OFFENTLIG LEDELSE I DEN NY ØKONOMI

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "OFFENTLIG LEDELSE I DEN NY ØKONOMI"

Transkript

1 OFFENTLIG LEDELSE I DEN NY ØKONOMI - en debatbog udarbejdet af Competencehouse A/S for Finansministeriet Service & Velfærd er et fælles statsligt-kommunalt projekt, som skal fremme forsøg, debat og nytænkning i den offentlige sektor. Projektets formål er at lægge op til en åben debat om fremtidens udfordringer for den offentlige sektor - og at skabe rammerne for forsøg med nye måder at indrette velfærdssamfundet på. a

2 FORORD...1 BUDBRINGEREN...2 DEBATTØRER...2 SAMMENFATNING...2 FORSLAGS- OG IDEBANK...9 DEN NY ØKONOMIS NYE DAGORDEN HURTIGE FORANDRINGER NYE GENERATIONER PÅ VEJ ET BÆREDYGTIGT VELFÆRDSSAMFUND? EN OFFENTLIG SEKTOR I KLEMME FINANSIERINGSKLEMMEN REKRUTTERINGSPROBLEMET RISIKOEN FOR POLARISERING BESLUTNINGSKLEMMEN LEDELSESINSTRUMENTER KLARE MANDATER OG STØRRE ANSVAR TIL OFFENTLIGE LEDERE DE OFFENTLIGE LEDERE SKAL BLIVE BEDRE TIL PERSONALELEDELSE FORANDRINGSLEDELSE - ET VIGTIGT VÆRKTØJ TIL OMSTILLING VÆRDIBASERET LEDELSE OG UDDELEGERING VEJEN TIL ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADSER OG FLEKSIBILITET FOKUS PÅ KERNEKOMPETENCER OG UDSKILLELSE AF PERIFERE OPGAVER FORTSAT FOKUS PÅ RESULTATLEDELSE - MEN ET FARVEL TIL KONTRAKTSTYRING? ETABLERING AF KOMMUNIKATIONSSTRATEGIER ET SPØRGSMÅL OM OVERLEVELSE KOMPETENCEUDVIKLING SKAL BRINGES FRA MUS-STADIET TIL ET STRATEGISK NIVEAU MED VÆGT PÅ VIDENSTYRING INNOVATIONSLEDELSE, MANGFOLDIGHEDSLEDELSE OG INCITAMENTS-SYSTEMER ORGANISATIONSFORMER FLADE HIERARKIER OG PROJEKTORGANISERING ER VEJEN FREM HVAD ENTEN MAN FOKUSERER PÅ RESULTATER ELLER LÆRING MELLEMLEDERNES DAGE ER TALTE MEDARBEJDERSTYREDE INSTITUTIONER EN KONKURRENCEPARAMETER I KAMPEN OM ARBEJDSKRAFTEN? TVÆRGÅENDE OPGAVELØSNING GIVER STØRRE KVALITET FOR FÆRRE PENGE TVÆRGÅENDE KOMPETENCECENTRE ET KONKRET FORSLAG FUSIONER MELLEM OFFENTLIGE INSTITUTIONER EN MARKEDSPLADS FOR MYNDIGHEDSOPGAVER BORGERNE SOM MEDPRODUCENTER PÅ FÆLLES PORTALER OFFENTLIG-PRIVAT SAMARBEJDE IMPLEMENTERING AF LEDELSESINSTRUMENTER OG ORGANISATIONSFORMER HVEM VIL IMPLEMENTERE HVAD? TOP TI LISTER i

3 6.3 BARRIERER FOR OMSTILLING FIRE OPTIKKER KOMMENTAR SKREVET AF PETER GORM HANSEN KOMMENTAR SKREVET AF BØJE LARSEN KOMMENTAR SKREVET AF JØRGEN ROSTED KOMMENTAR SKREVET AF JØRGEN SØNDERGÅRD Marts 2001 Nærværende publikation er udarbejdet med støtte fra Service & Velfærd Udarbejdet af Competencehouse A/S for Finansministeriet. Det elektroniske program MosaIQ er udviklet i samarbejde med Fov360.com ii

4 Forord God ledelse er måske den afgørende faktor, når det gælder om i praksis at omstille den offentlige sektor til at møde morgendagens udfordringer. Regeringen ønsker at lægge op til debat om god ledelse i det offentlige, og et første led i denne debat er denne virtuelle debatbog om offentlig ledelse i den nye økonomi. Publikationen er blevet til gennem en interaktiv dialog over Internettet, som har involveret en lang række debattører med indsigt i og synspunkter på offentlig ledelse. Det interaktive debatforum har gjort det muligt at lade en række personer mødes til udveksling af forskellige synspunkter og holdninger vedrørende udvikling af ledelse og organisation i den offentlige sektor. Det er blevet et møde, hvor ingen har siddet for bordenden, og hvor alle kunne tage ordet, når det passede i kalenderen. Et sådant møde ville have være vanskeligt at afholde på gængs vis. Der er altså tale om en helt ny type offentliggørelse, som gør brug af Internettet i både proces og produkt. At produktet er Internetbaseret betyder samtidig, læseren er herre over materialets præsentation, idet man kan gå til sagen på sin helt egen måde. Jeg håber, at resultatet af processen kan inspirere til fortsat diskussion og nytænkning om udvikling af ledelse og organisation i den offentlige sektor. Regeringen vil til efteråret følge op på debatten med en ledelsespolitisk redegørelse. Pia Gjellerup Finansminister 1

5 Budbringeren Udfordringerne er mange, forslag til løsninger spredte og politisk mod en forudsætning. Det er nogle af de konklusioner, der står klarest i denne undersøgelse, hvor 63 debattører fra den offentlige og private sektor kommer med deres bud på den offentlige sektors udfordringer i den ny økonomi. Bagdøren er definitivt lukket der er ingen vej uden om. Omstillingen af den offentlige sektor har efterhånden stået på i to årtier, men tempoet må op, på grund af den ny økonomi og på grund af de demografiske ændringer. Den offentlige leder må forpuppe sig og springe ud på ny med værktøjer som værdier, image, demokrati og samarbejder på tværs. Denne debatbog handler om, hvordan den offentlige sektor skal se ud i fremtiden, hvilke krav det stiller til ledelsen og medarbejderne samt konkrete forslag til ledelsesinstrumenter, organisationsformer og omstillingsinitiativer. Baggrunden er ikke alene de kendte debatter om offentlige kerneydelser, effektivitet og myndighedsgrænser. De stigende krav fra omgivelserne gør omstillingen om muligt mere påkrævet. Den offentlige sektor bliver mødt af mere krævende borgere. Globaliseringen og EU spiller en mere afgørende rolle, mens demografien får offentlige institutioner til at tænke på fremtiden med skræk. Der findes ingen hurtige løsninger eller genveje i denne debatbog, der skal ses som budbringer af ideer, tanker og forslag fra debattører, som alle har udfordringerne tæt inde på livet. De 63 debattører fordeler sig blandt landspolitikere, borgmestre, statslige ledere, kommunale direktører, private ledere, tillidsrepræsentanter, organisationsrepræsentanter og studerende. Debatbogen stiller skarpt på konsekvenserne for en manglende omstilling og indkredser med hjælp udefra definitionen på den efterhånden myte-omspundne virkelighed kaldet den ny økonomi. 2

6 Debattører Jens Andersen Svend Askær Tove Baisgaard Erik Meldgård Bendorf Anker Boye Tine Brøndum Sri Carlyle Hans Skov Christensen Nikolas Clark Peter Duetoft Lone Dybkjær Henning Dyremose Aage Frandsen Pia Gjellerup Elisabeth Grüner Amjad Halim Arne Hansen Orla Hav Torben Helding Marius Ibsen Kåre Nordahl Jacobsen Carsten Jarlov Jesper Jarnbæk Peter Hyldegaard Jensen Henrik Jørgensen Erik Juhl Niels Juul Brian Kane Kristian Kolind Karoline Prien Kjeldsen Jørgen Lindegaard Helene Lund Jytte Lyngvig Carsten Lønfeldt Michael Matthiesen Brian Mikkelsen Adam Grønlykke Mollerup Caroline Møller Allan Niebuhr Arne Bundgaard Nielsen Sine Olsson Estrid Oxlund Jannich Petersen Kurt Bligaard Petersen Lars Løkke Rasmussen Jens Rohde Erik Schmidt David Simonsen Yasha Singh Bo Smith Uffe Stormgaard Martin Teilmann Martin Thorborg Per Tærsbøl Allan Vendelbo Margrethe Vestager Peter Waldorff Hermann Weidemann Birte Weiss Poul Winckler Ellinor Wolff Henrik Waaben Finn Aaberg 2

