Kapitel 7. Ledelsens præfere n c e r
|
|
- Bo Schmidt
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Kapitel 7. Ledelsens præfere n c e r Der er to ledelser, der er af interesse, idet de i hver sin ende af organisationen har altafgørende indflydelse på den retningen udviklingen skal tage. Den ene er korpsledelsen, der har den ledelsesmæssige ansvar for størstedelen af det centrale arbejde, herunder også korpsets ansatte. Den anden er gruppeledelsen centreret omkring gruppelederen i hver af de mange decentrale spejderg r u p p e r. Begge er medtaget her, fordi korpsledelsen er et absolut centrum i forhold til at igangsætte nye initiativer, og fordi gruppeledelsen vil være et vigtig aktør ved implementeringen af beslutningerne lokalt P r æ f e rencernes oprindelse Ved en diskussion af ledelsens præferencer, er det vigtigt, at finde præferencernes oprindelse, for senere, at kunne arbejde bevidst med at ændre disse. En oversigt over relevante oprindelser er listet herunder og blive behandlet i det følgende samtidigt for de to ledelser. K u l t u r Tr a d i t i o n e r R e g l e r. Politisk korrekthed Egne oplevelser Påvirkninger fra omgivelserne K u l t u ren som et væsentligt element i præfere n c e r n e. Specielt i en gammel værdibaseret bevægelse, vil kulturen kunne have en endog stor indflydelse på ledelsernes standpunkt og mulighed for ville og kunne agere. Et sted det specielt kan komme til udtryk, er i modstanden mod ændringer. Denne modstand kan få ledelserne til at afstå fra at arbejde med mere gennemgribende tiltag, og i værste tilfælde helt passivere ledelsen. Christian Kirkegaard 5 5
2 Spejderbevægelsen er fyldt med kulturklenodier, der grundet et forholdsvis højt debatniveau hele tiden rokkes ved. De mest tabubelagte påstande er: Nedlæggelse af divisionerne som organisatorisk enhed Sammenlægning af divisioner Sammenlægning af grupper Forældrerepræsentationen, specielt i korpsrådet, men også i divisioner og g r u p p e r Alternativer til patruljearbejde. En bevidst segmentering af børnene De fleste tabuer har med organisationen at gøre, hvor værdier, metoder, aktivitetsindhold (spejdermetoden og spejderideen) ikke i nær samme grad kan skabe modstand Reglerne i systemet. Praktisk er alle synlige regler, love og vejledninger samlet i DDS-håndbogen [DDS-håndbogen, 2000], der er en slags personalehåndbog med alt, fra valg af korpsets ledelse, over jobbeskrivelser for ledere til sikkerhedsbestemmelser. Denne udkommer umiddelbart efter korpsrådsmødet hvert andet år, hvor planer og ledelserne ændres. Dobbeltbesætningen, dvs. et krav om, at alle ledende poster består af både en mand og en kvinde. Et krav der stammer fra sammenlægningen af pige og drengespejderne tilbage i Et ellers politisk korrekt signal både indad og udad til, men som desværre er blevet vanskeligere at opfylde i takt med at færre og færre lader sig opstille til tillidsposter. I sammenhæng med reglen om dobbeltbesætning, er der også et krav om at et køn højest må optræde med 2/3 del i et udvalg. Seks års reglen, er en regel der kundgør, at ingen i korpset må bestride den samme post i mere end 6 år ad gangen. Denne regel håndhæves også overfor de ansatte konsulenter, der næsten alle er ansat på å r e m å l s k o n t r a k t e r. Generalsekretæren er netop faldet for denne regel. De tre ovennævnte regler fortolkes klart strengere, jo nærmere man når korpsledelsen i org a n i s a t i o n s- diagrammet, mens grupperne af nødvendighed til tider tvinges til at fortolke reglen mere pragmatisk. Umiddelbart fungere disse regler efter hensigten, dvs. som ventiler, der hvor der er behov og der dispenseres fra dem hvor det er nødigt. Løbende er der beklagelser over specielt 6-års reglen, hvor det dog er mit indtryk, at disse stort set kun kommer fra steder, der af hensyn til forsat udvikling absolut har brug for denne regel. Der er enkelte krav fra bl.a. offentlige myndigheder og tilskudsgivere, dog mest af administrativ k a r a k t e r. Et eksempel er korpsets administrations fortolkning af indrapportering og regnskabsaflæggelse overfor myndighederne. Her kan der anes en større iver for at føje kravene og dermed 56 Christian Kirkegaard
