CHARA is collaborating with The Royal Library of Denmark to preserve and extend access to CHARA - Journal of Creativity, Spontaneity and Learning.

Transkript

1 Title:!Fra direktiv til dialog - gode ra!d er bedst for dem, der giver dem Author(s): Marianne Grønbæk Source: CHARA Journal of Creativity, Spontaneity and Learning, Vol. 1, No. 4 (2010) Pages: Published by: Stable Url: Digitized: 28/12/2010 Terms and Conditions of Use Your use of the CHARA Journal archive indicates your acceptance and CHARA s terms and Conditions of Use, available at CHARA s Terms and Conditions of Use provides, in part, that unless you have obtained prior permission, you may use content in the CHARA Journal archive only for your personal, non-commercial use. Please contact the publisher regarding any further use of this work at redaktionen@chara.dk. Each copy or any part of a CHARA publication must contain the same copyright notice that appears on the screen or printed page of such publication. CHARA is a not-for-profit organization founded in We work to create new knowledge on Creativity, Spontaneity and Learning and to build a common research platform that promotes the discovery and use of these resources. For more information on CHARA please contact redaktionen@chara.dk. CHARA is collaborating with The Royal Library of Denmark to preserve and extend access to CHARA - Journal of Creativity, Spontaneity and Learning.

2 Tidsskrift for kreativitet, spontaneitet og læring Copyright , Vol. 1, No. 4 pp Marianne Grønbæk Fra direktiv til dialog Gode råd er bedst for dem, der giver dem Af Marianne Grønbæk, chefkonsulent MG UDVIKLING At tage position i ledelse og at tage position i kreativitet i ledelse kræver klarhed på positioner både egne og andres. Det gælder både de positioner vi tager, og dem vi giver. Denne artikel anvender en historie som ramme for beskrivelsen af to samtalemodeller som er skabt til at skabe kreativitet og udvikling via dialoger, nemlig Semantiske Polariteter og VækstModellen. Således vil beskrivelserne af samtalemodellerne løbende blive relateret til historien. Her tages det udgangspunkt at ledelse er at skabe rum for samtaler om det rigtige tema med de rigtige mennesker på det rigtige tidspunkt. Dette kaldes også dialogbaseret ledelse. Når man taler om kreativitet i ledelse synes dette kun at give menig såfremt ledelse sker i sammenhæng med andre. At være alene i sin kreativitet i ledelse synes ikke at give mening. Historien: En leder af en gruppe af fagpersoner henvendte sig og fortalte at hun ikke oplevede at hun magtede at være leder, og at hendes samarbejde med den gruppe, hun skulle lede, var præget af mistillid, frustration, beskyldninger, direktiver og gode råd fra alle hendes kolleger og sågar fra hendes medarbejdere. I løbet af den første samtale konstaterede vi at der også var en fatal mangel på dialoger. Der var således megen snak og gode råd til hinanden, men der var mangel på dialoger, hvor parterne skaber forståelse for egne og andres positioner, meninger og holdninger. Således var samtaler blevet til gensidige beskyldninger, og alle samtalerne var præget af forudgående og afstemte meninger. Disse samtaler betegnede vi herefter som TOVTRÆKKERI, hvilket kan ses som det modsatte af dialoger. Vi enedes om et forløb hvor både lederen og medarbejderne var til stede på samme tid og i samme dialoger. For at kunne gøre dette skulle lederens og medarbejdernes respektive positioneringer gøres klare, og der skulle skabes en bevidsthed om at alle positioner var personlige, at den enkelte skulle kunne føle sig fri til at tage nye positioner igennem forløbet, og at når en position var taget, var den optaget 1. Set fra konsulentens position var samtalerne præget af en total forudsigelighed. Således var det de samme 1 Grønbæk og Campbell: Semantiske Polariteter og Positioner, MG-UDVIKLING, ISSN Tidsskrift for kreativitet, spontaneitet og læring 587