7 Sammenfatning Hvilken dagsorden sætter den nye økonomi for den offentlige sektor, og hvordan de skal offentlige ledere møde de nye udfordringer? Det er 63 debattører politikere, topembedsmænd, erhvervsledere, organisationsrepræsentanter og studerende blevet samlet i et virtuelt rum for at debattere. De 63 debattører har givet deres vurderinger i form af indmeldinger i et interaktivt program over Internettet. I det virtuelle rum er der blevet brainstormet, rundkastet vurderinger, prioriteret og nedfældet gode ideer. Resultaterne er blevet sendt til kommentering hos 4 eksperter. Alt materialet er samlet i en virtuel debatbog på Service & Velfærds website; Her finder man også videointerviews og et økonomimeter, hvor stat, amt og kommuner kan benchmarke, ligesom der er mulighed for at dykke ned i debattørernes basisindmeldinger. Forslags- og idebank. Et sådant dyk ned i materialet vil åbenbare forslag om udvikling af demokratispil, om at gennemføre offentlige fusioner og etablere offentlige markedspladser, om at erstatte skriftlige indberetninger med mundtlige sagsfremstillinger over nettet, om at gennemføre strategisk udlicitering og bygge en virtuel kirke og meget meget mere. De mange ideer er samlet i en forslags- og idebank. De mange forslag fremkommer efter, at debattører har lokaliseret den offentlige sektors udfordringer og analyseret fordele og ulemper ved forskellige ledelsesinstrumenter og organisationsformer i den ny økonomi. Den ny økonomi. Der er mange forskellige opfattelser, af hvad den ny økonomi er. Denne undersøgelse baserer sig på en organisatorisk definition udarbejdet af professor, Ph.D. Bøje Larsen. Bøje Larsen har introduceret en definition, hvor den ny økonomi henviser til en række organisationsvilkår, der er kommet til at dominere nogle virksomheder - men ikke alle. Den ny økonomi virksomheders er - uanset deres alder - i større eller mindre grad er karakteriseret ved: 1. Stort tempokrav, krav om kort udviklingstid, hastig skiftende prioriteringer 2. Vidensintensiv på en måde som ikke kan rutiniseres men også stor uvidenhed og forvirring 3. Stor forskel mellem de bedste medarbejdere, der stiler deres krav og vandbærerne 4. Klassiske styresystemer (økonomi, kvalitet) slår ikke til: De accepteres ikke, og de måler ikke det rigtige, bl.a. fordi man ofte bruger et miks af svært målbare ressourcer, nemlig brainpower, og nogle meget målbare penge og producerer vanskeligt eller først senere målbar værdi, som måske ikke engang kommer til syne som salgsindtægter. 2

8 5. Skellet mellem ude og inde i organisationen opløses. Høj grad af fleksibilitet og midlertidighed i organisationen. 6. Globalisering af produktionen, salg, konkurrence og forbrug. Med udgangspunkt i denne definition er debattørerne blevet bedt om formulere den ny økonomis udfordringer til den offentlige sektor. Den basale udfordring. Der er mange forskellige synspunkter på, hvad det er for en dagsorden der vil møde den offentlige sektor i den ny økonomi. Alligevel synes der blandt debattørerne at være bred enighed om, at den basale udfordring for offentlige ledere ligger i på en og samme gang: at omstille den offentlige sektor, så den kan matche de hastige forandringer, som karakteriserer den ny økonomi at håndtere de demografiske ændringer, specielt det forhold at antallet af medarbejdere i den offentlige sektor vil blive reduceret at bidrage til at sikre et bæredygtigt velfærdssamfund under de nye vilkår De hastigt foranderlige vilkår. De hastigt foranderlige vilkår består ifølge mange debattører i, at de offentlige institutioner i fremtiden: skal konkurrere med hinanden om borgerne og i en vis udstrækning med private virksomheder om opgaverne vil blive mødt af langt større krav fra borgere og virksomheder, der forventer individuel service af høj kvalitet. Det betyder, at den offentlige sektor på en række områder skal forlade idealet om at behandle alle lige og i stedet levere skræddersyet service til digitale borgere og virksomheder skal agere i en global verden, hvor de reguleringsmæssige rammer og også skattepolitikken i stigende grad vil blive harmoniseret. Det er en særlig udfordring at ændringerne i vilkårene sker med stor hast. Hvor tidligere tiders moderniseringsprogrammer og kvalitetsprojekter i den offentlige sektor har bygget oven på de grundlæggende regler og normer for at træffe beslutninger, er udfordringen i den ny økonomi at ændre selve måden der træffes beslutninger på for overhovedet at kunne forholde sig til de hastige forandringer i omverdenen. De demografiske ændringer. De demografiske ændringer som i sagens natur ikke er en følge af den ny økonomi indgår imidlertid med stor vægt i debattørernes indmeldinger, da ændringerne skærper behovet for omstilling. I den kommende årrække vil : væksten i antallet af gamle mennesker og børn - som er storkunder i den offentlige sektor - øge efterspørgslen efter offentlige ydelser 3

9 de krævende 68 ere rykke op i pensionisternes rækker og presse på for at få kvalitetsforbedringer i de ressourcetunge velfærdsydelser på ældreområdet antallet af offentligt ansatte bliver reduceret, fordi den offentlige sektor - på grund af de små ungdomsårgange og konkurrencen med private virksomheder - ikke vil kunne fylde alle hullerne ud efter de medarbejdere, der går på pension de nye generationer som rykker ind på arbejdsmarkedet stiller nye og skærpede krav til arbejdsvilkårene og ledelsen i den offentlige sektor. Sikringen af et bæredygtigt velfærdssamfund. Konkurrencen, de voksende krav fra borgere og virksomheder og globaliseringen vil kombineret med de demografiske ændringer rokke ved velfærdssamfundets fundament. Særligt skattekonkurrencen og de færre hænder i den offentlige sektor kombineret med den øgede efterspørgsel efter offentlige serviceydelser bliver en udfordring påpeger flere debattører. Offentlige institutioner vil blive nødt til: at koncentrere indsatsen om kerneopgaver og -ydelser og frasortere eller udlicitere mere perifere opgaver, at foretage afsnøringen af de perifere opgaver på en måde så helhedssynet sikres samtidig med, at der gives rum for individuelle valg. Begge dele kræver ifølge flere debattører, at de offentlige institutioner definerer deres ståsted og mission med baggrund i en overordnet vision for velfærdssamfundet. Det stiller store krav til politikerne og til de politiske beslutningsprocesser. Flere debattører, herunder politikere vurderer, at den største udfordring muligvis ligger i overhovedet at få politikerne til at formulere visionerne og tage de radikale beslutninger, som er nødvendige for at finde en ny bæredygtighed vores velfærdssamfund. Men udfordringen kan også tænkes at blive en anden. Enkelte peger på - skattekonkurrencen til trods - at den stigende efterspørgsel efter velfærdsydelser vil kunne gå hen og betyde, at den offentlige sektor skal udvides. I stedet for at skulle frasortere opgaver kan den offentlige sektors udfordring blive at skulle udvikle nye serviceydelser, finansieret kollektivt eller ved brugerbetaling. En offentlig sektor i klemme. Udfordringerne er mange, og det er de problemkomplekser, som de offentlige ledere skal håndtere også. Der er fire risiko-scenarier, som trækkes frem af mange debattører, og som giver anledning til særlig bekymring, fordi de synes at have en indbygget inerti, der gør, at problemerne accelerer. Det drejer sig om: finansieringsklemmen, hvor en ubalance mellem efterspørgslen efter offentlig service og bevillingsniveauet risikerer at resultere i en faldende kvalitet i de offentlige ydelser. Falder kvaliteten kan den offentlige sektor ikke indfri borgernes forventninger. Når borgerne ikke får den service de forventer, vil 4

