebyggelse af konflikter Konflikter er naturlige og opstår hele tiden. De kan både medføre positive og negative konsekvenser for skibet. Det er måden de løses på, som afgør udfaldet.

Læs mere

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune Det er for børn Trivsel og læring i de vigtigste år Forord Det er for børn trivsel og læring i de vigtigste år er Vejle Kommunes delpolitik for dagtilbudsområdet

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE

COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE - et refleksions- og handlingsværktøj til at skabe bedre balance mellem arbejdsliv og privatliv VÆRKTØJET I en travl hverdag hvor det kan være svært at få arbejdsliv

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Kom godt i gang med arbejdsglæden. 2 timer

Kom godt i gang med arbejdsglæden. 2 timer Kom godt i gang med arbejdsglæden 2 timer Det skal vi tale om i dag Vi skal tale om, hvordan vi styrker arbejdsglæden hos os. Undervejs kommer der eksempler, øvelser og værktøjer til inspiration. Tre punkter

Læs mere

Design af den gode mødeproces. Projektledermøde april 2014

Design af den gode mødeproces. Projektledermøde april 2014 ? Design af den gode mødeproces Projektledermøde april 2014 Oplæg om god mødeledelse og procesværktøjer v/ Anette Kristensen - Promentum A/S ank@promentum.dk 2684 6444 Dårlige processer Resulterer i dårlige

Læs mere

Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske

Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske standarder Indledning I denne manual introduceres det koncept, som er udviklet til kvalitetsovervågning

Læs mere

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL Guide til måling af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Forord 3 Hvad er social kapital? 4 Hvorfor måle på social kapital? 4 Hvad er social kapital? 4 Flere dimensioner af social kapital 6 Sådan måler

Læs mere

SU-medlemmet som mødeleder og mødedeltager

SU-medlemmet som mødeleder og mødedeltager SU-medlemmet som mødeleder og mødedeltager Indledning Ved et møde forstås den situation, at flere mennesker befinder sig samme sted, på samme tidspunkt, for at drøfte samme emne. Mødet er et arbejdsinstrument

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede):

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til fredskultur Første eksempel Anna på 5 år kommer stormende ind til

Læs mere

Hvis din hest er død - så stå af

Hvis din hest er død - så stå af Roller Individuel øvelse 1. Hvilke roller har du på arbejdet? Jeg er den: 2. Hvilken rolle er du mest træt af, og hvorfor? 3. Er der roller, du føler, du er blevet påduttet af andre? 4. Hvilke roller sætter

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af Guide til undersøgelse af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Undersøg den sociale kapital 4 Hvad er social kapital? 5 Hvorfor undersøge social kapital? 5 Flere dimensioner af social kapital 7 Sådan

Læs mere

Guide til forflytningsvejlederen

Guide til forflytningsvejlederen Guide til forflytningsvejlederen Træk, skub eller rul Brug hjælpemidler Lad borgerne bruge deres egne ressourcer Indhold Du skal vejlede og påvirke holdninger side 3 Undgå ekspertrollen side 4 Sæt forflytning

Læs mere

DIALOG # 11 HVEM SKAL LÆREREN VÆRE MEST LOYAL OVER FOR ELEVERNE ELLER FORÆLDRENE?

DIALOG # 11 HVEM SKAL LÆREREN VÆRE MEST LOYAL OVER FOR ELEVERNE ELLER FORÆLDRENE? DIALOG # 11 HVEM SKAL LÆREREN VÆRE MEST LOYAL OVER FOR OM TRIVSEL PÅ SPIL EN GOD DIALOG De følgende sider er et redskab til at få talt om, hvordan I i fællesskab vil forholde jer til en potentielt vanskelig

Læs mere

Den halve leder. Teamkoordinator, projektleder, tovholder og teamleder

Den halve leder. Teamkoordinator, projektleder, tovholder og teamleder Den halve leder Teamkoordinator, projektleder, tovholder og teamleder Er jeg nu rigtig leder? Skal jeg også holde udviklingssamtaler? Hvad er min rolle? Hvilke opgaver har jeg ansvaret for? Hvor stor indflydelse

Læs mere

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Præsentation Susanne Lindeløv Louise Okon Willie Akantus Trivsel og sundhed Integration Ledige og opsagte Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Et projekt støttet af

Læs mere

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Kære arbejdsmiljøgruppe I har nu modtaget en rapport med resultaterne af jeres trivselsundersøgelse og en rapport med kommentarerne

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Forældresamarbejde. Den 23. januar 2014

Forældresamarbejde. Den 23. januar 2014 Den 23. januar 2014 Forældresamarbejde Forældresamarbejde er 1 af de 6 indsatser, som projektet Læring for alle afprøver i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem et intensivt læringsforløb

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

KonfliktHåndtering Instruktioner til mødeleder

KonfliktHåndtering Instruktioner til mødeleder Lektion Hjælp en kollega i konflikt Dias 1/15? Hjælp en kollega i konflikt Formålet med denne lektion er at lære hvordan vi kan hjælpe en kollega i konflikt at hjælpe, når kollegaen ikke selv tager initiativ

Læs mere

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned.

