Videnskabelig ledelse hvordan ledelse blev til et fag

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Videnskabelig ledelse hvordan ledelse blev til et fag"

Transkript

1 36 Ledelse i Dag. Nr. 58. Oktober 2004 Videnskabelig ledelse hvordan ledelse blev til et fag Første del af en ny serie om den historiske udvikling af ledelse gennem godt 100 år. Serien skrives af ledelses- og udviklingskonsulent Bettina Skårup AF BETTINA SKÅRUP rederick W. Taylor ( ) lagde navn til F taylorismen og er oftest blevet beskrevet som fadder til Scientific Management. I det følgende og i artiklen i næste nummer vil det fremgå, at han ikke var alene om at udvikle principperne for videnskabelig ledelse. Han var dog en af dem, der formåede at sætte ord på, hvad datidens industrielle problemer handlede om. Og han var en af dem, der stædigt og hårdnakket holdt fast i ambitionen om at transformere ledelse til et videnskabeligt vidensfelt. Taylors motivationer for at udvikle en mere systematisk form for ledelse lå bl.a. i de erfaringer, han tilbage i 1870 erne havde gjort sig i forbindelse med en 4-årig periode som lærling som maskinarbejder. Perioden havde givet ham en stor indsigt i, hvordan arbejderne forholdt sig til de krav og opgaver, de blev givet. Den havde også givet ham indsigt i, hvordan produktionsvirksomhederne generelt set stod over for problemer, der ikke var ligetil at løse. Der var oftest dårlige og ukvalificerede ledere, arbejderne holdt bevidst produktivitetsniveauet nede, og der var mere eller mindre altid konfl ikt imellem ledelsessiden og arbejderne. Uendelige mængder af ressourcer gik til spilde på grund af dette, og der var tydeligvis mangel på kontrol med såvel produktionen som arbejderne selv. Ansvaret er ledernes Modsat mange andre i samtiden mente Taylor ikke, at skylden for de mange problemer, deriblandt det udbredte dagdriveri, skulle falde på arbejderne. De opførte sig egentlig blot, som man bedst kunne forvente. Arbejdsgiverne havde ikke gjort sig anstrengelse med at overveje, hvordan arbejdet og arbejdsprocesserne som sådan kunne designes. Der var intet i den Artiklen kort Denne artikel handler om, hvordan ledelse af virksomheder sidst i det 19. århundrede melder sig som en ny type udfordring, og om hvordan man især blandt ingeniørerne kan spore etableringen af en mere samlet teoretisk refleksion over det at lede. Det var dengang oftest ingeniørerne, der blev overdraget den ledelsesmæssige funktion i industriens virksomheder. Der har som bekendt været ledere og ledelse siden tidernes morgen. Det er dog først for alvor i denne tidsperiode, at ambitionen om at gøre ledelse til en selvstændig kunnen og således til et fag melder sig. Man kan i tekster fra samtiden følge, hvordan idéer om at videnskabeliggøre ledelse sætter sig igennem, samt spore, hvordan disse idéer ikke kun relateres til selve produktionen. I løbet af de første årtier i det 20. århundrede kommer det også til at dreje sig om de administrative processer og procedurer. Missionen hos en gruppe af samtidens ingeniører, heriblandt Frederick Taylor og Henry Gantt, som denne artikel handler om, bliver at få samlet og generaliseret principperne for ledelse. Målet er at få udviklet en videnskabelig viden om, hvordan man leder. eksisterende form, der motiverede arbejderne til at arbejde hårdere endsige mere effektivt. Arbejderne var derudover vant til, at ethvert forsøg fra ledelsessiden i at effektivisere og optimere output hidtil altid havde foranlediget, enten at de skulle arbejde hårdere til den samme løn, eller at flere af dem blev fyret pga. effektiviseringerne. Lederne havde i perioden også tradition for at mene, at det enerådigt var dem, der bestemte, og at det var dem alene, der kunne give ordre om, hvordan arbejdet skulle udføres. Taylor var oppe imod både de bevidst langsomme arbejdere og de bedrevidende og kommanderende ledere i sit forsøg på at udvikle nye normer for at tænke og praktisere ledelse. Samtidig lå disse to grupper i konfl ikt med hinanden, og det var også et problem, han måtte forholde sig til. Man kan sige, at man i denne periode for alvor får udfordret de ellers hidtil så ureglementerede ledere, da man med nye

2 Ledelse i Dag. Nr. 58. Oktober Hvor kommer vor tids tanker og idéer om ledelse fra? Og hvordan opstod de? Ledelse i Dag bringer i dette og de næste tre numre en serie ledelseshistoriske artikler skrevet af cand.mag. Bettina Skårup. Som det vil blive demonstreret, kan man historisk spore, hvordan ledelsesfeltet, siden dets etablering som et samlet vidensfelt, har drejet sig om fire essentielle faktorer: At undgå eller minimere spild. At skabe adgang til de endnu ikke udnyttede ressourcer i organisationen. At undgå friktion i produktionsprocessen. Samt at økonomisere med de menneskelige ressourcer. De to første artikler i serien sætter fokus på tiden omkring forrige århundredeskifte overgangen fra det 19. til det 20. århundrede. Det var i denne periode, at der for første gang meldte sig et ønske om at gøre ledelse til en videnskab og i forlængelse heraf også at få ledelse anerkendt som et fag og en profession. På den tid drejede ledelse sig om at få udnyttet den arbejdskraft, der var til stede i»arbejderne«, og om at få den tilpasset produktionsprocessen. I den tredje artikel sættes der fokus på, hvordan der fra 1930 erne og frem også begynder at blive lagt vægt på, hvordan produktionsprocessen bør tilpasses de mennesker, der arbejder der, hvis man skal udnytte ressourcerne optimalt. Den menneskelige faktor, motivation og studiet af, hvordan mennesker bedst samarbejder, bliver i stigende grad vigtige, når det handler om ledelse i praksis. Den sidste og fjerde artikel, der vil blive bragt i nr. 61, kommer til at dreje sig om nogle af vores egen tids tanker og idéer inden for ledelse. Artiklen vil dels sætte fokus på, hvordan man i en del af de nyere ledelseskoncepter kan genfinde mange af de selvsamme idéer og tanker, som blev udviklet for omkring 100 år siden, dels diskutere nogle af de skift og nybrud, der faktisk er sket inden for ledelsesfeltet. videnskabelige principper og standarder blandede sig i deres hævdvundne ret til at styre og udstede ordrer efter eget forgodtbefindende. Udviklingen af Scientific Management var et forsøg på at løse flere problemer samtidigt, heriblandt konfl ikten mellem arbejderne og lederne. Taylor mente, at man måtte få begge parter til at indse, at det egentlig var i deres klare interesse at lære at arbejde sammen om at forbedre produktiviteten og således øge output. Den energi, der blev brugt på konfl ikter, ville netop kunne bruges produktivt, hvis blot de ville lære at forstå, hvad Scientific Management gik ud på. Hans grundlæggende idé var også at få adskilt planlægningen af arbejdet fra selve udførelsen, da man herigennem ville kunne sikre, at der ingen steder i produktionsprocessen gik ressourcer til spilde. Bag Scientific Management ligger en forestilling om, at hvis vi bare i tilstrækkelige detaljer undersøger og analyserer det arbejde, der skal udføres, og de arbejdere, der skal udføre det, så vil det en gang for alle kunne lade sig gøre at finde frem til den mest optimale måde at tilrettelægge arbejdsprocessen på. Principperne for videnskabelig ledelse er således klart grundet i en tro på, at konfl ikterne mellem arbejdsgiver/leder og arbejder dybest set skyldes manglen på indsigt og viden. Man kan i Scientific Management genfinde samtidens udbredte forestillinger om, at videnskaben i menneskets, menneskehedens og samfundets tjeneste uproblematisk ville sikre fremskridtet og derigennem øge velstanden for alle. Arbejdstidsstudierne Som et led i Scientific Management udviklede Taylor det, han kaldte for»time and motion studies«(på dansk er det blevet oversat til arbejds-(tids)studier). De går i al enkelhed ud på at tage tid på hver enkelt af de bevægelser, en arbejder må gøre for at udføre det konkrete stykke arbejde, han er sat til, fx at skovle jord, bore huller i et stykke metal eller lign. Arbejdet må inddeles i delelementer som løfte, kaste, gribe, flytte, bore, skære, finde værktøj, hente materiale mv. Derved kan de bevægelser, opgaverne består af, så hver især analyseres i endnu større detaljer. Alt dette med henblik på at finde ud af, hvilken måde der er den hurtigste og mest effektive at udføre netop denne opgave på.»målet er dels at spare tid, dels at spare energi (arbejdskraft), hvorfor enhver overflødig bevægelse må fjernes«målet er dels at spare tid, dels at spare energi (arbejdskraft), hvorfor enhver overflødig bevægelse må fjernes. Taylor finder det også nødvendigt at udvikle en metode, der kan sikre, at en virksomhed altid vil formå at udvælge førsteklasses arbejdere dem, der netop har (anlæg for at lære) de færdigheder, som man har brug for til de konkrete opgaver, der skal udføres. Ligeledes er det nødvendigt, at ledelsen nøje tilrettelægger en oplæring af de ansatte, så de ved, præcis hvad de skal gøre, samt hvornår og hvordan de skal gøre det. Arbejdsformændene og lederne skal inden for Scientific Management ikke blot sættes til at sikre, at akkorden holdes. De skal også gives ansvaret for at oplære og instruere hver arbejder i, hvori hans præcise opgave (task) består.