10 deres villighed til at betale skat mindskes, og bevillingerne til den offentlige sektor risikerer at blive reduceret rekrutteringsproblemet, hvor en reduktion af medarbejderstaben i den offentlige sektor risikerer at forringe arbejdsvilkårene for de ansatte, da mængden af arbejde snarere stiger end falder. Dårlige arbejdsvilkår giver et dårligt omdømme, som gør det endnu vanskeligere at tiltrække nye medarbejdere og fastholde de gamle risikoen for polarisering, hvor A-holdet vælger private løsninger, fordi de ikke er tilfredse med de offentlige tilbud, som så bliver yderligere forringede, fordi der ikke er noget A-hold til at stille krav til kvaliteten beslutningsklemmen, hvor manglende politiske beslutninger om omstilling af den offentlige sektor indebærer at problemerne vokser. Når problemerne vokser, bliver konsekvenserne af at gøre noget ved dem større og dermed vokser modstanden fra de mange, der er bange for forandringer, men risiko for, at politikerne mister modet til at træffe beslutninger. 10 vigtige ledelsesinstrumenter. Med udgangspunkt i udfordringerne og hovedproblemerne er debattørerne blevet bedt om at give hvert deres bud på, hvilke 3 ledelsesinstrumenter der er særligt vigtige i den ny økonomi. Det er der kommet en liste på 29 ledelsesinstrumenter ud af, som derefter er blevet prioriteret. Debattørernes vurderinger af ledelsesinstrumenterne fortæller at: Den ny økonomis offentlige leder skal: 1. have klare mandater fra sine politiske opdragsgivere og være villig til at tage ansvar for sine handlinger. Fordi den omstillingsproces der forestår kræver, at der træffes en lang række vidtgående og ikke altid populære beslutninger. 2. have opgraderet sine personaleledelseskompetencer. Fordi personaleledelse er en kritisk succesfaktor, når de offentlige institutioner skal skabe attraktive arbejdspladser, tackle rekrutteringsproblemerne og fastholde medarbejderne. Således udrustet skal den offentlige leder: 3. bedrive forandringsledelse, hvor der arbejdes systematisk med at koble udviklingen i omverdenen med de ledelsesmæssige prioriteringer. Fordi forandringsledelse synliggør og konkretiserer behovet for omstilling. 4. praktisere værdibaseret ledelse, hvor det fælles værdigrundlag kommunikeres til omverdenen og fungerer som rettesnor for den daglige drift og udvikling. Fordi værdibaseret ledelse gør offentlige institutioner fleksible og bedre til at håndtere hurtige forandringer. Samtidig vurderes værdibaseret ledelse som et af svarene på, hvordan den offentlige sektor kan skabe attraktive arbejdspladser. 5. anlægge et strategisk fokus på institutionens kernekompetencer og opgaver. Fordi man ved at koncentrere sig om kerneydelserne og det man er god til 5

11 både kan fastholde og muligvis højne kvaliteten i de centrale ydelser - også i en situation med faldende bevillinger. 6. anvende resultatledelse, hvor der fokuseres på institutionens resultater gennem et systematisk arbejde med effektivitet og kvalitet. Fordi den ny økonomis mere dynamiske og flydende organisationsstrukturer gør det vigtigt, at det bliver synligt for medarbejderne, hvilke mål og resultater der skal nås. 7. udforme en kommunikationsstrategi, hvor både kurs, værdier og fokus på kerneopgaver kommunikeres til medarbejderne og omverdenen. Fordi etablering af en kommunikationsstrategi bliver et vigtigt værktøj til at afstemme borgernes, virksomhedernes og organisationernes forventninger til de offentlige institutioners ydelser med de ydelser, som faktisk kan leveres under de nye vilkår. Det har betydning for at sikre en forsat kollektiv finansiering. Men en kommunikationsstrategi er også en nøgle til at forbedre den offentlige sektors generelle image og dermed et kort i kampen om arbejdskraften. Endelig vil en kompetencestrategi kunne brande de offentlige institutioners særlige kompetencer til at levere velfærdsydelser af høj kvalitet og dermed ruste institutionerne til konkurrence På de indre linier skal den offentlige leder: 8. anvende videnstyring. Fordi en stor personaleomsætning kombineret med et pres for at udvikle de offentlige institutioners ydelser nødvendiggør videnstyring og videndeling. 9. prioritere strategisk kompetenceudvikling. Fordi udviklingshastigheden og behovet for løbende omstilling og innovation gør det nødvendigt, at offentlige institutioner med udgangspunkt i mål og strategi tilrettelægger en løbende kompetenceudvikling for ledere og medarbejdere. Samtidig lægger den nye generation, der rykker ind på arbejdsmarkedet, stor vægt på kompetenceudvikling, når de skal vælge, hvor de vil ansættes. 10. uddelegere opgaver og ansvar. Fordi uddelegering af ansvar til medarbejderne, kombineret med udmelding af klare operationelle visioner og værdier, vil gøre ikke bare medarbejderne men den enkelte institution fleksibel og omstillingsparat. 10 organisationsformer, der bliver aktuelle i den ny økonomi. De offentlige institutioner er meget forskellige og løser mange forskelligartede opgaver. Den organisationsform som er god for én institution, kan være uanvendelig for en anden. Derfor er der heller ikke nogen facitliste, der kan fortælle, hvilken organisationsform der er særlig velegnet for den offentlige sektor i den ny økonomi. Debattørerne har dog peget på 21 forskellige organisationsformer, som alle er blevet vurderet. 6

12 På de indre linier i den enkelte offentlige institution bliver følgende organisationsformer særlig aktuelle i den ny økonomi: 1. Flade hierarkier bliver vigtige fordi de giver fleksibilitet i opgaveløsningen og korte beslutningsveje. Det er vigtigt, når offentlige institutioner skal forholde sig til hurtigt foranderlige vilkår. Men flade hierarkier er også vigtige, fordi dygtige medarbejdere foretrækker at arbejde i dynamiske organisationer, hvor opgaverne veksler, og der er en stor grad af delegering. Etablering af flade hierarkier indebærer, at antallet af mellemledere vil skulle reduceres på mange institutioner. 2. Klarere adskillelse af det politiske og det driftsmæssige ansvar vurderes af flere som essentiel, fordi politikkerne så kan koncentrere sig om det væsentlige og udstikke kurs og mål, mens de offentlige ledere kan tage sig af driftsopgaverne. Det åbner samtidig for, at driftsopgaver kan løses i samarbejde mellem institutioner med forskellig politisk ledelse. En klarere adskillelse af det politiske og driftsmæssige ansvar vil kræve en forvaltningsreform. 3. Projektorganisering vurderes at få langt større udbredelse, fordi projektorganisering giver mulighed for en flydende organisering af arbejdet, der bliver vigtig, når man hurtigt skal kunne matche medarbejdere med de rette kompetencer med vekslende opgaver. Matrixorganisering nævnes som en særlig variant af projektorganisering, som skal sikre, at medarbejderne både får en faglig og social forankring. 4. Selvstyrende grupper vil vinde indpas på en række områder, bl.a. fordi de unge lyse hoveder ikke vil ledes. 5. Den lærende organisation, vurderes som et vigtigt element i en strategisk kompetenceudvikling, fordi man kan opnå at både institutionen og dens medarbejdere udvikler sig gennem læring. De mest overraskende vurderinger knytter sig til de offentlige institutioners eksterne relationer. Her peges på: 6. At åbne de offentlige institutioners grænser mod andre offentlige institutioner og organisere fælles opgaveløsninger. Opgaver foreslås løst på tværs af lokale institutionsgrænser, på tværs af kommunegrænser og lodret på tværs af stat, amt og kommuneressort. Forslagene spænder fra samarbejder mellem nabokommuner på afgrænsede felter til egentlige fusioner mellem offentlige institutioner. Den tværgående opgaveløsning, hvor medarbejdere, kompetencer og ressourcer pooles, ses som en vej til at fastholde og højne kvaliteten i de offentlige ydelser, selvom finansieringsgrundlaget mindskes, og antallet af medarbejdere reduceres. 7. Et forslag om at etablere tværgående kompetencecentre får bred tilslutning fra debattørerne. Kompetencecentrene ses som selvstændige organisationer, hvor 7