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Konflikttrappen 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Beskrivelsen her er fra arbejdsmiljøweb.dk, en fællesinformation fra arbejdsgivere

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Rapport 1 Nordfyns Kommune var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt om medindflydelse

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V - T r i v s e l i m e d a r b e j d e r n e s a r b e j d s l i v T e m a Generelle afgørende faktorer i arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø Relationskompetence

Læs mere

Fem danske mødedogmer

Fem danske mødedogmer Fem danske mødedogmer Ib Ravn, lektor, ph.d., DPU, Aarhus Universitet Offentliggjort i JP Opinion 30.09.11 kl. 03:01 Ingen har lyst til at være udemokratisk, slet ikke i forsamlinger, men det er helt galt,

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Formål + ønsket resultat : Dagen gennemgås, så deltagerne er klar til at gå i kødet på opgaverne.

Formål + ønsket resultat : Dagen gennemgås, så deltagerne er klar til at gå i kødet på opgaverne. Drejebog, dagsforløb Herunder finder du en drejebog til et dagsforløb i Mobil Lab 3. Det er en drejebog for hvordan et forløb kan se ud, med 6 klokketimer til rådighed. Du har måske lidt mere eller lidt

Læs mere

Kommunikation og sammenhængskraft i MED-systemet. Få jeres budskaber ud

Kommunikation og sammenhængskraft i MED-systemet. Få jeres budskaber ud Kommunikation og sammenhængskraft i MED-systemet Få jeres budskaber ud Udfordringer Hvordan kommunikerer vi, så budskabet bliver opfanget, forstået og anvendt? Hvordan kommunikerer vi, så MED-udvalgets

Læs mere

Trivselsrådgiver uddannelsen

Trivselsrådgiver uddannelsen Trivselsrådgiver uddannelsen En trivselsrådgiver er en resurseperson i organisationen, som kan udspørge, opsamle og formidle viden om trivsel. Rådgiveren er ikke behandler, terapeut eller proceskonsulent.

Læs mere

Indledning. Hvorfor overhovedet holde ledermøder i FDF?

Indledning. Hvorfor overhovedet holde ledermøder i FDF? Det gode ledermøde Indledning På FDFs landsmøde i 2004 blev det vedtaget, at landsforbundet skulle udgive et materiale med henblik på en styrkelse af ledermødet. Denne folder dækker nogle af de tiltag,

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

en god arbejdsplads fastholde gode hjælpere? nedsætte sygefraværet? skabe sammenhæng undgå arbejdsskader vigtige emner på dagsordenen?

en god arbejdsplads fastholde gode hjælpere? nedsætte sygefraværet? skabe sammenhæng undgå arbejdsskader vigtige emner på dagsordenen? Vil du gerne lave en god arbejdsplads for dine hjælpere? Vil du gerne nedsætte sygefraværet? Vil du gerne undgå arbejdsskader (med sygefravær, vikarer mm) Vil du gerne fastholde gode hjælpere? Vil du gerne

Læs mere

Her vil vi give nogle bud på bl.a. din rolle, dine arbejdsopgaver, hvordan kan du få støtte fra konsulenter, hvordan kan du bruge ledelse og kolleger

Her vil vi give nogle bud på bl.a. din rolle, dine arbejdsopgaver, hvordan kan du få støtte fra konsulenter, hvordan kan du bruge ledelse og kolleger G U I D E T I L M E N TO R E N G U I D E T I L D I G, S O M S K A L S TA R T E M E D AT VÆ R E M E N T O R, E L L E R A L L E R E D E E R I G A N G Her vil vi give nogle bud på bl.a. din rolle, dine arbejdsopgaver,

Læs mere

30-08-2013. 1. partnerskabsmøde fredag d. 30. august 2013 1. Introduktion til dagens program og arbejdsformer

30-08-2013. 1. partnerskabsmøde fredag d. 30. august 2013 1. Introduktion til dagens program og arbejdsformer 1. partnerskabsmøde fredag d. 30. august 2013 1 Introduktion til dagens program og arbejdsformer 1. partnerskabsmøde fredag d. 30. august 2013 2 1 Rammeprogram Tid Tema 09.00 Velkomst til det fælles udviklingsarbejde

Læs mere

Med udgangspunkt i Guldborgsund Kommunens stresspolitik har vi i Handicapområdet Guldborgsund udarbejdet følgende handleplan.

Med udgangspunkt i Guldborgsund Kommunens stresspolitik har vi i Handicapområdet Guldborgsund udarbejdet følgende handleplan. Handicapområde Guldborgsunds handleplan i forbindelse med stress på arbejdspladsen. Med udgangspunkt i Guldborgsund Kommunens stresspolitik har vi i Handicapområdet Guldborgsund udarbejdet følgende handleplan.