3 38 Ledelse i Dag. Nr. 58. Oktober 2004 Frem for at forstå sig som enevældige skal lederne nu til at lære at forstå sig selv som hjælpende tjenere. Deres underordnede vil dermed også forstå, at lederne jo egentlig er der for deres skyld:»det går op for dem [arbejderne], at de ikke kan strejke mod den ven, der hjælper dem. Det er det, det drejer sig om: hjælpsomhed. Jeg tror, det vil være sandt at sige, at under Scientific Management er lederne mere arbejdsfolkenes tjenere, end arbejdsfolkene er ledernes tjenere 1 «. Under et Scientific Management-baseret system skal hverken arbejderne eller arbejdsformændene egentlig tænke selv, men blot tage imod de videnskabeligt baserede ordrer, de gives fra planlægningsafdelingen. Her er hele arbejdsprocessen blevet regnet ud på forhånd. Her er der principielt taget højde for enhver tænkelig hændelse, og herfra er alle opgaver og delopgaver tilrettelagt og gennemtænkt. I og med at det er planlægningsafdelingen, der varetager hele tilrettelæggelsen af arbejdet, er det netop også planlæggerne, der skal gives ansvaret, hvis noget i systemet skulle vise sig ikke at fungere. Det vil nemlig oftere vise sig, at det er i dette led eller hos den leder, der har instrueret en arbejder, at fejlen er at finde. Oftere end det er hos den arbejder, der udfører arbejdsopgaven. Planlægningsafdelingen må således også tage på sig at gennemføre kontrolstudier der, hvor eventuelle fejl opstår. Instruktøren (ofte arbejdsformanden) har her pligt til at hjælpe arbejderen og detaljeret instruere ham på ny, så denne er helt klar over, hvori hans opgave består. Frem for at skælde ud skal han omvendt af hvad han har tradition for netop forstå sig som en, der har ansvaret for at hjælpe og støtte de ansatte. Taylor var godt klar over, at der var tale om meget fundamentale ændringer. Dels handlede det om måden at forstå, hvad ledelse overhovedet drejer sig om. Dels skulle såvel arbejdsgiver som arbejder ændre på den måde, de forstod sig selv på:»scientific Management indebærer en fuldstændig mental revolution for arbejderne i enhver given virksomhed eller branche en fuldstændig mental revolution for dem mht. både deres arbejdsopgaver og forholdet til deres kolleger og arbejdsgivere. Og det indebærer en lige så stor mental revolution på ledelsessiden formanden, overopsynsmanden, virksomhedsejeren, bestyrelsen en fuldstændig revolution mht. deres forpligtelser over for deres ledelseskolleger, deres arbejdere og deres daglige problemer. Og uden denne fuldstændige mentale revolution på begge sider findes der ikke nogen Scientific Management 2 «. Scientific Management skulle for Taylor ikke blot praktiseres, men også forstås af alle involverede parter. Det var hans klare overbevisning, at arbejdere såvel som arbejdsgivere og ledere var nødt til at lære at forstå Scientific Management, da det ellers ikke ville fungere i praksis. Modsat hvad parterne var vant til, så var denne nye måde at organisere og lede arbejdet på netop til alles fordel. Hvis blot de sammen formåede at følge trop, ville alle tjene mere. Så selv om Taylorisme altså Scientific Management oftest er blevet forbundet med en militant»kæft, trit og retning«, hvor arbejderne intet har at skulle have sagt, så var intentionen med selvsamme system, at parterne lærer at forstå nødvendigheden af at samarbejde. Det er her, de lærer, at de som ansatte er i samme båd. Det er her, de lærer, at de vil nå længere, hvis de gensidigt vil acceptere at stille sig til hinandens rådighed. Undgå spild Taylors overordnede mål var som nævnt at skaffe sig af med det spild af energi, ressourcer og materialer, han pga. den manglende planlægning og kontrol var vidne til. Endvidere var det et mål at skaffe sig adgang til de enorme mængder af uudnyttede ressourcer, der var at finde hos arbejderne og i industriens produktionsvirksomheder. Som nævnt blev han i 1870 erne udlært som maskinarbejder, men tog siden hen også en uddannelse som ingeniør. Det kvalificerede hans blik yderligere for, at maskiner og virksomheder burde kunne designes på måder, der sikrede en optimal produktivitet, ingen friktion i produktionsprocessen og en optimal udnyttelse af ressourcerne. Altså større output og mindre input. Taylors idé var således at tænke hele fabrikkens produktionssystem, inklusive arbejderne, som én stor maskine, hvis enkeltkomponenter alle skulle tilrettelægges nøje i forhold til hinanden. Intet måtte overlades til tilfældigheder. Alle opgaver, processer og procedurer skulle beskrives, måles og beregnes: På den måde ville det for alle parter blive klart, hvordan hver enkelt opgave på den mest energibesparende måde skulle udføres. Med i systemet hørte også, at alle arbejdsredskaber skulle designes, så de passede præcist til den opgave, 1. Taylor, F.W.: The Principles of Scientific Management, i Harwood F. Merrild (ed.): Classics in Management, The American Management Ass., N.Y. 1960, p Taylor, F.W.: Taylor s Testimony Before the Special House Committee, 25. jan. 1912, p. 27, i Taylor, Frederick Winslow: Scientific Management, London Teksten er et optryk fra den høring, som Repræsentanternes Hus lod gennemføre»to Investigate the Taylor and Other Systems of Shop Management«. Fra øverste instanser anså man det således for nødvendigt at undersøge, hvilken indfl ydelse systemet så ud til at ville få på arbejdsmarkedet. Taylor indkaldes så at sige for at forklare sig og forklare, hvad scientific management præcis drejer sig om.

