AARHUS UNIVERSITET NOTAT. Modtager: Rektoratet

Transkript

1 Modtager: Rektoratet NOTAT Notat fra arbejdsgruppen vedrørende front office- og back officeopgavernes fremtidige placering og organisering på AU Bo Bjerre Jakobsen Chefkonsulent Dato: 6. maj 2010 Ref: bbj 1. Arbejdsgruppens sammensætning og møder Dette notat er udarbejdet af en arbejdsgruppe nedsat af rektoratet som led i den faglige forandringsproces. Gruppen har haft følgende sammensætning: Side 1/6 Universitetsdirektør Jørgen Jørgensen (formand) Administrationschef Per Lindblad Johansen, DPU Administrationschef Niels Damgaard Hansen, NAT Administrationschef Jette Schønemann, TEO Sekretariatschef Ole Bjørn Hansen, DMU Studieleder Allan Würtz, Økonomi, SAM Vicedirektør Eva Teilmann, Studieforvaltningen Chefkonsulent Bo Bjerre Jakobsen, Ledelsessekretariatet (sekretær) Gruppen har holdt 4 møder. 2. Formål med arbejdet De nedsatte arbejdsgrupper har alle haft samme overordnede opgave, nemlig at vurdere muligheder og barrierer samt skitsere eventuelle fremtidige løsningsforslag inden for emneområdet og forslag til den videre proces. Rammerne for denne gruppes opgave er specificeret i rektoratets notat af 8. marts 2010 Aarhus Universitet den faglige udviklingsproces, hvor det bl.a. fremgår: En videreudvikling af AU vil medføre ændrede samarbejdsrelationer og organisatoriske strukturer samt skabe en ny, fælles struktur. AU søger imod en struktur med så få organisatoriske enheder som muligt. Fra de nuværende ni hovedområder til tre- fem. Fra de nuværende ca. 70 institutter og centre til Og: Ledelsessekretariatet Aarhus Universitet Nordre Ringgade Århus C Tlf.: Fax: led@au.dk

2 Side 2/6 De administrative funktioner gentænkes i lyset af de øvrige forandringer med vægt på servicefunktioner ( front office ) og de samlede fælles driftsfunktioner ( back office ). 3. Organisatoriske forudsætninger Rektoratets notat af 8. marts 2010 angiver ikke, hvilken organisatorisk og ledelsesmæssig model, rektoratet vil indstille til bestyrelsens godkendelse. Gruppens arbejde ud fra en front office og back office-tankegang har imidlertid krævet, at gruppen har gjort nogle forudsætninger herom. Baseret på bl.a. de udspil, der i øvrigt er kommet parallelt med gruppens arbejde, har det resulteret i den model, der fremgår af bilag 1. Modellen baserer sig på: - En universitetsledelse bestående af rektor, prorektor, universitetsdirektør samt 3-5 dekaner (i det følgende tentativt konkretiseret til 4). - 4 familier bestående af fagligt nærtliggende institutter og centre, men med en mindre skarp adskillelse mellem familierne end mellem de nuværende hovedområder. - 4 tværgående indsatsområder svarende til AUs strategiske kerneaktiviteter: Forskning, Talentudvikling, Myndighedsbetjening samt Uddannelse og videnudveksling. - At hver dekan har ansvaret for en familie samt det overordnede ansvar for et af de 4 tværgående indsatsområder. - At der er afsat en central pulje eksempelvis er et beløb i størrelsesordenen 200 mio. kr. årligt blevet nævnt til understøttelse af de strategiske indsatsfelter. 4. Front office / back office begrebsafklaring Ud over de anførte rammer for arbejdsgruppen udspringer front office- og back office-overvejelserne af, at Aarhus Universitet befinder sig i en overgangsfase. Med fusionerne i 2007 og den efterfølgende udvikling, ikke mindst den administrative forandringsproces, der i al væsentligt er beslutningsmæssigt afsluttet, men ikke fuldt implementere, vil de administrative behov og opgaveløsningerne med ændrede organisatoriske rammer betyde en reorganisering af de administrative opgaver. Tilsvarende vil den øgede digitalisering og standardisering, der er besluttet i den administrative forandringsproces, give nye muligheder. Begreberne front office og back office udfolder sig via to dimensioner, nemlig det organisatoriske ophæng og den geografiske lokalisering. Organisatorisk kan de administrative enheder enten referere til institutlederen eller dekanen/universitetsdirektøren (i praksis en vicedirektør, kontor-