3 pålægger grupperne større administrative byrder, frem for at bearbejde myndighederne til en forståelse for organisationens muligheder og slutteligt til en accept af lempeligere vilkår. Et andet eksempel, er sikkerhedsbestemmelser i forhold til specielt store lejre Egne oplevelser. Begrebet egne oplevelser har jeg erfaret ofte infiltrerer beslutningsprocessen, selv i de centrale udvalg, der kunne forventes at bruge mere systematiske, saglige metoder til at udvikle og vurdere. Typisk foregår det ved, at de bedste fortalere for et givet tiltag formår, ved den gode fortælling, at appellere til tilhørernes egne fornemmelser fra oplevelser, der ofte ligger tilbage fra egen spejdertid. Jeg tror, at der ligger et stort kreativt potentiale i mængden af egne oplevelser, hvis det blot kan lade sig gøre, at løfte disse egne erfaringer op til at være organisationens erfaringer og dermed introducere dobbelt loop learning. Den erfaringsudveksling, der pt. foregår nu er meget sporadisk og usystematisk. Egne erfaringer indeholder typisk små ideer, der bedst kan effektueres af lederne i gruppernes a f d e l i n g e r. Udvekslingen foregår bedst i fora med nogenlunde fælles referenceramme, som f.eks. samme målgruppe, men ikke med fælles historie. Dvs. at ledere der meget snævert holder sig til arbejdet i gruppen og divisionen ikke får glæde af mangfoldigheden, hvorimod ledere med fokus på centralt arbejde får mere inspiration, uden de direkte har mulighed for at udnytte den P ro c e d u re for p ro b l e m l ø s n i n g. En procedure, der ofte benyttes til problemløsning, er at sende problemet videre til enten et stående arbejdsudvalg eller oprette et ad hoc. Et tænkt eksempel: Man observerer et problem. KOL debatterer situationen og bliver enige om at sende problemet i udvalg. Udvalget debatterer, mest med sig selv, laver måske en undersøgelse, kommer med en liste over forslag, disse sendes til høring, der nikkes og endelig udsendes informationsmateriale til grupper og divisioner, som faktisk læses af lederne [U-G2]. Her er det så op til spejderg r u p p e n s egen ledelse at bearbejde forslagene, men glemmes, fordi der på det næste ledermøde skal diskuteres oprykning. Denne arbejdsform har bestemt en række bekvemmeligheder i kraft af den afgrænsning og fokusering af problem og opgave, men også en række problemer, som jeg vil kigge nærmere på. Afhængig af udvalgets opgave, kan arbejdets tidsudstrækning og den mødefrekvens, der holdes være et problem, navnlig i den centrale ledelse, hvor der også er den geografiske spredning, at tage hensyn til. Problematikken giver sig udtryk i at: der bruges mange resourcer på at holde udvalget i gang, hvilket typisk kendes fra at de samme diskussioner med mellemrum dukker op igen og igen. Christian Kirkegaard 5 7
4 deltagerne i udvalget mister fokus. Et kendt fænomen, hvor engagementet typisk er størst i starten af projektperioden eller når udvalget har opnået en fælles forståelse og er derefter aftagende. omgivelserne mister fokus på udvalget. Udvalgets succes afhænger helt sikkert af omgivelsernes bevågenhed. Det kræver en ledelse, der forstår kunsten at spørge interesseret og forventende til udvalgets arbejde. Og i sidste instans s ø rge for at udvalget nedlægges, når det mister dets aktualitet i forhold til de hastigt bevægende omgivelser. Den samme procedure ses tilnærmelsesvis i grupperne, men her er distancen mellem opdragsgiverne og udvalget meget mindre, hvorfor ansvarsniveauet normalt også vil være større. Det er ikke unormalt at initiativtageren også bliver leder af udvalget. Her vil der selvfølgelig altid være en prioritering af ressourcerne, således at der fokuseres mest på de udvalg, hvis arbejde skal overholde en deadline som andre er afhængige af. To eksempler: Det ene kan være planlægning af en programfastsat weekendtur og det andet planlægning af gruppens PR arbejde Hvem har a n s v a ret og hvem tager det? I ovenstående beskrivelse af problemløsningsprocedure er der flere mulige scenarier for ansvarsfordeling, positive såvel som negative. Det er en mulighed for uddelegere ansvaret, så alle deltager og lærer af arbejdet. Hvilket er en af spejderbevægelsens nok stærkeste sider. Her får alt fra patruljeledere, seniorer, unge ledere til erfarne leder mulighed for at påtage sig et ansvar der udfordrer. Og ofte er der et utroligt rum til at gøre sine erfar i n g e r. Et eksempel er hvor selv meget store landsarrangementer ledes af seniorer med en alder på år. En udfordring i dette arbejder er en mere bevidst udnyttelse af sparring fra en mentor. Det er en bekvem måde for ledelsen at fraskrive sig ansvaret for opgaven, efter princippet ude af syne ude af sind. Det ses, hvor ledelsen presser beslutningerne og initiativer nedad i systemet, uden at følge op og måske i blind tillid til at kompetencer og resourcer er tilstede. Muligheden for en kvalificeret fordeling af ansvaret er kun tilstede såfremt ledelsen er bevidst om dette, og ikke henfalder til, at tordenskjolds soldater varetage opgaverne. At ansvaret aldrig forlader ledelsen, i stil med den simple struktur som Mint z b e rg beskriver. Fænomenet ses af og til hvor ledere bliver mere ejere af et ansvarsområde. For at undgå denne situation er bl.a. 6-års reglen indført. Se afs Christian Kirkegaard