4 Maja Lisa Engelhardt,»Way Through Landscape II«.

5 40 Ledelse i Dag. Nr. 58. Oktober 2004 Videnskaben om at skovle For at illustrere grundprincipperne i Scientific Management forklarer Taylor, hvordan han over en periode på 2-3 måneder analyserede sig frem til den mest effektive måde at skovle på. Han tog tid på arbejderne, mens de flyttede jern og kul. Han målte, hvor meget de kunne bære ad gangen. Og så oplærte han arbejderne i, hvordan de mest hensigtsmæssigt skulle holde skovlen, så de ikke blev unødigt udmattede: Tæt ind til hoften og så bruge kroppens vægt og ikke armens kræfter til at støde med. Resultatet af de meget grundige undersøgelser var, at en skovlfuld altid skulle veje 21 pund, uafhængigt af hvad der skulle flyttes. Skovlens skaft og skovlens blad måtte derfor designes derefter: Et stort blad til lettere ting og et mindre til tungere ting. Dette ville sikre den mest effektive udnyttelse af arbejderens kræfter. Det var også en del af Scientific Management, at arbejderne skulle beordres til at holde pauser, jf. idéen om at udnytte ressourcerne optimalt. Skovler man løs for længe, vil man ikke kunne fortsætte dagen ud. de skulle bruges til, og til den arbejder, der skulle udføre opgaven. Enhver arbejder skulle udvælges videnskabeligt, så hans evner og hans fysik passede til den type arbejde, han skulle udføre. Det ville på en og samme tid sikre, at arbejderens fysiske ressourcer blev udnyttet til fulde, men også at han rent fysisk ikke blev overanstrengt. Ikke at arbejderne ikke fik lov til at arbejde hårdt, for det gjorde de. Taylors filosofi var, at det netop ikke kunne betale sig at overforbruge af den energi, der var bundet til den konkrete arbejdskraft, da man i så fald kunne risikere at arbejdskraften, i form af arbejderen, gik til grunde før tid. Og det ville jo virkelig være spild af energi. Meget har ændret sig siden dengang, men det kan alligevel være tankevækkende at overveje, hvordan rationalet fra Scientific Management kan genfindes i»det handler fortsat om at undgå spild, om at skaffe sig adgang til de endnu ikke udnyttede ressourcer i virksomheden«mangt et moderne ledelseskoncept. Det handler fortsat om at undgå spild, om at skaffe sig adgang til de endnu ikke udnyttede ressourcer i virksomheden, om at undgå friktion i produktionsprocessen og om at kunne økonomisere med de menneskelige ressourcer. Midlerne er blot anderledes og ofte mere raffinerede, og de drejer sig i stigende grad netop om adgangen til de menneskelige ressourcer. Ledere skal i stadig større grad have indsigt i og forstand på mennesker en problemstilling, der vil blive diskuteret yderligere i den tredje artikel i serien. Her skal vi tilbage til en af Taylors samtidige tænkere og samarbejdspartnere, Henry Gantt, der primært er kendt for at være fadder til Gantt-kortet, der i dag fortsat anvendes i megen planlægning. Hvad han er mindre kendt for i dag, er de tanker, der ligger til grund for det lønsystem, han udviklede. Lønsystemet i sig selv anvendes ikke i dag, men det rationale, der ligger til grund for det at det må være ledernes ansvar, hvad deres medarbejdere kan kan genfindes i mange moderne ledelseskoncepter.»ny løn«anno 1900 Principper for løn har siden lønarbejdets opfindelse været genstand for diskussioner, hvilket det også var inden for Scientific Management. En af de mere visionære på området var en af Taylors samarbejdspartnere, Henry L. Gantt ( ). Han var ligeledes uddannet som ingeniør, men efter sit møde med Taylor arbejdede han primært som managementkonsulent i industrien. Hans mål som konsulent var ikke blot at effektivisere, men at ændre tidens måde at tænke ledelse på. Han var også en af de første, der aktivt forholdt sig til spørgsmålet om motivation. Gantt skrev og udgav en del bøger og artikler, mens han levede, men det er primært hans idéer til et nyt og på sin måde mere humant lønsystem, der i det følgende vil blive diskuteret. Ligesom Taylor var Gantt optaget af spørgsmålet om, hvordan man i selve organiseringen af fabrikken ville kunne sikre, at såvel arbejdere som arbejdsformænd og ledere rent faktisk ville agere, som de videnskabelige undersøgelser og analyser foreskrev, at de skulle. Modsat Taylor var Gantt interesseret i at udvikle en model, der både kunne motivere og opmuntre de ansatte til at følge systemets ordrer. Gantt var mere socialt bevidst og humanistisk indstillet, så derfor skulle systemet også sikre, at arbejderne fik en løn, de kunne leve af, og sikre, at de ikke blev trukket, hvis de ikke formåede at gøre, som de nye systemer foreskrev. Gantt gik ikke udelukkende efter det teknisk set mest optimale, men søgte også at indkalkulere sin forståelse af, hvad der motiverede arbejderne og arbejdslederne. Gantt var anno 1908 meget fremsynet, og han arbejdede også for, at man i samtiden ville ændre holdning, så man kom væk fra den ofte ret hårde»kæft, trit og retning«-mentalitet, der ellers var fremherskende dengang:»tidligere var styring af arbejderne vha.»kæft, trit og retning«den primære metode, men magtanvendelsens æra må vige for en tid, der bygger på viden, og fremtidens metode vil være at undervise og at lede til fordel for alle involverede parter 3 «.