Læs mere

Vis udskrift: "360 graders ledervurdering_pilot"

Vis udskrift: 360 graders ledervurdering_pilot Vis udskrift: "360 ers ledervurdering_pilot" Side 1 af 6 0% 0% 100% Vejledning til ledervurdering Dette spørgeskema danner baggrund for Ikast-Brande Kommunes 360-ers ledervurdering. Besvarelsen skal bygge

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Velkommen til LOOP - et spil om samskabelse

Velkommen til LOOP - et spil om samskabelse Velkommen til LOOP - et spil om samskabelse Samskabelse er en metode til at finde nye løsninger på gamle udfordringer inden for velfærdsområdet. Samskabelse handler om at (gen-)finde ressourcer og muligheder

Læs mere

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide TRUS - TR-udviklingssamtale Guide Oktober 2010 (revideret 12.12.11) Denne guide sendes til TR i god tid forud for TRUS Indholdsfortegnelse 1. Velkommen til TR-udviklingssamtalen (TRUS)... 3 2. Formål...

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Rudme-modellen : fra idemøder til kaffeklubber. En metode til kickstart af innovativ kultur i enhver landsby. v/ Ryslinge Innovationshøjskole

Rudme-modellen : fra idemøder til kaffeklubber. En metode til kickstart af innovativ kultur i enhver landsby. v/ Ryslinge Innovationshøjskole Rudme-modellen : fra idemøder til kaffeklubber En metode til kickstart af innovativ kultur i enhver landsby v/ Ryslinge Innovationshøjskole RUDME-MODELLEN - introduktion I den lille landsby Rudme har man

Læs mere

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG TRIVSEL HAR POSITIV EFFEKT PÅ BUNDLINJEN Arbejdspladsernes sociale kapital handler om, hvordan man fungerer sammen på arbejdspladsen. Det interessante er, at man kan påvise

Læs mere

Syv veje til kærligheden

Syv veje til kærligheden Syv veje til kærligheden Pouline Middleton 1. udgave, 1. oplag 2014 Fiction Works Aps Omslagsfoto: Fotograf Steen Larsen ISBN 9788799662999 Alle rettigheder forbeholdes. Enhver form for kommerciel gengivelse

Læs mere

Tips & Tricks til mødeleder. Spørgekort om trivsel i virksomheden. Introduktion til:

Tips & Tricks til mødeleder. Spørgekort om trivsel i virksomheden. Introduktion til: Introduktion til: Dette er et redskab til at tage en dialog om, hvordan I trives i jeres virksomhed. Redskabet består af: Denne Introduktion En liste med Tips & Tricks til den, der leder mødet 13 kort

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Mellemtrin. Verdens bedste skole

Mellemtrin. Verdens bedste skole Verdens bedste skole Verdens bedste skole Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Dagens tema Hvad er en opfindelse/ innovation? Verdens bedste skole - idéfasen Verdens bedste skole - udvikling Verdens bedste

Læs mere

PED/15.10.2007 Auditorhåndbog for OTS Version 1

PED/15.10.2007 Auditorhåndbog for OTS Version 1 PED/15.10.2007 Auditorhåndbog for OTS Version 1 Side 1/10 Indhold 1. Forord 2. Hvad er audit? 3. Hvor ofte skal auditor gennemføre audit og med hvilken funktion? 4. Rollen som auditor 5. Planlægning Indkaldelse

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

6 trin til håndtering af mobning

6 trin til håndtering af mobning 6 trin til håndtering af mobning Det tager tid og koster penge at få bugt med mobning på arbejdspladsen. Men hvis du som leder ikke handler, er konsekvenserne på sigt større end omkostningerne. Få her

Læs mere

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her:

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her: MUS-GUIDEN Vi har her samlet artikler og værktøjer om medarbejderudviklingssamtaler og gruppe- og teamudviklingssamtaler til dig, der vil læse op inden du skal holde samtaler med dine medarbejdere. Materialet

Læs mere

Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen

Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen Dette første modul har fokus på tovholderens rolle og opgaver i arbejdet med LPmodellen. Tovholderens vigtigste opgave er at sikre, at samarbejdet i

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Find værdierne og prioriteringer i dit liv

Find værdierne og prioriteringer i dit liv værdierne og prioriteringer familie karriere oplevelser tryghed frihed nærvær venskaber kærlighed fritid balance - og skab det liv du drømmer om Værktøjet er udarbejdet af Institut for krisehåndtering

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

HJALLERUP BØRNEHAVE. retningslinier for håndtering af VOLD, MOBNING OG SEXCHIKANE

HJALLERUP BØRNEHAVE. retningslinier for håndtering af VOLD, MOBNING OG SEXCHIKANE HJALLERUP BØRNEHAVE retningslinier for håndtering af VOLD, MOBNING OG SEXCHIKANE INDHOLD Definition af vold, mobning og sexchikane side 2 Hensigtserklæring.... side 2 Vi vil forebygge vold og mobning,

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Hvad skal der konkret gøres?

Hvad skal der konkret gøres? Konkretisering af indsatsens aktiviteter i dagtilbuddet Følgende er en oversigt over de aktiviteter der igangsættes i Tvillingehuset i efteråret 2009 i forbindelse med projekt Negativ social arv. For hver

Læs mere