5 7. 7 Den centrale ledelses ståsted For at forstå ledelsens reaktion er en øvelse at stille sig i den sted, hvilket er forsøgt illustreret i fig Fig 7.1. Korpsledelsens organisatoriske udsyn. Figuren viser, hvilke udvalg og andre enheder en beslutning normal skal passerer for at nå dens bestemmelsessted. Figuren viser med tydelighed, at der er mange barrierer før en beslutning f.eks. når grupperne. På det seneste har jeg mærket en opblødning i den måde det centrale omtaler de decentrale grupper: Centralt har nok længe haft en forståelse af, at hvis noget skal ændres er det ikke nok at de centrale dele af organisationen arbejder med planer og ideer. KOLhar således vedtaget at besøge samtlige divisioner til debat med gruppernes ledere, hvilket er en måde bevidst at forsøge at omgå de normale s t r u k t u r e r, men en meget ressourcekrævende måde for korpsledelsens medlemmer. Den centrale ledelse, men specielt KOL, er meget opmærksom på absolutte medlemsændringer, fordi det direkte indflydelse på korpsets økonomiske ressourcer og deraf handlefrihed, og som set i afs. 6.9, har det også ført til upopulære beslutninger i form af stramninger af udvalgenes budgetter og fyringer af ansatte. Christian Kirkegaard 5 9
6 Der er størst prestige i at sidde i udvalg der har eksterne kontakter, til f.eks. DUF, Spejdernes fællesråd, hvor der er mindre prestige i at sidde i de udførende udvalg som PU. Da udvalgene i høj grad er selvsupplerende, idet nye medlemmer dog indstilles til KOL for godkendelse, er der en fare for nepot i s m e Den decentrale ledelses ståsted Hvis den samme øvelse foretages for den lokale gruppes ledelse fås følgende udsyn med gruppelederen i centrum: Fig 7.2 Gruppens organisatoriske udsyn, hvor gruppelederen er sat i centrum. Figuren illustrer at gruppen næsten totalt omsluttes af divisionen. Kun gruppelederen er i en position til at have kontakt til korpset, væsentligst i form af ledertræningen og korpskontoret. Gruppestyrelsen har tilnærmelsesvis ingen kontakt til korpset. Af fig fremgår det også at afdelingslederne har deres kontakt til korpset via divisionen, men her indrømmer lederne i undersøgelsen, at halvdelen af dem aldrig viser sig på et møde i divisionen, mens de resterende del deltager i 3 møder årligt. Divisionen bruges heller ikke i forbindelse med praktiske informationer fra korpset [U-G1-G3] Efter undersøgelsen at dømme er mødekulturen i gruppen meget flot både med hensyn til disciplin, s t r u k t u r, dagsorden, referater, tid til social snak, muligheden for at komme til orde [U-D5-D15], som 6 0 Christian Kirkegaard
7 om der er opnået en konsensus om ledelsens sammensætning og arbejdsform. En enkelt notere sig dog at møderne kan være meget indspiste, hvilket da også er at frygte med den ovenstående beskrivelse. Kommunikationen er også tovejs i blandt afdelingens ledere. Gruppens ledelse dvs. gruppelederens forvaltning af lederfunktionen er givetvis meget forskellig fra gruppe til gruppe. Og om det der reelt praktiseres, er mere administration af gruppen end ledelse. Intet tyder på at det er direkte laissez-faire der præger ledelsen, idet gruppelederen generelt lever op til ledernes forventningerne. I kap. 9 ses nærmere på korpsets forventninger til gruppelederen. Gruppelederne viser i [U-X5] en god interesse for metoder til problemløsning og teambuilding. Undersøgelsen viser også at gruppelederen reelt er den mest centrale lederskikkelse i gruppen [U-F4]. Det reelle magtforhold i gruppen vil for gruppeledelsen betyde, at de i mange henseender vil kunne gennemføre beslutninger med gruppestyrelsen på frihjul, hvorimod gruppestyrelsen ikke har nogen m u l i g h e d e r, hvis de ikke har gruppeledelsens accept. Gruppelederen påtager sig af og til opgaver som gruppestyrelsen og forældrene godt kunne varetage [U-X4] 7. 9 Identifikation af pro b l e m e r. Korpset forsøger at løse mange problemer oppefra og ned, dvs. via divisionerne til grupperne, men som vist her er gennemtrængningen til grupperne denne vej minimal. Et af problemerne at selvom divisionen er lokal er den ikke nærværende og forpligtende nok til at lederne møder op. En af grundene kan være at divisionen opfattes som et servicetilbud og en enhed som grupperne ikke direkte kræver handling og deltagelse fra lederne. Korpsledelsens eksempel med at tage direkte ud til divisioner og grupper er et eksempel på direkte kommunikation, selvom den ikke kan forblive vedvarende og intens i denne form. En form der måske burde anvendes mere internt i korpsets udvalg til opfølgning på projekter. Et problem som blev påpeget i [Seminar I, 2000], og som åbenbart stadig er aktuelt S a m m e n f a t n i n g. E ffekten af den måde hvorpå korpset er organiseret viser sig ved at der er mange instanser involveret inden budskaberne når gruppens ledere, hvis de overhovedet når frem, for halvdelen deltager aldrig i divisionens møder. Så uanset KOL s tiltag med besøg i divisionerne må der nytænkes. Ledelsen af afdelingerne og gruppelederens funktion synes at virke tilfredsstillende set fra ledernes vinkel og gruppelederne er opmærksomme på den funktion de har som ledere ved at vise, at de er interesseret i at arbejde mere med metoder til problemløsning og teambuilding. Christian Kirkegaard 6 1