3 Marianne Grønbæk mennesker i gruppen, der stort set gentog de samme ting i alle samtaler. Man kan sammenligne det med når man fx har mistet noget og vil lede efter det. Her leder man ofte de samme steder igen og igen og igen uden at finde det man leder efter. Såfremt man finder på at lede andre steder, sker det ofte at man finder det man ledte efter. På samme måde gælder det dialoger. Såfremt det ikke virker at gøre det man gør, må man forsøge at finde en ny måde at gøre det på. For at gøre en lang proces kortfattet er ovenstående historie endt med at lederen og medarbejderne nu udvikler i samme retning, de udvikler hver især og sammen. Lederen påtager sig sin lederposition, og de enkelte medarbejdere fremstår nu som individer i en gruppe, hvor fagligheden, opgaveløsningen og forskelligheden er sat i fokus. Alle indgår i dialoger og respekterer hinandens positioner. Såfremt dette ikke sker, kan der nu samtales om det. De har skabt nye positive historier via deres arbejde og dermed synliggjort deres faglighed. Lederen er i fuld gang med at udvikle sig som leder og tager ansvar for den overordnede faglige udvikling, for personalet og for visioner og strategier. Hun respekteres for at tage sin lederposition. At tage og give positioner i samtaler Der er mange, både medarbejdere, konsulenter og undervisere, der fortæller ledere hvad de skal gøre, og hvordan de skal lede. Man kan sige at ved at give et godt råd til en anden, har man også valgt hvad der er det bedste for vedkommende, og hvad vedkommende har brug for. Såfremt ledelse primært består i at være nærværende og anvende sig selv og sine egne ledelsesredskaber til at skabe sin egen ledelsesstil, kan man sige, at jeg nu befinder mig i mit eget dilemma: på den ene side at lade den enkelte leder selv kreere og skabe sin egen ledelsesstil og sine egne ledelsesredskaber og på den anden side alligevel komme med mit bud på en kreativitet i ledelse som endnu et bud på hvordan ledere skal lede. Så lad os starte med at opstille denne semantiske polaritet: Ledere kreerer selv deres redskaber Ledere anvender redskaber kreeret af andre En leder er helt unik i sin sammensætning og måde at lede på. Alligevel taler vi om ledelse som om det er en konkret og aftalt størrelse. Jeg tager nu selv en position på denne linje: Ledere kreerer selv deres redskaber Ledere anvender redskaber kreeret af andre 588 ISSN Tidsskrift for kreativitet, spontaneitet og læring

4 Fra direktiv til dialog gode råd er bedst for dem, der giver dem HVORFOR tager jeg netop denne position? Hvad ligger der bag min valgte position? Hvorfor tager jeg netop denne position? Hvordan kan jeg tage denne position? Jeg tager denne position fordi jeg har det bedst med at kreere mine egne ledelsesredskaber. Således bliver de naturlige for mig at anvende. Jeg oplever at jeg kan være til stede i dialogerne, at jeg kan reagere i nuet og lytte til min indre stemme på en bedre måde, end hvis jeg skulle rette mig efter en model skabt af en anden. Min position er samtidig udtryk for at jeg også ofte inspireres af andres tanker og modeller, men at jeg har brug for at sætte mit eget præg på disse for at opleve mig nærværende og opmærksom i dialogerne. Min position kan være forskellig fra situation til situation og er således kontekst-bestemt. Overvejende har jeg størst brug for at kunne skabe og kreere egne modeller eller udvikle andres, til de passer til mig. Ledere er som alle andre mennesker forskellige. De har forskellige tanker om ledelse og om hvad der er de bedste løsninger og redskaber: Nogle ledere har det bedst med at anvende andres redskaber, andre har det bedst med at anvende egne redskaber. Den interesserede leder kunne her selv tage position på ovenstående polaritet og fortælle, hvad der ligger bag positionen. I disse år er der stor fokus på ledelse. Vi taler om at vi er alle ledere. Herefter skelnes mellem ledelse af opgaven / fagligheden og så på ledelse af personale, visioner og strategier. Forskellen mellem disse to former for ledelsesområder kan opstilles i en Semantisk Polariteter 2 : Ledelse af opgaven / fagligheden Ledelse af personale, visioner og strategier - Omsættelse af visionerne i praksis - Skabelse af rum til de rigtige dialoger med de rigtige medarbejdere om det rigtige, og på det rigtige tidspunkt - Selvstændig udførelse af opgaven - Fokus på forhold omkring praktikerne - Fokus på faglighed - Fokus på personaleledelse - Fokus på opgaveløsning - Fokus på proces - Fokus på egne arbejdsvilkår - Fokus på resultater 2 Grønbæk og Campbell: Semantiske Polariteter og positioner, MG-UDVIKLING, 2005 ISSN Tidsskrift for kreativitet, spontaneitet og læring 589