13 offentlige institutioner kan hente råd, købe løsninger på afgrænsede problemfelter eller helt henlægge driftsopgaver til. 8. Etablering af selvbetjeningssystemer, der på en og samme gang gør borgerne til medproducenter og giver mulighed for at udvikle skræddersyede løsninger, er det høst prioriterede forslag på den fælles liste over organisationsformer. Selvbetjeningssystemer ses som et svar på borgere og virksomheders efterspørgsel efter digitale løsninger og som en mulighed for at fastholde og forbedre kvaliteten af en række offentlige serviceydelser med anvendelse af færre ressourcer. 9. Etablering af tværgående portaler der organiseres med udgangspunkt i borgerne behov for offentlige kerneydelser. Forslaget ses som en mulig løsning på borgere og virksomheders stigende krav om individuelle løsninger af høj kvalitet. Enkelte debattører peger i forlængelse af portaldiskussionen på etablering af egentlige virtuelle offentlige organisationer. 10. Øget offentlig-privat samarbejde fremhæves, som en af de måder, hvorpå de offentlige institutioner kan få frigjort ressourcer til at koncentrere sig om deres kerneydelser. Der peges på brug af strategisk udlicitering men også på ligeværdige partnerskaber mellem offentlige institutioner og private virksomheder med et fælles værdisæt. 4 eksperter går på tværs. Rapporten afsluttes med 4 eksperters refleksioner over debattørernes indmeldinger og syn på offentlige lederes udfordringer i den ny økonomi. Eksperterne er blevet bedt om at gå på tværs af de forskellige debattørgrupper og vurdere forskelle og ligheder grupperne imellem. 8

14 Forslags- og idebank 33 konkrete forslag til initiativer der kan fremme omstilling i offentlige institutioner. 1 Omstilling af den offentlige sektor og dens institutioner til den ny økonomi er en svær opgave. Selv når man har lokaliseret udfordringerne og analyseret fordele og ulemper ved forskellige ledelsesinstrumenter og organisationsformer, ligger der en stor opgave i rent faktisk at få omstillingsprocessen sat i gang. Alle debattører er blevet bedt om at beskrive ét konkret forlag til, hvad en offentlig leder kan gå i gang med, når han eller hun vil omstille sin institution. I interviews foretaget i forbindelse med undersøgelsen er der også fremkommet forslag til omstilling. Det er der kommet en stribe meget forskellige forslag ud af. Mange af forslagene bliver er uddybet i de indmeldinger, som er givet om ledelsesinstrumenter og organisationsformer, andre ligger tæt op af initiativer, som allerede er implementeret i forskellige offentlige institutioner, og atter andre nogle af dem måske lidt fantasifulde indeholder nye ideer, der kan bruges i en omstillingsproces. Dette kapitel indeholder en kort præsentation af de 28 mest usædvanlige forslag i let redigeret form. 1. En ny ministeransvarlighedslov. Grænserne mellem politikeres og embedsmænds ansvar og kompetencer bør rykkes. Politikkerne bør presses til at formulere en vision for et bæredygtigt velfærdssamfund i den ny økonomi og retningslinier for de opgaver og det ansvar de offentlige ledere skal beskæftige sig med. Der bør derfor gennemføres en forvaltningsreform og udarbejdes en ny ministeransvarlighedslov. 2. Høring om politikernes og ledernes initiativpligt. Der bør afholdes en høring eller konference om, hvor politikkernes ansvar for omstilling af den offentlige sektor stopper, og hvor ledernes begynder. Det skulle gerne resultere i nye mandater til begge parter eller i det mindste i en klarificering af, hvem der har initiativpligt til hvad. 9

15 3. Udvikling af et demokratispil. Det er afgørende, at borgernes forventninger til den offentlige sektor afstemmes med de vilkår, de offentlige institutioner rent faktisk må arbejde under. Der bør derfor udvikles et netbaseret demokratispil, hvor borgerne kan være med til at lægge puslespillet i forbindelse med den årlige budgetlægning i kommunerne. Vil man have flere pædagoger i børnehaverne, må man finde de områder, som så skal reduceres. Regnskabet skal gå op, og man skal blive enig med sine medspillere. 4. LUS som supplement til MUS. Som leder får man sjældent feedback fra sine medarbejdere, så hvorfor ikke institutionalisere systematiske ledelsesudviklingssamtaler, hvor man som leder får feedback på ens ledelsesformåen og udvikling af medarbejderne. Udvikling af ledernes personaleledelseskompetencer scorede meget højt i indmeldingerne, men skal det tages alvorligt, skal der mere til end de traditionelle ledelseskurser. 5. Leder benchmark. Hvad med en leder benchmark på hvor offentlige ledere kan gå ind og benchmarke deres personaleledelseskompetencer med andre offentlige ledere. Man kunne forestille sig et instrument, hvor også medarbejderne melder ind. 6. Lederne møder borgerne. Alle top- og stabschefer bør tilbringe 1 uge hvert år bag en af de mange skranker eller i en af de mange institutioner, hvor borgerne møder forvaltningen. Det er den bedste måde til at få et indblik både i hvilket syn borgerne = kunderne har af forvaltningen, men også af hvordan og om ledelsens værdier adopteres i organisationen. 7. Obligatorisk deltagelse i lærende netværk. Dan lærende netværk på tværs af institutioner og forpligt ledere og medarbejdere til at mødes med kolleger fra andre institutioner efter eget valg 1 gang om måneden. 8. Professionelle provokatører som innovatorer. Innovation kommer ikke af sig selv. Enhver større offentlig institution burde hyre én, helst flere ildsjæle, provokatører, modspillere, som kan fungere som virksomhedens surdej, hvorfra ideerne, de nye synsvinkler og de nye spørgsmål kunne komme. 9. Den offentlige innovationspris. Indstift en offentlig innovationspris som hvert år uddeles til en offentlig institution, som det er lykkedes at udvikle banebrydende nyt. 10. Forundringsredegørelser. Unge, der kommer lige fra eksamensbordene, bør ved prøvetidens udløb aflevere en forundringsredegørelse, hvor de har skrevet alle de hvorfor er ned, de nødvendigvis må have stillet i takt med, at de møder den ny verden. Forundringsredegørelsen kan blive en guldgrube for ledelsen, fordi der kigges på institutionen indefra - men med nye øjne. Samtidig fås et godt indblik i de krav, som de unge stiller til deres arbejdsplads. 10

16 11. Niendeklasser som web-redaktører. Knyt alle landets niende klasser til en offentlig institution, og gør dem til webredaktører af flere af siderne på institutionens hjemmeside. Den unge generation vil lære den offentlige sektor og dens ydelser at kende. De offentlige institutioner vil med garanti få levende hjemmesider. 12. NetværksCV er. Stil krav om at ansøgere til stillinger, også de interne, skal udarbejde et netværks CV, hvoraf det fremgår, hvilke eksterne personer ansøgerne kan trække på i deres opgaveløsning. 13. Resultatbarometer. Lav et resultatbarometer på hjemmesiden og lad alle kontorer melde deres resultatmål ind, og lav hver måned et indeks for deres faktisk opnåede resultater. 14. Top 10 på Intranettet. Ministre og borgmestre udvælger hver uge ugens bedste sag. Sagen bliver lagt på Intranettet sammen med 20 andre gode sager. Medarbejderne stemmer en gang om ugen over nettet om den bedste sag. Der dannes automatisk en top 10 liste. Indehaveren af førstepladsen tildeles ud over æren en passende belønning. 15. Tag tid på beslutningerne. Sæt tiden det tager at få beslutninger gennem systemet på ledelsesmøderne, og notér på hver sag, hvor mange dage der er gået, til der er truffet og kommunikeret en afgørelse. Læg statistikken på Intranettet og præsenter eventuelt materialet for ansøgere til ledige stillinger. 16. Elektroniske pennevenner, som startskud til tværgående opgaveløsning. Stil krav om, at alle medarbejdere i kommunens centralforvaltning får en elektronisk penneven fra en anden kommune. Lad netværkene komme med forslag til på hvilke områder, hvem kan have glæde af at samarbejde om hvad. Nedsæt arbejdsgrupper på tværs, lav pilotprojekter og gå i gang. 17. Flyt pegene fra cheflønpuljen til en ressortpulje. Lad en del af ledernes løn afhænge af om de etablerer fælles opgaveløsning på tværs af institutionsgrænser. 18. Medarbejderaktier i offentlige institutioner. Giv medarbejderne aktier. Lav en kurs der stiger, når kvalitet og kvantitet i ydelserne stiger, og omkostningerne falder. Offentliggør kursen på finansministeriets hjemmeside. 19. Strategisk udlicitering. Udliciter 10% af børneinstitutionerne, 10% af skolerne osv. Det vil skabe konkurrence og tvinge institutionerne til hurtig omstilling. 11