8 6 2 Christian Kirkegaard
Divisionsledelsesstævne t 27.-29. januar 2012
Divisionsledelsesstævne t 27.-29. januar 2012 Korpsrådsmøde 2012 Sang: Det Danske Spejderkorps har til formål at udvikle børn og unge til vågne, selvstændige mennesker, der er villige til efter bedste
Læs mereDet Danske Spejderkorps strategiramme
Det Danske Spejderkorps strategiramme SOMMEREN 2017 Foto: Thomas Heie Nielsen SIDE 2 Det Danske Spejderkorps strategiramme Motivation Formålet med denne beskrivelse af strategirammen i Det Danske Spejderkorps
Læs mereKapitel 4. Undersøgelser
Kapitel 4. Undersøgelser Dette kapitel gennemgår det empiriske grundlag for opgaven. Først vurderes de undersøgelser og andet materiale, der foreligger fra andre og herfra designes en egen undersøgelse
Læs mereKapitel 10. Strategi- og implementeringsforslag
Kapitel 10. Strategi- og implementeringsforslag Dette kapitel indeholder en samling af de i kraft af analysen opståede problemer og ideer til løsninger. Dette gøres ved først en opsummering af områder,
Læs mereKom godt i gang. Guide til at arbejde med det 21. århundredes kompetencer
21SKILLS.DK CFU, DK Kom godt i gang Guide til at arbejde med det 21. århundredes kompetencer Arbejde med det 21. århundredes kompetencer Arbejd sammen! Den bedste måde at få det 21. århundredes kompetencer
Læs mereOm organisationsændringer og reaktioner herpå
Om organisationsændringer og reaktioner herpå mine erfaringer og gode råd v. Steen Vidø, Mercuri Urval A/S Agenda Om forandringer og reaktioner herpå Jeres konkrete situation vilkår og muligheder At skabe
Læs mere6. 1 M e d l e m s g r u n d l a g e t
Kapitel 6. R e s s o u rc e r n e I dette kapitel analyseres ressourcerne i organisationen, både centralt og decentralt. Startende med en uddybning af medlemsgrundlaget for derefter at se på børnene og
Læs mereForventninger til divisionsledelserne
Forventninger til divisionsledelserne Divisionsledelsernes formål Divisionsledelser i Det Danske Spejderkorps har til formål at understøtte gruppernes daglige arbejde, udvikling og vækst. Divisionsledelsernes
Læs mereGuide til elevnøgler
21SKILLS.DK Guide til elevnøgler Forslag til konkret arbejde Arbejd sammen! Den bedste måde at få de 21. århundredes kompetencer ind under huden er gennem erfaring og diskussion. Lærerens arbejde med de
Læs meretrivsel, tryghed og tro på nytænkning hos de lokale Pigespejderfællesskaber
trivsel, tryghed og tro på nytænkning hos de lokale Pigespejderfællesskaber 2 Hovedbestyrelsens sammenfatning af undersøgelse fra Center for Ungdomsstudier, udarbejdet oktober 2014 Introduktion Er det
Læs mereNatur og naturfænomener i dagtilbud
Natur og naturfænomener i dagtilbud Stærke rødder og nye skud I denne undersøgelse kaster Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) lys over arbejdet med læreplanstemaet natur og naturfænomener i danske dagtilbud.
Læs mereKvalitetssikring af folkeskolen. Børne- og kulturchefforeningen 23. September 2005
Kvalitetssikring af folkeskolen Børne- og kulturchefforeningen 23. September 2005 Hvis jeg var BKC ville jeg: Sikre mig at alle kommunens skoler lever op til centrale og kommunale mål Sikre at forvaltningens
Læs mereOm dig selv også når du ikke er spejder:
v. Chr. Kirkegaard. tlf. 98101372 Side 1 Om dig selv også når du ikke er spejder: A1. Skal kun udfyldes, såfremt du ikke kan eller vil hjælpe mig med denne undersøgelse, hvorefter skemaet returneres. Jeg
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereOpdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885
Nr. 1 2011 Tema: Ledelse kompetencer - resultater Hvor er lederens fokus? Enhver leder er sat til at levere resultater. Dette fokus må bibeholdes og udbygges for alle, som har fået tildelt ansvar som leder.
Læs merealle ledere Ambitiøs lederuddannelse 01 Det Danske Spejderkorps giver
Det Danske Spejderkorps giver alle ledere en ambitiøs lederuddannelse Hvad er ambitiøs lederuddannelse Interview med ledere Gode spørgsmål at diskutere Ambitiøs lederuddannelse 01 Ambitiøs lederuddannelse
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken
Læs mereIndhold. Kære alle invitation til et eksperiment 6 Bidragsydere 12
Indhold Kære alle invitation til et eksperiment 6 Bidragsydere 12 Del I Eksperimentet 16 Kapitel 1 Forudsætninger for fællesskab 17 Kapitel 2 Et spørgsmål om metode 31 Kapitel 3 Fællesskabets tavse stemme
Læs mereCooperative Learning teams behøver de at være heterogene?
Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Af Jette Stenlev Det heterogene princip for teamdannelse er et meget væsentligt princip i Cooperative Learning. Med heterogene teams opnår man
Læs mereLederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?
LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og
Læs mereLedelse hos De grønne pigespejdere
Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.
Læs mere2.2 Ledelse af unge frivillige: Dialog og plads til indflydelse
2.2 Ledelse af unge frivillige: Dialog og plads til indflydelse AF FREDERIK FREDSLUND-ANDERSEN OM FORFATTEREN Frederik Fredslund-Andersen er chefkonsulent i Dansk Ungdoms Fællesråd (DUF), hvor han rådgiver
Læs mereVedtægter for Dansk Spejderkorps Sydslesvig
Vedtægter for Dansk Spejderkorps Sydslesvig 1 Navn og hjemsted Korpsets navn er Dansk Spejderkorps Sydslesvig e.v. (DSS). Korpset blev stiftet den 10. august 1919. Korpsets hjemsted er Tydal, Eggebek kommune.
Læs mereFaxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse
Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse
Læs mereUndervisningsforløb med billedromanen Emmely M i 5. klasse
Undervisningsforløb med billedromanen Emmely M i 5. klasse Af Mette Kjersgaard Andersen Dette undervisningsforløbs overordnede formål er at etablere en forståelse for genren fantastiske fortællinger. Hensigten
Læs mereKURS KOORDINERING ENGAGEMENT
Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med
Læs mereKompetenceprofiler for
Kompetenceprofiler for medarbejder, teams, afdelingsleder og direktør Vi spiller hinanden gode på vores forskellige niveauer 13. januar 2015 1 MEDARBEJDER PRIORITET Som medarbejder skal jeg levere løsninger
Læs mereBilag 0 Fremmende faktorer
Bilag 0 Fremmende faktorer Fokus Skabe sammenhænge i organisationen Hele vejen og på alle ledelsesniveauer og hos medarbejderne handler det om fokus. At vi sørger for vi holder fokus. Der er så mange ting
Læs mereUDVIKLINGSPLAN FREM MOD 2020
UDVIKLINGSPLAN FREM MOD 2020 Det skal gøre indtryk at være og gå til spejder, og spejdere skal gøre indtryk, hvor end de går og kommer. S pejderoplevelser skal være udtryk for det, der er fedt, sjovt,
Læs mereGenerelt om afstemning Grupperådsmødet er åbent for alle, men kun medlemmerne har stemmeret.
Side 1 / 9 Dirigentvejledning til Grupperådsmødet Opdateret af januar 2014 Generelt om afstemning Grupperådsmødet er åbent for alle, men kun medlemmerne har stemmeret. Disse er: - Forældre til medlemmer
Læs mereStrategi for den interne kommunikation
Baggrund Intet nyt er aldrig godt nyt for ansatte i organisationer, der flytter sammen. Føler de ansatte sig ikke tilstrækkeligt informerede om, hvad der sker og skal ske, opstår der rygter og myter, som
Læs mereD E T D A N S K E S P E J D E R K O R P S
D E T D A N S K E S P E J D E R K O R P S Ta temperaturen Ta og sæt mål Ved I hvad der foregår i jeres gruppe? Er det længe siden jeres gruppe har fået et gruppetjek? D E T D A N S K E S P E J D E R K
Læs mereDet nordfynske ledelsesgrundlag
Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereLedelse hos De grønne pigespejdere
Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.
Læs mereParadokset med metoder i mødet med brugeren
STOF nr. 12, 2008 Paradokset med metoder i mødet med brugeren Hvis behandleren er mere optaget af metoden end af personen, kan det forhindre det gode møde. AF CHRISTIAN SOLHOLT Hash- og kokainprojektet
Læs mereInternational strategi for Det Danske Spejderkorps
International strategi for Det Danske Spejderkorps Strategien skal give et overblik over de prioriteter, DDS har som del af den globale spejderbevægelse og som medlemmer af de internationale spejderorganisationer
Læs mereKom ud over rampen med budskabet
Kom ud over rampen med budskabet Side 1 af 6 Hvad er god kommunikation? God kommunikation afhænger af, at budskaberne ikke alene når ud til målgruppen - de når ind til den. Her er det særligt vigtigt,
Læs mereForslag Borgerinddragelsespolitik
Forslag Borgerinddragelsespolitik Vision: Faxe Kommune - vi gør afstanden kort Mission: Vi vil løse de kommunale opgaver i samarbejde med kommunens borgere, medarbejdere, og interessenter i overensstemmelse
Læs mereLEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.