5 Marianne Grønbæk Der kan opstilles flere punkter under hver side af denne semantiske polaritet. Det vigtigste er, at det er den enkelte leder og dennes medarbejdere, der er i en dialog om de forskellige positioner og deres betydning. Semantiske Polariteter kan lidt enkelt oversættes med: forståelige positioner. Man kan opstille polariteter på alle emner. Anvendt i ledelse kan denne opstilling anvendes til at skabe dialoger, uanset om der er enighed eller uenighed. Fokus er på at alle deltagere i samtalen tager deres egen position og italesætter, hvad der ligger bag deres valg af netop denne position. Derved skabes den dialog, som i sig selv er en kreativ proces forstået på den måde, at der ikke er en særlig bagtanke eller forudbestemt løsning som afslutning på samtalen. Her skaber dialogen de beslutninger og konklusioner, deltagerne i samtalen bliver enige om. Såfremt lederen er indstillet på dette, skabes der et rum for samtaler om det, det ellers kan være vanskeligt at samtale om. Man kan sige at ovenstående model gør det muligt at have udfordrende samtaler i en tryg kontekst. Såfremt der er skabt en bevidsthed imellem lederen og medarbejderne om, at alle tager deres positioner i dialogerne, er det i denne model muligt at sige, hvad man har på hjerte, og samtidig må man så finde sig i at blive modsagt. Således håndteres uenigheder ud fra,at der er fokus på at skabe klarhed på forskelligheden mere end at skabe enighed. Enighed erstattes her med en konklusion, hvor alle er blevet hørt og dermed kan respektere beslutningen. Her er fokus på at skabe klarhed på den enkeltes position og forstå den frem for at ville give et direktiv om en evt. handling. At den enkelte i samtalen har frihed til at tage nye positioner og at der er mere fokus på den dialog, som modellen skaber, frem for på modellen selv. Ovenstående kan for enkelthedens skyld opstilles i nedenstående semantiske polariteter, som har været anvendt af ledere, der ønskede at skabe mere dialog i deres organisationer: Har det bedst med enighed Har det bedst med plads til uenighed Direktiv Dialog Modellen udvikler samtalen Samtalen udvikler modellen Fokus på beslutningen Fokus på processen 590 ISSN Tidsskrift for kreativitet, spontaneitet og læring

6 Fra direktiv til dialog gode råd er bedst for dem, der giver dem Den interesserede læser kan tage egne positioner på ovenstående polariteter og fortælle, hvad der ligger bag valget af position. Den enkelte leders valg er afgørende for de samtaler, lederen og medarbejderne får skabt. Tilbage til historien: Konsulenten valgte at introducere Semantiske Polariteter som en model, der kunne anvendes til samtaler om det vanskelige. Dette valg blev begrundet i, at samtalerne var stigmatiserede, og alle havde besluttet sig for, hvad den anden sagde, inden det overhovedet blev sagt. Lederen og medarbejderne havde således alle positioneret sig selv som har ret og den anden som har uret. Samtalerne med denne samtalemodel skabte nye historier om hver enkelt og gav dermed plads til, at alle kunne tage nye positioner, som igen skabe grundlag for andre positioner. Eksempelvis valgte én af medarbejderne, der i første møde fortalte, at hun ikke plejede at sige noget overhovedet, at tage en ny position, hvor hun ville sige det, hun havde på hjerte. Og det var det, hun gjorde. Lederen valgte ikke bare at indgå i samtalerne. Hun valgte også at udvikle brugen af modellen til på et senere tidspunkt at tage trivselssamtaler med hver enkelt medarbejder for at sikre sig, at arbejdsmiljøet generelt blev bedre. Dette har bl.a. resulteret i, at sygefraværet er faldet drastisk. Lederen og medarbejderne gav udtryk for, at de oplevede, at selve legen med at tage positioner gav energi til andre nødvendige samtaler. VækstModellen vejen til dialogbaseret ledelse 3 Når der er skabt bevidsthed om at alle tager og giver forskellige positioner, og at det er muligt at tale om dette, er grundlaget for en dialogbaseret organisation skabt. Herefter kan man udvikle ledelse og medarbejdere til at anvende andre dialogbaserede modeller. Vi har udviklet VækstModellen 4. Modellen tager afsæt i Semantiske Polariteter og i den værdsættende tankegang (Appreciative Inquiry). VækstModellen er i al sin enkelthed en model, som - Omsætter Den værdsættende Samtale (AI) i praksis - Baseres på Semantiske Polariteter og Positioner - Stiller skarpt på mennesker som udviklere og medskabere i en handlingsorienteret proces ud fra de definerede opgaver (udvalgte fokus) - Honorerer vores krav til enkelhed og anvendelighed Formålet er at skabe rum for samtaler der - Udvikler emner / situationen i en positiv og konstruktiv retning - Skaber nytænkning og udvikling! "#$%&'()*"+,$-",."/012'3445"6()-78,93443&":";3<3&"7=4"9=04,.'0-3$37" *">0?,4,"@ABA" 4 Grønbæk og Pors: VækstModellen vejen til den gode samtale, Dafolo 2009 ISSN Tidsskrift for kreativitet, spontaneitet og læring 591