17 20. Mundtlige sagsfremstillinger. De nye teknologier kan anvendes til mundtlige sagsfremstillinger. En pædagog, som skal foretage en indberetning til kommunen, vil kunne lave denne både bedre og især betydelig hurtigere ved at sætte sig foran et videoøje på sin PC. Kommunens sagsbehandlere, der skal vurdere sagen, får et bedre vurderingsgrundlag, når de på deres PC kan se pædagogen argumentere for sin indstilling. 21. Retorisk analyse. Der skal udarbejdes en retorisk analyse af den offentlige sektors kommunikation, institutionerne imellem og mellem det offentlige og borgere. En manglende sproglig fornyelse i den offentlige sektor vil fastholde sektoren i gamle traditioner og kulturer. Den offentlige sektor skal ruste sig til både mundtlig, skriftlig, visuel og elektronisk kommunikation med omverdenen, hvilket stiller krav til en handlingsplan for det offentlige sprog. 22. Fadderskabsordninger. Hver offentlige institution skal have mulighed for indgå i en fadderskabsordning med børn i folkeskolen. De offentlige institutioner skal efter bedste evne introducere deres fadder-barn til perspektiver og problemstillinger i den offentlige sektor. Ordningen påbegyndes med børn fra 4. klasse, og afsluttes når barnet forlader folkeskolen. 23. Børnepasningsordning for at skabe attraktive arbejdspladser. Der skal formelt etableres en børnepasningsordning, hvor travle børnefamilier kan trække på hjælp fra studerende og pensionister ved f.eks. sygdom. Ordningen skal forankres med relation til en offentlige institution, hvor de enkelte arbejdspladser bidrager til drift af ordningen. 24. Senior-klub til videndeling. Offentlige institutioner skal opfordres til at etablere senior-klubber for deres pensionerede medarbejdere. Disse medarbejdere skal gennem virtuelle netværk bidrage til videndelingen gennem e-dialogfora og chatrooms. Det skal være muligt for nuværende medarbejdere at trække på den viden og kompetence, som de pensionerede medarbejdere ellers ville tage med sig ud af institutionen. Der skal udpeges en pensioneret medarbejder som bestyrer af disse hjemmesider. 25. Netværksportefølje. Indfør netværksorganisering, hvor den enkelte leder og medarbejder udstyres med en netværksportofolie med lige så stor selvfølgelighed som han/hun i dag udstyres med en opgaveportofolie. Diskuter mulighederne for at udvikle den enkelte medarbejders net på de årlige MUS. 26. Fusioner offentlige institutioner. Fusioner mellem offentlige institutioner er en oplagt vej ud af finansieringsklemmen. Fusioner giver høje aktiekurser på det private marked. Måske skulle alle landets kommuner noteres på en offentlig børs. Funktionelle fusioner gerne på landsbasis med bibeholdelse af lokal funderede politiske ledelser og centralforvaltninger der kan 12

18 koncentrere sig om at lave politiske beslutningsoplæg og rekvirere ydelser fra de fusionerede enheder. 27. Den virtuelle kirke. Virtuel organisering af alle ikke fysiske serviceydelser den virtuelle socialforvaltning, den virtuelle arbejdsformidling, den virtuelle kirke, den virtuelle folkeskole som alternativ (og billigere) tilbud eller som aflastning. 28. Offentlige markedspladser. Etablering af offentlige markedspladser, hvor offentlige institutioner konkurrerer om kunderne, der både kan være borgere, virksomheder men også offentlige myndigheder. 29. Riv væggene ned. Alle enheder med udviklingsopgaver skal indrette en kombination af flere storrum og enkelt kontorer, så medarbejdere og chefer kan sidde sammen i forbindelse med opgaveløsningen. Denne form for ad hoc organisering fordrer en lokaleindretning, hvor der er muligt at gennemføre projektarbejde. Endvidere bør medarbejdere og chefer (også på direktionsniveau) der ikke løser højt specialiserede opgaver jævnligt rokere til nye opgaver i disse storrum. 30. Reduktionspuljen. Chefer, der frivilligt afgiver (attraktive) opgaver, fordi de kan løses bedre andetsteds, skal belønnes. 31. Ny fokus på kompetencer. De nuværende formelle krav i ansættelsespolitikken skal ændres, så fokus i højere grad er på personlige egenskaber som innovationsdrift, spontanitet, socialiseringsevne og kreativitet. Til ansættelsessamtaler skal ansøgere også påvise de relevante personlige kompetencer. Belønning af personlige kompetencer skal således indgå i bonusordninger i form af innovations-tillæg. Hver organisation kunne også udvikle sin egen innovations-pris, som er forankret i direktionen. 32. Ministeriernes kompetencebog. Der skal - ligesom ministeriernes telefonbog - udvikles ministeriernes kompetencebog, hvor hvert departement kortlægger og indberetter kompetencer, fordelt på en række personlige og faglige kategorier, til en central enhed. 33. Den offentlige sektor skal aflære. Læring kræver også aflæring af gamle vaner, rutiner og holdninger. Det er derfor nødvendig at fokusere på medarbejdernes og chefernes adfærd og holdninger. Der skal udvikles et virtuelt proces-spil, som fokuserer på nye og gamle arbejdsprocesser, forskellige måder at løse opgaver på og hvor der gives bonuspoint for innovative forslag og løsninger. Processpillet skal også kunne gennemføres i grupper til fælles inspiration og innovation hos de ansatte. De mange forslag er et resultat. 13

19 Den ny økonomis nye dagorden Den ny økonomis betydning for erhvervslivet er stor. Dotcom er der brister og gamle virksomheder der lægger kursen om er på dagsordenen. Men ny økonomi ændrer også vilkårene for offentlige ledere. De skal gennemføre en omstilling af den offentlige sektor og bidrage til et bæredygtigt vel færdssamfund i en periode, hvor de store generationer afløses af de mindre på arbejdsmarkedet. 2 Aviserne er fulde af artikler om Danmarks evne til at klare sig i den ny økonomi: Danmark er på vej ned i anden division - danskerne tør ikke handle på nettet. Tag en tur over sundet og se på svenskerne, de har fattet det og har fuld fart på den ny økonomi. Danmark ligger i den absolutte elite - vi er det folkefærd, som er mest omstillingsparate overhovedet. Danmark skal være verdens bedste IT-nation. Der er ingen grund til hastværk, den ny økonomi er et stærkt opreklameret begreb boblen er sprunget, de nye smarte dot-com er var varm luft. De fleste artikler handler om private virksomheders evne til at finde en ny kurs og om de rammevilkår, som nye og gamle virksomheder har. Det er også vigtige emner, men måske er det ligeså vigtigt at få en debat om, hvordan den offentlige sektor skal omstilles til den ny økonomi. Det er det, fordi den offentlige sektor fylder så meget, at dens omstilling påvirker hele samfundets udviklingstakt og retning. Men også fordi den ny økonomi ændrer vilkårene for vores velfærdsamfund og dermed fundamentet for den offentlige sektors arbejde. Debattørerne har mange synspunkter på, hvilke udfordringer der er de vigtigste for den offentlige sektors ledere i den nye økonomi. En statslig leder lægger vægt på, at den offentlige sektor skal turde og kunne agere i en stadig mere europæisk og global verden og samtidig skabe nærhed og gennemsigtighed og sikre grundlaget for demokratiet og skabe de bedste ydelser til den bedste pris, leveret af de bedste. En organisationsrepræsentant pointerer, at den offentlige sektor skal kunne holde trit og konkurrere med den private sektor på alle måder: ledelse, personalepolitik inkl. løn, rum og muligheder for forandringer, nytænkning og investeringer og en studerende mener, at den offentlige sektor skal finde en metode til at afgøre om udviklingens muligheder også er ønskværdige 14

20 Selvom der er mange forskellige synspunkter, synes der at være bred enighed om, at de offentlige lederes basale udfordring ligger i: at omstille den offentlige sektor, så den kan matche de hastige forandringer, som karakteriserer den ny økonomi at håndtere de demografiske ændringer, specielt det forhold at antallet af medarbejdere i den offentlige sektor vil blive reduceret at bidrage til at sikre et bæredygtigt velfærdssamfund under de nye vilkår 2.1 Hurtige forandringer Den offentlige sektors omverden har altid undergået forandringer. Det der karakteriserer de forandringer den nye økonomi fører med sig er imidlertid, at de sker med stor hastighed. Hastighed bliver derfor et grundvilkår for en offentlige sektor. Debattørerne fremhæver, at den nye økonomi som begreb er noget uklart og flagrende. Et kendetegn er dog, at tingene går hurtigere. Derfor er en væsentlig udfordring, hurtighed i beslutningsprocesser. Den offentlige sektor har pr. natur og forstærket pr. kultur en grundig - omstændelig - beslutningsproces, når strategi skal lægges, beslutninger tages og dispositioner træffes. Det går ikke i den ny økonomi. Udfordringen ligger i at reagere hurtigt og målrettet på ændringer i omverdenens præmisser. En studerende siger at de foranderlige og komplekse omgivelser er en hovedudfordring, der tvinger den offentlige sektor til at organiserer sig på nye måder. Påstanden er, at der er en sammenhæng mellem hvordan den offentlige sektor er styret og policeoutput. Omskifteligheden i den offentlige sektors omgivelser stiller nye krav til offentlig administration. En meget hierarkisk og ufleksibel strukturering i den offentlige sektor kan ikke modsvare dynamiske omgivelser. En privat leder peger endvidere på at den offentlige sektor er nødsaget til at kunne agere mere fleksibelt i fremtiden, idet den teknologiske udvikling løbende skaber behov for hurtige ændringer og helt nye udfordringer. Lovgivning og administration risikerer hele tiden at være bagefter den teknologiske udvikling, hvorfor færre og enkle regler samt smidig og minimal administration er nødvendig og en anden 15