3 Side 3/6 chef eller lign.) Geografisk er de administrative enheder enten tæt på brugerne eller fjernt fra brugerne - reelt i en geografisk fri placering. Disse to dimensioner hænger snævert sammen med den konkrete organisering af den administrative opgaveløsning jf. nedenfor. De to akser kan opstilles i følgende skema: Nærhed Fri placering Institutleder Dekan/ Universitetsdirektør Organisatorisk ophæng Geografi Feltet Institutleder/Friplacering er generelt ikke relevant, og fokus er derfor på opgaveplaceringen på hhv. rød og blå omdrejningsakse. For den vandrette akse (organisatorisk - nærhed er nødvendigt, det organisatoriske ophæng kan diskuteres) er følgende overvejelser gjort: Hvilke styringsmæssige beføjelser og ansvar har institutlederen? Heraf følger et større eller mindre behov for egen administrativ support. Er der gennemført, eller bør der gennemføres, standardiseringer på området, så man kan nøjes med administrative ydelser fra et tilgængeligt (geografisk nært) servicecenter der også supporterer andre institutledere? Vil servicecentrene, bl.a. i kraft af digitaliseringen, kunne suppleres med virtuelle centre, der vil kunne betjene universitetets medarbejdere og forskere fra et valgfrit sted? Hvornår er der kritisk masse i den administrative support? Hvordan prioriterer man mellem en tilstrækkelig support, en top professionel support og en ekstra forsker? Hvordan undgår man, at administrativ support som leveres fra centralt hold opfattes som et frit gode, der derfor skal (sub)maksimeres fra institutlederen? Hvor mange medarbejdere kan man supportere fra centralt hold, hvis nærheden skal bevares.

4 Side 4/6 For den lodrette akse (geografisk - det ledelsesmæssige ophæng er til dekanen/univeritetsdirektøren, men nærhedsbehov kan diskuteres) er følgende overvejelser gjort: Hvornår er der et nærhedsbehov i ydelsen? Er ydelsen et policy-anliggende der skal være fælles for hele universitetet eller familien? Er der tale om standardiserede rutineopgaver, der med fordel kan samles i en massedrift? Er der tale om meget sjældne og specialiserede ydelser, der kræver en særlig professionalisering og, som til trods for et nærhedsbehov, alligevel kun kan udføres af få på universitetet eller købes uden for universitetet? Arbejdsgruppen har foretaget en meget tentativ gennemgang af de enkelte administrationsområder ud fra front office- og back office-tankegangen. Udgangspunktet for gennemgangen, der fremgår af bilag 2, er idealsituationen, og oversigten skal læses som en konkret illustration af front office- og back office som begreber. 5. To modeller for administration På baggrund af ovenstående har udvalget skitseret to modeller for den kommende administrative struktur, som fremgår af bilag 3 og bilag 4. Begge modeller arbejder med, at de strategiske opgaver, der er fælles for hele universitetet, og en række overordnede fælles administrative opgaver (eks. Lønadministrationen) placeres centralt. Tilsvarende arbejder begge modeller med, at der på de enkelte institutter ansættes administrativt personale. Forskellen i de to modeller er organiseringen af mellemniveauet. Model 1 arbejder med en enhedsadministration, hvor der foruden de centrale afdelinger etableres et antal servicecentre med reference til universitetsdirektøren. Efter Borgerservice-modellen skal disse servicecentre håndtere en bred vifte af front office-opgaver, der retter sig mod et på forhånd fastlagt udsnit af universitetets ansatte og studerende. Det administrative personale på institutterne refererer til institutlederen. Model 2 knytter an til den organisatoriske model, der er beskrevet i afsnit 3, hvor hver dekan, ud over at være medlem af universitetsledelsen, har ansvaret for en familie samt det overordnede ansvar for et af de 4 tværgående indsatsområder. Den administrative enhed der knyttes til hver familie skal understøtte dekanens horisontale og vertikale arbejdsopgaver. Den administrative enhed refererer til dekanen. Det administrative personale på institutterne refererer til institutlederen.