7 Marianne Grønbæk - Sætter en diskurs, der - Afgrænser samtalerne til at handle om det mulige - Skaber klarhed på det umulige, som ønskes gjort muligt - Skaber klarhed på aftaler om konkrete handlinger, der skaber de ønskede forandringer Enkelt sagt er VækstModellen En ramme som skaber en samtaleproces for gode udfordrende samtaler i en tryg kontekst Baseret på Semantiske Polariteter og Positioner og Den værdsættende tankegang Samtalerne gøres visuelle via papir og tusser. Dette sætter fokus på det, der samtales om En dagsorden, hvor hver cirkel er et punkt Alle har hver sin farve tus. Penneføreren styrer tiden og processen igennem hele modellen Modellen 5 : 1. Det er godt 2. Udfordringer 3. Muligheder 4. Aftaler 5. Hvad har været det bedste i samtalen i dag? Begrundelsen for at skrive i cirkler er, at hvert udsagn kan læses og prioriteters uden skelen til hvor langt nede eller oppe på listen, det står. I daglig omtale kalder vi disse cirkler for sole. En organisation beskriver brugen af solene således: C "#$%&'()*"+,$-",."/012'3445"6()-78,93443&":";3<3&"7=4"9=04,.'0-3$37" *">0?,4,"@ABA" 592 ISSN Tidsskrift for kreativitet, spontaneitet og læring

8 Fra direktiv til dialog gode råd er bedst for dem, der giver dem Noget af det vi har haft størst glæde af, er brugen af sole. At kunne få synliggjort sin dialog i ikke prioriteret form, har løftet samtaler og diskussioner, der handler om holdninger og det jeg brænder for, op til at være dialoger om den enkelte sag/det enkelte emne. De fleste sole synliggøres og bruges som udgangspunkt i en senere dialog. VækstModellen er i sin form så enkel, at den enkelte leder kan udvikle modellen via sin egen kreativitet og personlige lederstil. Vigtigst er det, at lederes intentioner er at skabe gode samtaler i og om organisationen. VækstModellen er så enkel, at den kan bruges til alle former for samtaler gående fra udvikling til problemer, fra ansættelsessamtaler til afviklingssamtaler, fra MUS(medarbejderudviklings-samtaler) til GUS (gruppeudviklingssamtaler). Den kan bruges til at udvikle den enkelte opgave, medarbejder og leder. Den kan bruges til at udvikle samarbejdet mellem ledere og medarbejdere, medarbejdere imellem og mellem medarbejdere og deres brugere / klienter / kunder. Den kan bruges af ledere og af medarbejdere. Bruges den både af ledere og medarbejdere i organisationen, skabes en genkendelighed og dermed en lethed og tryghed til at fokusere på det, der tales om, mere end at fokusere på rammen. Den kan bruges i sin helhed, og man kan også bruge de enkelte cirkler enkeltvis. Vigtigst er det, at der er fokus på den dialog, som modellen skaber mulighed for og er rammen om, snarere end på selve modellen. Tilbage til historien: Konsulenten valgte at introducere VækstModellen for lederen og gruppen af medarbejdere. Det skete ved at anvende den i praksis på et emne, som ellers havde været vanskeligt for dem at samtale om: deres indbyrdes samarbejde. Alle havde deres farve tus og alle skrev selv deres egne udsagn op på en flipover hver cirkel for sig. Således gennemførtes processen med fokus på dialogerne, som opstod i takt med, at alle skrev deres udsagn på flipoveren og italesatte dem, mens alle andre lyttede. Således overholdt alle de mest elementære regler for dialog: at tage både tale- og lyttepositioner. Lederen valgte her at anvende og invitere alle medarbejdere i gruppen til at blive bedre til at anvende VækstModellen i praksis. Således blev både medarbejdere og ledere ikke bare fortrolige med modellen, så de fik yderligere fokus på dialogerne. De valgte også at udvikle modellen til at være anvendelig i præcis hver deres opgaver og samtaler. Således anvendte lederen modellen i sin ledelse, og medarbejderne anvendte den i samtaler med deres klienter. Samtidig fortæller de, at de enkelte medarbejdere alle har mulighed for at anvende modellen tilpasset til egen stil. Enkelte har udtalt, at de anvender modellen som den er beskrevet, fordi det giver dem tryghed. Andre fortæller, at de her tilrettet den i forhold til tid og sted og opgave. Andre igen fortæller, at de har modellen i baghovedet, fordi det giver en god struktur og dagsorden i deres samtaler. ISSN Tidsskrift for kreativitet, spontaneitet og læring 593