21 tilføjer, at mængden af nye love og forordninger vil stige og antallet af direkte modstridende regler vil være en yderligere komplicerende faktor. Hvor tidligere tiders moderniseringsprogrammer og kvalitetsprojekter i den offentlige sektor har bygget oven på de grundlæggende regler og normer for at træffe beslutninger, er udfordringen i den ny økonomi at ændre selve måden der træffes beslutninger på for overhovedet at kunne forholde sig til de hastige forandringer i omverdenen. Men hvad er det for faktorer der gør, at der sker så hastige forandringer? De fleste debattører peger på 3 forandringsparametre. Borgere og virksomheder vil i stigende omfang tage informations- og kommunikationsteknologierne til sig og med dem i hånden stille nye krav til de offentlige serviceydelser. Den offentlige sektors monopoler vil blive brudt og offentlige institutioner vil skulle konkurrere med hinanden og den private sektor. Og endelig vil den offentlige sektor skulle agere i en global verden. Digitale borgere. I takt med at private virksomheder tilbyder snilde IT-baserede løsninger og stadig flere borgere og virksomheder anvender Internettet i deres kommunikation med omverdenen, vil det blive et krav at også den offentlige sektor digitaliseres. Debattørerne lægger vægt på, at den offentlige sektor vil blive mødt med en ny brugertype. Brugere, der stiller krav om individuelle og hurtige løsninger, og at digitaliseringen må bringes til at omfatte hele den offentlige sektor og ikke kun de administrative funktioner. Det pointeres, at borgerne, patienterne og medarbejderne i dag bliver hurtigt informeret om de globale muligheder, og at borgerne i fremtiden vil være endnu mere kræsne, og de ved præcis, hvad de vil have. En privat leder peger på "evnen til at udvikle og producere serviceydelser. Borgernes (kundernes) efterspørgsel efter serviceydelser, som traditionelt er blevet tilvejebragt af den offentlige sektor, bliver stadig mere differentieret og skiftende over tid. Det stiller store krav til udviklingskraften og fleksibiliteten" En statslig leder mener, at det er en udfordring at ændre samspillet med borgerne. Det er i dag stadig, trods et vist opgør med "myndighedstænkning", præget af "klientgørelse", regelstyring, gratisydelser, hierarki og envejskommunikation. Systemet vil, bl.a. fordi borgeren vil kræve det, skulle vendes på hovedet: skoleeleven, patienten, den ledige m.fl. vil forvente, at der tages udgangspunkt i deres ønsker og behov og vil også være villig til at tage ansvar for sig selv. Det vil for det offentlige betyde krav om en helt ny kommunikation, en ny rolle - en ny selvopfattelse. 16

22 En studerende går så langt som til at sige at den vigtigste opgave for offentlige ledere vil blive at formidle visionen om at tænke digitalt til deres institutioner. Det er afgørende at undgå en konflikt mellem det digitale og det faglige. Den digitale forvaltning skal opbygges indefra ved at aktivere institutionernes viden i processen. At det langt fra er en enkelt problemstilling påpeger en borgmester, der gør opmærksom på, at IT udviklingen, som altid markedsføres som snilde besparelser, men som næsten uden undtagelse giver flere muligheder, flere undersøgelser og større ønsker, hvilket - udover stadige omlægninger - trækker i retning af forøgede ressourcer og ikke det modsatte. Konkurrence om borgere og opgaver. De nye teknologier gør det på en række områder muligt for private virksomheder at levere serviceydelser, som den offentlige sektor har haft monopol på. Samtidig giver Internettet borgere og virksomheder mulighed for at sammenligne servicetilbudene både mellem forskellige offentlige institutioner i Danmark og med tilbud i andre lande. Det vil på relativ kort sigt bringe en række offentlige institutioner i en reel konkurrencesituation. Debattørerne påpeger, at der vil være konkurrence om borgerne og opgaverne. Den enkelte borger kan lade sig servicere af en række løsninger, der udbydes på alle niveauer i den offentlige sektor. Opgaver, der i dag løses i den offentlige sektor, kan i morgen løses af en række alternative leverandører. Nogle mener, at der vil komme et stigende konkurrencepres fra private virksomheder, der kan tilbyde de samme ydelser som det offentlige til en lavere pris., og at borgerne finder andre alternativer, hvis den offentlige sektor ikke kan levere en ordentlig vare. Og en borgmester gør opmærksom på at den offentlige sektor vil komme til at konkurrere ikke blot med private virksomheder, men også med offentlige institutioner i andre lande. Det begyndte på sundhedsområdet, og snart følger uddannelsesområdet og erhvervsserviceområderne efter. Globalisering. Endelig peger flere debattører på, at kommunikationen og handlen på tværs af landegrænser kræver, at den offentlige sektor agerer aktivt i den globale verden. Udover den konkurrence som allerede er nævnt betyder det, at den offentlige sektor skal tilpasse sig international regulering og aktivt forsøge at sætte en dansk dagsorden. Men globaliseringen indebærer også at både skattefinansieringen af vores velfærdssamfund, og vore værdier sættes under pres. Debattørerne fremhæver at globalisering og den teknologiske udvikling indebærer, at den offentlige sektor fremover ikke kan ses som et isoleret dansk anliggende. En studerende siger "Internationaliseringen gør mange aspekter af den traditionelle stat meningsløse. Hvordan kan man håndtere at den fysiske verden (og dermed forvaltning knyttet til fysiske regioner) ikke er en effektiv måde at beskrive 17

23 virkeligheden på? Det offentlige kan ikke fortsat tro på og handle ud fra et syn af verden som en mængde nationalstater, men må arbejde for, lidt efter lidt, at forstå verden som én samlet enhed - på alle niveauer af administrationen." Flere peger på, at globaliseringen giver et konstant pres på harmonisering af regler, systemer og finansiering. I en mere international og mere rejsende verden er dette sandsynligvis både nødvendigt og i grunden fornuftigt, men det giver udfordringer både de steder, hvor vi skal omlægge og de steder, hvor vi skal presse andre til at omlægge. En enkelt gør opmærksom på, at globaliseringen også rummer en amerikanisering, der skaber andre billeder end de vante, når det drejer sig om vaner og måder. Udviklingen mod en monokultur giver store udfordringer, også fordi den sætter alment accepterede holdninger til diskussion, hvilket ikke altid er en ulempe. Endelig er der mange, der trækker skatteproblematikken frem. En privat leder udtrykker det således den offentlige sektor vil være underlagt et stigende behov for en sænkning af skattetrykket, idet incitaments-strukturen nødvendigvis må forbedres på grund af globaliseringen med skattekonkurrence og elektroniske handelsmuligheder for, at Danmark kan fastholde velfærden og imødegå det konstante udgiftspres fra netop velfærdsordninger. Sammenfatning. Der er mange nuancer og også forskelle i debattørernes vurderinger af de foranderlige vilkår. Men trækker man det lidt skarpt op, er der tre forandringsparametre, der går igen. I den ny økonomi vil mange af de offentlige institutioner: skulle konkurrere med hinanden om borgerne og i en vis udstrækning med private virksomheder om opgaverne skulle forlade idealet om at behandle alle lige og på en række områder i stedet levere skræddersyet service til digitale borgere og virksomheder agere i en global verden, hvor de reguleringsmæssige rammer og også skattepolitikken vil blive harmoniseret. Det vil rokke ved velfærdssamfundets fundament, og det vil ændre den offentlige sektors hovedvilkår. 18