6 Ledelse i Dag. Nr. 58. Oktober Forfatteren Bettina Skårup er ledelses- og udviklingskonsulent hos Ledernes Hovedorganisation, hvor hun arbejder med forretnings- og produktudvikling. Hun har desuden stået for gennemførelsen af større undersøgelser om ledere og ledelse, senest et projekt om lederes læringsmiljøer. Bettina Skårup er cand.mag. i idéhistorie og humanistisk organisationsanalyse. Hun har tidligere været ansat som forsker ved Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, Handelshøjskolen i København, hvor forskningen bag denne artikelserie er gennemført. Endvidere har hun været visiting scholar ved Stanford University og University of Oklahoma og været på forskningsophold ved London School of Economics and Political Science. Mail: Tlf.: Arbejdslederne og de, der var ansvarlige for at instruere den enkelte arbejder i, hvad han skulle gøre, hvornår og hvordan, var ofte vanskeligere at overbevise om det nye systems fortræffeligheder, end det var tilfældet med arbejderne. Arbejdslederne var vant til at kunne koste rundt med deres underordnede efter eget forgodtbefindende, men de måtte under Scientific Management finde sig i, at det ikke længere var dem, der gav ordrerne. Gantt mente derfor, at det var nødvendigt at indbygge en incitamentsstruktur i systemet, der også kunne motivere arbejdslederne. Hans idé var, at på samme måde som arbejderne fik en bonus for at følge trop, skulle deres overordnede også gives en bonus, hvis alle de arbejdere, der arbejdede under dem, levede op til de på forhånd fastsatte normer. Arbejdslederne ville således blive nødt til at indse det fornuftige i, at de instruerede deres underordnede ordentligt, da deres egen løn i en sådan logik blev relateret direkte dertil:»de ekstra 60 cents, som lederen fik for at få de dårligste arbejdsmænd op på niveau med de andre, fik ham til at bruge sin energi på de arbejdere, som havde mest brug for det. Dette er det første registrerede forsøg på at gøre det økonomisk interessant for formanden at undervise den enkelte arbejder, og vigtigheden heraf kan ikke overvurderes, for det ændrer formandens rolle fra at være en, der styrer sine arbejdere, til en, der er deres ven og hjælper 4 «. Præcis som Taylor ønskede Gantt at fjerne interessekonfl ikten mellem arbejdere og ledelse. Han ville oplære begge parter i at forstå rationalet bag Scientific Management, og han var meget optaget af at sikre, at alle skulle have så præcise instrukser som muligt. Ud over instrukser i udførelsen af arbejdets enkelte operationer var det mindst lige så nødvendigt at overbevise de ansatte om, at de måtte have tillid til, hvad deres overordnede beordrede dem til at gøre. De skulle lære at adlyde ordrer, også selv om disse forekom dem ulogiske eller umulige at følge. Arbejderne måtte tro på, at de forstudier, der forinden var foretaget, var beregnet korrekt. Også selv om det umiddelbart syntes helt umuligt at leve op til dem, kvantitativt såvel som kvalitativt. Eventuelle fejl og mangler var planlæggernes ansvar, ligesom det var deres ansvar at følge hver og en af arbejderne. Årsagerne til fejl skulle opdages via fortløbende overvågning og korrigeres med det samme. Gantt forsøgte dog også at indbygge en dynamik i systemet ved at belønne arbejdere, der kunne komme med forslag, der forbedrede de fastsatte standarder yderligere. Blot var det et krav, at arbejdere, der kom med sådanne forslag, selv formåede at holde den af planlægningsafdelingen fastsatte norm. Det incitaments- og belønningssystem, Gantt udviklede, var tænkt som ét system, der kunne binde alle led i produktionsprocessen sammen.»principielt måtte intet overlades til tilfældigheder, traditioner, vaner eller gætværk«principielt måtte intet overlades til tilfældigheder, traditioner, vaner eller gætværk, men skulle relateres til videnskabelige undersøgelser og standarder. Der skulle som nævnt gives bonus til den gruppe ansatte, der levede op til standarderne, mens de, der ikke kunne eller ville leve op til dem, måtte nøjes med den fastsatte dagløn. Den sidste gruppe skulle dog tilbydes hjælp fra instruktører og arbejdsformænd, så de med tiden ville kunne komme på højde med kollegerne. Gantts erfaring var, at hvis omkring 25 % af de ansatte var bonusarbejdere, ville denne gruppe dominere stemningen sammen med dem, der allerede stræbte efter at blive det. Herved ville de andre hurtigere følge efter. Logikken var, at»jo stærkere stemningen for arbejdsomhed føles, jo mere vil et nyt medlem af gruppen forsøge sig, og jo hurtigere vil det lykkes for ham 5 «. Den energi, der ellers gik til spilde, ville under Scientific Management forsvinde, da»den forsinkende modstand, som skyldes ar- 3. Gantt, Henry L.: Training workmen in the habit of industry and corporation, 1908, i Harwood F. Merrild (ed.): Classics in Management, N.Y. 1960, p Gantt, Henry L.: Work, Wages, and Profits, 2nd ed., The Engineering Magazine Co., New York 1916, chapter VI:»Task Work with a Bonus«, p Op.cit., chapter IX:»Fixing Habits in Industry«, p. 186.

7 42 Ledelse i Dag. Nr. 58. Oktober 2004 bejdsmandens inerti, med en bonus ændres til en acceleration 6 «. For Gantt handlede det om at motivere de ansatte til at forstå det system, de fremover skulle arbejde under. Hans mål var, at arbejderne såvel som lederne ville interessere sig dybere for Scientific Management og deres eget konkrete arbejde, hvis de også forstod det:»... for det er velkendt, at det arbejde, som interesserer os og uden anstrengelse holder vores opmærksomhed fanget, trætter os meget mindre end det, vi må tvinge os til at gøre. Den opgave, hvis fuldførelse belønnes, skaber en sådan interesse og fanger vores opmærksomhed, hvilket altid vil føre til mere arbejde, bedre arbejde og mere tilfredse arbejdere 7 «. Gantts forsøg på også at indkalkulere den enkelte arbejders engagement og interesse i Scientific Management-systemet bærer umiddelbart præg af en forestilling om, at det primært var den højere løn, der ville motivere de ansatte til at skifte holdning og praksis. Tiden bar dog også præg af et sådant menneskesyn. Som vi så det hos Taylor, gik Scientific Management-tankegangen dog også ud på at lære alle ansatte at forstå hele arbejdsprocessen på en fundamentalt ny måde. Og det er ikke mindst denne del af implementeringen, som Gantt var optaget af. Spørgsmålet var netop ikke kun, hvordan man kunne sikre højere løn til alle, men hvordan man oplærte og uddannede arbejdere og ledere, så de reelt forstod systemet. Dette ville nemlig medføre, at alle fremover af sig selv ville bidrage med at holde det ved lige. Alle ville arbejde på at forbedre det og kontinuerligt gøre det til en vane at holde øje med, hvordan de fastsatte standarder kunne udføres endnu bedre eller hurtigere. Scientific Management handlede således også om at forstå den forandringsproces, som systemet ville føre med sig. I samtiden troede mange ejere og ledere, at»videnskabelig ledelse«blot handlede om at tage tid på de enkelte opgaver for derefter at speede processen op. Mange virksomheder indførte også systemer, der medvirkede til et øget output og meget overanstrengte arbejdere. Mange steder forstod man ikke behovet for»den mentale revolution«og forstod ikke, at»ændringen af et styringssystem er en alvorlig ting og kan ikke foretages af en travl leder i hans få ledige stunder 8 «. 6. Op.cit., chapter VIII:»Training Workmen in Habits of Industry and Co-operation«, p Op.cit., p Op.cit., p Litteratur Originaltekster: Gantt, Henry L.: Training workmen in the habit of industry and corporation, 1908, i Merrild, Harwood F. (ed.): Classics in Management, The American Management Association, New York Gantt, Henry L.: Work, Wages, and Profi ts, 2nd ed., The Engineering Magazine Co., New York Merrild, Harwood F. (ed.): Classics in Management, The American Management Association, New York Taylor, Frederick Winslow: The Principles of Scientifi c Management, i Merrild, Harwood: Classics in Management, The American Management Association, New York 1960 (kort artikel) også i artiklen. Taylor, Frederick Winslow: Scientifi c Managment, comprising: Shop Management (1903), The Principles of Scientifi c Management (1911) and Testimony Before the Special House of Representatives (1912), London Oversigtsværker: Guillén, Mauro F.: Models of Management Work, Authority, and Organization in a Comparative Perspective, The University of Chicago Press, Chicago Ling, C.C.: The Management of Personnel Relations History and Origins, Illinois Waring, Stephen: Taylorism Transformed Scientifi c Management, Theory since 1945, The University of North Carolina Press Wren, Daniel: The Evolution of Management Thought, 4. udg., New York Links: Kort om F.W. Taylor. c/scientifi c_02.html Kort om Scientific Management. Bibliotek med en del af Taylors originale manuskripter, tegninger, genstande og bøger. Artikel på dansk om Scientific Management og om dens indføring i en dansk virksomhed i starten af det 20. århundrede. Næste artikel I artiklen i næste nummer skal vi se nærmere på, hvordan tankerne i Scientific Management udfoldede sig og kom til at gælde for andre områder end industriel produktion. To af»evangelisterne«frank og Lilian Gilbreth videreudviklede og forfinede mange af principperne for videnskabelig ledelse. De var begge, ligesom Taylor og Gantt, også meget aktive i forhold til at sprede»det gode budskab«ved foredrags- og skribentvirksomhed. Faktisk talte man dengang om»the Gospel of Efficiency«et»evangelium«, der kom til at sprede sig ud over store dele af verden, hvilket vi i dag fortsat kan se sporene af overalt i vores samfund.