5 Side 5/6 De to modeller indebærer hver for sig en række fordele og ulemper. Model 1 Fordele: Reduktion af de administrative niveauer fra 3 til 2, hvilket modsvarer reduktion i antallet af ledelsesmæssige lag Forbedring af mulighederne for standardisering af de administrative ydelser Bedre muligheder for digitalisering i kraft af en øget standardisering Bedre muligheder for indhøstning af administrative stordriftsfordele Ulemper: Ringere dynamik i den administrative struktur Mindre grad af faglig nærhed til kerneaktiviteterne samt frygt for, at administrationen bliver selvtilstrækkelig Risiko for uensartet serviceniveau i servicecentrene Gratisprincippet for ydelserne i servicecentrene vil tendere mod en øget efterspørgsel og en potentielt øget utilfredshed med kvaliteten af ydelserne Delvis kursændring i forhold til den administrative forandringsproces Model 2 Fordele: Nærhed - opfattet både geografisk og forståelsesmæssigt - til de forsknings- og uddannelsesmæssige kerneydelser Administrationen kan nemmere tilpasse sig de karakteristika, de faglige miljøer har Dekanerne har mulighed for at regulere de enkelte administrative ydelser, såfremt der er ønske om/behov herfor En fleksibel administrativ organisation, der er tilpasset opgaverne Sikrer en fair prioritering mellem faglige og administrative forhold Ulemper: Familie-administrationerne kan blive konkurrerende i forhold til centraladministrationen med risiko for dobbeltarbejde Standardisering kan få vanskeligere vilkår med adskilte administrative enheder med selvstændige referencer Organiseringen risikerer at medføre et overload for dekanerne, der både skal levere en stærkt forøget indsats i den rekonstruerede universitetsledelse, være familieleder samt løfte det overordnede ansvar for det tværgående indsatsområde

6 Side 6/6 Risiko for utilsigtet forskellighed i sagsbehandlingen mv. mellem familierne Øvrige forhold Arbejdsgruppen er opmærksom på, at de skitserede modeller ikke tager særskilt stilling til den administrative betjening af universitetsledelsen eller af de overordnede, tværgående universitetsspørgsmål. Det er forhold, der skal fastlægges efterfølgende. Endelig skal det noteres, at arbejdsgruppen kort har drøftet anbefalingen fra Sachi Hatakenaka and Quentin Thompson om, at hver dekan skal have tilknyttet et lille sekretariat på mellem 4 og 8 medarbejdere. Der er enighed om, at dekanerne naturligvis skal have den fornødne administrative bistand, men arbejdsgruppen har vanskeligt ved at se Sachi Hatakenaka and Quentin Thompsons model gennemført. Der var i arbejdsgruppen en umiddelbar frygt for, at et sådant lille sekretariat vil kunne komme til at arbejde i opposition til den øvrige administration. 6. Indstilling Arbejdsgruppen har udarbejdet to modeller for den fremtidige administrative struktur på Aarhus Universitet. Fordele og ulemper ved modellerne er beskrevet, men arbejdsgruppen har ikke anbefalet implementeringen af den ene model frem for den anden. Derimod har man drøftet implementeringstakten både i forhold til den faglige udviklingsproces samt i forhold den anbefalede centralisering på bygningsområdet, der fremgår af bilag 2. Det er arbejdsgruppens opfattelse, at en del af grundlaget for den administrative omlægning allerede er på plads i kraft af anskaffelse af fællessystemer og udarbejdelse af fælles politikker som led i den administrative forandringsproces. Der er således sket administrative forandringer og omlægninger siden fusionerne i Der er dog ingen tvivl om, at implementeringen af den faglige forandringsproces efter bestyrelsens beslutning den 17. juni vil lægge beslag på betydelige administrative ressourcer og kræve et ledelsesmæssigt fokus, ikke mindst i familierne. Implementeringen af den ny administrative struktur bør derfor afvente, at hovedlinjerne i den nye faglige struktur er på plads. Ikke mindst af hensyn til medarbejderne bør de overordnede beslutninger dog meldes ud umiddelbart efter bestyrelsesmødet den 17. juni. Dermed signaleres også, at den samlede organisation er under forandring og at der umiddelbart følges op på bestyrelsens beslutninger. Frem til implementeringen kan der arbejdes inden for en midlertidig struktur, hvor eksempelvis sekretariater slås sammen, etc.