24 2.2 Nye generationer på vej Den demografiske udvikling er i sagens natur ikke en følge af den ny økonomi. Når den demografiske udvikling ikke desto mindre nævnes af mange debattører skyldes det, at den skæve aldersfordeling forstærker behovet for omstilling. Debattørerne peger på tre problemkomplekser. Væksten i antallet af gamle mennesker og børn vil øge efterspørgslen efter offentlige ydelser. Nedgangen i arbejdsstyrkens størrelse indebærer, at antallet af offentlig ansatte vil falde, så der vil være færre til at levere det øgede antal ydelser. Endelig vil de nye generationer, som rykker ind i henholdsvis pensionisternes rækker og på arbejdsmarkedet, stille nye og skærpede krav. Flere opgaver. Debattørernes påpegning af den øgede efterspørgsel efter offentlige serviceydelser er næsten enslydende. Det bliver pointeret, at et relativt stort udsnit af befolkningen inden for de næste 5 til 15 år vil begynde at gå på pension. Det medfører et højere finansieringsbehov for det offentlige. Og det bliver fremhævet, at der vil blive stillet krav om flere ydelser, f.eks. på sundhedsområdet grundet nye behandlingsmuligheder. Demografien vil i sig selv øge omfanget, både på børne- og ældreområdet. Der vil blive stillet krav om højere kvalitet på alle ydelser, et aktuelt eks. er kræftbehandlingen, hvor vi tilsyneladende har meget dårligere helbredelsesprocenter end vore nabolande." Færre medarbejdere. Den mindre arbejdsstyrke rejser to problemer. For det første kommer offentlige institutioner i en hidtil uset hård konkurrence med private virksomheder om medarbejderne. For det andet vil medarbejderstaben - næsten uanset hvordan konkurrencen om arbejdsstyrken falder ud - blive reduceret i de fleste offentlige institutioner. Debattørerne formulerer det således: En statslig leder siger, "den nye økonomi betyder samtidig med en almindelig demografisk betinget tilgang at kampen om arbejdskraften er den tredje udfordring. Det ville være ulykkeligt, hvis opfattelsen af den private sektor og den offentlige sektor indenfor arbejdsmarkedet blev yderligere cementeret. Det er ikke to verdener, og den offentlige sektor skal kunne tiltrække fuldt kvalificeret og konkurrencedygtig arbejdskraft vurderet ud fra sine præmisser." En anden føjer til, at "problemet vedrørende den stadigt mindre arbejdsstyrke betyder, at det offentlige skal effektivisere sin personaleanvendelse. Det vil kræve store rationaliseringer, som kan frigøre f.eks. kommunale skattefolk til plejeopgaven, 19

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik 05-12-2014 Danske Regioners arbejdsgiverpolitik Danske Regioners vision som arbejdsgiverorganisation er at: Understøtte opgavevaretagelsen Danske Regioner vil skabe de bedste rammer for regionernes opgavevaretagelse

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik for Langeland Kommune Januar 2017 Baggrund Som offentlig arbejdsplads er vi forpligtet til at forholde os til, hvordan vi kommunikerer, når det gælder den service, vi yder, og den

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

Opfølgning på workshop om bedre sammenhæng i det maritime uddannelsessystem den 25. september 2013

Opfølgning på workshop om bedre sammenhæng i det maritime uddannelsessystem den 25. september 2013 Opfølgning på workshop om bedre sammenhæng i det maritime uddannelsessystem den 25. september 2013 Projekt Danmarks Maritime Klynge og Transportens Innovationsnetværk inviterede den 25. september 2013

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Københavns Amts. Kommunikationspolitik

Københavns Amts. Kommunikationspolitik Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Effektivitet med kunden i fokus

Effektivitet med kunden i fokus Effektivitet med kunden i fokus Hvordan en moderniseringsproces i organisationen har skabt øget effektivitet, bedre service og en mere inspirerende arbejdsplads i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen Casebeskrivelse

Læs mere

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundet hvem er det? Civilsamfundet er en svær størrelse at få hold på. Civilsamfundet er foreninger, interesseorganisationer,

Læs mere

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring.

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring. P Proceslinien Start Ledere Medarbejdere Rummelighed Fleksibilitet Læring Udvikling Sundhed Trivsel Bedste arbejdsplads Gælder fra 16. januar 2008 Den nye personalepolitik 2008 Håndbog for rejsende mod

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

Skoleforvaltningen fremsender it redegørelse til Skoleudvalgets orientering. Jan Nymark Thaysen (V) og Per Clausen (Ø) var fraværende.

Skoleforvaltningen fremsender it redegørelse til Skoleudvalgets orientering. Jan Nymark Thaysen (V) og Per Clausen (Ø) var fraværende. Punkt 6. IT redegørelse. 2011-30002. Skoleforvaltningen fremsender it redegørelse til Skoleudvalgets orientering. Jan Nymark Thaysen (V) og Per Clausen (Ø) var fraværende. Sagsbeskrivelse Denne redegørelse

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Strategi for innovation og velfærdsteknologi. i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune. et sammendrag

Strategi for innovation og velfærdsteknologi. i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune. et sammendrag Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune et sammendrag Forord Esbjerg Kommune, Sundhed & Omsorg, står over for store udfordringer i de kommende år. Der bliver flere

Læs mere

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den store arbejdsplads

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den store arbejdsplads uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den store arbejdsplads Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den store arbejdsplads er udgivet af Forbundet af Offentligt

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Hornbæk Skole Randers Kommune

Hornbæk Skole Randers Kommune Hornbæk Skole Randers Kommune Udfordring 1: Folkeskolen for alle børn I Randers Kommune er vi udfordret af, at der på distriktsskolerne ikke eksisterer deltagelsesmuligheder for alle børn, idet der fortsat

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Bilag 5. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for det akademiske område

Bilag 5. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for det akademiske område Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 5 Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for det akademiske område Indholdsfortegnelse Indledning 2 De unge

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi 2017-20 April 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategien.

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2016-2018 Godkendt af Byrådet den 27. januar 2016 Direktionens strategiplan 2016-2018 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategien,

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Lederstrategi. November 2002. Danske Fysioterapeuter

Lederstrategi. November 2002. Danske Fysioterapeuter Lederstrategi November 2002 Danske Fysioterapeuter DANSKE FYSIOTERAPEUTERS LEDERSTRATEGI 1. Politik...3 2. Lederens rolle og ansvar...3 3. Strategi...5 4. Mål og handling...6 5. Evaluering...8 Danske Fysioterapeuters

Læs mere

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.

Læs mere

Offentlige virksomheder i forandring. It og kommunikation til fremtidens udfordringer i staten

Offentlige virksomheder i forandring. It og kommunikation til fremtidens udfordringer i staten Offentlige virksomheder i forandring It og kommunikation til fremtidens udfordringer i staten Skab fremtidens offentlige sektor med it Den offentlige sektor møder benhårde krav. Medarbejdere kræver fleksibilitet,

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Mulighedernes reform. Statens Center for Kompetence- og Kvalitets udvikling og Mandag Morgen, mandag d. 23. april 2007. Chefredaktør Erik Rasmussen

Mulighedernes reform. Statens Center for Kompetence- og Kvalitets udvikling og Mandag Morgen, mandag d. 23. april 2007. Chefredaktør Erik Rasmussen Mulighedernes reform Statens Center for Kompetence- og Kvalitets udvikling og Mandag Morgen, mandag d. 23. april 2007 Chefredaktør Erik Rasmussen Globaliseringens fire stadier Global 1.0 Global 2.0 Global

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

LØN, KØN, UDDANNELSE OG FLEKSIBILITET OFFENTLIGGØRELSE AF LØNKOMMISSIONENS REDEGØRELSE MAJ 2010

LØN, KØN, UDDANNELSE OG FLEKSIBILITET OFFENTLIGGØRELSE AF LØNKOMMISSIONENS REDEGØRELSE MAJ 2010 LØN, KØN, UDDANNELSE OG FLEKSIBILITET OFFENTLIGGØRELSE AF LØNKOMMISSIONENS REDEGØRELSE MAJ 2010 LØNKOMMISSIONENS OPGAVE Kortlægge, analysere og drøfte: Om løn, ansættelsesog ledelsesstrukturer i den offentlige

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Strategi 2020. Sammen skaber vi fremtidens velfærd i Danmark

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Strategi 2020. Sammen skaber vi fremtidens velfærd i Danmark UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Strategi 2020 Sammen skaber vi fremtidens velfærd i Danmark En fælles retning mod 2020 University College Lillebælts mission, vision og strategier danner tilsammen billedet