8

NY TEKNOLOGI STJÆLER IKKE VORES JOB

NY TEKNOLOGI STJÆLER IKKE VORES JOB NY TEKNOLOGI STJÆLER IKKE VORES JOB ØKONOMISK ANALYSE 10. juli 2017 Ny teknologi stjæler ikke vores job Mere end halvdelen af de virksomheder, der arbejder målrettet med implementering af ny teknologi,

Læs mere

Kompetencebevis og forløbsplan

Kompetencebevis og forløbsplan Kompetencebevis og forløbsplan En af intentionerne med kompetencebevisloven er, at kompetencebeviset skal skærpe forløbsplanarbejdet og derigennem styrke hele skoleforløbet. Således fremgår det af loven,

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

6. Særlige forhold ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: 6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: Denne mødegang indeholder følgende punkter: 6.1 Psykisk arbejdsmiljø 6.1.1 Gennemgang af hjemmeopgave

Læs mere

GODE RÅD TIL SPECIALEPROCESSEN

GODE RÅD TIL SPECIALEPROCESSEN 5 trin i en god specialeproces: Den rigtige indstilling Tidlig start på forberedelsesfasen Planlægning af processen Gode arbejdsvaner Passende start på jobsøgningen Der er ingen universel løsning på, hvordan

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

1. Mark 4,35-41: At være bange for stormen (frygt/hvem er han?)

1. Mark 4,35-41: At være bange for stormen (frygt/hvem er han?) 1. Mark 4,35-41: At være bange for stormen (frygt/hvem er han?) 1. Jesus har undervist en masse i løbet af denne dag. Hvorfor tror du at Jesus foreslår, at de skal krydse over til den anden side af søen?

Læs mere

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Baggrundsbeskrivelse DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Introduktion Det psykiske arbejdsmiljø er det, der bestemmer, om man kan lide at gå på arbejde. Derfor er det et vigtigt emne både

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

Bilag H: Transskription af interview d. 14. december 2011

Bilag H: Transskription af interview d. 14. december 2011 : Transskription af interview d. 14. december 2011 Interviewer (I) 5 Respondent (R) Bemærk: de tre elever benævnes i interviewet som respondent 1 (R1), respondent 2 (R2) og respondent 3 (R3). I 1: jeg

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

10.1 Organisatorisk læring

10.1 Organisatorisk læring Visionær Ledelse Forlaget Andersen 10.1 Organisatorisk læring Af Executice Director Human Resource, Niclas Kvernrød, Arla Foods Ingredients niclas.kvernrod@arlafoods.com Indhold Denne artikel har følgende

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

En hjælpers vigtige værktøj.

En hjælpers vigtige værktøj. En hjælpers vigtige værktøj. Denne præsentation trækker sit materiale fra forskning og viden fra bevægelsesområdet. Jeg er dog ikke i tvivl om, at disse overvejelser også kan bruges på andre områder af

Læs mere

Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient / Reportage fra ledernetværksmøderne

Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient / Reportage fra ledernetværksmøderne Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient / Reportage fra ledernetværksmøderne Indholdsfortegnelse: 1) Ledernetværksmøde 1, kick-off: at styrke et allerede velfungerende

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

ALLE HUSKER ORDET SKAM

ALLE HUSKER ORDET SKAM ALLE HUSKER ORDET SKAM Center for Kompetenceudvikling i Region Midtjylland lod sig inspirere af to forskere, der formidlede deres viden om social kapital, stress og skam og den modstand mod forandringer,

Læs mere

Konstruktiv Kritik tale & oplæg

Konstruktiv Kritik tale & oplæg Andres mundtlige kommunikation Når du skal lære at kommunikere mundtligt, er det vigtigt, at du åbner øjne og ører for andres mundtlige kommunikation. Du skal opbygge et forrådskammer fyldt med gode citater,

Læs mere

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015 7. maj 2015 Ledelse Hovedkonklusion I forbindelse med projektet Effektiv drift har vi gennemført ca. 60 interviews. Vi har talt med ejendomsfunktionærer, driftschefer og beboerdemokrater. Disse interviews

Læs mere

Virker knowledge management?

Virker knowledge management? Virker knowledge management? Virker knowledge management? Januar 2006 af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning Gammel vin på nye flasker? Med jævne mellemrum dukker

Læs mere

Fokus på tværfagligt samarbejde. Årsdag i DMCG-PAL Dorit Simonsen Hospiceleder Hospice Djursland

Fokus på tværfagligt samarbejde. Årsdag i DMCG-PAL Dorit Simonsen Hospiceleder Hospice Djursland Fokus på tværfagligt samarbejde Årsdag i DMCG-PAL 2016 Dorit Simonsen Hospiceleder Hospice Djursland En af livets hemmeligheder er at gøre snublesten til trædesten Amerikansk ordsprog At gøre det som før

Læs mere

Kreativitet. løfter elevernes faglighed. Af Søren Hansen & Christian Byrge, Aalborg universitet

Kreativitet. løfter elevernes faglighed. Af Søren Hansen & Christian Byrge, Aalborg universitet Kreativitet løfter elevernes faglighed Af Søren Hansen & Christian Byrge, Aalborg universitet I en ny pædagogisk model fra Aalborg universitet tilrettelægges den faglige undervisning som kreative processer.