v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform
Læs mereJob- og personprofil for viceområdechefer
Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,
Læs mereBestyrelseskursus April Bestyrelsens opgaver og ansvar
Bestyrelseskursus April 2016 { Bestyrelsens opgaver og ansvar DDS formål Det Danske Spejderkorps har til formål at udvikle børn og unge til vågne, selvstændige mennesker, der er villige til efter bedste
Læs mereKrumtappen et handicapcenter i Ballerup Kommune
Krumtappen et handicapcenter i Ballerup Kommune Selve bygningen, som huser handicapcenteret, er formet som en krumtap noget medarbejderne i sin tid selv var med til at beslutte. Krumtappen er et dag- og
Læs mereSeksualiserede medier
Seksualiserede medier Generelt set giver besvarelserne i undersøgelsen udtryk for en meget homogen gruppe af unge på tværs af alder, geografi og uddannelsestype. Der er ingen af de nævnte faktorer, som
Læs mereDIRIGENTVEJLEDNING TIL GRUPPERÅDSMØDET (OPDATERET JANUAR 2016)
Side 1 / 10 Dirigentvejledning til Grupperådsmødet Opdateret januar 2016 Generelt om afstemning Grupperådsmødet er åbent for alle, men ikke alle har stemmeret. Grupperådet er de fremmødte personer der
Læs mereTillidsbaseret adfærd kan ikke kræves!
Tillidsbaseret adfærd kan ikke kræves! September 2018 www.ballerup.dk Politikerne skal have tillid til ledelse Ledelseskommissionens budskaber: Politikerne skal betragte sig selv som den offentlige sektors
Læs mereRosa Lund (Enhedslisten MF) 2014
Tale til 8. Marts Tak for invitationen. I morges hørte jeg i radioen at i dag er kvindernes dag. Kvindernes dag? nej i dag er kvindernes internationale kampdag! Jeg synes også at I dag, er en dag, hvor
Læs mereDet er mit håb er, at I vil gå herfra med en tiltro og opbakning til, at vi kan gøre Vangeboskolen til en skole, vi alle kan være stolte af.
Talen Kære forældre, Jeg er rigtig glad for at se, at så mange af jer er mødt op i aften. Det betyder meget for os, både ledelse, medarbejdere og bestyrelsen. Det er mit håb er, at I vil gå herfra med
Læs mereVi er en stor koncern så det er vigtigt at komme hinanden ved
KOMPETENCEUDVIKLING VIA MOBILITET: UDSTATIONERING CENTRALT OG DECENTRALT I REGIONEN INSPIRATION FRA AARHUS UNIVERSITETSHOSPITAL OG REGION MIDTJYLLAND Vi er en stor koncern så det er vigtigt at komme hinanden
Læs mereFUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag
FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og
Læs mereDen Fælles Organisation
Den Fælles Organisation Det Danske Spejderkorps Introduktion Den fælles organisation er betegnelsen for det samlede felt af frivillige og ansatte, der arbejder med drifts- og udviklingsdelen for hele Det
Læs mereEmpowerment 2010-2011
Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig
Læs mereSigne Hovgaard Thomsen. Stud. Mag. I læring og forandringsprocesser. Institut for læring og filosofi. Aalborg Universitet København.
Signe Hovgaard Thomsen Stud. Mag. I læring og forandringsprocesser Institut for læring og filosofi Aalborg Universitet København. Omfang: i alt 17.497 ord svarende til: 7,29 side a 2400 tegn Afleveret:
Læs mereKan vi fortælle andre om kernen og masken?
Kan vi fortælle andre om kernen og masken? Det kan vi sagtens. Mange mennesker kan umiddelbart bruge den skelnen og den klarhed, der ligger i Specular-metoden og i Speculars begreber, lyder erfaringen
Læs mereEvaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer
Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af
Læs mereEN NY START FOR LEDELSES- TEAMET. 9 trin til succesfulde ledelsesteam
EN NY START FOR LEDELSES- TEAMET 9 trin til succesfulde ledelsesteam INTRO EN NY START FOR LEDELSESTEAMET Hvordan lægger vi en ledelsesmæssig kurs, som sikrer at vi indfrier virksomhedens potentiale? Hvordan
Læs mereEtik og relationer fra et kommunalt perspektiv
Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Nyhedsbrev nr. 2 November 2012 Relationel etik en grundsten til moderne personaleledelse En blæsende og smuk efterårsdag ved de vestsjællandske kyster mødes
Læs mereBørne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen?
Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen Hænger det sammen? Kvalitet i børns og unges hverdag kræver helhed og sammenhæng. Er det bare noget, vi siger? November 2002 1 Hænger det sammen?