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen

Læs mere

DRs VIRKSOMHEDSSTRATEGI

DRs VIRKSOMHEDSSTRATEGI 017-20 VÆRD AT DELE. STADIG ORIGINAL. MERE DIGITAL. MISSION DRs mission er, at DR samler, udfordrer og oplyser Danmark. VISION Det er DRs vision at tilbyde indhold, der er værd at dele originalt kvalitetsindhold

Læs mere

Brug af netværksstyring i arbejdet med vandplanerne

Brug af netværksstyring i arbejdet med vandplanerne Brug af netværksstyring i arbejdet med vandplanerne - En netværksstyringsstrategi 2 3 Hvorfor netværksstyringsstrategi Vi lever i dag i et meget mere komplekst samfund end nogensinde før. Dette skyldes

Læs mere

strategi for nærdemokrati

strategi for nærdemokrati strategi for nærdemokrati i Slagelse Kommune 2009 Slagelse Kommune Ledelsessekretariatet Rådhuspladsen 11, 4200 Slagelse Tlf. 58 57 36 00 slagelse@slagelse.dk Visionen brandmen.dk Slagelse Kommune vil

Læs mere

FM s betydning for samfundets udvikling. Jan Stiiskjær. 29. jan. 09 DFM KONFERENCEN 2009

FM s betydning for samfundets udvikling. Jan Stiiskjær. 29. jan. 09 DFM KONFERENCEN 2009 DFM KONFERENCEN 2009 Dette vil jeg tale om Kort om DI og DI Service Den samfundsmæssige udfordring Offentlig-privat samarbejde og FM Hvad gør DI 2 DI organisation for erhvervslivet DI er en privat arbejdsgiver-

Læs mere

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision MISSION VISION - VÆRDIER BRAND & REDNING Indhold: Politisk Vision Virksomhedens Mission Virksomhedens Vision Virksomhedens Værdier Brand & Rednings Mission Brand & Rednings Vision Brand & Rednings overordnede

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Vores fundament. Miljø og Teknik. Randers Kommune

Vores fundament. Miljø og Teknik. Randers Kommune Vores fundament Miljø og Teknik Randers Kommune I efteråret 2009 har vi arbejdet med at skabe et nyt fælles fundament for Miljø og Teknik. Ambitionen har været at skabe en klar retning for vores fremtidige

Læs mere

HK HANDELs målprogram

HK HANDELs målprogram HK HANDELs målprogram 2016-2020 HK HANDELs kongres besluttede i 2012, at organiseringsmodellen skal anvendes som grundlag for det faglige arbejde. Derfor har vi gennem de seneste fire år arbejdet målrettet

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Ledelses- og værdigrundlag

Ledelses- og værdigrundlag Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser

Læs mere

Direktørkontrakt 2009

Direktørkontrakt 2009 Direktørkontrakt 2009 1 Finanstilsynets direktørkontrakt for 2009 Direktørkontrakten og styrelsens resultatkontrakt udgør Økonomi- og Erhvervsministeriets kontraktstyring i relation til styrelsen. Mens

Læs mere

Nedenfor beskrives, hvordan Sundheds- og Omsorgsforvaltningen vil arbejde med at skabe bedre service og resultater.

Nedenfor beskrives, hvordan Sundheds- og Omsorgsforvaltningen vil arbejde med at skabe bedre service og resultater. KØBENHAVNS KOMMUNE Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Økonomistaben NOTAT Til Sundheds- og Omsorgsudvalget Tillid og resultater Budgetaftalen for 2013 sætter en klar politisk ambition om at skabe bedre

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Offentlig Digitalisering Per Andersen, direktør, DANSK IT

Offentlig Digitalisering Per Andersen, direktør, DANSK IT Offentlig Digitalisering Per Andersen, direktør, DANSK IT Agenda DANSK IT Danmark 3.0 IT i Praksis Offentlig digitaliseringsstrategi Hvad arbejder DIT for? Forening for IT professionelle med 7.400 medlemmer

Læs mere

Videreudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune

Videreudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling Dato 19. oktober 2015 lederuddannelse i Aarhus Kommune 1. Resume Den fælles Lederuddannelse - DOL i Aarhus Kommune har siden efteråret

Læs mere

Facilities Management i. DFM-konferencen 2007: Facilities Management - for mennesker Vejle den 2. februar 2007, kl. 11.15 til kl. 12.

Facilities Management i. DFM-konferencen 2007: Facilities Management - for mennesker Vejle den 2. februar 2007, kl. 11.15 til kl. 12. Facilities Management i DFM-konferencen 2007: Vejle den 2. februar 2007, kl. 11.15 til kl. 12.00 Indlæg v/ projektchef Peter Joensen DFM Titel konferencen indsættes ved den at vælge 2. februar SKAT 2007

Læs mere

REGION SJÆLLANDS KVALITETSPOLITIK

REGION SJÆLLANDS KVALITETSPOLITIK REGION SJÆLLANDS REGION SJÆLLANDS 1 Introduktion til Region Sjællands Kvalitetspolitik I Region Sjælland arbejder vi struktureret og målrettet med kvalitet og sikrer, at vi leverer ydelser af høj kvalitet

Læs mere

FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER

FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER Politiet påbegyndte i 2012 en omfattende reform af lederstrukturen på tværs af koncernen. Man har på den baggrund skabt fundamentet for at øge ledelseskvaliteten og samtidig

Læs mere

1.2 Effektiviseringer i det lille fællesskab (institutionsniveau)

1.2 Effektiviseringer i det lille fællesskab (institutionsniveau) Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 1 1 Handlingsplan... 2 1.1 Baggrund... 2 1.2 Effektiviseringer i det lille fællesskab (institutionsniveau)... 2 1.2.1 Systematisk videndeling... 2 1.2.2 Implementering

Læs mere

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads er udgivet af Forbundet af Offentligt

Læs mere

Nyhedsbrev om de politiske aftaler med vækstinitiativer samlet i pakken Danmark som vækstnation

Nyhedsbrev om de politiske aftaler med vækstinitiativer samlet i pakken Danmark som vækstnation Den 27. maj 2011 Nyhedsbrev om de politiske aftaler med vækstinitiativer samlet i pakken Danmark som vækstnation 1. Indledning I dag har regeringen, Dansk Folkeparti og Pia Christmas- Møller indgået aftale

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Skoleledelse og læringsmiljø

Skoleledelse og læringsmiljø Skoleledelse og læringsmiljø Redaktør: Ole Hansen Bidragsydere: Ole Hansen, Lars Qvortrup, Per B. Christensen, Thomas Nordahl, Morten Ejrnæs, Pia Guttorm Andersen, Tanja Miller, Jens Andersen og Niels

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Med kurs mod fremtidens sundhedsvæsen

Med kurs mod fremtidens sundhedsvæsen N O T A T 06-06-2006 Med kurs mod fremtidens sundhedsvæsen Regionerne har sat kurs mod et sundhedsvæsen i international front Visionen er at fremtidssikre sundhedsvæsenet til gavn for den danske befolkning

Læs mere

Job- og personprofil for Erhvervsdirektør

Job- og personprofil for Erhvervsdirektør Job- og personprofil for Erhvervsdirektør Direktøren i Næstved Erhverv A/S har besluttet at tiltræde en direktørstilling i andet regi. Stillingen som direktør opslås derfor til besættelse cirka 1. november

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Sammenfatning af udvalgets konklusioner

Sammenfatning af udvalgets konklusioner KAPITEL 2 Sammenfatning af udvalgets konklusioner Kapitel 2. Sammenfatning af udvalgets konklusioner Danmark er et folkestyre og en retsstat. De politiske beslutninger på nationalt, regionalt og kommunalt

Læs mere

Uddannelsespolitik Region Midtjylland. Regional Midtjylland Regional udvikling

Uddannelsespolitik Region Midtjylland. Regional Midtjylland Regional udvikling Uddannelsespolitik 2016-2020 Region Midtjylland Regional Midtjylland Regional udvikling Uddannelsespolitik udmøntning af den regionale vækst- og udviklingsstrategi Uddannelsespolitik 2016-2020 Kolofon

Læs mere

LEDELSE I SPÆNDINGSFELTET MELLEM OPLØSNING OG OPBYGNING

LEDELSE I SPÆNDINGSFELTET MELLEM OPLØSNING OG OPBYGNING LEDELSE I SPÆNDINGSFELTET MELLEM OPLØSNING OG OPBYGNING - et ledelsesværktøj til håndtering af en kaotisk situation Udarbejdet i et samarbejde mellem amterne i regi af Handleplan for udvikling af ledelse

Læs mere