Læs mere

KAPITALFORVALTNING FOR MENNESKER MED SUNDE VÆRDIER

KAPITALFORVALTNING FOR MENNESKER MED SUNDE VÆRDIER KAPITALFORVALTNING FOR MENNESKER MED SUNDE VÆRDIER BENJAMIN FRANKLIN, DEN AMERIKANSKE FILOSOF, FORFATTER, VIDENSKABSMAND OG JOURNALIST, STOD I SIN TID BAG ORDENE - TID ER PENGE. ET UDTRYK, DER HANDLER

Læs mere

Undervisningsplan for faget sløjd på Sdr. Vium Friskole

Undervisningsplan for faget sløjd på Sdr. Vium Friskole Undervisningsplan for faget sløjd på Sdr. Vium Friskole Formål og indhold for faget sløjd Formålet med undervisningen i sløjd er, at eleverne tilegner sig kundskaber og færdigheder, der knytter sig til

Læs mere

Agenda. Hvem er I, og hvem er Jeg? Den normale agenda. Hvad/hvorfor skal vi lære om Organisation? 1. lektion. www.wisemind.dk

Agenda. Hvem er I, og hvem er Jeg? Den normale agenda. Hvad/hvorfor skal vi lære om Organisation? 1. lektion. www.wisemind.dk Agenda Hvem er I, og hvem er Jeg? Den normale agenda. Hvad/hvorfor skal vi lære om Organisation? 1. lektion. 1 Hvem er du? 2 Mogens Sparre, 48 år. Maskinarbejder Maskinmester Elinstallatør Merkonom Diplomleder

Læs mere

Undervisningsplan for faget håndarbejde på Sdr. Vium Friskole

Undervisningsplan for faget håndarbejde på Sdr. Vium Friskole Undervisningsplan for faget håndarbejde på Sdr. Vium Friskole Kreativitet og herunder håndarbejde anses på Sdr. Vium Friskole for et vigtigt fag. Der undervises i håndarbejde i modulforløb fra 3. - 8.

Læs mere

Brev fra Bruno Gröning til skuespillerinde Lilian Harvey 1, 29.9.1958. Bruno Gröning Plochingen/N., den 29. september 1958.

Brev fra Bruno Gröning til skuespillerinde Lilian Harvey 1, 29.9.1958. Bruno Gröning Plochingen/N., den 29. september 1958. Det var en stor glæde for både min kone og mig Brev fra Bruno Gröning til skuespillerinde Lilian Harvey 1, 29.9.1958 Bruno Gröning Plochingen/N., den 29. september 1958 Dornendreher 117 Fru Lilian Harvey

Læs mere

ER DU DEN NYE ARBEJDSMILJØ REPRÆSENTANT

ER DU DEN NYE ARBEJDSMILJØ REPRÆSENTANT ER DU DEN NYE ARBEJDSMILJØ REPRÆSENTANT ARBEJDSMILJØREPRÆSENTANT - DERFOR ARBEJDSMILJØ REPRÆSENTANT At være arbejdsmiljørepræsentant forpligter. Som tillidsvalgt er man valgt til at være kollegernes talsmand.

Læs mere

Samarbejde om arbejdsmiljø i virksomheder med højst ni ansatte

Samarbejde om arbejdsmiljø i virksomheder med højst ni ansatte Samarbejde om arbejdsmiljø i virksomheder med højst ni ansatte At-vejledning F.3.1 Maj 2011 Erstatter At-vejledningerne F.2.4 Virksomhedernes sikkerheds- og sundhedsarbejde, marts 2006, F.2.5 Sikkerhedsgrupper

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

Vidensbegreber vidensproduktion dokumentation, der er målrettet mod at frembringer viden

Vidensbegreber vidensproduktion dokumentation, der er målrettet mod at frembringer viden Mar 18 2011 12:42:04 - Helle Wittrup-Jensen 25 artikler. Generelle begreber dokumentation information, der indsamles og organiseres med henblik på nyttiggørelse eller bevisførelse Dokumentation af en sag,

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter Den digit@le Digitaliseringsstrategi Vejle 2011-2015 Sprogcenter Ungdomsskolen CSV Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Mission... 2 3. Vision... 2 4. Fokusområder... 2 4.1 Helhed... 2 4.2 Udvikling...

Læs mere

Køreplanen er tænkt som en hjælp og vejledning til dig som møde leder til at styre dialogen frem mod nogle konkrete aftaler.

Køreplanen er tænkt som en hjælp og vejledning til dig som møde leder til at styre dialogen frem mod nogle konkrete aftaler. KØREPLAN TIL DIALOG OM GOD FYSISK TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN Forberedelse 1. Vælg på forhånd, hvilket af de fem temaer der skal danne udgangspunkt for mødet. Vælg, om du vil holde et kort møde i plenum

Læs mere

FAKTA RAPPORT OM MORGENMAD OG SUNDHED. (Forfatter: Selvstændig Herbalife forhandler og wellness Coach Peter Netz Lassen) RAPPORT #1 af 3

FAKTA RAPPORT OM MORGENMAD OG SUNDHED. (Forfatter: Selvstændig Herbalife forhandler og wellness Coach Peter Netz Lassen) RAPPORT #1 af 3 FAKTA RAPPORT OM MORGENMAD OG SUNDHED (Forfatter: Selvstændig Herbalife forhandler og wellness Coach Peter Netz Lassen) RAPPORT #1 af 3 Spørgsmål: Hvorfor er din krop (form, vægt, udseende, almen sundhed

Læs mere

Når uenighed gør stærk

Når uenighed gør stærk Når uenighed gør stærk Om samarbejdet mellem forældre og pædagoger Af Kurt Rasmussen Dorte er irriteret. Ikke voldsomt, men alligevel så meget, at det tager lidt energi og opmærksomhed fra arbejdsglæden.

Læs mere

Nå mere og arbejd mindre

Nå mere og arbejd mindre Nå mere og arbejd mindre Mark Mayland www.personligworkflow.com mm@personligworkflow.com 26 74 59 71 1 Hvem har gavn af Personlig Workflow? Vi har alle brug for mere overskud i hverdagen, til at udføre

Læs mere

Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi?

Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi? Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi? Selv efter et årti er BIM stadiget af byggebranchens helt store buzzwords - og et begreb som enhver materialeproducent skal forholde sig til. Hvor peger

Læs mere

Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen

Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen RAPPORT Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen Ledelsessamtaler: Resultater fra en dansk spørgeskemaundersøgelse Indholdsfortegnelse RESULTATER

Læs mere

Da jeg var på jeres alder var der kun 7 års obligatorisk skolegang. Hvis man var blevet træt af skolen, kunne man gå ud efter syvende.

Da jeg var på jeres alder var der kun 7 års obligatorisk skolegang. Hvis man var blevet træt af skolen, kunne man gå ud efter syvende. Kære elever fra 9. årgang Da jeg var på jeres alder var der kun 7 års obligatorisk skolegang. Hvis man var blevet træt af skolen, kunne man gå ud efter syvende. Og det gode var dengang, at man også kunne

Læs mere

DET GODE MØDE. 2010 Mike Hohnen

DET GODE MØDE. 2010 Mike Hohnen DET GODE MØDE 2010 Mike Hohnen Det gode møde 2010 Mike Hohnen Der bruges mange ressourcer på møder 1 i ordets bredeste fortand. Fra daglige driftsmøder til kæmpestore kongresser med op til flere hundrede

Læs mere

10-En ting du ikke kan skjule.