Læs mereDet Nordfynske Ledelsesgrundlag
Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereKredsen i centrum. - en gennemgang af Din kreds! FDF.dk/kredsen
Kredsen i centrum - en gennemgang af Din kreds! FDF.dk/kredsen Velkommen til Kredsen i centrum en gennemgang af din kreds. Med dette materiale får du oplægget til en debat i kredsen om seks udvalgte emner,
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereFå succes med forandringer
Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer
Læs mereVærdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen
Værdi grundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme
Læs mereLederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR
Faktorer ved Lederen Den udsatte medarbejder Fastholdelse Kollegagruppen F a k t o r e r v e d S u c c e s f u l d e f a s t h o l d e l s e s f o r l ø b Med udgangspunkt i interviews med ledere, udsatte
Læs mereKontakt: Sundhed og Ældre Udviklingskonsulent Nina Fabricius Når kommune og frivillige skaber sammen
Kontakt: Sundhed og Ældre Udviklingskonsulent Nina Fabricius E-mail: nif@ishoj.dk Når kommune og frivillige skaber sammen At lære af andres erfaringer Når det kommer til udvikling af den offentlige sektor
Læs mereNetværket Interne Auditorer i Danmark. Frederiksminde
Netværket Interne Auditorer i Danmark Frederiksminde 21. marts 2012 Coach og Organisationskonsulent Karsten Schiøtz Der sker forandringer i virksomheder Eksempler: re-organisering fyringer der bliver skrevet
Læs mereGENTOFTE KOMMUNE PARK OG VEJ. Fællesskabsmodellen i et systemisk perspektiv
GENTOFTE KOMMUNE PARK OG VEJ Fællesskabsmodellen i et systemisk perspektiv FORORD I Gentofte Kommune arbejder vi kontinuerligt med udvikling af fællesskaber. Fællesskaber hvor alle oplever glæden ved at
Læs mereEvaluering af KKR. Resultater af indkomne besvarelser på spørgeskemaundersøgelser KKR NORDJYLLAND
Evaluering af Resultater af indkomne besvarelser på spørgeskemaundersøgelser Svarstatistik medlemmer og KL bestyrelses-/udvalgsmedlemmer Udsendt til 40 respondenter Indkommet 22 besvarelser udpegede Udsendt
Læs mereSkolepolitik Vedtaget af kommunalbestyrelsen den 15. december 2016
Skolepolitik Vedtaget af kommunalbestyrelsen den 15. december 2016 National baggrund for Dragør Kommunes skolepolitik Vision Mål for Dragør skolevæsen Prioriteter for skolevæsenet Lokal sammenhængskraft
Læs mereVærdigrundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen
Værdigrundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme
Læs mereQ1 Hvor mange kvartalsmøder har du deltaget i?
Q1 Hvor mange kvartalsmøder har du deltaget i? 10 8 6 4 2 Ingen 1-2 møder 3-4 møder 5-7 møder Ingen 1-2 møder 3-4 møder 5-7 møder 4,44% 2 13,33% 6 24,44% 11 57,78% 26 1 / 13 Q2 Hvem har du repræsenteret
Læs mereBLØDE PIGER I HÅRD KONKURRENCE
5.12.2013 BLØDE PIGER I HÅRD KONKURRENCE TALENTUDVIKLING SOSU - LUU KONFERENCE HVAD VIL I GIVE DE UNGE MED? INDTRYK FRA SKILLS 2013 Det rykkede! Engagement Søgende Åbenhed Mod Reflekterede Personlig udvikling
Læs mereSammenfatning af Forums tre e-surveys
Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er
Læs mereFrivillige og et godt arbejdsmiljø
Køb bøgerne i dag Frivillige og et godt arbejdsmiljø V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration
Læs mereForretningsorden for Hawerthi 1. Rødovre
Forretningsorden for Hawerthi 1. Rødovre 1 Grundlag 1. Det Danske Spejderkorps love udgør det formelle grundlag for gruppens arbejde, formål og værdier. 2 Gruppen 1. Gruppen består af følgende afdelinger:
Læs mereOpsamling på vandrådsworkshops
Opsamling på vandrådsworkshops Indholdsfortegnelse Opsamling på vandrådsworkshops 1 0. Vandrådsworkshops, målgruppe og tidspunkt 2 1. De centrale pointer fra Morten Graversgaard 2 1.1 Rammesætning er afgørende
Læs mereLean Production: Virker det og kan virkningen måles
Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.
Læs mereArbejdsudvalg sek. I & II
Arbejdsudvalg sek. I & II REFERAT 5 NOVEMBER 2011 KL. 10:00 NÆSTVED, HOS JENS CHR. NIELSEN MØDE INDKALDT AF Formand for AU sek. 2, MØDETYPE Arbejdsudvalgs møde (AU) sek. 1 & 2 ARRANGØR REFERENT Dansk politihundeforening
Læs mereGENTOFTE KOMMUNE PARK OG VEJ. Fællesskabsmodellen. i et systemisk perspektiv
GENTOFTE KOMMUNE PARK OG VEJ Fællesskabsmodellen i et systemisk perspektiv FORORD I Gentofte Kommune arbejder vi kontinuerligt med udvikling af fællesskaber. Fællesskaber hvor alle oplever glæden ved at
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereEn leders ambition. En stor forskel. At møde en leder, der har en ambition og allerede har skabt flotte resultater. Det er ugens bedste oplevelse!