9 Marianne Grønbæk Lederen beskriver, at ledelse for hende er blevet mere let som at lege. Hun kan anvende sin kreativitet og udvikle sin ledelsesstil. Medarbejderne og lederen fortæller, at deres dialoger giver mening og udvikling. At alle deltager. At det også er blevet lettere at sige det vanskelige og udfordrende til hinanden. Lederen fortæller også, at der er respekt for den enkeltes position, herunder hendes ledelsesposition. Lederen fortæller, at der nu er nye udfordringer i organisationen, idet der igen har været omlægninger, således at hendes afdeling nu er kommet under en ny chef. Denne chef anvender ikke samme dialoger og samtalemodeller. forskellen på ledelsesstile kan synliggøres i denne semantiske polaritet: Styrer mest via direktiver Styrer mest via dialoger Man kan sige, at lederen oplever, at den nye chef mest tager position i Styrer via direktiver, men oplever at tage mest position i Styrer mest via dialoger. Udfordringen bliver således at komme i dialoger om forskellige ledelsesstile og forstå, hvad der ligger bag den enkeltes valg af positioner. Man kunne fristes til at sige, at lederen allerede kender vejen til at skabe den ønskede forandring. Men der er én væsentlig forskel her: denne gang er hun leder, og han er chef. Hans valg af dialoger og samtalemodeller har en afgørende betydning for de samtaler og dialoger, der kan skabes om ledelse i den nye organisation. Udfordringen til lederen er nu at skabe et trygt rum til samtaler om forskellige ledelsesstile fra sin egen position. Hun fortæller, at hun har energien og troen på det, men at modellerne igen skal udvikles til at blive anvendt i disse samtaler. Afsluttende er det nødvendigt at anføre at kreativitet og ledelse ikke nødvendigvis er én og samme ting. Det modsatte kan også være tilfældet. Så tilbage til starten og den opstillede semantiske polaritet: Ledere kreerer selv deres redskaber Ledere anvender andres kreerede redskaber Den enkelte leder kan efter at have læst denne artikel selv tage position på ovenstående polaritet. Og fortælle, hvad der ligger bag positionen. Der er ikke én sandhed om,hvad der er bedst eller rigtigst. Den enkelte leder må gøre dette op med sig selv. Men vi kan vælge at udvikle de af andre udviklede dialogmodeller, så de passer til vores egen ledelsesstil. Er det kreativitet? Skal kreativitet forstås som at man udvikler sine egne dialogmodeller fra bunden konstant? Set fra min position 594 ISSN Tidsskrift for kreativitet, spontaneitet og læring

10 Fra direktiv til dialog gode råd er bedst for dem, der giver dem er det vigtigst at ledelse forstår sig selv som skabere af rum til samtaler, hvor den enkelte kan tage position i den konkrete situation og opgave som medskabere af den bedst mulige organisation. MG-UDVIKLING arbejder siden 1995 i Skandinavien, Irland og Storbritannien med udvikling i alle former for organisationer med ledelse og medarbejdere i udviklingsforløb, coaching, træning, supervision, konsultation og projektstyring. Grundlæggende elementer er Appreciative Inquiry, Den værdsættende tankegang, Semantiske polariteter og positioner, VækstModellen, Fokusledelse og glæde, begejstring og et positivt fokus og livssyn. Fokus er på det, der virker i kompetencer, handlinger, samarbejdsrelationer og i arbejdsmiljø. Marianne Grønbæk er medforfatter til flere relaterede fagbøger. MG-UDVIKLING udbyder løbende kurser/uddannelser se nærmere på ISSN Tidsskrift for kreativitet, spontaneitet og læring 595