10-En ting du ikke kan skjule. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 10-En ting du ikke kan skjule. Du vil sikkert give mig ret i at vi

Læs mere

Gentofte Skole elevers alsidige udvikling

Gentofte Skole elevers alsidige udvikling Et udviklingsprojekt på Gentofte Skole ser på, hvordan man på forskellige måder kan fremme elevers alsidige udvikling, blandt andet gennem styrkelse af elevers samarbejde i projektarbejde og gennem undervisning,

Læs mere

Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi kommet?

Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi kommet? Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi kommet? Selv efter et årti er BIM stadig et af byggebranchens helt store buzzwords - og et begreb som enhver materialeproducent skal forholde sig til.

Læs mere

Ressourcen: Projektstyring

Ressourcen: Projektstyring Ressourcen: Projektstyring Indhold Denne ressource giver konkrete redskaber til at lede et projekt, stort eller lille. Redskaber, der kan gøre planlægningsprocessen overskuelig og konstruktiv, og som hjælper

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Fremtidens fysiske arbejdsmiljø

Fremtidens fysiske arbejdsmiljø Fremtidens fysiske arbejdsmiljø Tovholder/ordstyrer: Pernille Vedsted, Arbejdsmiljøcentret Talere: Søren Jensen, CEO, Go Appified Tue Isaksen, Organisationspsykolog, Arbejdsmiljøcentret Dorte Rosendahl

Læs mere

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle?

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave 1.Indhold 2. Hensigtserklæring 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? (egne eksempler) 5. 10 gode råd til kollegerne

Læs mere

Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme

Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme Baggrunden Både i akademisk litteratur og i offentligheden bliver spørgsmål om eget ansvar for sundhed stadig mere diskuteret. I takt med,

Læs mere

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1 3 GDJRJLVNYHMOHGQLQJIRU3URMHNWNRRUGLQDWRUIRU8GYLNOLQJ6DPVSLORJ 5HVXOWDWHU %HJUXQGHOVHIRUXGGDQQHOVH Projekter er blevet almindelige i danske virksomheder. Hvor projekter før i tiden var af mere teknisk

Læs mere

CRECEA The SafeWay Sikkerhedskultur nu med ledelse!

CRECEA The SafeWay Sikkerhedskultur nu med ledelse! CRECEA The SafeWay Sikkerhedskultur nu med ledelse! CRECEA Konference, juni 2017 Henrik Elberg, arbejdsmiljøkonsulent og ingeniør INTRO FORUDSÆTNINGER CRECEA har arbejdet med sikkerhed og sikkerhedskultur

Læs mere

Kursus i teknologi samarbejde

Kursus i teknologi samarbejde 1 Kursus i teknologi samarbejde Hvorfor er sådan et en god idé Cremans kurser i teknologisamarbejde fokuserer på samarbejdet mellem erhvervslivet og et teknisk universitet. Det er et velkendt problem,

Læs mere

Redskaber til at fremme samarbejde og kommunikation i det frivillige arbejde.

Redskaber til at fremme samarbejde og kommunikation i det frivillige arbejde. Redskaber til at fremme samarbejde og kommunikation i det frivillige arbejde. De fleste af os, der vælger at kaste vores frivillige kræfter ind i arbejdet med at lette livet for mennesker med ADHD og deres

Læs mere

Science i børnehøjde

Science i børnehøjde Indledning Esbjerg kommunes indsatsområde, Science, som startede i 2013, var en ny måde, for os pædagoger i Børnhus Syd, at tænke på. Det var en stor udfordring for os at tilpasse et forløb for 3-4 årige,

Læs mere

Medarbejderens guide til profitabel kreativitet

Medarbejderens guide til profitabel kreativitet Ulrik Merrild Medarbejderens guide til profitabel kreativitet INNOVATION SÅDAN! Ulrik Merrild INNOVATION SÅDAN! INNOVATION SÅDAN! Medarbejderens guide til profitabel kreativitet 1. udgave, 1. oplag 2011

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Nøglen til det succesfulde og fleksible arbejdsliv

Nøglen til det succesfulde og fleksible arbejdsliv Hovedartikel: Nøglen til det succesfulde og fleksible arbejdsliv 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Problematikken ved distancearbejde løses ikke, så længe de såkaldte eksperter bliver ved med at lave generaliserende

Læs mere

Simon Spies, Service Management og Kunden i centrum

Simon Spies, Service Management og Kunden i centrum Tema: Kundeorientering Simon Spies, Service Management og Kunden i centrum Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på

Læs mere

Aktionslæring VÆRKTØJ TIL LÆRINGSSPOR 1-2-3. www.læringsspor.dk

Aktionslæring VÆRKTØJ TIL LÆRINGSSPOR 1-2-3. www.læringsspor.dk VÆRKTØJ TIL LÆRINGSSPOR 1-2-3 Aktionslæring Hvad er aktionslæring? Som fagprofessionelle besidder I en stor viden og kompetence til at løse de opgaver, I står over for. Ofte er en væsentlig del af den

Læs mere

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets

Læs mere

Øje for børnefællesskaber

Øje for børnefællesskaber Øje for børnefællesskaber At lytte åbent og at indleve sig i et barns oplevelse af en bestemt situation, at acceptere samt at bekræfte er vigtige elementer når vi forsøger at bevare en anerkendende holdning

Læs mere

Fokus på innovation med Walt Disneys. kreativitetsstrategi? Præsentationens Indhold: Indledning Hvad er Walt Disneys

Fokus på innovation med Walt Disneys. kreativitetsstrategi? Præsentationens Indhold: Indledning Hvad er Walt Disneys Fokus på innovation med Walt Disneys kreativitetsstrategi Præsentationens Indhold: Indledning Hvad er Walt Disneys kreativitetsstrategi? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af innovationsprojekter? Hvordan

Læs mere

Om betydningen af at blive mor i et eksistentielt perspektiv

Om betydningen af at blive mor i et eksistentielt perspektiv Om betydningen af at blive mor i et eksistentielt perspektiv Døden er livets afslutning. I mødet med svær sygdom og død hos os selv eller vores nærmeste kan vi møde sorg og afmagt: Vi konfronteres med

Læs mere

Bilag 3. Interview med leder af Film-X Kari Eggert Fortager d. 8-11-2013, København K. Interviewer: Hvordan og på hvilket grundlag opstod Film-X?