En leders ambition En stor forskel At møde en leder, der har en ambition og allerede har skabt flotte resultater. Det er ugens bedste oplevelse! At ville noget, at have et mål, en drøm, en vision og nogle
Læs mereAPV er et lovkrav, men med mulighed for selv at vælge metode. Metoden skal dog sikre, at vurderingen indeholder elementerne:
1.1 Hvad går APV-opgaven ud på - kort fortalt? APV er et lovkrav, men med mulighed for selv at vælge metode. Metoden skal dog sikre, at vurderingen indeholder elementerne: Identifikation og kortlægning
Læs mereTRIO. en daglig aktionsstyrke for opgaveløsning og trivsel AMR
AMR TRIO en daglig aktionsstyrke for opgaveløsning og trivsel Introduktion til samarbejdet mellem leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant Indhold 3 4 6 7 Forord: En daglig aktionsstyrke
Læs mereHøringssvar til politikere fra Borgerservice Team Butik 11. august 2014
Høringssvar til politikere fra Borgerservice Team Butik 11. august 2014 Baggrundsnotat Bibliotekernes rolle i lokalsamfundet Team Butik har samlet argumenter og holdninger til oplægget omkring opgavefordelingen
Læs mereProjekt Sæt skub i EGU i Frederikshavn Kommune. Indhold, rammer og tidsplan.
Projekt Sæt skub i EGU i Frederikshavn Kommune. Indhold, rammer og tidsplan. Lovgivning vedr. erhvervsgrunduddannelserne Den 15. august 2007 trådte en ny lov vedr. erhvervsgrunduddannelserne (EGU) i kraft
Læs mere12. Nyhedsmail fra Frijsenborg Efterskole. Selvevalueringens. Diagram 1. Baggrund for, - og behandling af Selvevalueringen:
Kære forældre! Hammel torsdag d. 18. april 2013 12. Nyhedsmail fra Frijsenborg Efterskole Selvevalueringen 2013 Baggrund for, - og behandling af Selvevalueringen: I februar 2013 bad vi skolens elever og
Læs merestrategi for nærdemokrati
strategi for nærdemokrati i Slagelse Kommune 2009 Slagelse Kommune Ledelsessekretariatet Rådhuspladsen 11, 4200 Slagelse Tlf. 58 57 36 00 slagelse@slagelse.dk Visionen brandmen.dk Slagelse Kommune vil
Læs mereLedelse af frivillige
Ledelse af frivillige V/ Rie Frilund Skårhøj D 26. april. Udfordringer Uklare forventninger til frivillige Lederes travlhed - administrative opgaver tager tiden (manager kontra leder) For få ressourcer
Læs merePolitikker Handlinger Forventede resultater
Aarhus Universitet Lovgrundlag Alle departementer samt statslige virksomheder, styrelser, institutioner mv. med mere end 50 ansatte skal efter ligestillingslovens 5 indberette ligestillingsredegørelse
Læs mereStrategi og handleplan for tillidsrepræsentantområdet
Strategi og handleplan for tillidsrepræsentantområdet, Kreds Midtjylland Indledning Dansk Sygeplejeråds kongres har vedtaget Udviklingsretning for TR i fremtidens DSR, der skal ses i sammenhæng med Dansk
Læs mereBØRNE- OG UNGEPOLITIK. Børne- og ungepolitik
Børne- og ungepolitik 2018-2022 1 Indledning Formålet med Rebild Kommunes Børne- og Ungepolitik er, at alle børn og unge skal have et godt liv, hvor de opbygger de kompetencer, der efterspørges i fremtidens
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs mereKOGEBOG TIL VÆRDIBASERET PLANLÆGNING
KOGEBOG TIL VÆRDIBASERET PLANLÆGNING Nyp workshop, byplanmødet 2012 Red. af Ane Rottbøll Jørgensen, Lise Juul Madsen & Louise von Müllen Netværk af Yngre Planlæggere & Redaktørerne, 2013 Udgivet af Netværk
Læs mereDen Kreative Platform i DGI Uhæmmet anvendelse af viden fra forening til forening
Den Kreative Platform i DGI Uhæmmet anvendelse af viden fra forening til forening I må gerne sætte jer ned Det vi ser og forstår er styret af mønstre I hjerne og krop Vi ser det vi plejer at se Vi forstår
Læs mereAalborghus Gruppes udviklingsplan 2015
Aalborghus Gruppes udviklingsplan 2015 Mål: I Aalborghus gruppe vil vi arbejde hen imod disse mål: Vi vil have flere indmeldelser end udmeldelser Vi vil bibeholde flere af de større spejdere Vi vil have
Læs mereAktiv i IDA. En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA
Aktiv i IDA En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA Ingeniørforeningen 2012 Aktiv i IDA 2 Hovedresultater Formålet med undersøgelsen er at få viden, der kan styrke arbejdet med at fastholde nuværende
Læs mereReferat af bestyrelsesmøde i Bagsværd Gruppe
Referat af bestyrelsesmøde i Bagsværd Gruppe Dato & Tid: Sted: Til: Tirsdag d. 2. december 2014 kl. 20:00 22:00 Sambo Bagsværd Gruppes Bestyrelse: Tilstede: Anders Theilgaard Madsen (Trops- og Gruppeleder)
Læs mereFunktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen
Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse
Læs mereTryg base- scoringskort for ledere
INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med
Læs mereUndervisningsmiljøvurdering 2016 Midtfyns Efterskole
Undervisningsmiljøvurdering 2016 Midtfyns Efterskole Denne vurdering er foretaget på baggerund af spørgeskemaundersøgelse blandt skolens elever juni 2016. Alle elever var inviteret til at deltage. Omkring
Læs mere