Bilag 3. Interview med leder af Film-X Kari Eggert Fortager d. 8-11-2013, København K. Interviewer: Hvordan og på hvilket grundlag opstod Film-X? Bilag 3 Interview med leder af Film-X Kari Eggert Fortager d. 8-11-2013, København K Interviewer: Hvordan og på hvilket grundlag opstod Film-X? Eggert: Det var helt tilbage i 1997-1998 hvor der var en

Læs mere

SOCIAL PRAKSIS. i byggeriet

SOCIAL PRAKSIS. i byggeriet social praksis _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 27 SOCIAL PRAKSIS i byggeriet INTERVIEW med forsker Erik Axel, Center for ledelse i byggeriet / RUC Selvfølgelig skal

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Kærligt talt. Forlaget Go'Bog. 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog. Af Lisbet Hjort

Kærligt talt. Forlaget Go'Bog. 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog. Af Lisbet Hjort Kærligt talt 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog Af Lisbet Hjort Forlaget Go'Bog Kærligt talt-konceptet Kærligt talt-metoden går ud på at få et liv med indre ro og

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

E-læring og samarbejde over nettet

E-læring og samarbejde over nettet E-læring og samarbejde over nettet Vi var ikke i tvivl, da vi for nogle år tilbage valgte at satse på e-læring og udvikling af nye lærings- og samarbejdsformer. Vi havde brug for en seriøs og kompetent

Læs mere

7. Håndtering af flerkulturelle besætninger

7. Håndtering af flerkulturelle besætninger 7. Håndtering af flerkulturelle besætninger Mange nationaliteter om bord er blevet almindeligt i mange skibe. Det stiller ekstra krav til kommunikation og forståelse af forskelligheder. 51 "Lade som om"

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Projektarbejde. AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik

Projektarbejde. AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik Projektarbejde AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik Ønske for dagen Jeg håber, at i får et indblik i: Hvad studieprojekter er for noget Hvordan projektarbejdet

Læs mere

En hjælpers vigtige værktøj.

En hjælpers vigtige værktøj. En hjælpers vigtige værktøj. Denne præsentation trækker sit materiale fra forskning og viden fra bevægelsesområdet. Jeg er dog ikke i tvivl om, at disse overvejelser også kan bruges på andre områder af

Læs mere

Undersøgelse om ros og anerkendelse

Undersøgelse om ros og anerkendelse Undersøgelse om ros og anerkendelse Lønmodtagere savner ros af chefen Hver tredje lønmodtager får så godt som aldrig ros og anerkendelse af den nærmeste chef. Til gengæld er de fleste kolleger gode til

Læs mere

Supervisoruddannelse på DFTI

Supervisoruddannelse på DFTI af Peter Mortensen Aut. cand.psych. og familieterapeut, MPF Direktør og partner, DFTI Supervisoruddannelse på DFTI Supervision er et fagområde, som gennem mere end 100 år har vist sig nyttigt til varetagelse

Læs mere

AT LEVE MED MULTIPEL SKLEROSE TRÆTHED TRÆTHED

AT LEVE MED MULTIPEL SKLEROSE TRÆTHED TRÆTHED AT LEVE MED MULTIPEL SKLEROSE 1 endda mene, at du ikke anstrenger dig nok. Det kan give problemer i forhold til familie, venner og din arbejdsgiver. I denne folder kan du læse om årsagerne til træthed

Læs mere

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden dbio s Lederforum 13. marts 2013 v/bettina Skårup aksia-institute.dk bettinaskaarup.dk Lyn-baggrund 27 dybdegående interviews i kommuner og regioner

Læs mere

Ergoterapi ved hjerte- og lungesygdom

Ergoterapi ved hjerte- og lungesygdom Til patienter og pårørende Ergoterapi ved hjerte- og lungesygdom Energibesparende råd og tips til hverdagen Vælg farve Kvalitet Døgnet Rundt Rehabiliteringsklinikken Ergoterapi ved hjerte- og lungesygdom

Læs mere

Handlingsplan for skolepraktikken på ZBC 14.oktober 2010

Handlingsplan for skolepraktikken på ZBC 14.oktober 2010 Handlingsplan for skolepraktikken på ZBC 14.oktober 2010 Aktivitet Ansvarlig mere i SKP, hvilket giver mere viden om afdelinger og tættere opfølgning på uddannelsesmål inkl. rokering mellem afdelinger

Læs mere

MSK Strategi

MSK Strategi Indhold Mission... 2 Vision... 2 Styrkepositioner... 3 Indsatsområder i strategien... 4 Vision for uddannelse... 5 Vision for forskning og udvikling... 6 Vision for relations- og videnssamarbejde... 7

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn? Møder, møder, møder Du kan sikkert nikke genkendende til, at en betragtelig del af din arbejdstid bruges på forskellige møder.

Læs mere

Den store tyv og nogle andre

Den store tyv og nogle andre Den store tyv og nogle andre Kamilla vidste godt, hvordan tyve så ud. De var snavsede og havde skæg og var uhyggelige og mystiske, det sagde alle, der havde forstand på sådan noget. Kamilla havde hørt,

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Søndagsmeditation. Pengemeditation. Meditationsomrids. Tiltrækning af penge til hierarkiske formål.

Søndagsmeditation. Pengemeditation. Meditationsomrids. Tiltrækning af penge til hierarkiske formål. 1 Søndagsmeditation Pengemeditation Tiltrækning af penge til hierarkiske formål Meditationsomrids www.visdomsnettet.dk 2 Søndagsmeditation Pengemeditation Tiltrækning af penge til hierarkiske formål Penge

Læs mere

Virksomheden bør desuden være opmærksom på at gravide ikke er medtaget i tjeklisten.

Virksomheden bør desuden være opmærksom på at gravide ikke er medtaget i tjeklisten. Tjekliste til arbejdspladsvurdering i Grønland Stilladsarbejde Indledning Arbejdstilsynet har lavet denne tjekliste, fortrinsvis til virksomheder med færre end ti ansatte. Den er et redskab, som virksomheden

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Så spiser vi. Træf de rigtige valg når du vil være på toppen og ha det godt i kroppen. Af Hanne Svendsen

Så spiser vi. Træf de rigtige valg når du vil være på toppen og ha det godt i kroppen. Af Hanne Svendsen Så spiser vi Træf de rigtige valg når du vil være på toppen og ha det godt i kroppen Af Hanne Svendsen Kunsten er ikke at tabe sig Kunsten er at tabe det rigtige! Der er ALTID et alternativ, så du spiser

Læs mere

1 Stress af! - Få energien tilbage Malte Lange, Mind-Set.dk. Alle rettigheder forbeholdes

1 Stress af! - Få energien tilbage Malte Lange, Mind-Set.dk. Alle rettigheder forbeholdes 1 Stress af! - Få energien tilbage Dette er en light version Indholdet og indholdsfortegnelsen er STÆRKT begrænset Køb den fulde version her: http://stress.mind-set.dk 2 Stress af! - Få energien tilbage

Læs mere

Innovation og mennesker

Innovation og mennesker 1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er

Læs mere

Hvordan ting kan vokse op nedefra!

Hvordan ting kan vokse op nedefra! Hvordan ting kan vokse op nedefra! - en kreativ arbejdsmodel som redskab til at skabe nye tanker, idéer og alternative løsninger i pædagogiske miljøer Af Anne Sofie Møller Sparre i kreativt samarbejde

Læs mere

Analyse af boligjobordningens effekter på aktivitet, beskæftigelse og sort arbejde i malerfaget

Analyse af boligjobordningens effekter på aktivitet, beskæftigelse og sort arbejde i malerfaget Analyse af boligjobordningens effekter på aktivitet, beskæftigelse og sort arbejde i malerfaget Danske Malermestre har i perioden 24.-26. oktober 2012 gennemført en analyse blandt medlemmerne vedrørende

Læs mere